透过风险抓住财富的机遇

    哪里有风险，哪里就有利益；风险越大，利益就越大。中国内地百位富豪都是敢冒风险、善抓机遇、能透过风险抓住财富手臂的人。

    夏朝嘉：越险越要拼，出奇能制胜真正的企业家从不回避风险，越有风险越能发现成功的商机。

    1989年，春寒料峭。

    禾嘉集团总裁夏朝嘉先生坐在他那宽大的办公桌后，习惯地用手撑着下巴，他的副手们散坐在四周，不时偷偷地交换着目光，空气沉闷得似乎凝固了，巨大的决策风险像一台压缩机把空气压缩得增加了几十个大气压，压得人心里沉甸甸的、喘不过气来。

    当时的精印包装厂，仅有800万资产，竟然旋风般地打败众多竞争对手，争取到与台商合资生产“果蔬脆片”的项目，组建了四川实味食品有限公司，总投资3280万元，老天！项目投资相当于原资产的四倍，万一搞砸了……后果不堪设想。

    有可能搞砸吗有，万一台商提供的设备是堆废铁，万一设备的生产工艺还不成熟，万一“果蔬脆片”的市场推不开，万一……险棋！确实险到了极点。

    会搞砸吗不会！夏朝嘉闪电般地把从创意到市场调查，从台商的资信调查到商务谈判整个过程的每一个细节又从头梳理了一遍，不，不应该有失误，但毕竟今天是设备正式试车，成功或失败就那么一线之隔，引进的设备躺着睡大觉的事例还少吗

    等待宣判夏朝嘉的嘴角露出一丝苦涩的笑，十年来类似今天这样的风险他不知经历了多少次，企业家天生就该和风险打交道。事物往往就那么奇妙，巨大的风险与巨大的机遇是一对孪生兄弟，不可或离，你要全身心拥抱机遇，你就要具备承担风险的勇气，过去的一幕幕又在他脑海中出现……1982年，年仅28岁的他接管了一个全部家当仅6000元的街道作坊，在这样的条件下，他竟异想天开，要贷款11万元，购买设备办一个印刷厂，当时承受的风险有多大上上下下的反对声几乎要把夏朝嘉给淹没了，但事情居然让他办成了，当年就实现产值40多万元，实现利润15.5万元。两年后，工厂飞跃般地发展为一个拥有200多名工人，产值达226万元的像模像样的企业。

    1984年，夏朝嘉提出吃掉比自己企业大得多的成都建设工具厂，又招来一片反对声，但事情又让他给办成了。不到半年，两厂合并改组为七个车间，资产总值增长到几百万，成为四川省二轻包装公司的重点企业。

    这以后，夏朝嘉提出了多元化发展企业的构想，把企业的触角延伸到科技、工业、贸易、服务等多个领域，拉开了战略进攻的帷幕。

    在广州保税区，他以惊人的胆识和魄力，以170美元一平方米的价格买下4000平方米的土地，修建了1.4万平方米的进出口仓库和写字楼。既能整卖，又可出租。

    在香港，他注册登记了一家以商贸为主的公司。

    在天津，他兴办了以服务业为主的实体。

    在北海，……一件件，一桩桩，哪一次不承担巨大风险但企业也不断在风险中发展、壮大，创造出一个又一个奇迹！

    这一次，风险更大，是毁灭还是奇迹是奇迹！夏朝嘉坚信。引进的设备商检合格、安装调试状况良好，中国是农业大国，生产“果蔬脆片”既有丰富的原料，又有广阔的市场。而且，利益绝不仅仅是产品本身。如果能消化、改造引进的设备，在国际国内建设起几十、上百条生产线应该不成问题。

    夏朝嘉不是冒险家，敢冒风险是以科学决策为依据的。他实施的每一个步骤都经过周密的策划，变风险为机遇，把机遇变成现实，凝结着夏朝嘉多少心血。

    成功了！喜讯终于打破了沉闷，夏朝嘉“豁”地站起身来，“哗”地一声推开窗户，窗外，灯火通明，欢声如潮。

    夏朝嘉并不满足，他正在酝酿、筹划另一个更为大胆、更具有风险性、也更刺激的行动。他想联合一家港商，有选择地收购一个资产总值在2亿左右的亏损国有大中型企业，对其进行改组、整顿、包装，然后拿到国际市场去上市。试想，这个计划一旦付诸行动，又该引起多大的反响，又会掀起多高的风浪，夏朝嘉又该面对何等惊心动魄的挑战和机遇。

    夏朝嘉说：“企业家的天敌是平庸，平庸就会坐失良机，企业就会慢性自杀。有人说我步步险棋，那是恭维我，何谓险棋险者奇也。有险才有奇，出奇才能迅速致胜，出奇才能迎接辉煌。”

    李晓华：长袖善舞，险中求胜华达集团老总李晓华擅长在风险中客观指挥，擅长选项和立项。他善于任用优秀的管理者，在风险经营中贯彻他的经营理念。他不只是将才，更是帅才。

    风险经营意识，带给他巨大的利润。

    商海波涛万丈。对一个白手致富的人而言，他的财富都得靠“拼”、“搏”，因为任何利润，必然伴随着风险。李晓华能一次次赢，只是他算得比别人精，比别人准，也比一般人有耐心，付出的努力更多，所以他能积累比别人更多的财富。

    他投标东南亚高速公路的开发权，外界传言差一点让李晓华血本无归，而内情到底如何呢

    考察东南亚期间，李晓华得知一条高速公路的开发权正在对外招标，条件相当优惠，却没有人投标。而他无意中捕捉到一条重要信息：在离这条公路不远的地方发现了一个大油田，因为没有确认，所以政府尚未对外公布，很多人没有把握，不敢去做。

    别人半信半疑时，他却迅速作出决定，拿出全部积蓄，又以房产作抵押，从银行贷款，以38000多万美元买下了公路开发权。还款期半年后开始，如果届时油田的消息不发布，公路的开发将困难重重，这意味着李晓华将输个精光。

    结果关于油田的新闻发布会一拖再拖，5个月过去了，还不见动静，他也陷入了近乎绝望的境地，他的心理承受力受到巨大的挑战。由于手里没钱了，每天只吃方便面和盒饭，住处是向朋友借的。

    油田消息终于发布后，投标项目的身价翻了又翻，他再次大赚了一笔，也是最险的一笔生意，经历了最大的失望与兴奋。

    有人问他：“你不认为你非常的冒险吗”

    他说：“在旁人看来可能是冒险，在我不完全是。其实我已将各种细节分析得淋漓尽致，才去做的。我从来就不是个冒险家，冒险家像一个赌徒。但不是冒险家并不意味着不承担风险。每个商人都应具备承担风险的承受力。不过我想，就算我真的输光了，也没有什么。”“如果沙漠上哪怕只有一滴水，我也能走出沙漠。”这就是李晓华的坚强性格。

    生意场上的瞬息万变，处处充满了商机和挑战。成功者的经验告诉人们，只要努力和善于捕捉商机就不难出人头地，家财万贯。

    现今，如日中天的李晓华所领导的华达国际投资集团下属企业达33家，分布于世界16个国家和地区。业务覆盖领域包括商业投资、房地产业、机械制造、家用电器、塑料制品、食品加工、餐饮娱乐和旅游业等。

    商场上身经百战、长袖善舞的李晓华，他的致富之道，常常被人津津乐道。在巨大的风险面前，他备齐了成功的要素，做事有策略，凡事经过精密部署，加上聪明、反应快，对市场的观察准，所以能在风险中抓住商机，短期内迅速致富。

    罗忠福：成功来自于敢冒风险机会永远属于敢冒风险的人，对于那些缺乏胆量的人来说，只有在回忆中才会发现机会曾经距离自己那么近。

    1968年底，17岁的罗忠福被分配到贵州最偏远的大山中去插队。那地方可算是中国最贫困的地区之一，挑一担水要走20里山路，有时，一个月吃不上一口粮食，只有靠瓜菜充饥。他不怕苦，却不甘心自己年轻的生命永远被埋没在那里，他要抗争，要为自己争出个新天地。艰苦的生活磨灭不了他与命运抗争的智慧与意志。一天，听说省城将有记者来当地采访知青生活，他马上意识到这是一个改变自己命运的机会。他要做一件事，一件能让全公社400多名知青引人注目的大事。他用当时仅有的10元钱，买了一桶红漆，在记者到来的日子，跑到他们必须要经过的山路边，从悬崖上用粗绳坠下，在峭壁之上写下了五个鲜红的大字：毛主席万岁。他的举动正好被路过此地的省报记者看到，于是，罗忠福出了名，成为先进典型。

    罗忠福此举在任何时代看来都是一种冒着巨大风险的投机行为，并且是一种荒唐的没有胜机的投机。然而，正是这种投机才使他与众不同。

    罗忠福在悬崖上的表演，表明他有过人之处，迟早要脱颖而出。因为在那个大家都浑浑噩噩、人云亦云的年代，他却睁大眼睛四处寻找机会，而不是消极地等待机会。

    投机就是寻找机会，也可以说抓住机会，也可以说见缝插针。不管哪种说法，其目的都差不多，就是要使自己成功。

    看准时代特征，掌握大势，找准机会，见缝插针，这样做，自然会获得成功。

    有一次，罗忠福回遵义探亲，无意中看到城里有人以9角钱一斤的价格收购槐树籽，不禁想起自己插队的大山里到处是槐树，何不想法收集槐树籽去换钱呢他兴冲冲回到知青点，向村里人宣布，有谁愿意进山去收槐树籽的，回来3角一斤卖给我。大山里的农民做梦也没有想到世代烂在山沟里的槐树籽还能卖钱，纷纷进山去采集。罗忠福预备了一条大麻袋，每收满一袋树籽，就利用探亲的机会运进城卖掉，时间一长居然也慢慢赚了不少钱。

    罗忠福决定再试试运气。他看到当地农民不会使用化肥肥田，因而化肥在本地没有市场。于是，他自己先从城里买回一些化肥，施用在大队分给自己的自留地上。几个月后，他种出的南瓜、水稻和萝卜都丰收了，不仅产量多而且果实饱满，把周围世代施用农家肥种地的村民们羡慕得要死，都来找他要肥料。罗忠福乘机做起化肥生意。不仅帮助了周围的老乡，自己也大赚其钱。到1972年返城时，他手里已有了1000多元的存款。这在当时的下乡知青里，可能是绝无仅有的。

    罗忠福在农村做些生意也只能算小打小闹，受时代大环境的影响和限制，他还得等待机会，在这种时候，他有再大本领，也只能一步一步来。首先，他得等调动工作的机会，即招工机会。

    任何知青都盼望着端铁饭碗这一天。1972年，罗忠福被招入遵义一家国营大厂当学徒。由于勤奋好学，善于钻研，他很快又成了青工中的佼佼者，被吸收到工厂的“技改小组”，与高级工程师们一起搞了许多技改项目。

    尽管在工厂他干得不错，但他身上显然没有当时工厂所需的素质。而经商的素质却显现出来，他那眼观六路，耳听八方的习性，使他时时关注着更加广阔的外面天地，为此，他订了15份报纸，每天潜心钻研国家的经济政策和经济发展趋势。他总觉得不能再在工厂这样干下去了，尽管他已经快要被提升为车间主任，但“我的理想是从商”，他义无反顾地作出这样的决定。

    做了一名普通工人，他不像别人那样，没事就打几把扑克、下下棋，消磨时间。他把业余时间都花在了看报纸看杂志上面了。他每天都要把这些报纸仔仔细细地看过，从中分析国家的政治和经济动态。也正是在那时，罗忠福敏锐地看到了国家经济政策变化的迹象，便做起生产、销售沙发的买卖，积累起了自己的最初资本。

    没钱当然可以创富，白手确实可以起家，但没有机遇，没有在风险中抓住机遇的能力，一切只能是空谈。

    楼忠福：胆识+慧眼=成功根据美国一家公司对世界上100位成功者的调查，发现他们身上存在着一种共同的素质，这就是胆识。

    成功来自于见识与胆略。只有具备一双慧眼，才能在风险中发现事物的本质特征，才能在变化中预见其发展规律，才能大胆地开辟未来。广厦集团掌门楼忠福正是这样的人。

    (1)咬住机遇不放松当机遇不在时寻找机遇，机遇到来时发现机遇，发现机遇后抓住机遇，这是那些渴望成功的人应该具备的本领。

    有位哲学家曾经说过：“机遇只垂青那些有准备的人。”什么叫“有准备”它包括众多的内容，而见识和胆略是最基本的一项内容。有见识和胆略的人才可能抓住机遇，缺乏见识和胆略的人即使机遇频频向他招手，他也会视而不见，就算看见了也不会抓住。

    楼忠福就是凭借着自己的见识和胆略，多次抓住了机遇，改变了自己的人生，走向了事业的辉煌。

    1984年秋，东阳县城建公司招聘经理。当时东阳县城建公司无论从技术、设备还是人员上来看，都呈现出一穷二白的景象。这种实际情况动摇了许多想应聘的人，他们怀疑自己的能力，不敢冒这个风险。

    终于，在城建公司跑材料的楼忠福出面了，他要应聘公司的经理。当时他的许多亲朋好友都劝他认真考虑这件事，不要只为当这个官儿便参加应聘，当官儿自然好，可这也是要负责任的。

    当时楼忠福对于这些好意斩钉截铁地回答道：“我存心跃到舞台上，我就不怕负责任。”

    燕雀不知鸿鹄的志向，这除了与他们自身的能力有关外，缺乏见识和胆略也是一个重要原因。

    由于没有强有力的竞争对手，楼忠福于1984年11月13日被正式任命为东阳县城建公司经理。楼忠福并不是单凭胆大来应聘经理的，他在做出应聘的决定之前，就曾对东阳县城建公司分析过无数遍，最后他得出了结论：要图强、要发展，只有靠具有崭新思维的新一代领导人；而有了新一代领导人，企业就一定能壮大，能发展。

    上任之后，楼忠福一步一步地实施着他的计划。在不到两个月的时间内，也就是在1984年年底，他不但将“城建公司”更名为颇有气派的“东阳县第三建筑工程公司”，而且当机立断，与镇政府签订了为期5年的承包合同。

    这个承包合同对于楼忠福来说就是一张军令状。在这张军令状上，白纸黑字清楚地写着东阳三建产值的递增和利润的实现计划、企业的发展规划等多项内容，而且还写明了公司经理享有充分的自主权，并且除了死亡和触犯刑律外，上级主管不得任意撤换，必须给楼忠福一个完整的施展身手的5年。

    楼忠福在签订承包合同时说：“上台，就是意味着风险。我不怕风险，承包是我提出来的，我必须承包，我要求签定5年合同，定死总目标，而且必须公证。我不怕说出利润每年递增20%的诺言，我也不怕我达不到目标就将支付巨额违约金。但是，任何人都不能随便撤换我。”

    镇长很开明，既然选定了楼忠福，就放手使用，很快便在合同书上签了字。自此，楼忠福踏上了成功之路。

    从楼忠福出任经理到他与镇政府签订承包合同，可以说处处都潜藏着风险。没有见识和胆略，谁都会知难而退，而楼忠福因为有见识和胆略，所以才敢冒一个又一个的风险。也正是因为他敢冒风险，他才抓住了别人不能抓住的机遇。

    (2)登高望远，大智大勇楼忠福出任东阳三建公司经理以后，公司现状中两个堪忧的方面，时时像两道绳索，一圈一圈地把楼忠福的焦虑往紧处缠。这两个方面一个是人才，一个是设备。

    当时，东阳三建虽说是一个建筑公司，但却没有一个合格的工程师，千把人对付的价值百万元的工程，竟都是凭着瓦刀木刨的老经验。同时，公司施工设备简陋匮乏，最先进的也就是几台卷扬机，所有的固定资产总值不足80万，连建造一幢6层楼的宿舍都免为其难。

    楼忠福明白：设备陈旧单一、人才缺乏的公司不可能有大的发展，这是任何一个普通人都知道的道理。楼忠福的高明之处在于他可以采取办法改变这种局面，并且他采取的办法是别人不敢采取的。

    当时要在人才和设备两个方面投资，可不是一笔小数目，以东阳三建的经济实力，简直近乎天方夜谭。改善设备，广纳贤才当然是对的，可这笔巨额资金从哪里来靠高额贷款，到时候还不了怎么办那还不倾家荡产

    可是楼忠福就是要靠贷款来增强公司的实力，他说：“我们不怕贷款，只要企业上等级上规模，不怕还不了。”

    楼忠福对于设备投资，一定位就在160万元。这已是当时公司固定资产的一倍。在这以后的5年，也就是他的第一个承包期内，他不改初衷地每年都要拿出100万元用于添置和改造设备，使公司拥有塔吊、搅拌机、沙浆机、汽车及其他机械设备达840台，固定资产总值增加到1200万元，基本能适应大跨度、高层次的建筑施工。如果说后来每年设备投资的递增，多少有了先期的基础，那么最初投资的那160万元，没有战略眼光和大将气魄，确实是难以想象的。

    当时正处于国民经济调整时期，要谋求到这样一笔资金，其难度可想而知。楼忠福为此东奔西走，夜不成寐。楼忠福不仅需要面对社会的挑战，还要承受来自公司内部的压力，有人认为他这是在胡搞，是在把企业往火坑里推。

    大凡超前的意识和举措，常常会在一个时期内，不被人所理解。惟有能够登高望远的人才会不懈地坚持自己的观点，并将这些观点付诸实施。否则就不会承受住巨大的压力。

    160万元的高额投入，换来了公司兵强马壮的面貌，东阳三建的形象，一下子高大起来。可是楼忠福明白，企业的发展单靠优良的设备还不行，还必须要有高水平的人才，只有建筑队伍的素质提高了，企业才会有大发展。

    为了顺利地网罗精英，楼忠福设法协调各方面的关系，成立了浙江省建筑设计院广厦分院。这个设计分院集中了他多年来孜孜以求的精英，拥有高级工程师两名，工程师以及各类技术人员数十人。同时，在公司内部的管理、财务等部门，也招收了许多英才。

    楼忠福的因势利导，促成了公司实力从量到质的大转变。当初为他担心的人很多，如若这“孤注一掷”式的高额投资没有收到预期效果，那对公司来说就是一场无法挽救的灭顶之灾，可楼忠福认定这不会失败。

    从1989年到1991年，在全省开展的建筑质量大检查中，广厦集团连续3年都在前5名之列。没有过硬的设备和技术，没有过硬的人才和队伍，广厦发展也许不会太快、太顺，但若没有楼忠福不惧风险的过人胆识和在风险中发现商机的慧眼，广厦绝不可能有如此殊荣。

    陈金飞：胆量和勇气是成功的关键创业中的风险难以预料，只有具备胆量和勇气的人，才能在风口浪尖上扬帆远航，抵达成功的彼岸。

    谈起创业的艰难，北京通产集团当家人陈金飞感觉恍如昨日。他的第一间办公室在京郊高碑店乡一个猪圈的后面。

    当时，他们把大通装饰厂建在那儿，是听说周围有大约20万块砖埋在地下。房子盖得很随意，根本没有设计图纸，窗户都不一样大，因为窗户是从外面捡来的。就这样他们盖起了车间和办公室。办公桌是一个捡来的40厘米高的圆台，他们又找来了木头，钉了6个离地面只有20厘米高的小板凳，最奢侈的家具是一把捡来的老式竹椅。在这里他们接待了工商局、税务局的同志和对他们企业感兴趣的许多客人，其中包括外商。

    没钱买设备，他们就买钢材，边学边干，做出了台板印花机。创业初期，所有的一切都是他们用双手自己干出来的。

    厂房设备有了，最大的问题是没有生意，他和工人都处于集体失业状态。当时他心里真着急，天天骑着自行车到处找活儿。那时可没少受委屈，很多客户一看他们都是年轻人，又是私营，客气的人不理你，不客气的人干脆把你轰出来。那种屈辱的感觉不亲身经历是无法用语言形容的。但他们还得尽快调整心态去面对新的困难。

    陈金飞清楚地记得第一笔生意，也是最小的一笔生意只赚了35元钱。是他骑着自行车从先农坛体育场找来的，给北京篮球队印7件跨栏背心的号码，回来后他和工人们不到10分钟就干完了，35元到手。兴奋之余，他们又集体失业了。

    当时条件那么艰苦，但是还是在这猪圈后面和外商谈成了第一笔涉外生意。外商是一位金发碧眼的漂亮女士，她是加拿大的纺织品进口商，要进口一批儿童服装。谈判时，金飞他们当然要请客人坐在“最豪华”的竹椅上。那是冬天，屋里没有暖气，特冷，竹椅又透风，外商冷得受不了，也顾不得举止风度了，就蹲在竹椅上和他们谈，蹲累了就站在竹椅上谈，她从来没见过这么艰苦的谈判环境。到今天金飞也没弄明白外商当时为什么会跟他们签合同。也许是运气吧！这笔生意他们赚了十几万美金，在当时是个大数目。

    陈金飞认为成功的关键是胆量和勇气。建厂初期，他们遇到的困难是难以想象的。除了资金、技术、人员这些每个新生企业都会遇到的问题外，由于社会的不理解而强加给他们的不公正待遇，几乎成了他们难以逾越的鸿沟。如果没有胆量和勇气坚持下来，今天陈金飞就不会拥有这一切了。

    记得有一个美国发泡印花的订单，当时这种技术还没人掌握。就连国营大厂都不敢接，他们是怕麻烦，不愿意冒险。外贸公司问到陈金飞他们，他们毫不犹豫地接了下来。合同签了，还不知道怎么干，那时真急了，天天跑化工商店，请教工程师们。通过多次的实验，他们终于掌握了发泡所需的各种化学原料的配比和温度。那时也没有听说过发泡机，电吹风、电烙铁都成了工具。车间里经常能听到工人们兴奋的叫声：“发起来啦！”那神情不像是工作，更像是一群做游戏的孩子，谈笑间保质保量地做成了近百万元的生意。当时车间对外绝对保密，主要是怕外商看见了他们的工作条件而被吓跑。他们凭着敢于面对困难的勇气和敢于尝试新事物的胆量，掌握了发泡技术，并控制了近两年的时间。前期几百万元的收入主要来自发泡印花的订单。

    风险使陈金飞的决策能力经受了锻炼，风险让陈金飞淘得了第一桶金。

    用创新开发创富活力的源泉

    创新是创富的不竭源泉，以不断创新作为源泉，才能在商战中处于领先地位，确立优势，赢得财富滚滚而来。

    南存辉：拒绝“大树”，独立不倚对企业家而言，创新是一种信心和胆略，创新是一种绝不随波逐流的经营意识和超前思维。

    1992年秋末的一天，法国梅兰日兰电器集团中国总代理和随同人员一起来到温州柳市低压电器市场考察。

    梅兰日兰总代理的柳市之行的用意很明确，梅兰日兰需要和国际大集团争夺中国市场，他们需要在中国国内寻找合作“伙伴”，说得更确切一点，他们要寻找一批具有一定竞争能力的子公司。总代理一行来到了浙江正泰集团公司，见到了董事长南存辉和其弟南存飞。

    总代理寒喧了几句便开门见山直奔主题。他不需要拐弯抹角，不要说一个“正泰”公司，就是整个柳市低压电器行业的总和与梅兰日兰的规模相比较也相差甚远。

    “成为集团的分公司有什么优惠条件”南存辉慢条斯理地问。总代理的回答很直接明确：“技术、资金、梅兰日兰国际品牌。”南氏兄弟相视一笑。这三项正是“正泰”眼下急需的东西，是企业发展的三大要素。特别是梅兰日兰的国际品牌，令不少低压电器的同行们垂涎。“谢谢，我们不要合作。作为一个中国人我们更愿意创中国的品牌。”

    南氏兄弟的态度令总代理深感意外。来柳市考察之前，他们对“正泰”公司，对柳市低压电器市场早已了如指掌。柳市低压电器因假冒伪劣曾几次受到国内市场的拒绝与抵制。尽管“正泰”公司的产品质量很不错，他们正在努力通过ISO9000质量体系国际标准认证，然而现在他们正受柳市假冒伪劣低压电器的困扰。他们不得不花费巨资借用国内其他知名厂家的品牌，销售自己的产品，而且这种“借船出海”赔了夫人又折兵的销售手法还得在较长的一段时间内继续下去。梅兰日兰正是看到了“正泰”公司的这种困境才找上门来。然而南氏兄弟的态度却十分坚决。

    随总代理同行的原国内一家国有企业的领导发了话：“对你们的人格和信念我十分敬佩，但市场经济是残酷无情的。说实在我何尝不想创国人的品牌呢我何尝不想以国有企业的身份和外国人竞争呢小兄弟，难呀，有很多的事情并不是你想怎么样就能怎么样的……”

    是的，要创中国低压电器品牌，要振兴民族工业，确实是一件很不容易的事，它需要一代又一代人的努力，也正因为如此，才需要有人去开拓去奋斗。

    在一次国家级质量高级论证会上南存辉说出了自己的感想：“市场经济的本质就是竞争，让国外大集团占领国内一部分市场也正是基于这个道理。只有打开国门引进外部的竞争才能促进内部的竞争。竞争的关键是质量。竞争的法则是优胜劣汰。优胜劣汰的过程也正是壮大的过程。”会后，机电部一位领导兴奋地抓住南存辉的手说：“看你这样年轻，目光这样远大，创中国低压电器品牌的重担就落在你们的肩上了。”

    事后，梅兰日兰中国总代理深表忧虑地说，在中国真正的竞争对手并不是德国的西门子，也不是美国通用电器，而是像南存辉这样一批土生土长的企业家。中国市场经济改革的最大成功就在于造就了这样一批很有竞争力的乡镇企业，造就了像南存辉这样的敢于创新的民营企业家。

    陶新康：喜新厌旧，推陈出新新高潮集团创始人陶新康做事厌旧而喜新。新高潮木业及其后来发展壮大的下属20家企业无一不以新字命名：新美、新加、新福、新越、新锦、新盈、新和——新高潮企业精神“自强不息、争取一流、励精图治、超越自我”，其中“超越自我”更体现了陶新康的企业不断更新的鲜活生命力。

    1994年起，陶新康开始从东北撤回上海，带着在白山黑水间积累的巨额资金擎起了上海新高潮(集团)公司的大旗，在浦东这片改革开放的热土上安营扎寨。这时，陶老板再也不用戴“红帽子”了。“私营企业”四个字在上海已经可以堂堂正正了。经历了从“木”到“林”的创业过程后，陶新康一直在苦苦寻觅着新的市场空间，这个喧嚣混沌的商品世界并没有使他感到迷惘，凭他那敏捷的市场灵感和一系列的逻辑推理和分析，一个广阔的市场空间在他面前豁然展开：发展家用木质装潢材料生产。他决定把产业发展的方向直指木业深加工。

    在党的十四大提出改革的中心任务是建立社会主义市场经济体制后，沿海经济发达地区、中西部地区的城镇改造和发展如雨后春笋日新月异，民用住宅建设随着住房商品化不断推出更是成倍连片地发展。居者有其屋，小屋换大屋、旧房变新房，这是住房发展的必然趋势。就上海而言，当时平均每年就已完成了1000万平方米的住房更新，由此推及到华东各省市乃至全国各地，这无疑是一个巨大的数字。此外，在房屋装饰材料市场，代表自然化流派的木质装潢材料领导了整个行业潮流，市场经济的商品化、都市化和快节奏的喧闹生活使人们渴望家的宁静、安逸和温馨，而所有木质装潢材料特别是名贵木材薄片贴面的装饰板，尤其能满足这种需求。

    “市场的需求是一个趋势的反映，需求数量的变化将随商品的使用价值、社会、文化背景、个性心理特征和群体间相互影响而变化。在某一个特定的时空领域，某一产品的既定需求量会导致同行企业中产生竞争，而竞争在价格、质量、服务方面展开，这就是一种健康有序优胜劣汰的过程。”在公司高层会议上，陶新康激动地说。

    1995年以来，新高潮集团每年一个大项目，每年投入2亿元，一方面把木业生产链不断延伸，另一方面根据市场的需求变化，不断开发新的产品种类，目前已达到7个大类50多种。随着国内外市场的不断拓展，企业走上了投入、产出、积累、再投入、再积累的良性循环的轨道。

    把眼光瞄准未来是陶老板经营中始终把握的方向。2000年1月和5月分两次斥资，分别增加旋切机40台，原木20万立方米，使6月份以后整个上海的木业行情都掌握在自己手中。为何这样投资他解释：最近国际上素以木业加工著称的印尼大老板在东南亚经济危机中垮得很惨，估计5年之内印尼将无货可出；国内加强力量打击走私，其综合结果，一方面是国内市场需求巨大，另一方面是出口量的大幅飚升。

    就像当年用东北8个林业局12条生产流水线分散的“孤子”走活了一盘好棋那样，陶新康又摆下“木业”这盘棋，他不纠缠于一地一角的厮杀赢个万八千，而是善于走“小飞”、“大龙”，布“意识流”的棋局。

    近几年来，我国森林覆盖面积有不断递减的趋势，许多著名的林区在长年累月乱砍乱伐之后，实际上无成材之木可伐。长此以往，新高潮几百台巨型机械也终将停止转动。对此，十分警觉的陶老板又比别人早走了一步。在他的带领下新高潮集团公司与南京林业大学共同开发成功“新高潮1号”速生杨树，并依靠自己的累累盈利，每年投入6000万资金，扩种速生杨树10万亩，到2005年累计植树60万亩，并长期保持这一成材林规模，形成集团公司独立的陶家“自留地”。

    这一新举措将上海全市绿化覆盖率提高5%，而且从2006年开始每年以10万亩的规模供采伐、更新，真正使“新高潮”做到年年“伐者有其木”。用不断创新打造的新高潮集团，在陶老板的领导下，由木到林，由林到森，终于可以生生息息，绵绵不断。

    张思民：走创新路，吃智慧饭创新不仅需要用力气下功夫，更需要动脑子想点子。

    海王集团创始人张思民策划了“拥有一片故土”创意，在三思熟虑后，他登机北上，找到国家旅游局的领导，向他们竭力推荐“拥有一片故土”创意的宏大构想：世界各地海外华侨8000多万，他们对祖国有着难以割舍的情和爱，我们何不多一种载体给他们，让他们时刻感受到与祖国同在

    没想到一拍即合，原来旅游局领导也正在考虑做一系列大型的旅游项目。

    1992年12月26日，北京，人民大会堂。

    “拥有一片故土”工程组委会成立仪式正在举行。张思民坐在国家七个部委领导人中间，对这个工程方案侃侃而谈。

    在全国(含台、港、澳)选择36个景点，建立“中华民族故土园”。每个故土园占地10亩，折约960万平方英寸，像征祖国960万平方公里。

    海王集团出资购买土地，制作证书，向海内外发售。为海外炎黄子孙怀恋故土，寄托乡情提供一种方式。

    获得证书者则拥有全国各处故土园各1平方英寸土地共计36平方英寸土地的使用权；将个人姓名永久镌刻于北京主园内花岗石墙面上；将个人姓名资料存入“拥有一片故土”工程电脑库中；免费参观各处“故土园”；可以继承、转让“故土证书”。

    此项活动工程浩繁、投资数额多、风险大。

    消息一经披露，众说纷纭，赞赏声，反对声皆有之，更有人讥笑嘲讽它是“一个新时代的天方夜谭”。

    可张思民毅然拍板，拿出数千万元作工程启动金。他宣布证书的销售收入除用于故土建设外，盈余部分将设立海王故土基金，用于褒奖那些在教科文卫体及社会公益方面有突出贡献者。海王不收取任何商业利润。据估算，这将是几十个亿！然而海王却以它超界限的方式加入了合作。

    翌年2月26日，“拥有一片故土”大型旅游工程在北京举行新闻发布会，国家旅游局局长刘毅向世界宣布工程正式启动实施。

    1993年4月26日，“中华民族故土园”北京主园在北京昌平县奠基，李瑞环亲自为主园揭幕剪彩。海外知名人士靳羽西热泪盈眶，台湾国民党元老陈立夫外孙方伯豪也捐土10亩，一位菲律宾华侨代表海外8000万华夏儿女热情领受了这份来自中国的礼物，与此同时这一创举引起了热烈而巨大的社会影响。

    创全球范围内的企业知名度，以适应长远发展，也许是张思民在故土工程中惟一的欲望。他的才智、冒险精神、策划实施力，在这一迄今的登峰造极之作中又一次被印证、放大。他竖起了海王事业的三角支架。

    如今的海王集团再也不是当年为买几双拖鞋都需要召开董事会的模样，张思民大笔一挥，几百万上千万便可批出。

    目前，海王集团已发展成为中外闻名的集科、工、贸、文化于一体的现代化企业集团，它拥有各种类型的公司达36家，并在深圳、北京、海口、青岛等全国七八个城市设立了自己的基地和分部，拥有固定资产近10亿元。

    在市场经济的海洋里几经磨炼，张思民对权力的理解与众不同。他认为，现今，以独断和金钱作为行使权力的时期正在过去，取而代之的是以知识、修养、价值观等构成的权力。因此，按他的话说做生意就是“吃智慧饭”。

    几年前一个极偶然的机会，他在一次商务谈判中认识了一位华裔美商。席间了解到这位老外是“拥有一片美国”活动的亚太地区总代理。张思民闻之心头一动，立刻意识到，这是一个崭新的商业机会。

    原来这个活动的发起人是美国土地公司总裁史考特·摩格。

    摩格10岁那年，收到了一份礼物——一份美国阿拉斯加州的一片土地的产权证书，那使他幼小的心灵充满了幻想。之后，他接触到买一片德克萨斯州土地等含有浓郁文化色彩的活动，随即产生了一个神奇的构想。为此，他用十年时间在美国50个州各买下一英亩土地，并配备了所有必须的法律手续，开始了浩大的“拥有一片美国”全球销售工程。时逢哥伦布发现美洲大陆500周年，全世界西班牙、葡萄牙语国家均举办了盛大庆典活动。其中以西班牙巴塞罗那奥运会、塞维利亚国际博览会和“拥有一片美国”活动为三大盛事。“拥有一片美国”活动的基本内容就是向全球发行小块美国地产，配以精工制作的证书，每份证书代表50个州各一平方英寸，共50平方英寸的土地……张思民拍案叫绝，一块小小的美国土地，经过精心策划的创意推向商业，浑然推出了一个民族的文化、地理和历史的凝缩，多么了不起的文化商品杰作！

    一片强烈的反对声出来了。有人说，搞这样的活动，国内史无前例，加上国情和文化消费心理微妙，难测成败。

    面对来自各方面的阻力，张思民没有退却，“壮士一去兮不复还”的气概已定。

    1991年底，公司获得“拥有一片美国”在中国大陆的独家代理权。张思民花了五个月时间，证实这个项目在中国的销售符合中美两国法律，并顺利取得政府有关部门批文后，公司与美国方面正式签署限额销售十万份“拥有一片美国”土地证书的合同。

    为了适应这项活动的展开，张思民圆了一个文化实体梦——海王集团全资子公司深圳海王文化公司宣告成立。它的创建，为构筑海王多元化经营格局，埋下了精彩的伏笔。

    大兵未动，调查先行。

    张思民首先从可能的消费者中综合出他们的购买时机：或作为一种文化活动的参与；或作艺术品收藏；或作保值物；或作礼品赠送；或作增值物；或是纯商业投资……其丰富心态千差万别。张思民决定，不做引导，不做广告，先行试销。

    1992年10月12日，第一批“拥有一片美国”土地证书在深圳首次向国人亮相，2000份一抢而光；接着是海口，盛况如深圳翻版，再接下来北京、南京、上海、杭州，几乎都争购如潮，国内外新闻媒体蜂拥采访，海王集团不仅名声大噪，而且作为代理名扬美利坚本土，找上门来谈生意求合作的美国客人络绎不绝。

    海王之门，洞开如天。区区一个代理，造致如此之好的社会效益，是张思民大胆创新的经营理念和经营智慧得到的惊喜收获。

    李一奎：创新之路，事在人为任何创新，人都是其中的决定因素。

    东宝实业集团公司的前身是通化白山制药五厂，始建于1985年12月1日。

    10年前，东宝集团的创始人李一奎与主管的通化县二轻工业局签了承包建厂协议，他带领十几名职工，接收了面临破产的县造纸厂，靠2万元借贷，办起了通化白山制药五厂。

    李一奎带领全厂职工负债经营，艰苦创业，历经艰辛，终于开发出自己的第一代、第二代、第三代拳头产品。目前已生产四大剂型、50余种药品。产品畅销除台湾以外的29个省、市、自治区，产品的覆盖率已达98%以上，还远销日本、德国、美国、澳大利亚、新加坡、马来西亚、印度尼西亚等国家和香港特别行政区。

    通化白山制药五厂，这个小小的集体企业，只缘遇到了改革开放的大气候，才如鱼得水，创业者们才得以扬帆弄潮，不断开拓进取，企业得到突飞猛进的发展，经济效益成倍翻番。由1985年负债2万元，到当年利税53.8万元。

    1986年的利税总和达178.9万元，1987年达336万元，1990年利税总和突破千万元大关，1994年利税总和已接近亿元。连续四年成为吉林省医药行业利税第一大户。十年来累计向国家上缴利税超亿元。

    李一奎坚信“事在人为”。他制定了“务实求新，争创一流”的企业精神，带领全体职工对企业的经营机制进行大刀阔斧的改革，实现了跨行业、跨所有制兼并；跨城乡、跨产业经营；跨地区、跨国际联合。

    1992年，以白山制药五厂为核心，组建股份制企业，改名为通化东宝药业股份有限公司；1992年12月1日，又以通化东宝药业股份有限公司为核心，组建了通化东宝实业集团公司。目前，东宝实业集团公司已成为以医药工业为主，兼营食品、化妆品、农副产品，科工贸为一体、工农林贸牧副渔齐发展的大型现代化企业集团。它包括股份制企业、独资企业、台资企业共16个分公司。

    1993～1994年，东宝药业股份有限公司跨入了中国100家大型医药工业企业行列，排位由1993年的第21位上升到1994年的第7位。1993～1994年，连续两年被国家统计局评为全国500家最佳经济效益企业。1994年，东宝集团的核心企业——东宝药业股份有限公司面向社会公开募集资金，发行股票，并于同年7月在上海挂牌上市。股票高价开盘，走势顺畅，一直成为东北龙头股。

    东宝集团先后投资上亿元，建立了制剂大楼，收购了已经倒闭的白山制药二厂，改造成为通化白山制药五厂，在威海投资创办了通化东宝威海制药厂，在深圳投资创办了深圳东宝保健品公司。与马来西亚合资建立了通化康宝龄有限公司和康宝龄(马)有限公司。特别是1994年与美国合资建立了安泰克生物工程有限公司，共同开发世界高科技产品——牛胰岛素。全部投产后，通化东宝集团的产值可达20亿元，年利税总和可达5亿元。

    创新为东宝集团开辟了光辉大道，由此更加佐证了李一奎的话：创新之路，事在人为。

    左宗申：创新市场，差异营销今天的市场竞争最为激烈，在市场欲占有一席之地，必须走创新之路。

    1995年我国摩托车全国产量达到了783万台，市场开始出现供大于求，摩托车市场由此进入买方市场。在这个时候进军摩托车行业而且将来能闯出一条新路，这是不可思议的事情。而正是宗申集团创立的1996年，摩托车行业爆发了规模空前的价格大战，价格呈10%、20%、30%阶梯式下降，全行业利润下滑，就连许多老牌企业都陷入“水深火热”之中。

    宗申集团老总左宗申很清楚地面对这一残酷的现实，无论如何，宗申都应该“走出困境、走向希望”，用他们自己的话就是：“把容易的死留给别人，把艰难的活留给自己”。宗申集团向市场推出的“宗申”牌系列摩托车如何能撑起一片新天地，左宗申对市场作了深刻的剖析，他认为产销失衡就要求企业必须以市场为导向，生产适销对路的产品，才能打开市场之门，而且在提高品牌知名度和感召力方面寻找突破点。同时，建立和扩大自己的销售网点，彻底改变以往传统的营销方式，成为宗申的创新之路。“只有建立长期稳固的厂商联合体，把销售商的利益放在首位，摆正位置，实行‘一地一车一时一商一策’的战术和差异化销售，才能增强产品竞争的灵活性。”左宗申说。

    在不断变化的市场环境中，宗申集团也积极调整市场拓展战略，集中精力开辟和巩固农村市场，并把眼光瞄向海外，对全球市场进行细分，重点开辟发展中国市场，加大产品出口力度。

    这些措施很快就取得立竿见影的效果，据了解，宗申集团从1996年起步，连续3年产销量以倍速递增，到1999年，集团全年产销量是1996年的20倍，实现产值20余亿元，一跃跨入全国摩托车行业5强，用3年的时间走完了摩托车企业8年的路程。在2000年全国民营企业500强的排名中，宗申位居第11位。

    仰融：品牌创新，打造国货精品在经济全球化的当今世界，居然有人仍在津津乐道地统计汽车的国产比率。很多人还不知联合国为何早在1993年就将GNP(国民生产总值)改为GDP(国内生产总值)的真正含义。福特汽车其零部件来自15个国家，但却是纯粹的美国民族品牌。全球的汽车厂商都越来越强化各自的品牌意识，而淡化了国产化的概念。它们在全球范围内寻找优秀的设计专利，购买最优质的汽车零件，采用最低成本的生产方案，形成规模经济效益。人家用品牌获取财富，而我们以杂牌与之竞争，优劣成败立现。

    华晨控股的老总仰融对此却十分清醒。

    他在世界各国知名汽车厂商间穿梭，仰融最感兴趣的模式是韩国成功的模式：拥有自己的知识产权，零部件在全球采购，成本低、产品质量高。

    在仰融眼里，面对我国加入WTO后的汽车市场挑战，需要在观念上有所突破：轿车不一定由生产厂家所在国设计，关键是否拥有知识产权。所谓中国人自己的汽车是指：知识产权是自己的。

    1997年，仰融做出决策，要自主开发轿车项目。这是一场风险巨大的赌博，巨额资金投入、从小型客车厂商转而生产轿车带来的巨大技术压力、完全不确定的国家审批前景……仰融与意大利设计公司签订设计合同，“中华”牌轿车由世界著名汽车设计师久加诺夫设计，他曾经为宝马、凌志、现代等公司设计过成功的车型。久加诺夫设计的车型，在具有现代超前性的同时也符合中国人的审美观点与标准。整车性能实验工作交由英国米拉公司完成；主要工艺设备选定德国的汽车设备制造公司；零部件除了来自华晨集团持股的汽车配套企业外，还向全球著名的零部件企业招标，并与其中的15家签订了开发生产供货协议。

    1999年底，在清华大学汽车工程系一间宽敞的展示厅里，一辆样车静静地停在展示台上。这就是一年后以“中华”牌命名下线的轿车。仰融开始了他富于感染力的演说，这车“开起来像宝马，坐起来像奔驰，而价格却像桑塔纳”时，大厅里充满了惊疑或感叹的啧啧称赞之声。

    2000年一辆拥有整车自主知识产权、名为“中华”的中级轿车在沈阳金杯客车制造有限公司下线的消息引人瞩目。仰融介绍说，“中华”是以经济全球化的眼光和操作方式创造出来的民族轿车品牌。“中华轿车是中国人拥有整车自主知识产权的现代轿车，50年的梦想今天终于变成了现实。”

    德国宝马集团与华晨汽车合作的消息一经传出，华晨汽车股价大幅飙升，在短短3天内，股份上扬25%。

    “中华”轿车已在今年7月份上市，第四季度开始批量生产，市场售价在15～25万元之间，价格比同档合资车型便宜30%以上。

    “中华”轿车成了国产汽车的新贵，仰融用品牌创新造中国人自己的汽车，大长了中国人志气。

    吴一坚：超常的经营理念：有事才去凑钱“世界上的事情是有事才去凑钱，不是拿钱去等事。很多人说没钱办不成事，我认为，说这种话的人本身就不具备能力去办事，怨天忧人的人即使给他创造好了条件，也不一定搞好，真正创新的企业要善于调动周围一切的有利因素，以最小的投入换取最大的效益。”这就是金花集团老总吴一坚与众不同的经营创新理念。

    1985年，吴一坚来到海南后，着手筹建一座大型的电子工厂。在一般人看来，这是天方夜谭，当时的国家骨干企业年产也不过20万台电视机，而吴一坚这个27岁的北方小伙子搞这样的工程不是骗子也是神经有毛病。然而，这正是吴一坚不同于他人之处。他说一个人要善于了解周围的一切，这样才能调动周围的一切有利因素，用100元钱去赚1元钱，叫赚钱，用1元钱去赚100元钱也叫赚钱，但这两种赚钱的内涵是截然不同的，经营讲求以最快的速度、最小的投入换来高速度与高效益。他了解到当时整个中国市场电视机的紧俏和海南刚刚起步的特点，在经营25年之后，厂房设备拱手让出的方式圈地；以预交3%质量保证金的方式将厂房建设工程承包出去；以生产以后80%的电子原件由香港一家公司供给的许诺，令其先投资。为了联系全国大电子经销商，他亲自出马，几乎是一天24小时都在赶车谈判，饿了买一瓶汽水、一块面包了事，到了晚上商店关门，他就只好饿肚子，常常饿得没办法了，只好拼命喝水。有几次，皮鞋跑开了帮，但因时间仓促，他用鞋带一绑竟又凑和了一个星期。上帝垂青于真诚的人。全国各大电子经销企业被吴一坚的真诚和执着所感动，纷纷交足预订款，提前预订10个月以后的产品。外部环境理顺以后，吴一坚一头扎进了工地，资金未能及时支付时，工人们怠工，他一个个地去解释，把自己身上所有钱发给工人。身上没有了钱，他便没办法吃饭，只好每天蒸点米饭充饥，一连十多天没吃菜，工人们知道后，许多人流下了感动的眼泪，吴一坚的真诚，使工人们与他同甘苦共患难，终于以超常的速度建立了一座大型工厂。第一批电视机就这样在海南这块炙热的孤岛上生产出来了，时间满打满算只有10个月，公司资产也由他怀揣的600元人民币变成了3亿元人民币(包括地价)。而对3亿元的资产，有人说吴一坚发了大财，但其间的艰难有谁能知道呢

    可见，创新不是一种时髦的语言，而是一种含辛茹苦、不畏艰险的创业行动。

    张跃：不贷款经营的经营模式创新现在面对这么大的市场，要想快速而且成规模地发展一定是需要资金的。远大一直比较自豪的是自己连续5年以来都没有贷款，而且似乎也没有上市的计划，这是为什么呢远大集团创始人张跃这样回答：

    “好像是很多人划了一个公式，企业发展快就要投入多，企业投入多那自然就要寻找社会的支持，就要去寻找资金市场的资金。这大概是一般企业的习惯，其实企业各不相同，我也知道有很多企业像我们一样，多少年不贷一分钱，尤其在国外。企业有两件事情是不能出差错的：第一件就是技术上不能出差错，不论是技术创新也好，是其他的技术活动也好，你不能犯大的技术错误。第二件就是你一定要有抵御外界市场风险、政治风险或者各种各样的风险的能力。如果说这两件事情做好了，其他的事情差一点可能不会使一个企业垮台，如果这两件事情没做好，一定会使企业垮台的，或者说出现危机。技术错误是可以自己控制的，这个是没问题的。把技术控制得很好，剩下的问题就是储备自己的资金，这样，在任何时候你都可以接受外来的风险，任何时候都可以抵御它。风险是躲不了的，你必须要迎接挑战。大概从1995年开始，我们就没有一分钱贷款，而且有了比较多的积累，应该说从1996年开始我们就有5个亿的储备了。”

    但是如果有足够的资金做保证的话，可以做到既避免技术上的风险，也避免市场上的风险，那为什么要心甘情愿地放弃这部分市场让别人来占据呢

    张跃说，我信奉自然法则，我不相信没有回报的投入。如果说很轻易地取得那种资金的话，那种资金本身给你带来的风险一定是最大的。除非是我有一个非常非常强的组织体系，我能够把企业确实做得很大，我能够从资金市场上取得很多的资金，同时让这些资金发挥最大的价值，如果真是有那样的把握，我也许会那样做。可我认为我十年都不会那样子，公司按照目前的发展模式，我们会发展得很健康，但是我们不会发展得非常强盛，就是组织体系不会非常地强，不可能非常地强。这其中关键何在呢

    张跃说，我不需要这样的规模。事实上从企业的需求来说，不需要我们的组织机构非常强，我们不应该有几十个天才的人物围绕着这个企业去搞扩张，我不可能需要那样的人，我们就会按目前的这种规模，按目前的这种人才结构，一步步往下发展。

    不贷款经营不一定适应每个企业。但张跃表达了这样一种理念，企业发展就要创新，就要走自己的路，跟在别人后面是绝不会有出息的。

    杨澜：名人效应+网络概念=创新经营知道管理而不知道经营，是雇员与老板的区别。知道经营而不知道创新，是老板与企业家的区别。

    阳光文化的创始人杨澜搞网络也许是一种必然，早在1997年11月杨澜参加联合国全球电视论坛时，当时她的发言题目就是《互联网时代的电视从业者》。而今她的确成了不折不扣的“互联网时代的电视淘金者”。

    名人“触网”按说不算稀罕事儿，姜昆、陈逸飞早就办起了自己的网站，并且这一热潮还方兴未艾，可他们的网站“网”不着钱，还要往里搭钱。但杨澜不一样，先是有雄厚的资金支撑，一出手就是3000多万港币收购了不太景气的“良记”，改头换面后的“阳光文化网络公司”成功地炒作了“杨澜＋网络”的概念，一推出就“圈”了10个亿，也算创造了网络经济的一个不小的神话，不仅给“触网”的名人们上了一课，连网络界的“精英”们也都瞠目结舌。

    “阳光文化”是一个制作、出售电视节目的公司，主要是人物专访、人物传记等专题片，与网络根本就没有多大相干，最多不过是把节目在网上播放一下(还得是在“售卖期”结束后，片子已经基本成了“旧货”的情况下，否则先播后卖肯定卖不出去)。

    至于为何“名人效应＋网络概念”可以套钱则是一个更复杂的心理游戏。诸如“由于人们对杨澜普遍看好，股民极力追捧”的分析隐含着如下逻辑，即股民们是因为相信“杨澜做的电视节目”加上网络的传播能够卖到足够多的钱，才来捧杨澜的。但真实的逻辑显然并非如此，而是——所有投资者都是因相信“别人会相信杨澜做的电视节目加上网络传播能卖到足够多的钱”，才来追捧杨澜的。所有人的回报预期都来自后来跟进的投资者而非真正的消费者。

    因为名人有太多的不光彩，有人才怀疑其头上的光环。因为网络有太多的泡沫，有人才指责其为“烧钱产业”。杨澜果真与众不同，一个大胆的创意加上一个创新的理念，使这一切都有了奇迹般的改变。

    尹明善：市场空间靠创新拓展“获利路有三，垄断我无权，投机我没胆，创新求发展”。这是尹明善自创的座右铭。

    力帆集团老总尹明善是个善于做梦的人。1992年的一天，当他站在轰达车辆配件研究所租来的不足40平方米的车间里，向手下的9名员工宣布：我要造出全中国、全世界没有的发动机时，没几个人拿它当真。当时，尹明善甚至“连摩托车轮子怎么转都搞不清”，是重庆“摩托帮”里的一个不入流的角色。

    20世纪90年代的山城以摩托车闻名，行业老大“嘉陵”和老二“建设”齐集重庆，带动了一大批生产、销售摩托车及配件的民营企业，人称“摩托帮”，在外人看来，这条道上已经有两只老虎拦路，还有数不清的同行虎视眈眈，没有相当实力，一头扎进去无异于自寻死路，可是，老尹敢。

    他没有重复其他小企业为大厂做边角料的老路，一开始就直指摩托车“心脏”——发动机的生产。因为他看到，尽管当时的摩托车市场热浪灼人，但发动机一直是瓶颈，国内只有50毫升和70毫升两个型号，其余大多从日本进口，当地摩托车小厂还不得不远到河南买质次价高的国产发动机。

    尹明善的判断是：“做摩托车尽管市场空间不大，但技术空间很大，创新空间更大，利润空间无限大。”

    创新是企业的马达。7年来，尹明善在业内创出8个全国第一、3个世界第一，其销售收入70%来自新品，他创办的力帆集团，也藉此打败业内老字号，一步步打破“摩托车行业将要成为夕阳产业”的预言。尹明善信心十足：只有夕阳的技术，没有夕阳的产业，只要创新不断，制造业永远是不落的太阳。“拿破仑的军队为什么常胜因为他行军的速度是每分钟130步，而其他欧洲军队只有70步，过去我们靠创新打下天下，如今只有创新力度更大，创新方法更好，才能守住江山。”

    孙生有：用绿色思维再造乡村都市创新观念把企业的理想变成了现实。新型集团第一步的成功，使那些当初轻视他的人暗暗为孙生有的创新经营理念树起了大拇指。

    孙生有和他的新型集团一下子成了公众关注的焦点，名声大振，受到中央和市领导及百姓的好评。

    在此基础上，孙生有要圆自己多年的梦想，那就是再造一个“都市里的乡村”、“乡村里的都市”，把多年的梦想变成现实，创建属于百姓的住宅新区。

    “咱老百姓，买房到新型”，成为大连市广大市民耳熟能详的一句广告语。然而他并没有满足于取得的这点成就，他要继续用自己的真诚为支持他的政府和群众办实事，他又有了更高、更远、更宏伟的目标。

    当一些房地产开发企业追求市区黄金地段、赚取高额利润时，他本着“不离国情、不忘大众需求、甘建安居工程”的定位标准迈出第二步，实施“安居工程”发展战略，把重点从市区转向市郊城乡结合部的经济基础薄弱、地理位置较差的泡崖小区。

    对此，很多人不理解。搞房地产开发，有个好地段就等于一半胜券在握，而孙生有却选择在远离市区的地方投巨资建住宅，这能卖得出去吗人们暗暗地为孙生有捏了一把汗。然而，孙生有早已做了民间调查。如果这一带被改造好、绿化成公园式的区域，楼价便宜，买房的人一定不会少。有了这个底数，孙生有当然成竹在胸了。因此，他要把这里改造成“乡村里的都市”，让老百姓高高兴兴、心甘情愿地住到这里来。

    在这新思维的驱动下，孙生有下了狠心，开始实施他的第二步安居工程——投资28亿元，历经8年的开发改造，把泡崖新区建成了总占地面积450公顷、全国一流的现代文明的花园式小都市，其中小区公路、公园、山林和成片绿地等公共设施占地150公顷，总建筑面积350万平方米，可容纳5万户居民，15万人。过去那个闭塞、落后、偏远的泡崖小区，改天换地，一幢幢高楼大厦拔地而起。广场、绿地、花园、喷泉……使“丑小鸭”一下子变成了白天鹅，成为大连市国家级安居工程示范小区，也成了大连市展示城市建设新形象的一道绚丽的风景线。

    泡崖小区改造的成功，可以说是建筑史上一个奇迹，据不完全统计，从1996年以来，国内外有300多个代表团和10余万游客前来旅游、参观、学习，把泡崖新区当作大连旅游胜地。

    有关权威人士指出，泡崖新区的发展建设，标志着它已经走在全国住宅小区建设的前列。孙生有和他的新型集团为把大连建设成国际化城市立下了一座丰碑！

    孙生有在有条件的情况下积极出国，学习国际先进经验。所有的建设，他都用国际标准来衡量，不做则已，一做就要达到国际一流的标准。

    经过对国外城市的综合考核，他认识到我国在环境绿化方面远远落后于国外。怎么办呢早在1995年末，孙生有在集团的大会上，阐述了国际化城市必须在治理环境方面加大力度，他说：“为了百姓能安居乐业，新型集团要率先在大连引入环境革命，逐步形成高潮。不要以为搞环境建设是赔钱的买卖，要把环境建设变成为子孙万代的希望工程。搞好绿色软件建设，就是从长远的战略眼光来为百姓实实在在地办些实事……”

    孙生有激昂而感人肺腑的讲话使在场的人无不动容。那些认为搞环境投入是赚钱买卖的人，也纷纷举手赞同孙生有在绿色环境方面的革命。

    孙生有与新型集团的决定，以文件的形式传达给集团每个员工后，落实到了员工的心坎上。那些目光短浅，为眼前利益驱动的人也被来自“环境绿色革命”的汹涌热潮所淹没。大家都有一个坚定的信念，跟着生有走，就是在做造福人类的事，在干千秋万代的伟业！

    于是，整个集团打起了“环境绿色革命”的旗帜，处处都着眼于环境建设。用户需要怎样的生活环境，就怎样进行环境建设，不管是集团公司大楼，还是每处的一砖一瓦，都涵盖着环境优胜的概念……“投入大笔资金铺绿地，舍弃大片土地建公园。”这是孙生有领导的大连新型集团用大手笔向全市人民描绘出的绿色巨画，也是以他为代表的大连新型集团聪明智慧和勤劳汗水的结晶。近几年，大连新型集团在小区治理改造中，重新更换种植瑞典进口草坪28万平方米，铺设路街方砖步道、改造扩建道路20万平方米，新建小区广场绿地和主题公园18座，栽植各种常绿树、灌木、花卉8万多棵，使小区绿化覆盖率达到40%，人均绿地8.1平方米。

    建设好住宅，描绘好新区的蓝图，是孙生有一生的追求。

    经过几年的拼搏，由孙生有承建的泡崖新区等一批明星工程问世了。当全省城市建设工作现场会在泡崖新区召开之时，一座占地4公顷的欣乐公园依坡而建，具有独到的审美观点和建造风格，公园内鱼池、喷泉、青松、灌木、花草、坡地、草坪、音乐广场、玉石塑雕各自独立成景观，千姿百态，辉映成趣。整个公园园中有园，景中有景，布局结构精妙绝伦，在这里驻足，让人顿感心高气远。

    在春柳新友小区新建成的占地1.78公顷的人民公园更是别具一格，另有一番旖旎景色。公园采用现代化绿化造园手法进行造型，以音乐广场为轴心向外辐射，形成绿地、青松、鲜花为点缀的净化、绿化、美化新格局，成为小区居民休闲娱乐的好去处。

    开发区的翠竹小区白楼鹤顶，鲜花环抱，非洲园、南极园、春竹园，园园相接、坐落楼间，整个小区公园、绿地出楼可见，环境优美，不仅小区的居民十分喜欢，连小区四周的居民也常常被吸引到这里散步、留影或翩翩起舞。

    当全市住宅小区环境改造工程全面启动时，新型集团的小区环境改造已初见成效。孙生有本着“走出家门就入花园”的美好愿望，在泡崖新区建成一个个的花园小区，还聚集了比利时城、中国城、美国城、芬兰城、法国城等商业街，将昔日光秃秃的北山改造成为占地面积50公顷、可与大连森林动物园相媲美的北宸公园。该公园建成大型万众广场、八一儿童乐园、天书院、国际标准室内游泳馆、钓鱼台、人造瀑布、鸟语园、百树园、百果园、百花园等。走进泡崖新区，满眼的翠绿，红砖碧瓦之间鲜花铺地，鸟啼燕鸣，鱼游池底，山石灌木，雕塑喷泉。现在，泡崖新区已成为全国一流的现代文明小都市。孙生有又在位于东北路两侧的金家套，用5个月时间投资5000万元建成了2.8万平方米的绿色长廊，抹掉了大连入城口“脸上的灰尘”。目前，这里已变成一处精品住宅小区。

    如今，凡是到过新型集团建设的小区的人，都无不赞叹这里环境绿色革命搞得好。近两年，大连的环境建设走在全国的前列，与1995年就开始进行绿色革命的孙生有是分不开的。由于有孙生有环境革命的意识，新型集团的小区工程一步到位，走到了世界小区绿化的前列。对此，有人赞叹地说：“孙生有不愧是当今优秀企业家，他的超前思维要比别人超越了10年。”

    一位对小区绿化颇有研究的学者是这样描述孙生有的：“在孙生有的脑海里，一心都想着政府、百姓的利益，一切也都围着政府、百姓的事情去做，没有想到自己将来能赚多少钱。”然而，正是有这样大公无私的观念，所得的回报远远地超过了一些人的想象。政府信赖他，将名牌工程交给他；他不用夸耀广告，百姓也信赖他，踊跃买新型的房子，使他的无形资产、经济效益连年翻番，集团的规模越做越大，一跃发展成为以房地产开发为龙头，以工业企业和外向企业经营为两翼，全面实施跨行业、跨地区、跨国界的的大规模经营发展战略的综合性企业集团，成为中国房地产开发一级资质企业、全国房地产综合效益百强企业、国家建设部房地产开发先进单位，成为大连市房地产界的龙头企业。

    对孙生有的成功经验，有关部门正在进一步调研，将他的事迹推向全国……历史又把孙生有推向大连市城市住宅建设的前沿。按照市政府总体规划要求，他承担了市政府重点工程建设项目国家康居示范区——泡崖二期工程建设任务，市政府招商旅游重点项目——南山旅游风情一条街的建设任务和国内大型的住宅小区——泉水住宅小区建设任务。

    孙生有将再次书写新篇章！

    追求独到的领导风格与个人魅力

    创富是在个性感召下群体力量的行为，现代企业都是独具特色的企业。企业家的领导风格与人格魅力，是现代企业经营管理的灵魂。

    张璨：精神力量是聚敛财富的支点人若成就一番事业，没有点精神是不可能的。达因集团老总闫俊杰、张璨追求的就是这样一种领导风格：把精神力量做为创富的支点。

    一天下午，张璨和采访她的一位记者相对坐着，记者正忙着往本上记，突然听张璨道：“你看，多好！”她朝落地玻璃窗外一努嘴。

    窗外是片绿地，草正在返青，树正在暴芽，这是个安静的午后，阳光明媚，春意浓郁。

    的确是个能令人心情轻松宁静的时刻，张璨和记者随便闲谈起来。这个下午无意间开始的聊天，比跟她谈怎么代理日本EPSON打印机，如何营销美国康柏电脑，销售额多少，投入多少，产值多少要有意思得多。

    记者问她：“如果当初你真分在国家机关，没准儿现在还下岗了呢，你现在是不是觉得特庆幸”

    “也不是。”她答。

    “国务院机构改革前，我还是觉得当干部好，铁饭碗好，看看那些同学，多安定，不像我，每天都在一种压力下生活，世事无常，商海无情，破产倒闭的事常有，你看香港的‘百富勤’，干得多火啊，还不是突然宣布破产了，老总痛哭流涕的。说不清将来怎么样，能做成什么样。我自己现在的心理，可以用小心翼翼、战战兢兢形容吧。”

    张璨他们曾花550万修了一座公益桥；投100万建全国第一个志愿者服务站，无偿接待过一个来京治病的白血症患儿等。在北京知春路42号的达因总部里，有两件挺特别的东西，一个是公司的长年捐款箱，员工在自己特别纪念日，比如生日、结婚纪念日，早晨上班时会往箱里搁点钱。另外就是一块黑色石碑，上刻这样一段话：

    “扶助弱者，为我所愿；解危济困，尽我所能；处事为人，礼让宽容；以己之所能，倡导社会的理解、互助、兼爱之风。”

    1996年5月29日，晚上7点一过，张璨的BP机轰炸般地响了起来，中央电视台的新闻联播刚作了报道，张璨等10位青年，获得中国十大杰出青年科技创业奖。第二天上午10点，一束鲜花和一张粉红色的贺卡送到了张璨的办公桌上，这是她高中的班主任老师送来的。

    “其实，我们的老师对学生要求挺简单，她并不要自己的学生成为爱因斯坦或雨果那样的人物，也不要求他们当很大的官，挣很多钱。她只要求学生，能认真地做事，快乐地生活，是一个肯负责任，能善意地对待别人，帮助别人的人。”张璨说。

    她又说：“有人把做事跟做人分开来，我不这么看，这是没法分的。有时候做人比做事更重要、更难，事有做完的时候，自身的修炼却要一辈子。”

    “你看那些大艺术家拉琴，修炼到了一定程度，技巧就不重要了，演奏也不是目的了，身心完全沉醉其中，拉琴成了享受和美妙的事。到这份上，那琴还能拉不好吗”

    她说自己曾有过瞬间类似的体验，那是在北大念书时。

    记得是个春天的上午，上党史课，讲李大钊。窗外就是李大钊的塑像，阳光灿烂，树叶斑斓，熠熠烁烁。讲到李大钊就义时，老师特别动情，两眼盈出泪水。张璨说自己心里，突然涌上一种从未体验过的感动，“对人能为理想，全身心地去追求而感动。”

    记者问张璨：“许多人苦巴巴地挣命要的东西，财富、地位、家庭、美貌，你现在都有了，是不是心里挺满足”

    “真的，我并不认为钱就是衡量一个人成功的标准。”她这么回答。

    “有时我甚至觉得钱不是个好东西，假如我不那么有钱，而很有智慧，就不会那么叫人眼红，而是给我更多的尊敬。钱给了别人，我自己就没有了，而智慧给了别人，我自己还照样有啊。”

    记者又问她，怎么想到又去社科院读个哲学方面的研究生呢

    她盯着手里的玻璃杯说：“房子、汽车、衣服，这些东西都靠不住，我觉得，到头来，人还是要找点儿精神支撑的东西。”

    郭广昌：企业理念来自于理想追求郭广昌所领导的复星公司的企业理念来自于中国传统知识分子的理想追求——“修身、齐家、治国、平天下”。

    一个高科技的现代企业，何以要提出这样一个听上去“传统味”十足的企业理念

    复星老总郭广昌这样解释：修身、齐家、治国、平天下，这是千百年来中国知识分子实现人生价值的一种追求和途径，对今天知识分子的精神世界仍有很大影响，甚至可以说是“根”。但时代变了，今天社会的经济细胞不再是家，而是企业，天下既平且盛，治国、平天下便不可能再是知识分子实现价值的选择。倒是立业、助天下，即产业报国，是一条走得通的人生正道。复星是一个知识分子密集的企业，除了我们5人，员工中85%都受过大学本科以上教育，以修身、齐家、立业、助天下作为企业理念，不仅表达我们的抱负，同时也是全体员工的精神需求。

    复星人声称自己是“复星学派”，这个词汇是他们的一个梦。他们的心里有这样一个愿望，那就是通过自己企业的人才培养模式、科研组织模式，培养出一批国家院士，并形成一个有自己独特风格的生命科学学派。

    这又是一个让人觉得狂妄的梦想！

    郭广昌曾说起他第一次骑车到北京的事情。他说：“以前，我觉得北京很遥远，遥不可及。但那次骑车去过后，我有一个深切的感悟——只要车轮不停地滚动，方向正确，再远的目标也很近。”

    陈金义：用人格打造企业形象为了树立企业形象，金义集团总裁陈金义舍得投巨资。就拿金义公司那个商标图案来说吧：上方是一轮鲜红的太阳，太阳下端是黑毛笔粗犷上挑的一道。红与黑鲜明的对比，圆与长的组合，象征着农民企业扎根在肥沃黑土中。红太阳里写着“金义”中英文，表示企业成功三要素：“天时、地利、人和”。

    默默无闻的民营企业如何才能名振社会陈金义在1992年10月做了轰动大上海的一件事：当时上海黄埔区要拍卖7家国营集体商店，他一举以145.1万元买下其中6家。他认为，花100多万元既扩大了影响，又得到了这六家商店的永久性经营权，很是值得。此举引起国内外新闻界兴趣，因为这是建国40多年来第一个把国营转变成私营的勇敢尝试者。

    为迎接1995年F1摩托艇世界锦标赛10月在杭州举行，金义集团提供了组中国队所需费用9万美元，这种义不容辞支持体育事业的举措在社会上引起轰动。

    短短几个春秋，陈金义以惊人的才能把金义集团发展为一个多元化、集约化、立体化的企业。首都30多位理论界著名人士曾专门聚会，探讨“陈金义现象”，由于中国人口80%以上是农民，因此他更具代表性和普遍意义。现在金义集团独资公司两家、合资参股公司两家，同时拥有一个由教授、博士组成的高级智囊团，拥有职工2300多名，集团已有7个金义牌产品上市。集团从事和开发食品饮料、食品机械、贸易、餐饮、娱乐、房地产、文化传播等业务。陈金义递给笔者的名片上还印着、杭州商务大厦、杭州城市商务酒店董事长等职务。

    有人问陈金义“作为一个企业家，你认为取得成功的因素主要是什么呢”“首先要有成功欲，只有必胜信心才能所向披靡。我做事喜欢敢为人先，我爱说的一句话是：我的面前无困难；其次，要有胆识，看准了就要干，比如买股票那件事；第三，做人要用‘仁、智、勇、信、严’五个字来要求自己。”

    李晓华：现代商人，传统道德从华达集团创始人李晓华在商海中的经营战略与策略来看，毫无疑义他是一位现代商人；但在他的身上积淀着我们民族许多优秀的道德品质。这从他一次次地斥巨资回报社会，就可以清晰地得到印证。

    当李晓华为亚运会慷慨解囊捐出100万元时，他的父母仍居住在生他养他的那个小胡同里。

    就连住在周围的人都很不理解了，有人便为他的父母打抱不平，责问他：“你能往外捐那么多钱，为什么不给你爹妈买一套豪华住房”

    李晓华是个传统家庭观念根深蒂固的人，他怎么会忘记孝敬自己的父母！可当他的母亲得知此事后，板着面孔对儿子说：“咱们是贫苦人出身，我已过惯了这种平常日子，给国家送去100万是应当应份的。你无论走到哪儿也别忘了自己的根，北京才是你的家乡。”

    当电视里播出李晓华向亚运会捐赠仪式的实况时，他住在小院里的父母为儿子高兴得流出了眼泪。

    继为亚运会捐款100万元后，李晓华又为华东赈灾捐款100万元，为“希望工程”捐款100万元。成了亿万大亨的他，想到的不是用这些财富去享福，而是不断地造福于社会和人民。

    他在京郊平谷投资办厂，发现山区的孩子学习条件艰苦，失学率高，立即扯下一张100万元的支票，嘱咐当地有关部门一定要用这笔钱为孩子们建一所现代化的小学校。这就是“晓华中心学校”。

    他还为北京崇文小学捐献100万元，设立了“李晓华优秀教师奖励基金”。

    由于李晓华支持祖国建设尤其是在资助教育方面的突出贡献，在联合国有关部门发起的“国际科学与和平周”活动中，中国组委会向他颁发了“国际科学与和平贡献奖”和“和平使者奖”。

    江泽民等国家领导人亲切接见过他，澳大利亚前总理霍克担任他的顾问。美国前总统布什称他为“老朋友”、“一个慷慨的好人”。联合国秘书长安南对他说：“非常钦佩您为失学儿童和消除贫困所做的卓有成效的努力。”法国总统希拉克、日本前首相海部俊树也纷纷出言赞赏他。

    人们发现，致富传奇色彩与济世扶困美德，理性的商战机智与温和厚道的东方人格，在这位雄视天下20年的商界奇才身上得到了水乳交融的统一。无怪乎美国总统克林顿在接见李晓华时称赞他：“你的奋斗精神是美国青年学习的榜样。”

    这就是中国当下的商界偶像——李晓华。

    陈金飞：用爱国心培育企业精神有着爱国心的队伍最具凝聚力。有着民族情的事业最有自豪感。

    在京广饭店现代化写字楼中，陈金飞所领导的通产公司占据了几乎整整一个楼层，穿过长长的走廊，来到尽头，是总裁陈金飞的办公室，在办公室的左侧墙面上，挂着9幅毛主席在不同历史时期的照片，右侧墙壁上敬录着另一段毛主席语录：“这个军队具有一往无前的精神，它要压倒一切敌人，而决不被敌人所屈服。不论在任何艰难困苦的场合，只要还有一个人，这个人就要继续战斗下去。”陈金飞深深地懂得，一个民族要有点儿精神，一个人也要有点儿精神。中华民族不正是凭着无所畏惧的精神生生不息，顽强拼搏，才创造出今天繁荣稳定的新生活吗

    陈金飞对毛泽东的崇敬是发自内心的。那么，毛泽东到对陈金飞一生的影响到底有多大

    陈金飞对毛泽东主席有着超乎他那个年龄段的热爱，他认为，毛泽东是中国近代历史上最伟大的思想家、军事家和政治家。从一个默默无闻的农家子弟成长为中国乃至世界的伟人，他创造了无数个奇迹。读他的著作不仅知道了他为什么会取得如此巨大的成功，而且向他学习克服艰难险阻，走向胜利的方法。

    陈金飞办公台背后的整台墙壁都做成了书柜，书柜前有一面同样大小的带有电动导轨装置的国旗，只要轻轻按动电钮，不消一会儿工夫，鲜艳的五星红旗就会成为整个屋子的背景。坐在国旗前工作，大概会有一种胸怀祖国、放眼世界的感觉吧！难怪每次有外商拜访陈金飞的时候，他都会亲手按动电钮，升起这面国旗。

    坐在国旗下办公，陈金飞有一种祖国与我同在的感觉，觉得心里特别踏实。在和外商谈判时，这一爱国行为也赢得了他们的尊敬。

    由于生意的关系，金飞接触了很多有类似经历的私营企业家，他们不仅有爱国之情，更有报国之志。因为，他们中的很多人是从社会的最底层干起来的，对贫困和艰苦的认识比一般人深刻得多，改变这种状况的愿望也比一般人强烈得多。“家贫出孝子”就是这个道理。

    同时，私营企业家的特殊身份也使他们对祖国产生了特殊的亲近感。他们不属于任何机关、党派、团体，他们是自由的，但也是孤独的。每当孤独的时候，金飞就想，我至少属于我的国家。爱国主义在这里不是空泛的口号，而是个人情感需要，是他们的精神寄托。社会上的一些人总以为当老板的不会有什么精神和信仰，这纯粹是一种愚蠢的偏见。

    在美国做生意时，因为美国商人看不起中国，陈金飞宁肯损失几百万美元的生意，也要给中国人争口气。

    事情是这样的：那个美国人手里有几条性能好、价格又便宜的砌块生产线。如果能买到手，可能赚到几百万美元的利润。谈判时，他非常傲慢，金飞没有和他计较，为了做生意，他受过的委屈多了。经过艰苦的谈判终于要签约了，金飞把纽约中国银行开出的支票递给他，他瞟了一眼，居然扔在地上说：“我不要中国的支票，中国人的支票是假的，你们中国人用这么便宜的价格从我这里买设备，简直跟偷一样。”他这分明不是在谈生意，而是在侮辱中国人。金飞一下子火了，站起来说：“请你把支票拣起来！”在场的同事也站了起来。那个美国人大概把金飞他们这几天对他的忍让当成了软弱可欺，看金飞他们一下子强硬起来，他倒不知所措了。他拣起来支票，说：“咱们签约吧！”那时金飞已经下了决心，豁出这笔生意不做，也要给他一个教训。金飞说：“你先签。”他把签好的合同递给金飞，金飞接过合同对他说：“你要为你的行为付出代价！”金飞当着他的面把合同撕了，美国人惊呆了。在金飞一行人离开的时候，美国人恼羞成怒地搬起一把椅子向自己的办公桌砸去。而金飞他们感觉特别轻松。

    这件事又一次让金飞他们体会到国家的尊严和个人的荣辱是密不可分的，国富才能民强。只有埋头苦干，才能增国力，因为尊严来自实力。

    金飞现在是亿万富翁了，但是他是怎样看待财富的呢

    金飞认为财富具有双重属性，既有个人属性，也有社会属性。因为我们有权支配它，所以它体现了个人属性，而当我们有权支配财富用于投资企业时，它将为社会创造更多的财富，这就是财富的社会属性，所以金飞认为企业是为社会创造财富的机器，从这个意义上讲，金飞认为自己只是一个比较优秀的操作工人而已。当然，这些财富是对辛苦工作的一种肯定。更让金飞自豪的是，在这十年的磨炼中，他拥有了比金钱更为宝贵的精神财富。也许有一天，他会失去金钱，但他永远不会失掉精神。它们才是完全属于金飞个人的财产，而且将终生受益。

    金飞和金飞的企业成功了，但他并不忘乎所以。他说，这个问题要辩证地看，以创业时的状态和目前的规模相比，可以说是成功的，但与国际上的大财团相比，还有很长的路要走，所以现在不能说成功。更重要的是，金飞认为一个人最终的成功体现在对社会的贡献和社会对你的认可上。

    从猪圈后面的办公室到拥有自己高标准的写字楼，从刚开始的十几个人的小厂到拥有十几个子公司的企业集团，从刚下海的毛头青年到拥有1000多名员工、数十亿元资产的集团董事局主席，陈金飞完成了不寻常的十年一跳。下一个十年将会把历史的脚步迈向21世纪，我们相信，拥有才华、知识、经验、财富和年龄优势的陈金飞和他的通产企业集团的二次创业，定能再创辉煌！

    南存辉：重视他人，完善自我单打独干，逞匹夫之勇，是无谋的企业领导。用人有道，尊重人才，是有个性、有风格的领导艺术。

    1990年9月，原来的“求精”电器厂一分为二，南存辉和他人合作创办了“正泰”电器股份有限公司，从“求精”厂到“正泰”公司，南存辉在股份合作道路上做了一次探索。

    “正泰”电器有限公司成立，他投入1000万元更新了全部生产和检测设备，并建造了2200平方米的生产、办公大楼。

    为使企业内部管理实行现代化，他投资近百万元开通了生产、销售、财务和人事等19个方面终端微机管理网络。

    1994年，“正泰”又投资400万元购置了当代最先进的设备，建立了产品检测试验站，规模列为全国第三，为乡镇企业之首。

    短短几年，“正泰”集团研制出近百个系列、400多种规格的低压电器产品，且全部领取了国家机械部颁发的生产许可证，其中CJ×2系列交流接触器通过美国VL认证，并荣获第44届尤里卡国际金奖，部分产品还被评为国家名牌产品。

    “正泰”集团公司将人才看作企业发展的最根本的因素，无论是董事长南存辉，还是总裁南存飞，当人们问他们最需要的是什么时，他们会不假思索地说：“人才”。迄今为止，南存辉从上海、北京、湖北等地网罗了一支近百人的“技术智慧团”，这里有国有大厂的管理人员、高级工程师，也有年轻的大学生和精通业务的老干部，还有打工仔出身的经理。为了一个优秀的人才，他们往往在短短几分钟内便做出高薪聘请的决定。“正泰”集团多年来一直重奖对公司有贡献的企业职工，并出台16条激发科技进步的优惠政策。这些优惠政策中奖励额度小则几千元，多则10万元左右，在集团公司工作满十年以上，对因病或年老不能继续工作而离开公司的具有突出贡献的工程人员，一次给予3万～8万元的贡献奖励金。

    然而，身为老总的南存辉却是一个“穷光蛋”，他没有多余的时间，他吃工作餐，吃方便面，很少睡觉，总是如饥似渴地读书。他自知文化底子薄，必须将它补回来。他没有多余的钱，他将钱全部投入再生产，当他已成为“正泰”公司大股东时，他的孩子还在打地铺。南存辉并非天生不喜欢享受，也不是真的买不起一张床，他的一言一行都在进行人格的自我完善。也正因为有这样的老总，才能营造“正泰”人的风范。

    在“正泰”集团公司组织的结构图上，你可以看到董事会下有两块牌子，一为策划顾问委员会，一为精神文明建设委员会。这不是一种摆设，就在这块牌子下有500余人被评为优秀“正泰人”和“正泰”品牌人。有50余人次被评为十佳“正泰”品牌人。

    “正泰”，是南存辉的心血凝结，是南存辉的人格精华。

    张宏伟：经商有道，诚信为本讲求诚信，这是做人的道理，也是经营的根本。现代企业的领导风格大多以诚信为本。

    东方集团老总张宏伟的创业是从零开始的，起步是艰难的。张宏伟出山只有几十个农民和一封乡政府的介绍信，号称呼兰县第七施工队，除此之外，一无所有。这种状况相当不利，要在哈尔滨立下足来，显然要付出极大的努力才行。

    张宏伟居然靠他的诚、信、勤在省会站稳了脚根，并为其进一步发展打下了基础。

    诚，就是诚实。人家怎么相信你先拿出诚实的态度来，先干再付钱，干不好不付钱。这种诚实是能打动人心的。这是他争取到第一笔业务的起点。

    信，就是信誉。说到就要做到，做了就要做好。质量便是重要因素。信誉是经营之本，有了这一点，便使自己今后的道路越来越宽。不讲信誉只能是一次性的买卖。

    勤，就是勤奋。15天的活计，3天就完成，这是挑战，对自我的挑战，张宏伟自己也和手下一道干，挑灯夜战。只有勤奋才能获得回报，对于一个缺少实力和可依靠背景的农村青年来说，勤奋是惟一的武器，靠这种武器，方能打遍天下，获得最终成功。

    靠700元起家，这700元还是50个民工大伙儿凑起来的。

    虽然起步艰难，但以诚信为航标，以勤奋为基础，张宏伟第一笔业务挣来了10万元。因此他深信：成功的路就在前面。

    以人为本，构筑创造财富的天梯

    万事成于人。世间人最宝贵，有人，什么奇迹都可以创造。人是财富的第一资源，这是现代管理的共识。创富无不以人为本。

    鲁冠球：以人为本，聚焦于人以人为本，充分调动人的积极性、创造性。鲁冠球基于“企业即人”的思想，在组织生产和开拓市场时，充分强调人的价值，重视对员工素质的培养，把“领导生产”这种传统观念转变到“领导人”这一新的管理观念，把思想教育重点放在培养员工应该“做什么样的人，活得才有意义”的高度上，让广大员工形成热爱企业，关心集体的观念。这种观念形成员工“想主人事、干主人活、尽主人责、享主人乐”的自觉行动，还把培养员工“老板意识、老板行为、老板收入”作为深化企业改革的内容。1983年鲁冠球第一次向全市招收高中毕业生，1984年在浙江乡镇企业中第一个花钱引进大学毕业生，同时，又采取送员工上大学，投资办教育，企业内进行员工岗位轮训等办法，使员工素质普遍提高，高质量和高效益也就自然而然了。

    出一流的产品，创一流的企业，关键是什么

    鲁冠球爽快地回答：人。

    在生产力三要素中，人是第一位的，人是企业的主宰，直接影响着企业各项工作的开展。

    在保证产品优质的同时，鲁冠球把聚焦点集中到“人”上。

    为了控掘“人”的潜能，他大刀阔斧地进行用工、分配、奖励制度的改革。

    在管理上提出“洋为中用，农为工用”，经过多年的摸索，形成了比较完善的分配和管理体系。对用工、岗位、收入等等实行的是动态管理，如，在用工上，实行阶梯式用工制度，采用四种用工制度，即固定工、合同工、试用合同工和临时工，既可逐级上升，也可一降到底。岗位也是一样，如果完不成岗位工作目标，下一年你的岗位就要公开招聘。分配方面，前后经历了三个阶段，从1982年9月起，在兼采农村联产责任制和工业中计件工资制长处的基础上，试行了“联产计酬浮动工资制”，职工的收入按企业毛利润的多少来浮动。在企业内部分配中，针对不同的岗位和工作性质，采用四种工资制度、五种分配类别、六种奖励形式的“四、五、六构造式”：一线人员根据完成工时的定额、原材料消耗定额、质量定额部分发放，超产越高，其所得浮动工资越高；对二、三线人员，按不同工种、工作岗位制定工作标准，进行百分考核，实行“五档十五级”考评。在管理上，“万向”这么多年来最根本的一条就是，一定要落实好企业内部的经济责任制，也就是要搞好“一包”(承包)、“三改”(改固定工资为浮动工资，改干部任命为聘用制，改固定工为合同工)。只有这样，才能真正提高职工的积极性，提高企业素质。

    “千军易得，一将难求。”鲁冠球从企业经营实践中体会到：奖金缺少，可以借贷；物资缺乏，可以采购；劳力没有，可以招收；科技难题还可委托大专院校、大厂帮助解决，但深深觉得经营者不可任意替代，搞好经济的关键是人才，抓住经济就要抓住人才。作为企业领导人就要及时发现人才，善于使用人才。

    什么是人才，各个不同历史时期，人才的标准都不一样，有的甚至截然相反。党的十一届三中全会后，党的工作转到以经济建设为中心的轨道上来，我们对人才的认识应该以生产力为标准，作为企业来说，能发展生产，解决企业实际问题的就是人才。

    观念的转变是根本的转变，在人才的使用上也要转变观念，“金无足赤，人无完人”，企业领导要善于发现人才，大胆使用人才，在这方面，万向集团公司也有过经验教训。1987年，他们搞了一个养殖场，因为经营人才不理想，连年亏损，集体资金流失407万元；1992年，选派了一位搞农业、养殖业有基础的人去任场长，加强了管理，一年就扭亏为盈。养殖场其他条件都没有变，就是选择了一个好的经营者。对有这样或那样缺点，但有一技之长的人应扬长避短，可以通过正面引导，交派任务，大胆放手，检查督促的办法，让其作出贡献。集团公司汽车配件厂一位同志长期从事热处理工作，懂技术肯钻研，头脑聪明，曾任车间主任，后因故免职。他嫌收入少去“抓黄鱼”，还有要“走”的打算。对这样的人要不要用，曾有过分歧。为了发挥他的长处，为企业服务，根据他几次协助某工学院工厂制造炉子的经历，冒着风险叫他担任要花320万元成本的连续式自动气体渗碳炉的试制工作。他接受任务后，带了20名职工白天黑夜干，连星期天、脚压伤也不休息，克服了原材料、技术上的重重困难，只花了5个多月时间，就完成了别人要花一年多时间才能完成的任务。经测试，质量比买的好，还节约了131.2万元，按合同规定，万向集团公司奖了他7.25万元。他在本岗位有用武之地，靠第一职业致了富，“黄鱼”就不去抓了，而是将全部精力都贡献给了集团公司。

    李书福：筑巢引凤，聚合元气李书福认为用人不能用管的办法，管得住人，管不住心。人才要靠吸引，靠企业的魅力去吸引。

    1994年，吉利计划开发豪华型踏板式摩托车，厂房未造，技术人员未来，李书福红红火火地建起了专家楼，当时许多人不理解。“筑巢引凤”这一招真灵，来自四川、江西、安徽等10多个其他省市的工程技术人员到了吉利就有了一个舒适的家。事业初创期，李书福手头资金十分紧缺，他却划出41亩土地，投资4000多万元，安置2500多人住进专家楼和职工宿舍。吉利摩托车能有今天，主要依靠这支主力军。

    李书福还有得意的一招：“我要让吉利集团的每个员工都成为老板”。吉利集团内部实行层层承包，形式灵活多样，你可买一台机器，一个车间，一个分厂，这样所有的员工都是企业的主人，都是集团的老板。能力大当大老板，能力小当小老板。吉利6000多人中，已有近4000人是大大小小的老板。

    荣海：任用能人，深挖潜质人本主义的管理思想给人开创了管理的新境界，企业管理者开始逐渐由过去的硬性管理转变为重视对人的激励和人才潜能的挖掘上。在这一点上，荣海很具有代表性。

    海星集团老总荣海几乎从没脱离过校园环境，比一般人更深知“学习”的重要性，“我们很注意向国外同类公司学习，学人家怎么做。我和一些国际水平的先进公司的高层管理人员接触很多。再就是自己平时多留心、多学习、注意观察，这些信息会散见于很多渠道。”

    如果不是在极正式的场合，海星的员工一般称呼荣海为“荣老师”而不是“荣总”，这不仅因为荣海的教授身份，以及这些员工大都比较年轻、离开学校不久，更因为在荣海身上体现出来的学习精神和学习能力所起的表率作用。一位海星的资深经理人对他部门的新员工说：“判断一个同事是不是‘老海星’，有个可靠的方法：你只要仔细观察，看他的言谈举止和处理风格是不是有点儿荣老师的‘意思’。”

    和大多数中国的IT企业一样，海星崛起靠的也是“贸易先行”，先做别人的代理，后做自己的品牌。1991年5月，荣海接受康柏公司异常苛刻的合作条件，成为康柏的西北地区总代理并大获成功，海星由此驶入调整发展的快车道。

    1992年底，海星科技实业(集团)公司宣告成立；1993年11月，第一家海星超市开始营业，至今已在陕西各地拥有27家分店；1995年，海星的PC机销售产值达10亿元，列全国第一；1996年5月，海星自有品牌“海星电脑”正式批量生产，“荣氏”果汁饮料同时登场；1999年初取得英国保诚公司1200万美元的第一笔直接投资(协议投资总额3600万美元)；1999年6月，海星现代科技股份有限公司隆重上市，海星集团和西安交通大学股份制合作的“海星信息研究院”即将挂牌……“我认为中国企业界的一个误区就是：一定要你懂的事情你才能去做。这是个很错误的说法。企业家靠两个方面：一是有形的资产，一是关于人的资本；要做的无非是三件事情：用好人、用好资金、把握好方向。懂得一件事具体怎么做、再把它做好，那是工程师的事情，不是企业家的事情。

    “企业家的职责就是用好一批工程师、经济师、市场设计师。你要裁决的是，当这批人认为产业很有发展时，你要做出一个正确的结论：行，这个行业是可以做的！”荣海如是说。

    任何一个民营企业在发展的初始阶段，都不可避免会带有浓重的创始人的个人色彩，在一定时期和一定程度上，“一人决策”不是件坏事。但公司做大了，再能干的人也无法事必躬亲。人才当然要用，如何取舍，标准的背后是观念。荣海认为：

    “公司发展到一定程度，还是要用能人，无论如何要有才干。传统上首先是品德要好，其次是才华；强调品德过多，没有才华，就担当不起技术的责任，那还是小作坊式、落后的家族封建管理模式。

    “用能人，约束机制必须相当健全，监控手段、奖罚手段要全、要强。一个能够任用能人的机制，应该首先是制度强有力。”

    荣海所谓“强有力”的制度，其实是一种深具中国特色的观念，是“制度底下的情感机制”，讲约束，更讲激励：首先要有制度，有一个大的原则，在原则下可以作一些微调，通过感情因素的加入增强凝聚力，反过来更好地推行制度，而制度的目的，完全在于更好地激发人性、发挥人的潜力。荣海曾谈到：

    “单纯讲制度，很多人都会走，在中国有制度的地方很多，我为什么要跟你干反过来说，光讲情感没有制度，就是一团糟，人人都跟你讲条件，人人都说我是功臣，你怎么办必须把两者揉合在一起，创造一种有中国特色的管理方式。”

    海星的高层管理人员70%出自西安交通大学之门，每个人都有最少5年以上的海星工龄，年龄都在33岁到42岁之间。是这样一个结构完善了“制度底下的情感机制”，也是“制度底下的情感机制”稳定了这样一个结构。

    海星有一批很不错的年轻人，这是公司的中坚力量。荣海确实要让这些人脱颖而出。以前这方面做得却不是很够，荣海曾这样自省：

    “我的性格不是能够很放手，管得还比较严，对公司而言，在某种程度上讲，这是把别人的发展机会自觉不自觉就给剥夺了。我这么一直‘罩’下去，对公司的发展不是一件好事。现在要更多地为他们创造环境、更多地让他们走上前台，去发挥自己的潜质。”

    陆汉振：励人有道，回报社会随着新技术革命的蓬勃发展，企业间的竞争日趋激烈。竞争表现为技术的竞争、产品的竞争，而技术、产品的竞争实质上是人才的竞争。人才的稳定和素质的不断提高往往是决定一个企业盛衰的关键。

    陆汉振所领导的金轮集团是国内第一家引入GAPERP(企业资源管理)软件的民营企业。陆汉振从金轮集团迅速崛起的事实深切体会到：办厂在人，兴厂在人。1990年，在企业大上规模、资金极其困难的情况下，他执意抽调45万元，建造了一座2000多平方米的职工学校，并从中国纺织大学和其他高校聘请了18名专业教师驻校授课。同时先后把几百名中青年干部和技术骨干送进上海纺大、浙大、杭大等高等院校进行代培学习，或送到上海等地的大型企业进行实地培训。几年来，公司用于人才工程的投资已达1000万元。

    陆汉振不但广育人才，同时还积极支持社会公益事业。几年来，金轮集团公司为扩建马路、改造河塘、建学校、盖宿舍、建图书馆捐资达2000万元。集团公司有意把一些配件厂安排在周围较为贫穷的地区，为当地人带来脱贫致富的机会，并通过资金、技术、人才无偿帮助，带动了十几个乡村兴办了企业。

    陶新康：柔情管理，水涨船高虽说陶新康是私企的大老板，可他认为对员工的思想教育同国企一样重要。任何企业都要一种敬业精神，这于国家于企业于社会都有利。

    其实，凡有群体的地方，凡是为了一个共同的事业，受共同利益的驱使而在同一条船上风雨同舟的，都必有十分高效的合作和强烈的团队精神，私企由于生存条件的特殊性更是如此。新高潮员工用他们自觉的行动来演示这种凝聚力：在一个万籁俱寂，人们沉沉入梦的时刻，某分厂偶尔发生了一起火警，顿时一人呼救，百人响应，短短十分钟冲到现场扑火的警卫人员和普通员工竟达100多人，一举将火扑灭。居然有如此众多的群众到场，可见日夜坚守岗位的新高潮人是何等心疼他们共有的“家”。

    某分厂一名员工工作中不幸伤臂而致残，没有号召没有动员，仅3天内就有1000多名员工自觉募捐3万多元给这位不幸者。

    最有说服力的是一年一度的义务献血，公司一纸通知下达各分厂，马上就超过几百人捋袖报名，他们说：“上次轮不上，这次一定要献，我献了血，别人就可以不献。早日完成任务大家脸上有光彩。”这里，全然没有某些企业惯于实行的那种按工号抽签、抽中的垂头丧气，余下的兴高采烈，献血之日临阵脱逃的怪现象。

    桩桩件件充满人情味的好事传到陶总耳朵里，使这位商场硬汉子也为之动容。下有员工对企业的滴水之情，上必有企业对员工的“涌泉相报”。陶老板随即大笔一挥，总公司一次拿出了100万元购买1000台彩电，分发给每个员工宿舍一台，又指示阅览室和舞厅必须全天候开放，让员工在紧张工作的8小时后，有丰富多彩的业余生活。有融洽的人际关系，新高潮基业能不兴旺发达、蒸蒸日上就这样，陶新康和他的新高潮坐上了中国私企的第二把交椅。新高潮木业(集团)目前下属企业20家，固定资产十几亿元，员工10000人，其中各类管理及科技人员230名，其下属新加、新福等20家大型木业企业覆盖了浦东、南汇、奉贤、青浦、嘉定和江苏常州市，总占地面积达50万平方米，新高潮的产品远销欧美和全国25个省市地区。1998年新高潮集团实现销售产值30亿，利润3亿元。2000年产值达50亿元。

    楼忠福：因事设人，用人不疑广厦集团的董事长楼忠福悟透了以人为本的玄机，在10多年的管理实践中，时时处处做到以人为本，为事业的发展奠定了坚实的基础。

    (1)伯乐之睿智，善寻“良骑”

    大凡成功者，在成功之前，都率领着一支队伍东挡西杀，西征北战，才开辟出一块领土，取得了一些成就。而在这个过程中，这些成功者就像指挥千军万马的元帅，他们需要优秀的将军辅助，因此能不能选好将军，能不能利用好将军，常常决定了事业的成败。

    楼忠福能够取得今天的成就，这与他知人善任的本领是密切相联的。得力的战将，使他对广厦集团的管理游刃有余，也使他创造了广厦集团一连串的神话。

    楼正文就是楼忠福十分欣赏和委以重任的得力干将。为什么楼忠福如此器重楼正文呢他看中的是楼正文的才能和个性。楼正文做事极其认真负责，极其敬业。不管楼忠福去哪里，只要有楼正文在“家”中坐镇，他便走得安心。有楼正文对建筑质量把关，楼忠福就放心，而在楼正文的直接领导下三建公司不断发展，这又使楼忠福感到顺心。不起用人才，不仅仅是埋没了人才，更重要的是显示了主帅的无能。

    楼正文的才能还可以从一组数据中看出：1986年楼忠福交给他的指标是完成产值350万元，楼正文完成了600万元；1987年，指标没有突破600万元，楼正文却干了1000万元；1988年基建项目压缩，楼忠福下达了800万元，楼正文交给他的是1300万元；1989年，楼正文又超出标定的920万元，达到1400万元。

    人才不是靠个人关系产生的，但他们确实需要伯乐的发现。渴望成功，就要具备伯乐的相马才能。发现千里马，驾驭千里马，就能够尽快地达到个人人生追求的目的地。

    (2)海纳百川，有容乃大发现人才只是为利用人才提供了一个前提，而能不能利用好每一位人才，在个人追求成功的道路上又有着更加重要的意义。

    常言道：“有奇才者必有怪癖。”这句话虽然有些偏颇，但却揭示了一个事实，有些人才往往有与众不同的思维、性格和爱好，而以对待常人的态度来对待这些人才是不行的。对这些人才应该为他们创造自由发展的机会，更为重要的是成功者要有容人之量，这样不仅可以充分发挥出人才的作用，还能够吸引更多的人才加盟到自己的阵营，为取得更大的成功创造条件。

    楼忠福作为一名杰出企业家，对人才的重要性是非常清楚的，也能够以非常大的容人之量来处理与人才之间的关系。

    蒋优良原来是东阳县卢宅建筑队的经理，懂技术，也能管理，算得上是一个能人，后来卢宅建筑队在调整产业结构时，经镇工办发文，并入了三建公司。

    卢宅建筑队的规模不大，但终究也是一支人马，有一份家业，能不能顺利地并入三建，不仅关系到卢宅建筑队的前途，而且也关系到三建公司内部的安定团结局面。中国有句古语：“宁为小国之君，不为大国之臣。”蒋优良愿不愿意俯首称臣呢这个问题时刻困扰着楼忠福。

    楼忠福为了打消蒋优良的后顾之忧，一开始便把公司第一副经理的交椅给了他。同时楼忠福也把话说在了明处：“你是公司第一副经理，有职也有权，公司的事说了可以算数。但是有关财务、工程合同等等的签字，还是只能我一支笔。当然，我是会和你商量着办的。”

    蒋优良现在是广厦集团吴宁建筑公司副经理，干得很红火，也很出效益，英雄有了用武之地。

    长远的眼光、宽广的胸怀是每一个追求事业有成的人都应该具备的一种素质。因为只有这样，他才能笼络各方英才，才能在这些英才的帮助下成就一番事业。

    (3)要把职工当亲人以人为本并不是说只重视那些非凡的人才，它还意味着要重视任何一个人的作用，不管他是将军，还是一名普普通通的士兵。

    楼忠福所从事的建筑行业，不仅需要大量杰出的建筑人才，他也需要数以千万计的建筑工人。在楼忠福的经营思想中，员工就是企业的资产，为了让这部分资产充分发挥作用，就必须关心每一位员工，重视每一位员工。

    对部下，对职工，楼忠福总是有一副菩萨心肠。每到春节，他会嘱咐人为回家过年的职工买些年货，带回家送给父母妻子；职工造房，可以享受一定数量的平价建筑材料；工人生病，部门领导必须亲自登门探望；天灾人祸，可向公司申请补助；子女念高中，由公司出资开办职工子弟班，一律免费；老职工的医药费百分之百报销……。

    所有这些，都体现了楼忠福对职工的重视，体现了他以人为本的经营思想。正因为以人为本，他才得到了广厦集团万名职工的拥护，才换得了职工的敬业精神和企业良好的经济效益。

    陈荣：用知识“育种”，以资本“树苗”

    1997年至1998年间，上海中路集团陈荣一度为手中数亿元找不到方向的资本发愁。他曾挖空心思钻研过皮革制造产业，中国那么多的牛羊皮，为什么意大利的皮制品仍源源入境我能不能做这件事成算如何陈荣并没有急于下手，他要把手中的几个亿变成几十个亿、上百亿，他不再简单地相信自己的感觉。

    现在的陈荣该做什么他不拍脑袋，因为拍脑袋可以决策一个几百万几千万的项目，但为1个亿乃至几个亿的资本寻找方向时，感觉的保险系数就远不如理性分析来得高。

    他现在的“动物药厂”项目的选定得益于公司设在证券大厦的投资部。投资部分别将最为热门的信息产业、资产重组和生物工程作为资本投向搜索目标，寻找投资方向。

    投资部6名职员明确定位、分向搜寻。一位叫程裕的小伙子通过近一年的搜索，终于发现了扬州大学的成国祥博士。成博士从事的是转基因动物作为生物反应器生产药物蛋白的研究与开发、动物克隆研究和开发。为请动成博士，说不清程裕是几顾茅庐。成国祥最终给陈荣的印象是，这是个既有理论又有实践的博士，成国祥手中的法宝极可能会在以后几年为他带来几十、几百亿元的产值。

    其实陈荣一直不大认同买一项成果占领一方市场的做法。他把这种做法比作是“买树苗”，树苗长大结果，或一年或两年，总有终时。他的做法是要把“育种”人挖来，不断地有“树苗”育成，不断地有树长成。这次成国祥和他领导的课题组主要成员被请至中路，便是这种思想的具体体现。

    成国祥和陈荣的命运被绑在了一起。陈荣投资1亿元，成国祥以其技术入股。从扬州到上海，成国祥除优厚的工作待遇外，现在还成了公司的股权人。

    陈荣和他的搭档成国祥，可以说是命运休戚相关，如果生物工程运作成功，那么陈荣将在中国社会这个大坐标上占居显著的位置。

    把资本运营作为财富增长杠杆

    资本在运营中增值，运营资本是财富智商的常识。善运资本，就能增加财富积聚。企业家始终应把资本运营作为财富增长的杠杆。

    刘永行：立足资金积累，运营资本扩势新希望集团老总刘永行一直认为资本运营是现代企业发展不可或缺的战略之一，但纯粹的资本运营自身并不能创造新的社会财富，只是社会财富的转移。通过资本运营，降低经营成本，分散投资风险从而形成产品、品牌和商誉的优势，持续提高企业的核心能力，这才是资本运营的根本目的。当前在国家宏观经济抓大放小的形势下，有些企业错误地判断市场方向，为资本运营而资本运营，甚至忽略了企业最基本的产品经营与管理，指望从企业的炒作中谋取超额利润，这显然是本末倒置的又一种寻租行为，这是非常危险的。对于目前国内抗风险能力不强的民营企业来说，这无疑是一种赌博。针对一些企业盲目追求上市，刘永行认为，上市以后问题会很多。尤其对那些已经颇具规模的民营企业来说，盲目上市是一种无形资产的提前透支，而无形资产的超量使用、提前透支对企业的伤害是致命的，国内外有很多这样的例子。

    在刘永行创业之初的1983年，曾向银行申请过1500元贷款，银行没批准。这件事反而促使他思考：在中国的市场化还未建立之前，把民营企业的发展依赖于银行是危险的，他相信犹太人的话：“现金为王。”没有自己的资金积累，就没有今天的机会；如果只有机会，企业却没钱，银行不会贷款给你，因为机会是靠资金去把握的。他明白这是银行给民企一种忠告。当然，他并不反对在必要时向银行借债，1995年搞扩张，他在农行贷款3000万元，但提前归还了。现在存款利息是两厘多，贷款是六七厘，但他有足够的自有资金。

    在有了合适的项目，特别是要有大型的项目时，为了分散投资风险，刘永行会考虑上市。东方希望集团有上亿美元的资金放在银行，在等待着大项目。这里指的是10亿～20亿的跨出行业的大型项目，如进入门槛高的基础设施、大型化工、大型机械，或者金融项目，只要评估拿得稳，又有专业人才，完全有信心可以做新兴产业。

    张宏伟：抢占地理优势，不断进取扩张当今世界发展的一种模式就是企业与企业建立一种战略联盟，从而达到壮大自己的目的。因此，走向成功的东方集团老总张宏伟，目光放得更开一些，想得也更远一些了。

    不能再靠以前那种散兵游勇的游击队打法了。

    许多农村出来的建筑施工队，往往只是挂靠在一家正规建筑公司名下，打着别人公司旗号拉工程，或靠这些公司的残羹剩饭维持，赚的钱交一些给公司，剩下的自己分光吃光。这类施工队不少，他们都没有自己的公司，没有经过正式注册，只是一些草台野班子，打一枪换一个地方，走到哪步算哪步，没有昨天也没有明天，连今天也是稀里糊涂地混着。这类施工队的包工头很难有大作为，更不用说发展成大亨了。究其原因，乃是这些包工头缺乏成功者的素质。

    张宏伟本与他们同路，但他的素质不同。他具备了成功者所应有的素质，经过几年的苦干，终于脱颖而出，成了大气候。

    1984年，张宏伟在哈尔滨正式注册成立了东方建筑公司，拥有300万至400万元的资产，业务由单纯建筑业转向旅店、贸易等多种经营，地域逐步扩展到全省，再进而扩至国内其他大城市。1988年他又相继建立了开发、装饰、设计、经销等公司，黑龙江第一个私营企业集团——东方企业集团宣告诞生。张宏伟的经营由建筑向旅店、贸易等多种领域拓展。

    由建筑业扩展开去，市场更加广阔，路子也更多，在竞争激烈的市场，张宏伟更具备了竞争实力。

    进取是一个成功者必备的素质，只有进取者才不会满足，不会固步自封，不会有点小成功便沾沾自喜，自鸣得意，才不会马上分光吃光。成大器者，胸中必有大器；胸中有大器，方能不断向前。这便是扩张性。

    不仅仅是钱的扩张，更是事业的扩张。

    一个成功者，其成功性质总是不断在变化。这种变化便是扩张。

    张宏伟像个憋足了劲的运动员，开始加快速度向目标冲刺。

    一个目标实现，又冲向下一个目标。

    以前有首歌，名叫《革命者永远是年轻》；现在，成功的张宏伟可以唱另一首歌了，这首歌可以叫《成功者永远是进取》。

    1988年，张宏伟看准东北地区的地理位置优势，迅速发展对前苏联的贸易，并于1989年在前苏联境内成立了第一家中外合资企业。由于东方集团的经贸业务成绩卓越，经贸部批准东方集团对外贸易的经营权，他们同前苏联150多家公司建立了长期稳定的贸易合作关系，并在后来的独联体、韩国、日本、马来西亚、香港、新加坡等国家和地区建立机构，从而形成了东方贸易行动圈。在国内开发了大连经济开发区、旅游贸易区和40多公顷的工业园区、25平方公里的西伯利亚滑冰场、哈尔滨市15万平方米的“东方国际商城”。

    此时，张宏伟决定用股份制的办法解决企业发展中的经营机制问题，同时又可以吸引大量资金用于扩大生产。

    宋如华：资产重组，拓展主营业务不可否认，现代企业增强竞争力和拓展市场面的最有效的方法就是进行不同形式的资产重组。

    托普集团老总宋如华带领“托普人”积极参与国有企业改革和技术改造。1998年，在四川省政府的关心支持下，托普集团的下属子公司通过资产重组，成功控股深交所上市公司——四川长征机床股份有限公司，在中国股市率先实现了民营高科技企业与国有企业的结合，实现了信息技术产业与传统机床工业的结合，此次重组受到媒体的广泛关注，曾被专业媒体誉为“1998年最受关注的资产重组典型案例”。

    四川长征机床股份有限公司现更名为托普长征软件股份有限公司(简称“托普软件”，股票代码0583)，主营业务拓展到计算机软件、数控机床，托普集团向长征公司注入大量优质资产，转变经营管理机制，使这家国有老企业焕发出蓬勃生机，“托普软件”公司产值、利税均大幅增长，1998年主营业务收入为22076万元，实现利润6493万元，净利润4443万元，每股收益从1997年的0.008元钱大幅度提升到1998年的0.504元，1999年中期业绩每股收益为0.338元。

    尤其宝贵的是，他们在重组的过程中深深体会到，资产的重组仅仅是国有企业改革第一步，更加重要也更加艰难的是企业经营机制、员工思想观念的转变，对国有企业的改革，不仅要从调整产权结构、转变经营机制上入手，还要转变企业管理人员、普通职工的思想观念，使他们从主观上适应计划经济到市场经济的转变，后者的转变更加艰难，也更加重要。他们为此做了大量细致耐心的交流与沟通，使长征公司的广大员工真正认识、支持和参与企业改革。

    机床是机械加工工业的必备工具，在国内外有广大的市场需求，但主要集中于数控机床方面。由于国内机床生产企业缺乏数控核心技术，不得不高价从国外进口数控软件系统，绝大部分利润被国外企业赚取。针对这一市场形势，结合托普集团在软件开发上的优势与长征公司在机床生产上丰富的技术实力和经验，今年，托普长征公司研制开发出新型的数控机床，已经出口德国，并与英国知名的机床生产企业——桥堡公司合资组建新公司，全面进军数控机床领域。

    托普近年来先后为国家税务、交通、邮电、工商、劳动与社会保障、房改等行业系统承担和开发了多项应用软件的开发和改造，为推动我国重点行业的信息化建设作出了较大的贡献。

    王文京：“三年战略”，扩张发展新姿用友集团老总王文京非常感谢资本市场，他认为资本市场支撑起全新企业群体的时机到了。这个群体虽然目前在总量上还不占优势，但是代表了明天。

    作为用友的舰长，王文京已经能从桅杆的顶端望到远方的海洋。“对于中国民营企业来说，资本市场的曙光就在眼前”，在漂泊奋斗13年后，他和他的船员们终于沿着崎岖的航道逼近了海岸线，广阔海洋的光芒灿烂地照在他们的脸上。

    上市，用友的全体船员们在缄默中盼望这一天。

    从一个二人软件服务社变成中国最大的独立软件厂商(2000年销售额6.8亿元、财务软件市场占有率41%)，13年来用友的速度并不慢。但一谈到上市，王文京的脸上立刻显现出凝重的光芒：“资本市场的开放将产生极大的推动——历史性的推动，一大批企业将从此踏上高速列车。”

    用友新出台的“三年战略”一改传统的内敛之风、展现出长风破浪的锋芒和气势。“全面升级、扩张发展”，三年内用友要从财务软件业务全面向企业管理软件业务升级，并从财务软件龙头发展为中国软件工业的旗舰。

    伴随中国软件市场的大发展(据预测到2005年市场容量将达到2000亿元)，不排除出现销售额超过百亿的巨型软件企业的可能。既然用友的目标是中国软件业的旗舰，那么它有没有超百亿的具体计划工作人员这时会小心地指出对外公布的三年计划的确还有些保守。实际上他们给人的印象是，用友完全有可能在未来5到8年内实现这样看似不可能的跨越。

    “上市筹来的钱要全部用在软件产业上”，王文京说。筹资、制度升级、公司价值的实现，这是用友上市的三大目标。对于他来说，在资本推动力下所产生的量的扩张还在其次，最重要的是制度安排(激励与约束)和公司的价值实现。“我们怎么实现公司的价值首先要靠我们员工个人的价值实现。”上市给了他一个全面改造公司结构的机遇，给了全体员工实现(或至少是发现)个人价值的可能。

    王文京很感谢市场，认为资本市场支撑起全新企业群体的时机到了。这个群体虽然目前在总量上还不占优势，但是代表了明天——在体制上多为民营企业、产业上集中于高新技术领域、人员年龄结构和知识结构优越、企业心理特征开放——这个群体的总体质量居于中国企业界的前端，中国资本市场经过初期的积累后，不认可他们认可谁不向他们开放向谁开放

    仰融：股权转让，挑战“垄断”没商量在中华轿车项目面世之前，华晨老总仰融只剩下一个安排没做，这就是发展战略上的准备，亦将解开华晨与一汽的心结。

    1993年，国家开始的宏观调控，对沈阳金杯这样的地方汽车公司来说是一场无法熬过去的风暴。沈阳金杯步履维艰，到1994年，已是难以为继。

    1995年2月，一汽集团通过收购沈阳市资产经营有限公司所持的51%国家股，成为沈阳金杯的第一大股东，更名为一汽金杯。中国最大的地方级汽车公司，就此消失在一汽庞大的身躯中。仰融说，当时，一汽扫平东北。

    重组的喜酒从一开始就是一杯苦酒。1995年，华晨汽车接管金杯仅一个月就被一汽兼并，仰融刚任董事长。当时金杯亏损严重，引进的海狮面包车项目还未发挥效益，其销售量亦不过3000辆。

    按照一汽的规划，金客要“安心务轻”，单一搞轻型车，而且限定在20万元以上产品。这无疑是限死了金客的发展。而华晨则想借一汽之势，把金客搞大，不仅有轻型车还要多品种。经营理念上的分歧太大，无法融汇与沟通。分歧演变成金客“管理权”之争。金客是金杯最优质的资产，也是金杯惟一的利润来源。一汽不控股金客，兼并金杯就等于没有任何实际意义。

    扩张与限制的争论，会议室里解决不了，就只能在市场上刀兵相见。同一集团，水火不容，市场上杀得你死我活，小解放终于不敌金客，2000年，金客销售量突破6万辆，外行人比内行把汽车经营得更好，让业内人怎么都想不通。羽翼已丰的金客，岂能久居人下，于是一汽金杯再次宣告易主。

    仰融说：“一汽有要求，不跟我们签署协议。”

    为了满足一汽不与华晨直接签约的要求，华晨贷款委托沈阳市汽车工业资产经营有限公司和沈阳新金杯投资有限公司与一汽签约，它们再将所受让的股权质押给华晨。毫无疑问，此举得到沈阳市的强力支持。业内人士认为，对于一向姿态强劲的一汽来说，此次撤出可谓罕见的让步。华晨正是此两宗股权收购的实际出资人，总计出价9.43亿元。此次股权转让看上去只是一汽退出金杯，重归沈阳市，但在事实上，一汽金杯已经归于华晨之手。

    如此庞大的资金投入，在华晨内部也不无疑虑。“我的财务总监建议我不要收购。我说从战略上一定要收购，一定要拥有这个公司。”仰融说，所谓战略，眼前是指发展中华轿车项目的报批须通过金杯公司，而一汽是金杯公司的大股东，“这块绊脚石一定要搬掉”。不然，除“中华”轿车之外，连2000年初与德国宝马公司的合作都无从谈起。将来，这会是华晨在国内汽车行业以新姿态崛起的必须平台。

    一汽金杯恢复了原名沈阳金杯。仰融笑道：金杯客车就是华晨汽车和沈阳金杯的合资公司，中华轿车是在金杯客车产生的，“我现在两边都说了算。”

    一切水到渠成，股权协议签后20天，“中华”轿车就在金杯客车厂下线。

    仰融作为一个民营企业的金融投资者，闯入国有垄断的汽车行业，并成为控股公司的大老板，本身就不可思议；他不懂汽车，是“偶然进入汽车行业”，最后却发展到有敢于同中国汽车的龙头老大叫板的实力，并造出拥有中国人自主知识产权的第一款轿车……这难道不是神话变奇迹吗

    荣智健：借壳上市，创造并购经典在香港新兴的企业巨子们的灿烂星群中，荣智健被誉为是一颗光芒四射的“天狼星”，他的另一个名称是：“兼并突击手”。这一切，都是因为他领导的中信战车在资本市场上所取得的赫赫战功。

    10多年来，荣智健先后收购了国泰航空公司的12.5%股权，嘉华银行的10%股权，东区海隧的24.5%股权，澳门电讯的20%股权，亚洲卫视的33.3%股权。在这一系列的资本运作后，中信泰富的净资产由1986年的3.5亿港元，变成1995年的266.41亿港元，年均增幅高达930%，成为香港的红筹股龙头之一，并被列为恒生指数成分股。90年代以来，中信泰富在香港资本市场非常活跃，特别是1997年之前，因其兼备红筹与蓝筹身份，被香港股民戏称为“紫筹股”。

    (1)收购国泰航空，兼并第一枪荣智健在香港的合作伙伴，多是港资和英资，而极少中资。而在他的经营活动中，最典型、非议最大的是与英资国泰公司的合作。

    国泰是一家在香港经营了数十年的航空公司。中英联合声明发表以后，有着“红色资本家”之称的曹光彪，联合香港的中资和华资，创办了“港龙航空公司”，欲取代国泰航空的地位。为此，港龙与国泰展开了激烈的竞争，港龙的劣势是资本少、乘客稀少、没有信誉实绩；优势是政治背景强大，不仅有中资参与，董事长曹光彪还高擎“振兴民族航空业”的大旗。英资国泰航空的优势、劣势正好与港龙相反，因此，国泰急于寻找中资背景，最理想的中资便是香港中信公司。

    1987年，荣智健力排众议，以23亿港元获得12.5%国泰股份。这使得国泰如虎添翼，最后一举吞并了举步维艰的港龙。于是议论来了，说荣智健“勾结”英资打击中资华资，立场很有问题。荣智健说：“在商言商，与英资国泰合作，可为我们带来巨大的经济利益，我主持的公司是国家的，我必须对国有资产负责！所谓振兴民族航空业，这不是援越时期只算政治账，而不算经济账。一名乘各，理所当然会选择安全可靠、信誉卓著的航空公司的飞机。”

    (2)收购泰富，中信借壳上市中信在香港的发展，是从收购泰富发展开始的。

    泰富发展的前身是新景丰发展公司，是由香港曹光彪家族控制了51%股权的一家小型上市公司，经营地产及投资等业务，收购时市值为7.25亿港元。由于泰富的财政及业绩状况良好，因而被中信选定为“借壳”上市的目标。

    1990年1月，香港著名的百富勤投资公司代表中信，以每股1.2港元向泰富主席曹光彪收购其泰富股份，共计3.1亿股，并以同样价值向小股东提出全面收购。同时泰富将发行3.11亿股新股，每股1.2港元，共集资3.73亿元购买中信持有的港龙航空公司38.3%股权及其债务权益。另外，中信将一些盈利较好的工业、仓储、物业以5亿余港元出售给泰富。经过这一轮复杂的资产置换与股权扩张，泰富的实力大为加强。泰富当年便盈利1.53亿港元，比上年增长120%。

    1991年6月，泰富再次发行新股14.92亿股，5亿港元可转换债券，共集资25.1亿港元，收购了中信所持12.5%的国泰航空股权，及澳门电讯20%股权，共计30.6亿港元。

    这次收购之后，泰富改名为中信泰富，成为一家跨地产、贸易、航空、通讯、工业等领域的上市公司。这一年，中信泰富盈利3.33亿港元，比上年再增加120%。

    (3)收购恒昌行，创并购经典恒昌企业的实体为大昌贸易行，1946年由恒生银行元老何善衡、梁球瑶、何添、林烦炎等人创立。经过数十年发展，大昌已成为香港的大型综合性贸易公司，恒昌为大昌的控股公司，恒昌、大昌均未上市，规模及效益却绝不比蓝筹股公司逊色。

    大昌的经营范围，除传统的粮油贸易外，还代理化妆品、数个品牌家电音响、数个日本名牌汽车、建筑装修材料的销售。其中以汽车贸易最引人瞩目，它拥有7家汽车行，占全港汽车销量的四成。由于耗资巨大，此举一度被称为香港有史以来金融界最大的收购行动，荣智健也上演了一出“蛇吞象”的以小并大的“收购神话”。

    在香港商界，中资、华资、英资素有“门户”之见，恒昌企业是香港商界老前辈何善衡属下的香港老牌华资商行。中信泰富作为中资机构直接收购华资商行，可能会引起恒昌企业董事局及其他华资机构的心理不适，为此，中信泰富就与李嘉诚、郭鹤年等华资巨子联手收购恒昌企业。另外全面收购恒昌企业耗资高达69亿港元，中信泰富要在短期内一次筹措，也有难度，所以采取分阶段收购策略。

    1991年9月，中信泰富与李嘉诚、郭鹤年等合组财团收购恒昌，其中中信泰富占恒昌企业36%的权益。1992年1月，中信泰富向其余股东收购剩余的64%的恒昌企业股份，实现全面收购。

    中信泰富第一步投资25亿港元收购恒昌企业36%股份，约占恒昌企业盈利部分的2.57亿港元，扣除利息支出4500万港元后，中信泰富的盈利增加2.12亿港元，当年每股盈利增加了37%。第二步耗资31亿港元收购恒昌企业，其余的64%股份，连同首次收购的耗资，中信泰富收购恒昌企业共出资56亿港元，但从恒昌那里收回股息11.7亿港元，两项相减成本净额为44.3亿港币。其实，恒昌企业资产净值估计逾52亿港元。中信泰富以44.3亿港元的价款收购资产净值约52亿港元的恒昌企业，其价格折让高达15.4%。

    中信泰富通过发行新股募集收购价款，由于新股发行价高于每股净资产，故此项收购使中信泰富每股净值增加38%，未收购恒昌企业之前，每股净值为1.32元，收购部分恒昌股份后，增至每股1.53元，而全部收购恒昌后，中信泰富每股净值升至1.83元。

    中资财团的此次合作可谓是皆大欢喜。在第一步收购中，中信泰富占恒昌企业36%的权益，其余由李嘉诚、郑裕彤及郭鹤年控制的机构以及百富勤投资等拥有，当时收购价为330港元/股。后恒昌派息160港元/股，收购价实质上降为330-160＝170元/股。在第二步收购中，中信泰富以230港元/股的价格向上述机构收购其余的恒昌股份，上述机构因此获利丰厚，每股净赚60港元。李嘉诚赚钱最多，他持恒昌股份388万股，即赚2.32亿港元，其他有周大福赚2.2亿港元，百富勤赚9800万港元，嘉理集团赚8500多万港元，何添家族获得4900万港元。

    这次收购被誉为香港资本市场收购的经典案例，同时也让荣智健、中信(香港集团)和中信泰富在香港商界声名鹊起。

    夏朝嘉：以“蛇吞象”，利润伴着扩张涨禾嘉集团是1983年夏朝嘉创办的企业，利润比他上任时增加了8倍，夏朝嘉看准了“关、停、并、转”企业，以“并”入手，用半年时间，先后兼并了成都建设工具厂、西城区纸箱厂、新光塑料厂、西城区彩色纸加工厂等4家企业，组建了成都市精印包装厂。兼并后，夏朝嘉意识到，企业的迅速发展是与观念变革、技术创新紧密相连的。于是，夏朝嘉又迈出“减员增效”的步子，在精印包装厂这个街道企业，按全民所有制待遇建立退养制度和招聘用工制度。夏朝嘉今天还清楚地记得一位80多岁坐在轮椅上的老太婆，被感动得热泪直流的情景。

    1998年，夏朝嘉再度成为社会关注的热点人物——一举承包了成都市第三工业公司。集体企业承包全民企业，被管单位与主管单位易位，演绎了一出“蛇吞象”的故事。人们在惊愕之余高度赞扬：夏朝嘉有胆识、有气魄，是对现有企业改革的一大突破。

    夏朝嘉在承包成都市第三工业公司的第一年，就完成销售总额788.38万元，比上年增长58.5%，实现销售利润18.24万元，为上年的1.2倍，职工收入增加2～3倍。

    “蛇吞象”的成功，不仅是夏朝嘉人生旅途的又一亮点，更重要的是为他和他的企业日后的高速发展奠定了坚实的基础。

    夏朝嘉后来选中引航作业的理由是：中国对外贸易的90%是通过海运进出的，而港口码头却长期处于不饱和状态，占总吞吐量1/4的引航能力，给通用业务造成巨大缺口，而这正是巨额收入的潜力所在。夏朝嘉又获悉，国家早在1995年就提出了把上海建成国际航运中心的宏伟构想，而一个国际性的经济、金融、商贸中心，怎能没有一个能适应国际海上运输的航运中心呢一个适合国际海上运输的航运中心，又怎能不具备飞机引航能力呢夏朝嘉有了翻“坎”的信心。

    2000年7月26日，东方航空集团和禾嘉集团正式签署了共同组建东方华龙通用航空公司的协议。它打破条块分割，打破国、私界线。私营企业在一些崭新领域有所作为或与国有大型企业形成优势互补，已不再是困难的事，关键在于，私营企业自身有没有迎接挑战的意识，能不能很好地发挥机制灵活等独有的特长。

    与此同时，夏朝嘉还透露，将凭直升机竞标“西气东送”工程的管道安装。

    由禾嘉集团控股的四川飞球集团，是国内惟一能生产700毫米至1.4米中大口径球阀门的企业。在与喀麦隆等国外著名球阀生产企业竞争中，飞球集团使出杀手锏：利用禾嘉集团提供的直升机为“西气东送”工程安装管线。

    夏朝嘉以其过人的胆识、敏锐的嗅觉，当人们还在议论市场没有热点的时候，他却抓住机遇，创造了一个又一个奇迹。正如夏朝嘉所言：禾嘉是只“候鸟”，哪里有最好的项目，企业就往哪里去；哪里有适合企业生存和发展的气候，“候鸟”就飞向哪里。

    左宗申：资源重组，实现高速成长在与摩托车行业打交道的过程中，宗申集团老总左宗申发现“有很多资源可以重视”，并用这种“资源重组实现了一个连续10年的高增长”，成为一个总资产达40亿元，品牌价值达10亿元的摩托车巨头。

    左宗申在透露他的这个“发家秘笈”时说，这个资源重组有一个前提条件，即，以嘉陵、建设为首的摩托巨头所产的摩托车很长一段时间都维持着较高的价格，而市场上与之配套的维修零用配件的价格非常低廉，且零配件供应网络已经成型，只是其质量稍低。“如果将用于维修的大量零配件质量提高，并将这些资源整合起来，形成终端产品，便会非常有竞争力。”

    左宗申还说：“现在也面临类似的一个机会，”这便是左宗申的重组理论的“升级版”：现在入关的机会来了，国外企业有成套的营销网络、技术、资本等要素，宗申所要做的便是把金球资源中有用的部分重组过来，以抓住“第二次重组资源的机会”。

    目前左宗申的上述重组思路已经在实际动作中得到体现，如与美国BS公司联姻，和美国水量公司合作，以及到越南、印尼、柬埔寨、南非等地办厂。左宗申在叙述他的动机时说，现在正处于与国际全面接轨的节骨眼上，能否与国外的技术、资本及其他要素接合，实现民族产业的国际化，将成为国内民营企业取得更大发展的决定性因素。

    他信心十足地说：“如能与世界500强企业联姻，今后的出路将不成问题。”

    在企业架构上，左宗申的运作理念是，将宗申集团公司改造成一个控股公司，对下属公司进行管理和投资，其下属企业按专业分别设立公司，这些二级公司都是独立法人。左宗申认为，这种联合舰队式的架构可以使其在一个专业公司动作不畅或受挫时，集团公司仍不受较大影响。

    尽管左宗申不认为摩托车是夕阳产业，但仍透露出在产业的战略性拓展上，已将眼光放至工具制造业，譬如机床行业，特别是赋有高科技含量的数控机床。他说，他盯这一行业已经有很长时间了，目前国内的“母机”(指加工机械)的地位与产业结构的地位极不匹配，中国每年都要大量进口国外的加工机械。据称，在国外，大宇、本田、福特等企业的核心制造工具都是自己制造。

    在左宗申看来，只有自己拥有更多的独家制造能力和设备，才可能构成更强的核心竞争力。他指出，这可能是其实施产业升级的一个方向。

    朱宝国：兼并“海滨”，伸手药业为发展没有一个企业能否认，生物制药工程是一个长线产业。“太太”药业股份公司总裁朱保国说，其实他心里一直有一个梦想，那就是有朝一日做一个最好的制药企业。在保健品市场成功之后，朱保国开始朝这个目标迈步了。和中国的医药生产企业比较，许多曾经非常狂热的中国保健品制造企业显得孱弱至极，凭借手工作坊、几台设备就披挂上阵者，在保健品企业绝不是少数。

    机会在1997年走近了朱保国。1997年4月，太太保健品公司整体收购深圳海滨制药厂。该厂1989年创立，总投资1300万美元，年盈利4000多万元，其不仅设备先进，更有“太太”入主药业十分紧缺的技术。位列深圳市制药企业前三强的海滨制药厂被收购时也正为企业面临的资金困难、管理滞后而苦恼。

    双方“首脑”一拍即合，朱保国以2.8亿元将“海滨”纳入“太太”的大旗下。

    这是“太太”急需的一次企业重组和资本运作。朱保国渴望已久的企业股份制改造也以此为契机全面完成。“太太”再次易名，改称深圳太太药业股份有限公司。

    “太太”与“海滨”对接成功后，朱保国一贯畅行的太太经营模式主导着“海滨”这家国有大型二级企业。

    在中国，企业间的购并潮是从90年代中后期正式起步并得到经济界、企业界的广泛认同的。这一时期，一方面国企改革迫切需要资金重组，理论界也不遗余力要求推广以兼并、收购甚至破产为手段推动经济改革深入，不少国有及民营企业家如张瑞敏、鲁冠球、张宏传都受益匪浅。“太太”事业的发展，尤其是怎样在市场经济尚未完全建立的土壤上发展，朱保国不得不为“太太”的前途思考。在企业界看好低成本扩张这种“捡来的好事”时，朱保国不置可否。

    “市场经济的精髓是等价交换，所谓的低成本扩张，其实质是在这种交易的背后必然包含有亏损、债务和不良资产以及不良产业结构等陷阱。”朱保国讲的这是一般规律，也有特殊情况发生。在“太太”的事业发展中，朱保国尤其需要资本舞台，尤其是当他决定走出国界进入国际市场之后。

    郭立文：收购国企，为创利润添动力一般而言，企业利用和扩大规模经济效应有两条途径：一是靠内部的资本积累，二是向外扩张经济通过资本集中即收购其他企业的办法来实现规模的扩大。自1998到1999年打开电视，一个慈祥的中年人不厌其烦地进行着磁疗科普，从“哈慈五行针”到“磁的两极作用”，给观众留下了深刻的印象，这个人就是哈慈老总郭立文。哈慈在郭立文的精心调治下，风风雨雨度过了15年，已塑造出5个中国知名品牌。1996年哈慈股份上市后，郭立文决定收购药厂，调整产业结构。他一直等待着机会，直到1999年国家政策允许民营企业收购国家药厂，时机才成熟。哈慈股份于1999年5月首先收购了双鸭山制药厂；后来又收购了黑龙江康新药业有限公司。哈慈集团公司也于1999年开始陆续收购了哈尔滨宁安制药厂、合肥春风制药厂、扎兰屯松鹿春制药厂。至2000年哈慈初步形成了以药业为主体，以医疗保健和绿色食品为两翼的产业结构。

    其实，收购国企并不是郭立文的根本目的，创造利润倒是他收购国企的动力和核心目标，为了实现这一核心目标，郭立文对收购的5家国企进行了体制和营销方式的全面革新。

    首先他全面控制住了国企的经营权；其次是用市场方法来寻觅市场；第三，郭立文统一品牌、统一形象、组建研发机构、建立完善的营销网点。从收购国企开始，历时12个月，终于使118种药品同时上市，在全国组建和发展了26个办事处、300多个药业代表，300个哈慈药品专柜、300家医院、2万个零售药店。哈慈百药摆上货架，展开了强大的销售攻势，百药上市意在抢占市场，关键在于策划。

    哈慈公司在1999年成功地收购了拥有3700万元的双鸭山制药厂后，短短一年间就使该厂月销售收入就比原厂年销售收入多出了十几倍。哈慈驱虫消食片原是双鸭山制药厂的主导产品，与现在的产品在质量上没有多大的差异，哈慈收购后，就与省中医药大学、商学院、食品研究所和沈阳有关技术部门进行了合作，先后实验达800余次，使药品外形、口味、包装有了较大改变。现在的产品不单对促进小儿健康有作用，更适应儿童的口感、色泽、图案等心理需求。这些都是原来双鸭山制药厂不敢想、没有想、没有做的事。同样的药厂以两种不同的形式出现，就产生了这么大的差异，原因是哈慈的全新变革和策划。

    双鸭山制药厂被并购前，每年广告费支出为二三百万元，做一个电视广告片花两万元就觉得可以了，而且，对一个产品从来没有像哈慈这样从选择立项、生产过程、销售策略到媒体宣传各方面都进行全面、系统的策划，做更体贴消费群体的需要的创意。当然也不会有一个产品投入每月上千万元的广告费这样的大手笔。2000年以前，双鸭山制药厂销售收入不到1000万元，郭立文收购后推出的哈慈驱虫消食片这一单一药品，就创销售收入近3亿元、利税9000万元的惊人业绩。殊不知，他在产品上市前就投入了3000多万元的广告费。对此，郭立文曾深有感触地说：“如果这里面有一半国营成分，就做不了，因为国企没有人敢作这个主。”

    国企被民营兼并，这不是什么新鲜的话题，然而国企被并购之后如何焕发新春呢这已是社会关注的焦点。哈慈收购众多国企药厂，如何管好，如何创高效益哈慈总裁郭立文深有体会地说：“企业机制很重要，哈慈股份收购的两家药厂，百分之百由哈慈股份控制；哈慈集团收购的3家药厂，百分之百由哈慈集团控股，目的在于解决经营权的问题，明确谁说了算，不扯皮。哈慈购国有药厂基本上录用原厂职工、原厂长。”那么如何激活国有员工的积极性郭立文这么认为：“关键是要建立新制度，对下属授权要按制度行事，对员工奖罚也要按规章办事。”

    合肥春风中药厂是合肥哈慈药业公司的前身，厂房陈旧、设备老化，原来工厂在职职工中有专业技术的人不到20%，生产效率低下，年产值几百万元，并购前一年里销售收入只有525万元，上交税金21万元。职工月工资总额为503元，基本上处于亏损停产状态。并购后，郭立文在建立现代企业制度的同时，制定了人才引进制度和分配制度，广招天下生产、研制、管理、经销方面的人才，并最大限度地充斥到公司各部门的各个岗位上，使公司的大专以上学历人才占总数人数的40%，同时加强公司科研开发力量，又与安徽省的一些大中院校、科研机构建立了良好的合作关系。郭立文并购合肥春风制药厂也取得骄人的业绩，并购后一年内销售额达到了1000多万元，上交国家税金80多万元，员工的月工资水平也达到了千元。

    工人出身的郭立文长期生活在百姓中间，他很热爱生活，且勇于创造，光他个人专利就有271项。他从哈慈杯起家，1994年他把哈慈五行针推向市场，1998年销售掀起了高潮。同时他又推出了健脑降压梳、妇科理疗冲洗器、康复快等保健品，他拥有了经验和资本实力。他收购国企还有一个目的，就是想踏出一条民企和国企的融合之路，而不是嫁接！更不是想戴“红帽子”。他想发展北药，以抗衡南药。目前，他将自己的创业体验撰写成了3部北药丛书《五味人生健康知音五味子》、《长寿本草五加参》、《被遗弃的黄金米糠》，书中描述了北药的发展前景。郭立文还立下豪言：计划5年内再写10本书用于指导北药开发，他还计划每年开发10种北药，使哈慈5种产品的销售收入达百亿元。而实现这宏伟的战略目标就必须利用实力厚实的国企资源，同时，也使国企资源重新配置，发挥出巨大的光和热来。目前郭立文开始对并购的5家国企进行GMP改造，前期投入购买土地50万平方米，并已委托重庆设计院设计规范GMP药厂，同时拟在双鸭山市组建哈慈大药房连锁店，计划在年内达到GAP标准，申办全省、全国的药业连锁。

    面对入世，郭立文雄心勃勃，他说：“哈慈药业要稳扎稳打、步步为营。以南病北治为医理的北药开发前景十分广阔；复方中药国际市场潜力很大；哈慈与北京中医药大学合作总投资6000万元成立的中药创新中心，以一流项目、一流人才、一流设备为中药产业国际化打下了好基础。”

    哈慈必将融入世界潮流。

    用“苦心+实干”夯实成功创富的基石

    创富要迎着朝阳实干，不要面对晚霞幻想。惟有苦心加实干，才能打开财富之门，铺就成功之路。苦心加实干是创富者必修的致富哲学。

    张思民：艰难创业，挫折压不倒英雄汉艰苦往往是一个人的终身财富，自强不息是中华民族传统的高尚精神品质。自强不息的精神，首先是一种自力更生、艰苦奋斗的精神。海王集团的老总张思民刚创业时开办的一个工厂就设在深圳南山区一个偏僻的荒山上，全部的员工都住在山下一个招待所里。这里与其说是一个工厂倒不如说是一个“家庭作坊”，初期没有工人，连“董事长”、“总经理”带家属在内，一共只有七个人，每个人都是身兼数任，张思民任总经理，既要负责管理、科研、生产、营销等工作，也要负责人事、后勤等事务，甚至还要干些烧饭、洗碗、打扫卫生之类的活。司机一人既管运输，还兼采购、接待、传达、勤杂等工作。

    每天，张思民带着手下一帮人马手提钉锤来到海边，向渔民收购牡蛎，然后用钉锤将牡蛎壳敲碎，取出肉漂洗干净带回工厂提炼加工。

    这帮人马，有几人是初出茅庐的大学生、研究生，另有几人是招聘来的科研人员，还有几个是随同丈夫来到深圳闯天下的家属。员工的家属下班不是忙着操持家务、照料孩子，而是赶到海边，一齐加入洗牡蛎的行列。

    提起这段创业史，张思民回忆说：“那时条件确实很艰苦，每天都得干十七八个小时，累得连站着都能睡着。吃的就更惨了，公司没有食堂，只好大家轮流做饭，做饭都图省事，常常是一大桶面条合上油盐酱醋就是一顿。当时大家都是20来岁的小伙子，正是饭量大的时候，面条这东西水份大，饱也是虚饱，常常是刚吃过不久肚子又咕咕乱叫。饿得不行，有人就把加工剩下来的牡蛎，从壳上抠些残留的肉生着吃，结果拉肚子的人接连不断。”

    正当金牡蛎的试制按部就班进行之际，一个突然的变故差点就断送了张思民的前程。原和深珠公司合作开发金牡蛎的珠海那家公司突然决定，撤走其全部资金和技术人员，另行开发新产品。

    这对踌蹰满志的张思民来说无异于当头一棒。试制眼看就要成功，机器已安装完一半，所投入的资金又全都是贷款，要是公司夭折，他张思民就是赔上身家性命也还不清。

    在公司内部，张思民则来了个紧缩开支的紧急措施，声称每一分钱都要严格控制，一次公司需要购买几双拖鞋，计划报到了张思民处，这时平时“潇洒大方”的张思民也不敢擅自作主，连忙召开董事会，对于购买8双还是10双，两名装修工该不该给一双进行了讨论，最后决定大胆破一次例，购买12双拖鞋。

    回忆这段艰难的日子，张思民至今仍颇多感慨。他开玩笑道：

    “那情景就像20世纪60年代，人家一下把专家、资金撤走，留下一个烂摊子，让你上上不得，下下不得。以前我们每天干活十七八个小时，累是累，但心里甜。那段等待上马的时间也是每天十七八个小时，没活干，但睡也睡不着，只好一支接一支地抽烟，嘴巴都抽苦了，心里还是觉得渺茫。”

    一个月以后，青岛海洋研究所的科研人员来到了深圳，金牡蛎研制工作继续进行，半年后第一批产品试制成功，比退出的那家公司研制速度快了3个月。

    随着金牡蛎的研制成功，张思民把他的公司正式更名为海王药业有限公司，第一年销售额就突破1000万元。公司逐渐向集团化过渡，张思民既担任总经理也担任董事长，二职合起来称为总裁。

    吴一坚：苦难是最好的老师艰难困苦，玉汝于成。从困境到玉汝于成，中间是需要忍辱负重的精神的。中国有句古话：吃得苦中苦，方为人上人。办企业更是如此，企业的成长不可能是一帆风顺的，往往会遇到意想不到的困难，甚至遭受挫折和失败。

    有一年，刚开始创业不久的现金华集团老总吴一坚开办的工厂的170万元货发出以后，对方未能按合同及时结算，又赶到春节，公司的职员们全都准备拿了钱回家过年，吴一坚为了职员们能过好年，到朋友处借，取出自己所有的存款，及时地发给职员。腊月二十七，职工们都走完了，他却不能回去，爱人的电报、电话一个接一个：“结完婚6天你就去广州，孩子出生时你又在海南，我们女人一生中最需要男人的两个时刻，你都去忙事业了，这过年又回不来，我们怎么向父母交待。”吴一坚听完妻子电话中的诉说，强忍着泪水安慰了妻子和孩子，放下电话，从来不知什么叫悲伤的吴一坚才真正感受到了孤独和悲伤，他伤心地哭了，孩子的叫声和妻子的哭声时刻在刺激着他，他真想立即回到他们的身边，享受一下轻松和安逸，或者让他们母子二人到海南来共享全家欢聚之乐。但他不能这样做，他的身上只剩下50元钱，这50元钱要度过15个日日夜夜，而他的困难又不能告诉家人，害怕给他们增添不必要的担忧。为了节省，他买了一百个馒头，整整吃了十五天，放假归来的工人们见到他时，以为他得了病，而他能说什么呢只能笑迎新年。他曾说过：“我是用自己的经历悟出了‘苦难是最好的老师’这个道理。苦难能使人学到许多有用的东西，得到真正的锻炼，人往往在越困难的时候意志越坚强，奋斗的目标也越清晰。有句话说得很有道理，今天的苦难可能就是明日的辉煌，只要你愿意努力，总会有所成就。人生的机遇，是在自己的苦苦奋斗中争取来的。一个创业者大凡在起步阶段，都需要从最简单的工作做起，甚至当搬运工。打个比喻，人就好像那成堆的湿煤，磨难就像那摇篮，颠颠摇摇才能成煤球儿，才能燃烧。”这也许就是吴一坚能在千百万下海赶潮人中成为佼佼者的原因吧。

    荣海：敢于背叛传统，自觉承受艰难海星之所以有今日的局面，老总荣海并不讳言“大环境”给自己带来的深刻影响，包括16岁下乡的3年知青经历：“海星创业初期，整个环境都很封闭，市场空间大，一旦你有‘叛逆’的思想，就容易脱颖而出。素质也是一个关系，知青这段经历非常重要。我们这一拨人吃过很多苦，不计较一城一池得失，做事义无反顾，在个人生活方面讲究的东西比较少，不会受太多干扰。”

    荣海最早、最重要的一次“叛逆”是18岁那年。由于组织知青科技助农表现突出，《陕西日报》在头版以《翅膀没硬也要飞》为题报道了荣海的事迹，其政治前途被一致看好——18岁的小小年纪，已经是个县级干部了。荣海却出人意料地绕过这条“阳关大道”，而选择了去西安交通大学计算机系读书，并且在毕业后留校做了一名教师——到今天，荣海仍然是西安交大编制内的一名教授。

    与其说环境，不如说是性格成就了今天的荣海：永不满足，挑战昨日之我。这一宗旨，成为海星文化11年生存和发展的核心观念。

    与现今在中国IT业叱咤风云的纯粹的“高校板块”不同，海星一开始就是以“个体作坊”的面目登台亮相，没有人能从当初“西安海星计算机控制和接口技术研究所”这个又长又拗口、书生气十足的公司名称中，看出今日海星的任何端倪，甚至荣海自己也是如此(如果不是有1990年冬天那一场令他遭受重创又浴火重生的“分家风波”)。

    1990年底，刚刚起步、好不容易才完成“原始积累”的海星祸起萧墙，几个一起创业的副手和荣海闹起了分家。人各有志，不必强求，“人可以走，钱可以分，‘海星’的牌子得留下！”回头再看，荣海的确有理由庆幸：“萌芽状态能够发现问题，以后就可以抵御更大的风险。如果当时是几千万的规模，这么一折腾，恐怕就翻不了身了。”

    艰难困苦，玉汝于成。今天的海星，以民营企业的灵活机制结合科研实力雄厚、人才储备丰富的院校背景而形成“双重优势”，在波涛汹涌、瞬息万变的市场大潮中进退有据，实在得益于“分家风波”，它在企业运作和市场规律认识上，给涉“市”之初的荣海上了深刻而且及时的一课。

    张果喜：贫穷造就立业的志向果喜集团总裁张果喜15岁时，为了生计，为了将来有生存能力，便早早开始了独立谋生，他当起了木匠，走街串巷，走南闯北，哪里有活干，就在哪里落脚。

    他在一家木器厂干了一段时间，但那家木器厂并没有维持多久，很快就垮掉了，张果喜只能另打主意。

    他回家同养父母商量，认为老是这么东干西干也不是办法，不如干脆自己来干，独自创办一个厂，这样说不定还有前途。

    养父母一听，也认为是个好主意。他们相信张果喜有办厂能力。养父养母为支持他，把房子卖掉换来1400元，他和21位青年办起了木雕厂，他的号召口号是：“要吃饭的跟我来！”

    从此，张果喜日夜奔忙，一边联系业务，一边派人到外地拜师学艺，回来后，再传授给大家。第二次他创办了一个家具厂。第三次是1979年，他在上海的家具厂逐渐发展了起来，名气越来越大，日本客商找到了张果喜，要与他签订制作50个佛龛的合同。张果喜果断地在合同书上签了字，把佛龛图样带回工厂。他告诉大家这次合同的重要性，要求打好这一炮。他们严格按照佛龛的图样和合同的要求，经过几十天的奋战，把佛龛送到了日本客商手中，日商对中国人办事的神速感到惊愕，看到小巧精美的佛龛赞叹不已，并希望继续合作。

    从此，张果喜的生意也越做越红火。

    罗忠福：实干是金，长盛不衰一个人不把握机遇不能有大的作为，但一个人只靠机遇一样不会有大的成功，惟有实干者，才会有牢靠的立足根基。

    在房地产方面取得成功，却又将眼光放到别的投资项目上，这不能不说是具有战略家气质的商人。

    罗忠福在极短时间内便完成了资本原始积累阶段，并经过了资本经营和扩张阶段，做到10多亿资产这一步，可以说，在商人生涯中到了辉煌时期，他已游刃有余，收放自如，上下灵活，左右逢源。

    生意做到这种地步，可说是出神入化了，再做下去便可与战略家相比了。而这种时候，必须考虑建立一种生意上的战略规划。罗忠福很成功地走到了这一步，这便是确定一种长线与短线的战略投资方式。短线永远是暂时的，风险与利润是共存的，到后来，也总是风险大于收益；而长线则是长久的，利益大于风险。

    进入长线时期，就是进入一种新的境界。中国需要长线行为。

    1996年，罗忠福得知有一种叫“蒂芬尼”的建材产品，成本低廉，利润回报丰厚，而且在抗酸、抗腐等指标上要胜过天然大理石。他马上意识到，这又是一块可开拓的“处女地”。市场调查证实，“蒂芬尼”在中国完全是个空白。于是，罗忠福果断拍板，从此在中国掀起了一场新型建材革命浪潮。

    经过谈判，罗忠福购买了美国著名建材商汤姆森的新型建材“蒂芬尼”的技术，这项技术的专利费是500万美元。付款后，罗忠福被安排到培训中心学习技术。罗忠福深知，这是一字千金的买卖。从此，他变得沉默起来，每天只睡两个小时，把全部的精力都放在学习上。他几乎把技术资料全都背了下来。

    一个企业家，要想高效率地运营自己的事业，就必须对生产、销售、流通和商情反馈的每一个环节都有一个透彻的掌握和理解。然而，没有人能生而知之，也没有人能精通百业，要想成为内行，甚至成为内行中的佼佼者，就必须学，就必须从实践中去学。罗忠福说得好，民营企业要发展，你得自己去干，从干中了解产、供、销，从干中去体会、钻研国家的经济政策。罗忠福总结的自己的成功经验中很重要一条就是：实干精神。

    确实，企业家是不能缺乏实干精神的，任何的怠惰都可能导致经济上的损失。没有天生的百万富翁，要想开创一番大事业，就必须亲历亲为，从最基本的做起，经受最艰苦环境的考验。只有这样，你才能经垒土之末，成千尺高台。

    罗忠福时常回忆起自己当知青时所吃的苦，自己最初创业开沙发厂时的艰辛。所以，在任何时候，只要需要，罗忠福就不再是那个西装革履的亿万富翁，而是一个默默无闻的实干家。

    一位向他传授技术的教师，见他比谁都勤快，干的活比谁都多，还以为他是一名普通工人。后来得知他是中国的一大富翁，不由得伸出了大拇指，连道“OK”！

    回国后，罗忠福立即带领科技攻关小组，解决了汤姆森多年未解决的吊顶建材和大理石印花纸问题，并把这些专利返销回了美国。在面包烤箱一样的车间里，罗忠福与工人们一道，一干就是十几个小时；在实验室里，罗忠福和科技人员一蹲就是几天几夜。你很难想象，罗忠福可以亲手做出各种各样的精致工艺品、坐椅家具、各式餐桌及洁具和各种型号的室内外装饰材料。但这的确是真的。罗忠福的财富是干出来的，不是吹出来的，也不是坐等而来的。

    1997年，罗忠福又填补了中国高档家具生产上的一个空白，全套引进意大利尼克斯家具生产线和专利技术。这是一种不用木材的高技术产品，风靡全球。罗忠福相信，凭着国内廉价的劳动力，一定可以在中国取得商业上的成功。

    张璨：“三勤一寻摸”，原始积累的绝招1986年，张璨从北大刚毕业那会儿，很多同学被分到中央国家机关当干部，她自个儿没着没落，到处打工。

    一天，她揣着别人给写的推荐信，到中关村的四通公司求职。路上遇见了大学同学，同学的一句话打消了张璨去“四通”的念头。

    “干嘛去四通，自己干不好吗”

    张璨由此下海。

    房子是租农民的，公司是借别人的，他们拿不出钱注册自己的公司。张璨办公司干的第一件事，是洗窗帘，粉刷墙壁，贴不干胶广告，把他们“英华经理部”的小门脸，收拾得干干净净。

    没有本钱，他们借上别人的电脑，拿到自己店当样品。有人来买电脑，谈妥价，交上钱，张璨他们便撒腿出门，飞快地买回一台电脑，一点点地开始原始积累。

    自己组装电脑，经常熬到下半夜两三点。累了，打个地铺或在沙发上歇会儿。他们是在广安门车站提货，因为常去，车站的小伙子都认识张璨，一见她，老远就喊：“大姐大姐，你又来了！”每回都先吊她的集装箱。一集装箱的货，他们几个人一会儿就卸完了，张璨说自己就是那会儿累的，落下腰椎间盘突出的毛病。

    现在回想起早年这段白手创业的经历，张璨说：“那段时间干得最累，但也最痛快。当时没想到要干多大多大，要挣多少多少钱，只是觉得新鲜、兴奋。”

    曾有几个行政学院学生，到张璨现在的公司参观，他们谈到将来去机关工作了，每天还得打水扫地，觉得特恐怖，怕自己的一腔热情被消磨掉了，他们认为张璨是“过来人”，请她谈谈体会。

    张璨说自己在学校那会儿，也像他们现在似的，愤世嫉俗，对许多现实问题不满。“现在就是让我当个乡长，我也不敢当。乡长要抓工业，抓农业，治安环保、计划生育样样管，多复杂，多全面，我们懂哪个”

    接着，她又不客气地说：“该打水扫地时，就得打水扫地；该忍受和忍耐时，就得忍受和忍耐。你熬到一定地位，你才能够有发言权。这是一个漫长过程，是磨炼，体验，更是学习的过程。干大生意，不也是从小本经营开始”

    她也承认有一夜暴富或一夕成名的事，“但那种事，只能一回两回，顶多是一阵儿。”

    “腿勤手勤嘴勤，到处寻摸，”她说自己最初做生意时，没别的招儿。他们挣到的第一笔大钱，就是从沈阳一家废品仓库里寻摸到的，他们把人家不要的一堆旧油印机、印刷纸版、油墨等，倒腾了两天两夜，又吭哧吭哧地装满一卡车，运回北京，经整理擦洗，一转手卖了5万元。

    有了这笔天文数字，张璨决心大干一场。她租了两间临街房，开起中关村第一家西餐厅——红格子。为了适合中国人的口味，她费尽心力地对西餐进行了中式改造，结果，中国人、外国人都不来就餐，一度，又改行卖早点，系着围裙炸油条，也没能把活撑多久。物质的不行就改成精神的，张璨的歌舞厅红红火火地开始了，但最终的收获就是张璨把架子鼓敲得几近专业水平。

    孙甚林：吃苦耐劳开启富豪路南方集团总裁孙甚林是在1989年从重庆市手表厂辞掉厂长一职下海的，带着向台湾舅舅借的5万美元和亲友借的一笔钱凑成50万元办了南方汽配有限公司，如同所有的创业者一样，孙甚林尝尽了酸甜苦辣，既是总经理，却又集搬运工、保管员、采购员等于一身，但在四川广播大学学的机械工艺专业使他对汽车情有独钟。天生富有寻找商机的头脑和吃苦耐劳的品质，使他在汽车、摩托车配件领域内做得颇为得心应手，也积累了上千万元的资本，为在恰当的时机进军房地产业打下了基础。

    如此卖命创业创造了如此多财富的孙甚林，对个人消费又是持怎样的观点呢

    孙甚林幽默地指着当时在场的许多人说：“你看，在这里，有的人只穿一件衬衫，有的则穿西装，我总不能披个裘皮大衣吧”

    生活中的孙甚林极尽节俭，一家3口人，一个月的开支不超过1000元，这简直是一个再也普通不过的寻常人家的生活。孙甚林说他最喜欢吃的就是重庆的小面，在公司上班，中午除了套餐就是一碗2两小面，早餐一杯牛奶，两个鸡蛋，只有晚餐有时因为应酬而在外面吃饭，但统计下来，一年进万豪、扬子江之类的大酒店也就各一二次，这些都是因为有重要的客人而不可避免的需要。

    孙甚林爱好交友，他的朋友不受职业的限制，只要有共同的谈话话题，共同的志向，不管你在哪个领域干何种层次的工作，他都愿意与之成为朋友。

    其实，孙甚林的节俭，还有一个根本原因，那就是他根本就没有时间去消费，他把自己全部的时间(除了春节可带上家人到别处休闲10天)都扑在了工作上，这不，他当选为《福布斯》中国大陆2001年百位富豪企业家之后，工作的压力又要为他省钱了。

    现在，孙甚林仍住在一间与一个有着5.1亿元身价的富豪不太般配的简陋办公室里。

    孙生有：不畏坎坷，春天从54岁开始过了21世纪第一个春节，大连新型集团老总孙生有就71岁了，但他看上去也只有60岁左右。高大的个头，魁梧的身躯，饱经风霜的国字脸庞，红润发光。尤其是他炯炯有神的眼睛，给人一种安详、信赖、诚实的感觉。面对此人，不由得让人感慨：孙生有确实了不得，说他是北方房地产脊梁实不为过。

    孙生有小时候读过私塾也进过日伪公学堂，后来还在大连薄记学校学过会计专业。虽然他文化水平不高，但能孜孜不倦地学习，能自学自勉。他从14岁开始就自力更生，独闯社会。在无数次的风风雨雨中，特别在社会这个大学里，他拥有了许许多多的学问。

    过早的成熟和亲身的经历，使得他在骨髓里就树立了自强不息的精神。面对百姓的疾苦特别是国家的贫穷和民族的落后，他深深感到自己有责任要为中华民族的经济振兴做自己的贡献。可是，当时的社会背景不允许他施展才华。

    改革开放的春风吹过来了，从来没有找准自己位置的孙生有眼睛明亮了。当时已经是54岁的他站了出来，要挑起建筑行业一边天，开始了默默耕耘的序幕……早在1984年，正值大连市被国务院列为首批沿海开放城市之际，孙生有以战略家的思维预测大连的城市建设将会出现一个高峰期，他把目光瞄准了新兴的房地产开发市场，确定了向房地产开发领域进军的战略决策。这一举措，为大连新型企业集团创造今天的辉煌业绩留下了浓重的一笔。

    很快，孙生有创办了新型公司，他动真格地开发房地产，向这一领域进军了。

    不久，孙生有开始定位，他要创建名牌，向大工程要回自己的价值。

    有人预言：就凭你老孙头这么点文化水平，又没搞过房地产。如果你要能搞成功，那么，什么人都能当“房地产大王”。

    孙生有不由得笑了，“我凭对百姓的真诚回报，对大连城市的热爱，就没有办不成的事，就没有闯不过的火焰山

    。”他不仅这样说，更要忘我地去追求。他认为，要想实现为百姓谋利益的心愿，就要站得高望得远。

    1993年春，孙生有要迈出第一步，首次承担市政府工程——建筑科学家公寓来锻炼自己，使自己成长起来。

    有人听了，把眼睛瞪得溜圆，简直不敢相信自己的耳朵。有些好心人不断地劝老孙，现在，你公司能干些小活就算不错了。不要“癞蛤蟆想吃天鹅肉——想入非非(妄想)”！

    熟悉的人都知道，孙生有认准的事情，只要是正确的，就是十头老牛也别想拉回来。当大楼开始施工后，一件件难以想象的问题和困难接踵而来，特别是在资金方面“卡住”了孙生有的“咽喉”，四栋大楼每天耗用上百万资金，账面上的钱日渐枯竭。为了克服困难，在公司召开的大会上，他宣布新型员工要全力以赴，共渡难关。公司暂停其他开发项目，集中全部财力保证科学家公寓工程需要；特卖出售竣工住宅，加大回笼资金力度；全体员工减少了办公月票；干部取消了传呼机的费用……不久，新型又以500万元的价格卖掉了办公大楼。孙生有与全体员工背水一战。由于过度劳累，他患了病，昏迷在工地上，经过抢救才脱离死神。经过日夜的苦战，孙生有带领新型集团自筹资金2.2亿元，终于解决了资金的困难，仅用两年时间就将总建筑面积9.1万平方米、占地1.5万平方米的四栋气势恢宏的公寓，以美丽、完整、悦目的形象，交给政府，交给市长，也交给了大连市人民。

    在质量上，孙生有亲自挂帅，按国际化标准严格把关，使工程质量处处呈现前所未有的国际标准，令专家叹服；在造型艺术上，孙生有讲究科技含量，使楼房的造型走进国际先进行列，令艺术家们赞叹；在物业管理方面，孙生有选精兵良将，将香港国际标准引进内地，使之成为科学家的乐园……科学家公寓经过有关专家验收认为，这是一座全国一流的高级住宅公寓。

    科学家公寓是大连市筑巢引凤的重点发展战略的一项工程，全国瞩目，成为大连建设国际化城市的代表作。

    梁庆德：从零开始，坎坷创业为梦想格兰仕以前是一家羽绒制品厂，梁庆德接手后，该厂完全是一个无资金、无厂房、无设备的“三无企业”，当时，他们基本上是用肩挑手提的方法擦洗鸡毛、鸭毛用的滤清池，用土办法上马制作机器设备。当时，大家都一起抬钢架，扛水泥，打木桩，一门心思扑在工地上。没有技术，就边干边学，组织人员开展攻关，用自己的双手和汗水日以继夜地工作。渴了，喝几口生水；饿了，吃几口冷饭；累得实在受不住了，就靠在机器上打个盹。就这样，一家手工洗鸡毛、鸭毛做鸡毛帚、鸡毛扇的桂洲羽绒制品厂终于试产成功了。

    羽绒厂投产后，梁庆德心里的压力很大，当时就只有一个信念：一定要干出名堂来，要对得住一起创业的父老乡亲们。就这样，有时外出办事，误了回来的班车，只好步行几十里路赶回来；有时上下班没有了渡船，也只好泅水来回。可以说，完全是靠当时自己的努力拼搏和惊人毅力，才使得企业摆脱了原始困境，从最初的鸡毛帚、鸡毛扇发展到加工出了高档的羽绒制品，形成了初步的资金积累。1979年，实现产值46.81万元，创利润3.68万元，此时，也算是他们掘到了第一桶金。

    格兰仕在创业过程中，也遭遇过危机。

    20世纪80年代末，由于经济风云变幻，中国的轻纺工业面临着严峻的挑战，所以格兰仕也不可避免地陷入了市场危机之中。但通过这场危机，梁庆德意识到了，没有一批高层次的管理人员，格兰仕就无法越过市场危机，企业也就无法获得突破性的发展。所以从那以后，格兰仕就提出了全面实行“以人为本”的战略方针。

    一个企业成长的历史，也就是一部企业家品尝酸甜苦辣的历史，在经营企业的过程中，很多企业家都不得不忍受各种各样的煎熬。梁庆德也不例外，也遭遇过困境，他说：“经营企业，确实会碰到各种各样的酸甜苦辣，基本上天天都会碰到，太多了。我印象最深的恐怕应该是1994年，珠江三角洲遭遇了一场史无前例的洪灾，一夜之间格兰仕厂区一片汪洋，整个厂区水深2.8米，上千万元的高精密电机连续被水浸泡后几乎成了废铜烂铁，数千万元的羽绒被、床上用品、服装和各种原料被洪水无情地吞噬，直接损失达1亿多元。这场洪水持续了半个月之久，留给格兰仕厂区近50厘米深的污泥和积水。面对这种惨不忍睹的景象，看着辛辛苦苦十几年创下的家业就这样被淹在洪水里，当时许多人都流下了痛心的泪。”

    梁庆德当时就对员工们说：“要走的，马上清算工资，并发给路费；愿留者，欢迎，原工资一分不少，免费食宿，全面投入抗洪救灾。”令梁庆德欣慰的是面对这种情景没有一个人离开格兰仕。

    如今，“德叔”(亲近的人都如此称呼他)的儿子早已成人，但岁月并没有抹去他儿时的记忆，那些朋友、那些江水、那些春天、那些眼泪，连同那许多被现实摧折的构想，无不引来他对生命的怀念和友情的珍视。

    翻开梁庆德的简历，我们就会发现，这位全国优秀企业家脚踏实地走向人生与事业顶峰的脚步是如此厚重，以至于你不得不在内心深处油然而生一份对奉献者的敬意。

    他的的确确是一位奉献者。从供销社业务员到钢铁厂主任，从香精厂工会主席到印刷厂、羽绒厂厂长，再到20世纪90年代初转产微波炉，直至今日将1200万台格兰仕微波炉销往全国、全球，产销量第一，梁庆德把他的一生交给了企业，交给了广东顺德市一个叫容桂镇的弹丸之地。所幸的是，梁庆德可以终其一生去观察、体验并参与中国经济发展史上最伟大的一场变革，对此，他感到幸运而骄傲。幸运的是在8年间梦想成真；骄傲的是替国人和民族经济做出了一个堪称业内之冠的微波炉品牌——“格兰仕(Galanz)”。

    梁庆德从零开始，艰苦创业有幸在市场经济的春天里拥抱第一轮太阳，足以令人欣慰。

    以多元化培植财富生长点

    财富往往都是通过寻找新的生长点来实现的。当今市场波谲云诡，竞争激烈，创富过程中风险极大。多元化，也是一种创富智慧。

    李晓华：鸡蛋不搁在一个篮子里在世界经济全球化的今天，英语君临天下之地位无可撼动。或为沟通、或为饭碗、或为绿卡，数以千万计的中国男女老幼在攻读《走遍美国》、《新概念英语》、《许国璋英语》、《扶忠汉双向英语》等几十种教材，几十个大中城市竟出现千人、万人跟着一个叫李阳的人狂喊英语的奇观。各级英语培训班大行其道，各种英语音带、光盘、书籍汗牛充栋，按键式电脑小词典“快译通”、“文曲星”畅销不衰。

    面对大江南北持续升温的英语热，李晓华获悉远在中东的以色列刚刚研究出一种扁形笔状的英文快速词典，笔头为镭射头，只需将笔头轻轻划过英文单词，笔身显示屏便显示语意。李晓华大喜过望，亲赴耶路撒冷考察，受到当时的以总理内塔尼亚胡的接见并为之开绿灯。经谈判，他如愿以偿地得到该产品的引进权和中国地区总代理权。

    回国后，经过改造开发，由他亲自取名的“译神”在国内各大城市上市，销售量之猛使得以色列母公司专门为其颁发“全球销售第一”的奖状。

    李晓华开发的另一个高科产品是从韩国引进的数码录音机。该产品的外形也是一支笔，颇类似“007邦德”的道具，语音录在一个很小的芯片上，而不是磁带。李晓华深信这种产品一旦投放市场，又将创下火爆销售纪录。

    “这就是商人的悟性，看到一个好产品，精明的商人要立即判断出其市场是否有前途。改革开放初期，开饭馆、办服装厂、从事劳动密集型产品开发还可以，20年后再以此为重点就落伍了。我现在瞄准高科技，是因为高科技产品在全世界都有发展前途。”李晓华如是说。

    从当年的“101”一役，到今日的“译神”和数码录音机，李晓华提升自身竞争力，显然棋高一着。

    投资多元化是李晓华的经营策略。“鸡蛋不能都搁在一个篮子里。指望单一产品，遇到不可抗拒的风险，难免砸了。”他说。

    荣海：寓时效性于多元化之中虽然海星的多元化拓展有声有色，但荣海始终认为“多元化”这个概念中，其实包含了很强的时效性限制：“海星几个产业有当时的背景，希望互相支撑，希望利润和产业能够互补，在项目规划上也有一个长期、中期、短期的战略互补。以后还是要整合到三个最有希望的未来产业：信息、饮料、医药，这不等于说‘做大了一定要回头’，企业必须随着市场环境的变化调整发展策略，这是一个大的趋势。

    以贸易积累资金和经验，同时学习技术和管理；完成这些方面的“原始积累”后，开始创自己的品牌；做自有品牌的第一步，以追求市场占有率的成长为首要任务；围绕品牌进行资本营运，从而步入一个良性发展的正向循环——“大胆设想，量力而行、稳扎稳打”，荣海把他11年来对市场策略的认识，简简单单地归纳成12个字。

    荣海下一步的目标是：到2003年，海星要在“大信息业”的范畴中，跻身前五名；在饮料行业，进入前三名；集团总产值过百亿。“如果饮料、医药能在香港顺利上市，海星集团就有四家至少控股的上市公司，这在国内的民企没有人能做到。这个目标很快就会实现。

    “我不会眼热一时一地的辉煌。我把海星作为一生的事业来追求，我的想法很简单：把企业做好，把企业当企业来办。”

    1998年初，海星集团的自有品牌海星电脑获得ISO9002国际质量认证。接下来，继取得2.4亿元的中国商品贸易中心计算机网络订单之后，海星又以1200套的销售业绩，成为中原电脑市场的佼佼者。这一切，标志着计算机作为海星的支柱产业，已经具备了挑战国内外著名品牌的“大家风范”。

    不过，作为西北地区最大的民营企业，海星十年发展的成就，远远不止于此：拥有海内外40余家分公司和办事处，产业横跨现代饮品、连锁超市、房地产、种植养殖等十多个行业，年产值达20亿元；以至于现在计算机业务虽然还是海星营业额最大的一块，却已经不是利润最大的那部分了。

    海星成立之初，取了一个长而拗口的名字——“西安海星计算机控制与接口技术研究所”，主攻方向就是计算机工程的技术问题。但是没过多久，荣海就意识到：海星要在市场中存活，必须工程与贸易并举，通过贸易快速积累资金，有了资金积累，再为技术开发提供支持。

    在这个观念中，已经可以看到后来荣海多元发展策略的雏形。当海星公司越做越大、行业越跨越多，许多人疑惑不已：市场竞争这么激烈，而且大势低迷，“把鸡蛋放在一个篮子里”，不是更安全吗荣海却认为：“在市场不规范的情况下，对于民营企业来说，多元化是一种寻求三角支撑结构的尝试。海星在信息产业上的成就，也正是多元化经营成功的结果。”

    夏朝嘉：将企业办成多脚支撑的大厦1994年，盛夏，西昌。原四川省省长蒋民宽同志一行正在考察这一地区立体农业的开发情况，连日来，他们风尘仆仆，鞍马劳顿，奔波于各乡各县，地里田间……随行的夏朝嘉先生尽管常常被推到主角的位置上，但他却显得有点不苟言笑，满腹心事。他看到，立体农业开发计划给这个少数民族聚居的地区带来了深刻的变化，田野间农作物生机勃勃，苍翠欲滴；山坡上，果树成荫，果实累累。但他更感到，农副产品由于缺乏深度加工而效益十分低下。在米易，本来很有价值的果蔬因为运输不畅而只能就地贱卖；在盐源，苹果成熟时节，由于销售渠道不通而只能大片大片地烂在地里。

    盐源县委书记的一席话给了他深深的刺激。

    那天，在餐桌旁，粗犷的县委书记举起杯来：“夏总，这杯酒我们一定要干，因为你答应解决我的苹果问题。如果你说话不算数不解决苹果问题，到时候我要抱着炸药包来炸你。”

    一席话，虽是玩笑，但却可以看到父母官们改变现状的焦急心情。

    怎样才能尽快把立体农业进一步转化为高效农业尽管他已经和米易县签署了建设“果蔬脆片”生产线的协议，但夏朝嘉深知，这还远远不够，还解决不了多少问题。

    灼人的阳光炙烤着大地、山川。

    丰富的阳光也造就了这一地区丰富的农业资源。

    于是，一个大胆的“阳光计划”在夏朝嘉的胸中酝酿成熟了。

    他设想，包下一个县，进行“阳光计划”的试验；农副产品的精品包机直运广州，在他的保税仓库里保鲜、冷藏，直接供应香港市场；在成都修建一个大的时令蔬菜、瓜果的批发市场，使之成为这一地区新鲜果蔬的集散地；通过商会的力量，动员一批企业家、个体工商户到这一地区来投资，进行农副产品的深度加工；圈它几平方公里的土地，建一个肉牛养殖场，引进国外的良种，使中国老百姓也能吃上用苹果喂养的、世界上味道最为鲜美的牛肉；在北京建一个冷库……计划大胆近乎狂妄，但夏朝嘉却充满了自信。

    夏朝嘉坚信，各级人民政府会支持他的计划；他坚信，农民弟兄会拥护他的计划；他坚信，集团公司内部会全力贯彻他的计划。

    确实，他的集团公司荟萃了各路精英，聚集了不少人才，90%以上的管理干部都是大学本科毕业生。夏朝嘉的意图和构想一方面会焕发起他们的激情，另一方面又会通过他们的大脑不断得到补充、完善，形成群体的智慧。

    “阳光计划”充满阳光。

    刘绍喜：以木为本，遍地开花广东宜华企业(集团)有限公司，是一支活跃在南中国潮汕平原的民营企业生力军。公司创办10年来，在董事长刘绍喜先生率领下，借改革开放春风，发扬“务实、创新、拼搏、奉献”的企业精神，凭着对事业执着的追求，奋力拼搏，发展成为一家以木地板、木墙板、木饰线等木材深加工为龙头，并集房地产开发、工程装修、进出口贸易、旅游服务业等多种经营为一体的大型综合企业。

    集团以科学、务实的态度对企业进行管理，充分发挥木业加工的主导作用，坚持“以木为本，遍地开花”的经营策略，即以木业为基础，多种经营兼顾。建立以“集团为母舰，子公司为旗舰”的独立又配合的管理体系；以实业为载体，走多元化发展的路子。集团旗下拥有澄海家具厂、宜华装饰木制品有限公司、澄海城建综合开发总公司南发经营部、汕特华进实业发展有限公司、莱无欢乐天地娱乐有限公司、建新装饰工程公司等十二家具有独立法人资格的经济实体和跨地区驻外机构，广泛分部于国内主要省份。同时公司积极拓展海内外市场。

    集团目前是华南地区最大的木制品加工生产企业，也是汕头地区最大的民营企业之一，产品质量通过ISO9002－1994国际质量/国内质量体系双认证。集团连续几年获得省市“创汇大户”、“纳税大户”、“重合同守信用单位”、“民营先进企业”、“AAA信用企业”等荣誉称号。1995年集团被农业部评为“全国最大规模乡镇企业第24名”；1996年被确认为“大(一档)型乡镇企业”；1997年被国家外经贸部授予进出口经营权，同年，被汕头市政府评为首批大型企业集团，是该批8家集团中惟一的民营企业。

    展望未来，广东华宜企业(集团)有限公司正以昂扬的姿态、饱满的热情，力争把公司建设成为中国最大的木制品加工基地；进一步开拓西欧、日本、东南亚市场，与国际市场同行业并轨；引进先进管理人才，全面提高企业管理层次和产品质量，以稳健的步伐迈进新纪元。

    借势经营，迅速壮大自己的创富实力

    借势创富是成功创富的诀窍。“他山之石，可以攻玉”。善借天势、地势、人势、物势、财势、气势等，经营自己，壮大实力，是创富的大智慧。

    刘永行：借势西部开发，做大饲料行业刘永行是四兄弟中仍留在饲料行业的，他的目标是做大做强饲料和相关产业，饲料业已呈低利润趋势，年增长速度翻番时光已成过去，加上搬迁，1999年东方希望集团甚至出现了负增长。前几年铺摊子，全国布点已经完成，在饲料方面希望集团已做到了“全国第一”，现在要考虑的是行业的优化组合。

    做面粉和食品，都是饲料行业的延伸。东方至少要做几十家面粉工厂，此前已兼并了河南、安徽、四川3家面粉厂。成都东风面粉厂有国际一流的全套瑞士设备，能生产高档面粉，刘永行返回家乡四川，代表上海东方希望集团与东风面粉厂签订了租赁协议，并称此举是东方希望集团返乡参与西部大开发的第一步，如果租赁经营成功，将大规模进军四川面粉加工业，组建一个至少有五六个面粉厂组成的面粉集团。

    “东方希望”之所以选择面粉加工业，不仅是因为饲料制造与面粉加工业同属食品工业，更基于“东方希望”决策层对四川食品工业发展前景和面粉市场需求的精心评估。

    刘永行作为一个从西部走向东部的企业家，对西部开发有许多独到见解。他认为参与西部开发可以使东部企业和世界知名企业更直观、更深刻、更全面地了解中国西部，增强对西部的感性认识。同时，四川企业与东部企业和世界知名企业合作开发，也搭起了一座互相沟通的桥梁，使东部企业和世界知名企业更好地了解西部缺少什么，需要什么，哪些值得开发和参与，哪些项目可以实现“双赢”。他说，西部人口众多，资源丰富，商机很多，但要吸引外资，搞好开发，必须建立一个公平、公正、公开的市场运作体制；要形成多元化的投资体制，大胆吸纳外资和民间资本，对民营企业、三资企业、国有企业一视同仁；要注意政策的连续性。

    东方希望集团在成都高新技术开发区兴建的10000多平方米的商务大楼近期将投入使用，它将成为东方希望立足成都，参与西部大开发的基地。

    吴一坚：借古都西安之盛名，造企业扩张之优势千百年来大小雁塔始终是西安的标志性建筑，是古城的象征，但那毕竟是千百年前的辉煌，现代西安的标志性建筑又是什么呢答案是一片空白，吴一坚有意填补这一空白，要在古老的黄土地上创造出无愧于世界的现代文明和具有独特风味的史诗性建筑，以达到借古都西安之盛名，造企业扩张之优势的目的。于是，吴一坚开始实施建造西安南门金花中心广场、钟鼓楼广场的宏伟规划。他要使这一代表西安现代文明的跨世纪“标志性”工程让世界刮目相看。为此，吴一坚特意请来了中国科学院院士、全国十大设计师之一的张锦秋女士绘制蓝图，并调集数亿资金将这一庞大的系列工程在东南西北中同时展开：

    世泰思大厦，占地50亩，投资1.2亿元，建成后，将明珠般撒下一片多姿多彩的楼群；占地77亩，投资3.5亿元的金花世界名牌住宅示范区，集商贸、教育、医疗、绿化和住宅于一体；南门外金花中心广场，投资2亿多，建筑面积5万平方米，高达60多米的写字楼、住宅楼交相辉映，建成后将以其优越的地理位置、现代化的设施成为世界一流建筑，成为21世纪的标志；金花集团参与投资的西安城市心脏——钟鼓楼广场也已开挖动工，这一漂亮的外科手术将改变古城自明朝以来近400年的格局，展示出一个丰美、壮观、现代化的古城，这一工程的规模和难度及重要性怎么估计都不过分……到1995年底，金花集团的产业体系明显扩大，产业结构更加合理，集团总资产达4.2亿元人民币，中国最具权威的资信评估机构——中国诚信证券评估公司对金花集团的评估结论为：“金花企业集团人员素质较高，管理体制较为科学，经济状况良好，企业信誉优良，目前盈利水平一般，但前景看好，无长期债务压力，信用等级为A。”这表明，金花集团已当之无愧地进入全国先进行列。

    陈金飞：借墙体改革之势腾飞通产企业集团总裁陈金飞特别忙碌，也特别兴奋，为发展新型墙材，取代秦砖汉瓦，他把国际上第一流水平的混凝土砌块自动化生产线引入国内，其优异的产品特性吸引着全国各地的人们，他对此项目也津津乐道，谈起来滔滔不绝。他想借发展新型墙材之机把企业做大，于是干起来全身有劲。坐落在北京市朝阳区金盏乡的生产基地，每天参观、考察者络绎不绝。北京市市长贾庆林不仅指示政府有关部门要对新型墙材的生产和应用给予扶持，而且亲自视察了投产不久的两条生产线。站在用优质混凝土承重空心砌块建筑的现代化厂房里，贾庆林语重心长地对大家说，保护耕地、保护环境是我国的基本国策。迅速发展新型墙材，逐步替代毁田、占地、能耗高的实心粘土砖，是国情、民情和社会进步对我们的要求。你们为墙体改革提供了坚实的物质基础，作为开发中国新型墙材的排头兵，你们正在做着功在当代，利在千秋的事业。

    实心粘土砖作为主要的墙体材料在中国已经沿用了2000多年。据统计，目前我国每年大约应用7000亿块实心粘土砖，因烧砖取土每年要毁坏耕地10多万亩。我国以占世界7%的耕地养育占世界22%的人口，土地资源十分珍贵。吃饭与建设争地的矛盾随着经济的发展而更加尖锐。

    5年前，陈金飞开始对国内外的墙体材料进行对比研究。他发现，混凝土砌块在世界发达国家里已被广泛采用，生产和应用技术都相当成熟。在美国、德国、日本，全部建筑中混凝土砌块的应用率已经达到30%～40%，而在中国的应用率只有0.5%。

    通过研究，陈金飞确信了发展混凝土砌块不但具有良好的社会效益，而且具有广阔的市场前景。陈金飞决心开发新型墙材的想法，受到有关领导的大力支持。

    通产企业集团是北京市发展最早、规模最大的民营企业之一。作为通产集团的创始人，陈金飞具有把握重大项目的经验和能力。在陈金飞的策划下，1995年8月，北京通产贝赛尔新型建筑材料有限公司正式组建。公司刊出广告，征聘愿为中国发展新型墙材建功立业的有识之士。很短的时间内，一大批学有专长的专家和工程技术人员汇集到公司。

    陈金飞虽然每天以短跑的速度在工作，但头脑很清醒，他知道，到目前为止，整个墙体材料的改革刚刚拉开一个序幕，更艰巨的工作还在后头。陈金飞计划在北京、天津、南京、大连、三峡和其他适宜的地区布置10条生产线，在全国砌块市场上至少占有1/3的份额；在市政府的支持下，他将在北京建造几十万平方米的砌块示范小区；在朝阳区委、区政府的大力支持下，通产公司已与美国公司就砌块生产设备国产化达成合作意向，一旦合作成功，设备造价将可能降低4/5，在全国形成千军万马生产新型墙材的局面；陈金飞还在积极筹备成立中国砌块集团，全面推动混凝土砌块在中国的生产、应用，并提供各种服务。

    陈金义：顺势而为，借势生财陈金义发展势头不错，他创办起儿童营养分厂和果奶分厂后，1992年他更跨上一个新台阶：成立了皇家实业有限公司，开了浙江省民营企业组建集团公司的先河。

    1992年，陈金义独具慧眼购买了500万元的股票认购证。后来股市看涨，一下子获利达2500万元，超过上海的“杨百万”。这件事轰动了上海滩，人们都知道“浙江有个姓陈的”炒股大获全胜。

    1993年9月26日，陈金义把他的公司更名为浙江金义集团公司。

    “人才是企业兴旺、商战制胜的基础，用好人才，才能进一步拓宽市场。”陈金义深明知识重要，从创业之初就把招揽人才、办“脑袋公司”列入自身奋斗的主攻方向，比如要研制以他名字命名的金义奶，他聘请了数百名中高级技术人员任顾问或出任中层领导。

    一些大举措如产品定型、质检、经营销售、资金投向都注意听取专家意见，研制出配方独特的金义果奶，一举获得省级鉴定。投产后产量直线上升，供不应求。工人高兴地说：“仓库都没有存货了，生产多少销售多少。”在公司的会议室里，挂着众多奖牌，其中有：“浙江百佳私营企业”、“中国公认名牌产品——金义果奶”、“中华优秀企业”等等，琳琅满目、光彩照人。

    朱保国：借外脑为“太太”输智慧借外脑为“太太”营销输血是朱保国事业成长很重要的一步。太太药业副总经理兼市场总监顾悦悦是台湾的资深经理人，这位令人敬畏的品牌经理曾在联合利华任职17年，在中美史克供职了3年半。被朱保国“挖”来的这位中年女性“来‘太太’前对公司根本没兴趣”，后来才发现“这个企业机制活、氛围也不错，老板更具亲和力与人气”。顾悦悦到“太太”药业后，市场部提出开发生产“静心”口服液，3个月后正式获准投产；“意可贴”1999年11月买下专利，2000年3月上市。“太太”药业的新品决策与上市速度全是速战速决。

    与顾悦悦一起被朱保国聘来的顶尖人才还有王小滨、赵水明、耿明、梁炳辉、朱嘉蓉、张广明、华峰、吕欣波等14位企业高级管理和研发人才。跨过近亲繁殖的“太太”药业吸引了一大批职业经理人，这些人持有将获准上市的“太太”股票期权。据了解，朱保国尽管一向对宣扬自己持低调，但对上市，他却不遗余力。顾悦悦说，“太太”期待上市，一旦成功将有1亿元资金在化合物新药方面有出色表演。

    今天，仍是群雄争霸的市场大环境，朱保国和“太太”药业居然隐姓埋名式地连续8年地增长，其综合业绩在1999年位居西安杨森和天津史克两家合资企业之后，的确令人震惊。

    当朱保国的同行们当年策划实施一个又一个分外耀眼的营销战役时，朱保国却和“太太”蹲在深圳为实现企业的长远价值摩拳擦掌。民营企业老板一般都有这样的思想历程：最初想赚钱，赚了钱之后就想企业的长远战略，在这个战略实施过程中，赚钱对于民企老板个人或他的家庭成员已毫无吸引力，这个时候精神的东西往往跳将出来，占了主导地位，并在企业主的内心世界里形成一个合力，令其为社会、为别人而继续奋斗，这是中国民营企业家们精神境界上一个质的飞跃，朱保国和“太太”药业已经完成了这种飞跃。

    用科学的管理插上企业腾飞的羽翼

    科学管理和科学技术是创造财富、推动发展的“两个车轮”。要促进企业发展，迅速积累财富，用科学管理助企业腾飞是睿智的选择。

    刘永行：善打精细化管理“组合拳”

    1992年3月，刘永行访问了美国的一家饲料生产企业，他发现，这家日生产饲料160吨的企业，全部的生产管理人员仅有7个人。而当时的希望集团日产饲料300吨，用了100多人，这使刘永行大为震动。说到这里，刘永行的脸上流露出一种无奈，他说：“直到1997年，我们才意识到，同发达国家相比，不是差在资金、技术和设备上，而是差在人员素质上。美国的这家企业根本没有验货员和化验员，原料供货和产品出厂，凭的是契约关系和信誉。而我们的契约经济还不成熟，非要企业用一个庞大的体系去监督、审计，无形中增加了我们的成本。”他说，现在我们产品中劳动力成本已占到利润的30%～40%，新公司有的已达80%，而20世纪90年代初，这个比例只有5%～10%。改革开放20年，人们的工资收入增长近20倍，今后的工资水平肯定还是将呈刚性上涨。5年后工资收入哪怕只上涨2～3倍，以现有的毛利率推算，我们的许多企业就会亏损，到时何谈竞争，更遑论冲击世界500强呢？

    意识到危机的存在，刘永行向人们展示了其管理风格中“铁腕”的一面，打出精简机构、合署办公、定岗定员、一人多职、节省开支等一系列被称为“精细化管理”的组合拳。刘永行举了一个例子，“我们一个公司在1995年之前水耗是每月17000吨，而现在是1700吨，可见以前多用的水是被浪费了。所以，我认为人的素质不是不可以提高，关键是否下力气去抓。”

    与通常流行的“不换思想就换人”不同的是刘永行把“多换思想少换人”作为培育人才的指导思想。

    刘永行认为，企业是人员集合体，优秀企业则必须成为优秀人才的集合体。被市场竞争所淘汰的劣势企业，从根本上说，是对劣势企业决策人和管理者的淘汰。企业不断进化的过程，实际上就是人才不断优化的过程。要建立一套有利于及时发现、使用、培养人才的企业人事管理制度，形成正常的淘汰和更新机制。

    1993年以来，希望集团经历了一个高速扩张时期，大批人才脱颖而出。他们在短期内走上不同的领导和管理岗位，创造出了十分可喜的业绩，是集团发展的宝贵资源。但同时，在个别中高层干部中也存在着忽视自身思想道德素质提高、消解企业文化和凝聚力的现象。针对这种现象，希望集团把加强内部整合，建设企业文化作为重点，通过整顿思想、调整干部、优化班子和人才结构，为实现长远目标创建和积累人才的条件。

    “多换思想少换人”，就是要鼓励优秀人才做与企业同步发展的“长跑运动员”。希望集团的干部标准是德才兼备、以德为先；用人机制是疆场赛马、注重业绩；修订完善规章制度鼓励人才做优秀“长跑运动员”，这一切都是为了营造一个有利于人才不断成长的企业环境。

    王文京：建立独特的四层次管理体系渡过企业“青春期综合症”的王文京，把管理看得很重，他把软件企业的管理分为四个层次：(1)文化管理；(2)战略管理；(3)职能管理；(4)运作管理。

    王文京认为：“企业文化的管理是企业价值观的管理，是最高层次的管理。软件企业的文化要强调创新，提倡宽松，在此基础上讲究纪律。像管劳动密集型企业那样的工头式管理一定不行，因为软件人员都是智力人才。

    “软件企业在组织结构上需要人员间的平等化，不能搞很森严的等级。因为软件人才并不比你差，很多方面比你强。用友的企业文化是：尊重、公平、实现；人际文化是平等、交流、沟通。

    “在强调宽松的同时，也要提倡团队和集团的概念，现在做软件企业，单靠个人或者少数人的力量已经不行了，个人英雄的时代业已结束。”

    软件人才的流失像一把刀子，不时地把软件企业刺得遍体鳞伤，浑身是血。1992年被刺过一次的王文京认为，留住人才最重要的基础是企业的发展。他说：“任何人选择公司，都不会选择一个没有发展前景的公司，每个人都希望自己所在的公司是这个领域的领头羊。因此，企业要向自己的员工详细阐述企业发展的前景，以及分怎样的步骤去实现它。1996年，我们做过一个新的10年规划，当时主要是从业务角度考虑要规划，后来，我了解到实际上这个规划在员工中的影响很大，员工其实是非常在乎自己所在的公司是不是一个立足长远、有发展远景的公司。

    “目标的实现同样重要，这些年我们每年的年度计划都如期完成。1995年我们董事会制定了‘三年规划、两件大事’：软件收入为亿元；建成用友软件大厦，1997年都如期实现了，这对员工影响也很大，觉得公司的规划目标是能够实现的。1997年，我们又制定了新的‘三年规划、两件大事’：2000年软件收入5个亿；2000年前公司股票上市。

    “第二要给人才以舞台，就是给他干事的各种机会。软件人才都有自己的抱负，他们选择公司，不仅仅只考虑收入，还希望在这个地方能发挥专长，做出一些事来。因此，要在他发展的不同阶段，给他足够宽广的舞台，供他尽可能地发挥。我们要让人才认识到，在用友做出一个好的产品，已经不单单是公司范围内的事，它会有几万、几十万的用户，它在社会上有价值，甚至推动了我们国家这个领域的向前发展。在这一点上，我们和外企相比有优势，外企打工的色彩是很浓的，允许个人的发展机会很小。

    “第三是待遇。这是一个硬指标，对于来自外企的竞争，只能是你自己做得更好。我们每年的人力成本都是上涨的，这个没有办法，因为谁都要生活，公司应尽量通过员工的努力和企业的发展解决好大家物质生活的问题。我们新大厦原来规划的23个停车位，现在都满了。

    “第四是文化。就是要有一个符合软件企业特点的企业文化，让员工工作起来身心愉快。”

    由于王文京实行了四层次管理，为员工提供了良好的发展舞台，用友形成了强大的团队力量，在IT业越做越大，稳定发展。

    陈金义：用刚柔相济法，打破家族式管理民营企业发展到一定程度后，会面临许多新问题，除外部环境方面的问题外，企业内部同样也会出现问题。陈金义也不例外，他的企业内部大致有三大矛盾：第一大矛盾是家族人员和外来人之间的矛盾；第二大矛盾是两个家族之间的矛盾，一个是董事长这边兄弟姐妹陈氏家族，还有一个是陈金义的夫人相萍这边的相氏家族；第三大矛盾是一个家族的兄弟姐妹之间、上下代之间的矛盾。这些矛盾聚集在一起，企业就不好发展。

    1999年5月22日晚上陈金义召开了家庭会议。这个家庭成员包括兄弟姐妹七个，此外，哥哥都娶了老婆，姐姐嫁了丈夫，还有外甥、侄子。

    会议决定，各个岗位全部让出来，也包括陈金义自己，原来是叫董事长兼总裁，陈金义首先把总裁位置让了。总裁位置，让人人来竞争、来上岗，其他全部连降三级。陈金义的三哥，原来是常务副总。陈金义给他两条路：第一条路，送你去读书；第二条路呢，你要下基层，到市场上去锻炼。后来陈金义的三哥选择了第二条路，就是从原来的常务副总降到江西市场部的市场部经理，连降三级。

    陈金义的妻子原来在采购供应部，因为这是肥差，是很有实权的位置。陈金义说要让出来，她问为什么她说难道你连自己的老婆还不相信我总不可能拿你的回扣。陈金义说这不是一回事，现在搞改革，你们至少要支持我。

    其实说是赶走，陈金义倒没有这个想法。因为用人面前，人人平等。这叫谁为我所用，谁都可以发挥。经过一段时间的锻炼，这些亲属，比去年都有提高，像陈金义的三哥，现在真正闯到市场上去，表现很好，到涪陵分公司又给他提了一级，任涪陵分公司副总。陈金义大哥现在在公司当总监，也当得顺起来。

    改革向深度和广度进行，从总经理开始到各个岗位都拿出来竞争了，这样就吸引了一大批人，包括当时在岗的，有生产一线的，有市场一线的同志，也有几个是走了又回来的人，还有更大一部分是外边看到这个消息之后来报到的。当时报名的时候，最热烈的一个场面有1000多人在公司的摊位报名，100多人来应聘。最近在应届大学生招聘会上也招收了不少人，他们很快就要走上岗位了。

    陈金义说：“对内外一视同仁，分干股的时候凭功绩，公司讨论、选举，比照公司的标准条件套，不按照亲属关系的程度来分，家族内的人并不比家族以外的人有优势。第二我想得很通，因为我们本来就是从农村里来的，从无到有，已经把名利看得很淡。我认为我父母留给我的就是正直、善良、勤劳，我留给我儿子的是更高的、更有价值的东西。我认为只要子女有本事超过我，他们将来的资本会比我多，他们如果不如我，我的资本给他们也是负担。我曾经这样讲，我儿子、女儿18岁以后，成人了，如果再向我要一分钱，我给他挂账。到时候他要连本带利还给我，这样我的子女才会成长起来。”

    陈金义的企业正在发生着某些变化，而这些变化正是民营企业发展的历史必然，是中国的民营企业家走向成熟和进步的表现。

    鲁冠球：用先进的管理弥补落后的技术“先进的技术不能弥补落后的管理，先进的管理可以弥补落后的技术”，这是万向集团信奉的原则。在管理上，他们探索出一系列行之有效的办法，并广为其他企业所借鉴。如“脑袋与口袋投入的两袋投入”，“五档十五级的分配制度”，“试用合同工、合同工、固定工的阶梯式用工制度”等等，这都是万向集团公司在实践中摸索出来的办法。他们还采取“外大内小”的方法，在外面进行企业联合，重视社会效益，组成一个大集团的形象，从而有信誉、有知名度；在内部划小核算单位，让各企业独立核算，自主经营，并让各下属企业组建有限责任公司，实行“企业分家”。

    首先是明晰产权关系，让企业成为独立运行的主体。企业起家时4000元钱是鲁冠球自己借来的，乡政府没有任何资金投入，但由于历史的原因，为了寻求一种庇护，挂靠到乡政府，成了乡政府办的乡镇企业。鲁冠球承包企业后，就提出“还权于民、还利于民”的方案，后来又用“花钱买不管”的办法，界定了与乡政府的产权关系。政企分开后，企业为资产增值负责，完全自主经营，使企业和职工积极性空前高涨。

    其次，实行企业兼并，实行总厂式管理。自主经营权的获得，使企业发展如虎添翼，经济效益翻番增长。凭借强大的经济实力，万向集团公司兼并了亏损和低效益企业5家，并使之扭亏增盈。同时，企业实行11个分厂的总厂管理模式。

    第三是进行企业改组，实行集团化运行。随着企业的发展，总厂式的管理体制已经不能适应企业发展的需要了。供销、用人、分配都经过总厂一个口子，不利于下属分厂直接面对市场，不利于它们的迅速壮大。因此，1992年底，他们进行了以放权为中心的企业改组，主要是以承包合同为经济纽带，采用“三管、三不管”的办法。即：集团对企业管外部不管内部，管宏观不管微观，管结果不管过程。把产、供、销、用工、分配的权利全部下放给他们，从而调动起了各方面的积极性。

    陈金飞：聘用能人分离“两权”

    通产集团里有很多和陈金飞一起创业过来的人。中国自古就有一种说法，能共患难不一定能共享受，但他不这样看。

    这些人中有一起创业的朋友，在最困难的时候，是他们给了金飞精神上的支持和情感上的安慰，应该说是患难兄弟，陈金飞内心里充满了对他们的爱。但因为工作太忙，所以很难有机会和场合表达这种手足之情。有时金飞对工作的要求过于严厉，他们也会有意见。但金飞相信无论发生什么样的情况，也许别人会走开，但他们不会。这种生死与共的默契，是多少钱也买不来的。

    还有就是几个和他一起挖砖头盖房的工人。惟一的遗憾是不能把他们都留下来。因为1993年金飞把整个工厂捐给了怀柔县的贫困乡，后来金飞从事的行业又无法雇佣他们。到现在金飞还能想起为赶订单加夜班的情景，车间里放着迪斯科音乐，有一句歌词是“快，快，快快快！”金飞和工人们一起随着音乐的节奏，往布上印花。开始时人少也没有三班倒，累了就在桌子上合衣睡一会儿；冬天有的女工怕冷，就钻在布堆里睡，睡醒了接着干。工人们只挣40元钱，但真是玩儿命地干活。金飞他们辞职后，履历表职业一栏写的是社会闲散人员。从国家机关的干部一下子掉到了社会的最底层，没人看得起。是工人们的信任，给了金飞抵御失落和屈辱的勇气，他们是金飞精神上的支柱。当时金飞只有一个特别朴素的想法：一定要干好，不能让他们因为跟了陈金飞而没有饭吃。随着时间的推移，这种想法升华为强烈的责任感。在忍受屈辱，克服困难，寻找机遇，面对挑战的过程中，练就了良好的心理素质。金飞之所以能够每天面对巨大的压力就是得益于这些宝贵的精神财富。

    但是通产集团的二次创业和其他有作为的企业一样，他的高层干部必须不断地更新换血。

    在陈金飞的通产集团，有一帮创业期间同甘共苦的难兄难弟，这些“开国元勋”完成了初级阶段的创业，在企业规模扩大以后，囿于自己的知识贫乏和经验短缺，很难胜任新的企业领导工作。在这方面，陈金飞不搞任人惟亲，而是知人善任，惟才是举。最近他聘请了原首钢公司总经理赵玉吉担任集团公司的总裁，他本人专做董事局主席，同时，率先在私营企业完成所有权与经营权相分离的尝试。

    宋如华：让员工参股成为公司的真正主人托普集团在企业改革方面，明确产权关系，进行股份合作制改造，建立现代企业运行机制。在有关领导的关心和支持下，托普集团对集团公司资产进行全面详细的评估，分成若干股份，包括国家股、集体股和个人股，根据员工贡献大小和参股数量等多种因素把个人股份分配给每个职工。这样，理顺了企业的全部产权关系，使每个职工成为公司的真正主人，有效地调动了员工的积极性、主动性。

    1998年，国有企业资产重组的潮流使托普与四川长征结合到一起，重组后的“托普软件”从此诞生，这标志着托普集团拥有了自己的上市公司，成为国民经济的“第一集团军”中的一员。托普集团的高速发展正是源于对国有经济和政策形势的战略性的准确把握，选择从事的电子信息产业符合国民经济的发展趋势，加上不断开发品质优越的产品，努力实现产品经营与资本运作的有机结合，从而实现了企业规模的快速扩张和综合实力的不断增强。

    1999年，中国共产党十五届四中全会制定出关于国有企业改革的重大决策，提出了“结构大调整，机制大转换，资产大重组”的总体思路，以及“有进有退，有所为有所不为”的指导原则，这一重大决策，不仅仅对国有企业的深化改革有重大意义和深远的影响，给包括托普在内的民营高科技企业也提供了新的机遇与挑战。

    作为社会主义市场经济的重要组成部分，各种所有制性质的企业如何为发展国民经济、增强国家综合实力、提高人民生活水平发挥积极作用，是每一个有责任感的企业都不得不认真思考的问题。

    孙甚林：从“火车头”到“旗舰”的管理模式孙甚林把1993年至2000年从事房地产业称之为第一次创业，从2001年开始，他进入了公司的第二次创业。

    孙甚林之所以有这种划分，是因为从今年开始，公司在经历了前几年的资本积累后，规模在逐步扩大，企业资产总额达78116万元，流动资产75997万元，原来“火车头”式的管理模式已不再适应今天的发展。今年在建的工程就有江北五里店地区的南方上格林、高新区的彩甸苑、长青苑、永川南方花园、渝北国际科技培训基地和重庆科技会展中心等项目，新开工面积达35万平方米。为适应这种蓬勃发展势头，再想在“火车”上下功夫，想提速已不能产生质的飞跃，速度提快了，甚至会脱轨。孙甚林改变了公司的管理模式，称之为“旗舰”式，这也是第二次创业区别于第一次创业最重要的地方。

    所谓“火车头”式管理其实就是我们称之的直线制管理模式。第一次创业时，公司尚处于一个滚动开发的运作模式，集团公司的高层领导为“火车头”，他的一举一动将影响到下面每一个“车箱”的前进方向和轻重缓急，如果“火车头”决策失误，将会导致整个“火车”停滞不前。因此，公司规模的发展已迫使公司在管理机制上有所突破和创新，“旗舰式”也就应运而生。

    所谓“旗舰式”管理，也就是我们所称之的事业部制管理模式。每一个单独的项目就是一艘军舰，每艘军舰都有自己的方向，上面有其独立的船长，而整个舰队的指挥船就游移在各船舰中间。此时，由原来的一个总经理变成了若干个总经理，一个房地产公司也就变成了若干个房地产公司。孙甚林坐在指挥船上，任何事情都由“舰长”自行解决，各经理碰到确实解决不了的困难求救时，他才过去支援。如有一个子公司的报纸广告策划得越来越差，到了无法收场的地步，总公司马上派营销部骨干人员过去予以协助。

    集团化的事业部管理模式，带给总公司的除了可以无限制地加大发展步伐外，还可以进一步提高公司的整体竞争力。

    总公司成了成本控制中心，每一个分公司都成了利润中心，总公司利用集团的优势集中采购原材料，先给厂家开出3个月期限的承兑汇票，使其付款有保证，因此可以降低原材料价格，甚至比经销商的价格都低。向几个定点质量过硬的生产厂家进行招标，又达到了保证质量的目的；同时还可以杜绝材料采购员吃回扣。

    正因为控制了成本和质量，集团公司方可从2000年7月开始率先在重庆市销售“放心房”，2001年5月又对新开盘的南方上格林实行“四包”，即“包换、包修、包赔、包退”承诺，同时也以“建造老百姓买得起的好房子”为开发每一个楼盘的宗旨。

    孙甚林并不满意自己的现状，虽然在重庆房地产业自己也算得上最大的企业之一，但相对于万科的年营销额20多个亿，香港的新鸿基地产每年30多亿港元的利润，孙甚林觉得自己的摊子并不大。《福布斯》将之列为重庆市房地产界惟一一个上榜的富豪时，孙甚林感到肩上的压力更加沉重了，必将以更加奋发向上的心态取得快速发展。

    左宗申：棋高一着，佣金代理制创奇效宗申集团诞生于摩托车行业卖方市场向买方市场过渡的特殊市场环境下，在撞击市场之门时，宗申走的是营销实用主义道路，主要是“增资”、“借网”、“聘人”。“增资”即加大销售成本的投入，实行“拉网式宣传、地毯式营销”，要求全员跑销售，连总裁左宗申也亲自上阵，层层压担子，把指标细化分解到每一个片区经理和每一个销售人员的头上；“借网”即搭别的企业网络便车，让利于经销商；“聘人”即重金聘请同行业的销售骨干人才，迅速增强企业自身的力量。宗申集团在2000年以年薪60万招聘人才的佳话已广为流传。

    “我也正在选择我的接班人”，左总说，“我并不打算让我的儿子来接班，他在国外读书，他有他的事业。”从这一点又可以看出，宗申之所以具有较强的市场竞争能力，就是因为宗申能不断以新的思维方式调整企业。

    不过，宗申集团也不总是如鱼得水，也常常会遇到麻烦。总代理制的推行，由于市场竞争的不断加剧，抢夺网点资源如火如荼，终端市场瞬息万变；同时，伴随摩托车价格走低，让利经销商的政策没有充分惠及零售商及消费者，导致网点销售质量未明显好转。不过，敏锐的宗申集团发现，当企业在确立产品以市场为导向的发展战略时，必须以终端市场建设作为营销的重要工作，建立自己的专有销售网络，这样，“一方面厂方直接掌控零售网点，抵制竞争对手的侵袭，避免网络震荡；另一方面缩短销售链，让利经销商也让利零售商，让宗申产品与消费者面对面接触，使集团更直接获取市场变化的第一信息，保证在开发适销对路的产品上领先对手。”

    根据这一思路，2000年以来，宗申集团在营销策略上推出代理佣金制，与总代理制双轨运行。代理佣金制的核心就是厂方直接参与、管理零售市场的营销模式。在执行过程中，宗申集团充分考虑到区域市场的差异，让代理佣金制先在摩托车市场竞争最为激烈的江苏、内蒙古、山东、上海等地实行。

    同样，宗申集团也没有靠一个政策包打天下，在承认市场差异的前提下，厂方与所有的零售商都单独签订三方协议，具体反映在让利价格上也各不相同，零售商与零售商之间也是背靠背。

    佣金代理制及三方销售协议充分调动了零售商的积极性，从实际效果来看，仅2000年上半年就实现销售收入近12亿，同比增长21%，行业排名由第5名跃升至第4名。

    在分析摩托车竞争状态及展望未来时，左总说：“现在摩托车市场竞争升极，业内‘洗牌时代’尚未来临，市场大战在今后几年内将全面爆发。要立于不败之地，宗申集团当前一方面是通过完善组织体系形成强大的营销能力，另一方面是完善售后服务，提供强大的营销后勤保障，力争在3至5年内，摩托车年产销售量突破200万台，发动机300万台，销售收入400亿，股票在海外、国内分别上市，让宗申集团真正成为行业领头企业、中国一流企业、世界500强企业。”宗申集团以其敏锐的市场眼光和超前的思想意识，给整个行业起到推动作用。“中国龙，宗申梦”。对于未来，左宗申信心十足。

    朱保国：自我嬗变，打破家族管理模式1998年浙江金义集团董事长陈金义在国内私营企业里首先打破家族管理模式，被业内认为是中国私营企业自觉适应市场的典范。朱保国在改革企业家族式经营的道路上虽不能一步到位，却也苦心改革了多年，随着公司站上第二轮起跑线上，妻子、朋友一个个离开了“太太”。朱保国很早就开始在企业内部建立以产权为纽带的母子公司体系，并在员工中搞个人持股，高层人员更是以股票期权予以激励，“留人要留心”，这是他的一贯思维。

    在管理、营销、技术、资本重组等企业改造均按国际化指标运作几年后，“太太”药业的档次明显提高了许多，并逐渐摆脱了早期民营企业的“土”气。举个例子，当年当姜伟坐在沈阳考虑花30万元请一个留学生是否值得时，朱保国的中高层已全面从合资企业“吸”进顶尖人才。

    如今私营经济的地位和作用已写进《宪法》，一些特别关照私营企业的政策已在不断出台。

    “太太”药业的盈利能力和国际化的规范运作吸引了国际资本市场的眼光。3年前收购海滨药厂时国际著名投资集团美林集团主动向“太太”抛来“绣球”，参与投资后美林集团力主“太太”在美国上市。在1999年底彻底完成公司制改造后，“太太”药业引进了多家战略投资，股东总数达到35个，其中不少是社会法人。

    中药制剂不被西方承认一直是这一国粹进入国际市场的障碍，这是中国药业企业的心病。2000年，朱保国花了几千万元人民币第一个试验引入西药检测设备检测“太太”口服液，并得到了一系列被欧美市场承认的化学成分数据，为“太太”药业走入欧美铺设了一条高速路。

    当长远战略模糊和企业战略实施不坚定，不合理的市场流动资金链成为中国为数不少的保健品企业失败的根源时，朱保国在纵深发展上做得很漂亮，也很稳。

    但朱保国仍称他有困感，这种困惑是整个社会文化方面的：“私营企业受到歧视不是出台一两部法律能够解决的”，“政策改变容易，而整个社会和民族的文化改变却是企业等不起的”。识时务者为俊杰，不能改变社会，那就改变自己，通过上市做透明企业以求更好地保护自己，朱保国潜意识里有这种“根”。因此他希望上市，希望不断地把企业做大做深，做到在国际上有地位。

    凭智谋财，拓宽创富大道

    市场是智谋的竞技场，竞争是智谋的较量，财富是智谋的结晶。凭智谋财，是创富不可或缺的经营技艺。财富英雄都是凭智谋财的高手。

    刘永行：别出心裁，善用外行东方希望集团董事局主席刘永行在企业界有一个很有影响的作法就是善于用外行作管理干部。1992年重庆分公司急需一位老总，因发展太快，手边没有一个能胜任的人。曾有人介绍过一位正大公司的老总，刘永行想：这位老总离正大奔希望无非是追求更高待遇，假如有人出更高的价，他还是会走的，所以这个人被刘永行拒绝了。后来经人介绍找到一个国有单位汽修厂的老总，一谈，刘永行发现该老总思想品质好，有较强的基础管理经验，缺点是外行，没干过饲料行业。但刘永行还是决定冒险用他。刘永行给他配备了懂生产、技术、财务的干部，让他放手工作。几个月后，刘永行惊奇地发现，他非常好学，既能把国企学到的知识、经验充分运用到管理中，又很快就成了内行，带领重庆分公司创造了很好的业绩。谈到成绩，这位干部说他只想尽快当内行，自己也奇怪会有这样大的潜力可挖。

    内行到希望来，他虽然轻车熟路，甚至有很强的管理能力，但原有企业文化培育的管理理念根深蒂固，要他认同希望公司独特的价值理念和管理模式，往往是过程长、代价高，得不偿失。而有的人虽然是外行，只要思想品质好，有基本的管理能力，有急于当内行的动力，我们的企业文化就能开发他的潜力，使他的追求上升到更高目标，在努力的过程中会自觉不自觉地让潜力充分发挥。他成功了，企业就成功了，这是一个双赢的机会。如今，东方希望集团100多家公司的总经理没有一个是干过饲料行业的厂长、经理。

    外行能在企业内干好主要是挖掘潜力。企业的物质生产、资金运用都有潜力可挖，人更是这样。外行的潜力往往不被人所重视，但他的长处正是很多内行所缺少的。而潜力一旦被挖掘出来，效率的提高就是显而易见的了。

    此外，这种用人制度还有力地维护了东方希望的企业形象：不在同行内挖人才，带头维护行业秩序。

    李晓华：用政治眼光赚大钱在日本打出了一块天地，李晓华的野心就又大起来了。他又想着转移战场了。

    这就是李晓华。这就是为什么他总能取胜总是不满足的原因。他已觉得自己正站在世界经济的大舞台上，他必须也能够跻身国际经济的风口浪尖。

    他决定离开日本，南下香港安营扎寨，到那个自由贸易港去闯荡一番，因为他已经确信，日本不是世界贸易的中心。

    1988年。在香港，他成立了华达投资集团公司。此后，他搞旅游、搞进出口贸易、房地产、纺织品……1989年夏天，从日本来到香港的李晓华看到一些有钱人纷纷忙于移民，使香港的地价猛跌，许多新建住宅以低于平时许多的价格出售，到处贴满了出售旧楼的广告，心理承受不足的商人们则纷纷将手中的物业以“跳楼价”抛售。

    一时间，房地产价格一跌再跌，许多香港房地产商对中国大陆形势吃不准，不敢贸然吃进。一直关注着国家形势的李晓华却看准了这一时机，他认为作为一个在世界上有举足轻重地位的大国，中国的经济形势一定会向好的方向发展。于是他力排众议，果断投入大量资金，大批收购低于平时售价的楼宇。他相信，风雨过后，定是朗朗晴天。

    不到半年，正如李晓华所料：中国局势稳定，对外开放政策不变，“一国两制”方针不变。于是，许多离港居民陆续返港，香港房地产价格骤然上升。

    李晓华见时机成熟，全部抛出，其利润可想而知。这时，香港的地产业还在不规则地陆续升值。一些朋友替他惋惜说：“何不再等等，可以赚更多呢”李晓华笑着说：“见好就收，不能太贪。”

    可以说，对这场特殊的房地产之战，不熟悉中国国情的商人不敢贸然行动，不了解中国历史的外国商人也不敢铤而走险；只有像李晓华这样有着40年中国生活经历并且对这片土地有着深厚感情的中国商人，才能做到如此胸有成竹，稳操胜券。

    尹明善：机警走出夹缝，拓宽发展空间“夹缝”首先是指民营企业早期的创业手段：合法与不合法之间，合理与不合理之间，特别更多的是在合法与不合理之间，合理与不合法之间。

    “夹缝”同样还指的是民营企业当前的生存状态：非现代非传统，既现代又传统，在经验与理论之间，实用和科学之间摇摇摆摆，有缝必钻、碰壁拐弯、走走停停、磕磕碰碰……“力帆”集团总裁尹明善指出：在今天，当民营企业的生存空间越来越广阔，夹缝路线已经严重影响了企业的未来发展，我们没有理由再呆在夹缝里面畸形生长，走出夹缝则生，滞于夹缝则死，已成为当今民营企业升腾起落的客观标准。

    尹明善的高明之处正是像一个舵手，他看准时机，把握航向，把“力帆集团”这只企业巨航引向海阔天空……

    朱保国：从“太太”怀里掏金锭现在看来，“行业绅士”深圳太太药业股份有限公司董事长朱保国将他生命中迄今为止最光彩的一页，“毫无保留地献给了中国的女性”。

    对保健品行业的先行者来说，80年代末至90年代中期确实是一个英雄辈出的时代：上万个品牌活跃在中国刚刚揭幕的保健品市场里，市场拥挤不堪的状况可想而知。

    1992年，怀揣一张花高价买来的秘方，朱保国来到了深圳。和众多创业者一样，朱保国相信一个方子一个思想就能换取预期的利润。朱保国是胸怀大志来的，他给自己的公司取了一个土洋结合的名字：深圳爱迷尔食品有限公司。当时朱保国想得最多的就是怎样做好产品，尽快打开销路，将那张秘方换成发光的金子，他太想赚钱了。朱保国是幸运的，他选择了保健品。

    不用说，朱保国挖到了第一枚金锭：1993年3月8日，爱迷尔食品公司推出它的新生婴儿“太太口服液”，市场反应强烈，销量持续攀高，国内以及后来的东南亚市场热销令朱保国高兴得跳了起来。

    “当年选择保健品这一行后，确定产品的市场定位很是费了一番思考，结果我们瞄准了女性产品。”其时，市场里几乎还没有专门为女性服务的保健品。

    当人们站在今天反思中国保健品的幼稚病和大企业病时，总是认为业界巨头们一个个相继倒下是因为企业错误地估计了自己和市场，这其实并不正确。“周瑜式”的创业者斗不过“诸葛亮”，可当时没有“诸葛亮”。朱保国也不是，他只是凭着自己的判断领着“太太”在市场上拼打。市场给了朱保国铸造辉煌的土壤：1995、1996年时，和太太口服液一样专为女人生产的保健品有几种

    吴炳新、姜伟的目标是“老少通吃”；史玉柱算是瞄准儿童搞专业化，但不久他又动摇了，搞起了房地产，他把做保健品赚的钱拿去为房地产奠基，后来把保健品也掏空了。痛定思痛的史玉柱似乎从“太太口服液”的成功里悟出了东西，1999年到2000年同样是专“伺”女人，史玉柱携“脑白金”东山再起，他又赚了。

    在企业效益高涨时居安思危其实是一种极高的境界。朱保国较早地表现出危机生存意识。他的焦虑在于：一旦有更多的同业竞争者与他争抢女性市场时，“太太”怎么办短短几年的市场经验令朱保国开始谋划有关品牌、市场、战略的突围。“太太”必须建立相当顽强的风险防范体系。1994年6月，深圳爱迷尔食品公司改为深圳太太保健食品公司，此时的朱保国十分清醒地看到了保健品市场狂热的背后也可能迅速生产泡沫与垃圾。不久，一些大的企业出问题了。朱保国在同行的失败中找到了突围的方向，他强烈地感受到中国保健品迟早要走这一步。

    梁庆德：给商家提供最有力的“弹药”

    一家企业的国际市场竞争力的好与否，除了要看产品、质量、性能、价格等外，还要看企业在市场上的信用。近年来，有的名牌家电企业利用经销大户打开国际市场后，丢开大户自己做终端；或者请一些中小企业主持生产，贴自己的牌子，由企业自行铺网销售。

    格兰仕不同，梁庆德一直坚持在“大生产、大流通、大配套”的全球性产业链中做出绝对的规模优势。“哪怕是一颗螺丝钉，如果做成全球最大、最强、最好、最便宜，那企业的生存空间也要大许多。”梁庆德坚信，在劳动力资源比较丰富的中国，格兰仕这种经营战略是行之有效的。

    对国内的经销商与海外的合作伙伴一样，格兰仕的承诺都是：输送性能价格比最优的产品，不直接涉足终端。靠强大的规模优势，格兰仕创造了总成本优势。

    格兰仕以生产规模化为后盾，又巨资投入技术开发与品质管理，从而确保了产品的质量和性能，实现了产品的逐年更新换代。

    目前格兰仕与全球80多个国家和地区的数百家著名家电销售大户建立了良好的合作关系，越来越多的跨国公司由于看到了格兰仕的总成本优势，先进的生产水平，而将微波炉的生产环节交由格兰仕完成，自己则着重于强化核心产业，因为他们意识到自己组织生产比格兰仕为他们生产同档次产品的成本要高出80%到100%！

    从1993年试产的1万台，到今天拥有年产1200万台的超大规模，微波炉生产基地格兰仕依托规模优势，专心在一个领域内做大、做强、做精、做透。

    进军空调产业，梁庆德依然不放弃这条生存法则：“无论做得多大，我都只做一个出色的生产者，最后把产品带给消费者的始终是商家。格兰仕的任务是给商家提供包括产品、营销等在内的最有力‘弹药’。”

    跨国经营，企业崛起的必由之路

    当今世界是经济全球化的世界，任何一个企业都不可能游离于国际市场之外，跨国经营已经成为企业崛起、超常发展的必由之路。

    张宏伟：把握国际趋势，培养国际头脑东方集团董事会主席张宏伟深知，要谋求企业更大的发展，不仅要紧跟国内市场，更应瞄准国际市场，培养国际头脑。

    张宏伟通过企业股票上市，使他的事业进入了一个新的天地。他从此开始由一个经营建筑商走到资本经营与扩张的资本家位置，从而步入了资本经营时代。

    这是一个巨大飞跃，一个巨大的进步。它表明，张宏伟已经突破了一个农民企业家的目光，他的面前展现的是整个世界，他开始用世界眼光看市场。

    进入资本经营时代，便是与国际接轨了。到这个时候，张宏伟那精明的头脑，加上长期的市场经验，再加上他的不断学习外面世界的先进知识与方法，终于使他摆脱了地域的局限。

    是改革开放给了他机遇，是他的敏锐使他抓住了机遇，从此一通百通。

    具备了国际头脑，便是在心中消除了国界，就像音乐无国界一样，商业做到顶峰，也同样没有国界。这时候，已不是你去找机会，而是机会在你面前排着队，等你挑选。

    张宏伟说，什么是资本的国际化首先是通过在国际资本市场的动作，解决集团股本资金中国际资本含量和集团的债务资金中国际债务的含量，从而便利我们集团的资本结构出现历史性转变，走向国际。现在，东方集团制定了每年将一个子公司引入国际市场的目标。东方集团还准备在南非约翰内斯堡股票交易所以股票上市的渠道，支持其一家企业在南非开发中国产品的市场，这家公司取名为东方巨人公司。在澳大利亚，东方将集中发展一家上市投资公司，资金专门用在中国进行企业兼并。

    张宏伟最津津乐道的还是东方集团的美国公司：根据集团董事会提出的战略构想，美国公司业务中近期主要有三大项，一是融资，支持国内有战略意义项目的建设；二是经贸，包括贸易、经济技术合作、工程承包、劳务输出；三是培育在美国的实业，经过若干年，使集团在美国的资产布局达到优化。从指导思想上，一是要建立长期稳定的贸易网络关系，扩大占有市场的份额，直接与生产厂家联系。二是争取将贸易业务向办实业的方向过渡，把贸易当成产业来办，进而向金融方向升华。

    张宏伟说，我们要成为国际化跨国集团，我们这拨人就要成为国际型人才，要立体地进入国际市场。一个集团能发展多大的规模，就要看经营者能够容纳多少人才，有多少人才真正在企业家身边，这是关键。对于人才问题，各个企业家有各自的分析，有人说企业领导人就是两件事，一是出主意，一是用人，但我认为企业家出主意还在其次，用好人最重要。

    决定企业竞争力的轴心是能否正确把握住信息和技术，并加以运用，我们搜集的信息很多，但什么是正确的，如何去筛选，怎样发挥信息的作用，这是至关重要的。过去讲知识就是力量，现在流行的是谁最先拿信息，谁拿到的信息最准确，谁对这个信息的分析最精辟，谁才能立于不败之地。对于我们民营企业，不是靠国家拨款，而是靠我们自己的心血和汗水一点一滴积累起来的，那么如何保护好这么多年的心血的积累，使整个集团今后每一个大的决策都能够站得住脚，使公司一步一个台阶，正确决策至关重要。只有在实现信息国际化的条件下，一个公司才能够成功地走出国门，走向国际。

    所以从这个意义上讲，国际化是人力资源的国际化。如果人才资源上不去、智力储备上不去，很难作出正确的决策，作出正确的决策也很难保证正确的实施、有效的实施，也很难完成颗粒归仓，很可能替他人作嫁衣裳。因此，应该承认，通过我们的美国公司的运作，我们可以不断把国外的最好的智力输送到集团里边，这并不是说我们的集团要有三分之一或二分之一的外国人，重要的是要采用国外先进的管理经验和知识。

    管理水平的国际化，简单说就是要有一套现代化企业制度。现代企业制度就是最先进的企业管理制度的总和，将其量体裁衣地装到每一个具体企业的运行机制里面，企业即可实现管理水平的国际化。

    通过上述各方面的国际化，张宏伟带领的东方集团逐步融入国际潮流之中，从而使集团的竞争力更加强大。

    鲁冠球：占领国际市场，赚外国人的钱万向集团董事局主席鲁冠球说过：“单纯赚本国的钱，不算什么本领，有本领，就要去占领国际市场，赚外国人口袋里的钱。”他认为企业要走向世界，首先要走入美国。他曾微笑着说：“足迹早已告诉我，一定会成功”！

    “主席：

    向您报告一个好消息！我们拿到了通用公司的正式订单。两年多的努力，终于有了今天！……”

    鲁冠球接到从大洋彼岸的美利坚传过来的一纸传真时，表情是那么的恬淡而自然，仿佛所有的成功都早已在他的预料之中。作为汽车工业十分落后的中国的一家生产汽车零配件的乡镇企业，其产品打进有“汽车王国”之称的美国市场，叩开全球第一大汽车制造公司美国通用公司之门，这是万向人的一个伟大胜利。

    早在20世纪80年代初，鲁冠球带领万向人搞产品出口，他的市场定位就是美国。“要么不做，要做就要成为最好的，就是要追求卓越。企业要走向世界，首先要走入美国。因为美国是世界上经济最发达的国家，走进美国，才算真正走向世界，对于万向集团来说，更是如此，因为美国是世界上汽车工业最发达的国家，是真正的汽车王国”。鲁冠球如是说。

    1984年，万向集团的产品第一次打入美国市场，也是中国汽配产品首次进入汽车王国，当时在国内外引起了极大的轰动。

    首战的胜利，不仅使万向的产品在国际市场拥有了一席之地，在国际市场这个大“课堂”里，万向人学会了如何提高服务意识和自身素质，不断地提高产品质量，同时也使鲁冠球认识到企业要在国际市场站稳脚跟，在竞争中取胜，就必须让企业走出去，在国外设立自己的公司。

    设立海外公司的地点仍选择在美国。鲁冠球认为，一则，美国是世界经济强国，其市场辐射面广，只有取胜美国，方能取胜全球；二则，美国拥有通用、福特、克来斯勒等代表世界汽车工业发展方向的最大型国际公司，万向的产品要得到国际市场的认可，必须要进入最高领域。

    经过多方努力，1994年，经国家外经贸部批准，万向美国公司在美国注册成立。

    筹划成立万向美国公司时，鲁冠球采取了用人不避亲的原则，他的女婿倪频一直在美国读书、工作，所学专业与汽车工业十分接近，故鲁冠球请他担任了万向美国公司的总经理，与通用公司配套。这一当初设立万向美国公司时既定的战略目标便由他来完成，而鲁冠球则采取了“不过多干预”、“重结果不重过程”、“管宏观不管微观”的领导原则。鲁冠球只有一个要求：1997年顺利实现与通用公司配套。

    第一就是在美国树立万向的形象，把产品打入通用、福特、克莱斯勒等主机配套的领域；第二是搜集市场信息，及时反馈给集团，以拓展新的领域；第三是优化组合国际资源，尤其是国际资本为我所用。这是集团创办万向美国公司时的三大目标。重任在肩，嘱托犹昨，倪频深知并相信集团的整体实力，也相信自己。对于打入配套市场，倪频的决心是不仅要进去，而且要进去吃好、吃饱。

    经过艰苦的谈判之后，美国通用公司决定派考察组前来考察。考察后，他们作出了这样的评价：“你们拥有世界一流的工厂、敬业的员工。”对于万向人来说，听誉美之词似乎已习以为常。然而，当听到通用公司的上述评价时，很多人竟有些激动。因为他们得到了代表世界汽车行业最高标准的公司的认可。

    没有比人更高的山，没有比脚更长的路。当万向人一步一步迈进通用配套之门的时候，也真正体味出这句话的深刻内涵。

    美国密歇根州芝加哥西部工业园区。当地时间1997年8月18日10时左右，阳光明媚。万向美国公司总经理办公室，传真机发出接收信号。总经理倪频正伏案准备一份报告，他以为是集团总部传送文件，抑或是某个客户索要资料，便不经意地顺手拿了起来：买方地址：特尔裴·萨格莱恩操纵系统，通用汽车集团……订单号；TRV9JI0250……1410万向节总成，75000套……所有的零件和货物必须按通用公司的“采购货物通用质量标准”进行生产……这是一张通用汽车公司的生产订单！

    倪频收到通用公司订单后，马上报回集团总部。

    鲁冠球当即向万向美国公司发出贺信，同时下了批示：

    “通用配套事情上，谁在质量上坏我大事，决不宽容。”

    “我们从来就没有把市场局限在国内，有人类生存的地方，就会有万向的市场。对于企业来说，国际市场既是一个错综复杂、竞争激烈、风云变幻的市场，同时又是一个极富吸引力的具有广阔发展前途的领域。这也正是国际市场的魅力所在。”鲁冠球展望未来，始终雄心勃勃。

    现在，万向集团的产品已进入了日本、意大利、法国、澳大利亚、德国等50多个国家和地区。

    在过去的几年时间里，万向集团董事局主席鲁冠球一直在进行对外扩张，已收购兼并国外16家企业，涉足海外金融保险业。2001年8月28日，万向美国公司正式收购美国上市公司“UAI”。

    鲁冠球开始考虑产品要走出去，是因为当时是计划经济，乡镇企业在国内市场很难立足，而国际市场就是凭质量与价格取胜。所以，走出去的目的既是企业生存的需要，也是企业发展的需要，没有想出去创品牌。当然，现在企业发展了，也要开始创品牌，要利用国际资源。所以，从产品走出去，人员走出去再到企业走出去，从当初的国际营销、国际生产到现在利用国际资源，一步步发展，起点也逐步提高。如果企业起点不高，没有规模，就很难在发达国家生存发展。任何一个产品，任何一件事情，都要做到为顾客创造价值。只有为顾客创造了价值，客户才会购买你的产品，最终达到双赢。鲁冠球一开始赚取微利，到后来与国外企业联合，是一步步走过来的，从生存、发展到壮大，这需要一个过程。

    对于进入国外市场是先去东南亚还是去欧美，是进入华人圈还是主流社会，鲁冠球一直在研究。他分析，如果进到华人圈，可能生意马上就能打开，通过中国人之间介绍，就可以达到。但鲁冠球认为这样就仍然处在中国文化当中，还是中国人的思维，而且到一定时期，就会停滞不前，产生互相封锁现象。最后，鲁冠球选择了进入主流社会，融入本土化。起点高了，发展速度就会快起来。目前，万向美国公司已被评为美国中西部地区发展最快的中资企业。

    海外发展速度快、效益好，关键还是在于人，要选好了人才，包括在当地聘用。

    搞企业，利润是根本的根本，否则就没有生存的权利。利润就像人的血液一样，要培植自己的血液。人家输来的血液总是有限的，自己的造血功能不好了，发展再好也会受限制。

    鲁冠球认为，企业发展到一定程度，一定要与金融接轨。在战略扩展与延伸期，要牢牢抓住主业，在把实业做大做强的基础上，再扩展到金融保险业等其他行业，通过其他行业的发展，再来促进主业的发展。实业终归是拿手的本行，对于金融业他还只是在摸索，因为他看到保险业肯定是一个大的方向，会有一个大发展，特别是中国经济发展这么快。万向集团先进入国外保险业，主要是想学一点本领，到国内条件成熟的时候，再参与。

    尹明善：以最强的阵容，开拓国际市场当别的企业正在国内市场上大打忍刃战的时候，力帆集团总裁尹明善及时把目光投向了海外。不算不知道，一算吓一跳：原来摩托车出口的利润是内销的4倍以上！于是，尹明善集中了公司的最强阵容力拓国际市场，他和同事在两年之内跑了20多个国家，平均每三天中就有一天呆在国外。

    走出去天宽地阔。现实给尹明善上了生动的一课，原来这个市场大得很，原来我们的东西不比别人差，对国际市场我们缺的是了解，缺的是开拓。当时东南亚流行弯梁摩托，恰好力帆弯梁车享誉全国，转眼间，力帆顺势席卷东南亚；白种人喜欢高架跑车，这种车我国仅有包括力帆集团在内的两个厂家生产，力帆又由此赢得阿根廷、乌拉圭等国的市场。在越南、印尼等国，过去是日本摩托车大行其道，在力帆的强力攻势下，日货节节败退，力帆在当地占到80%左右的市场份额，打破了国内制造业“逢日必败”的神话。

    如今，一辆辆奔驰在大街上的、有中国制造标志的摩托车，已成为东南亚当地一道独特景观。过去并不把中国同行放在眼里的日本摩托车公司，一觉醒来忽然发现，自己的传统领地已经被这位不速之客冲得七零八落，其惊讶可想而知。他们成立了同业协会，联手对付力帆，并建立了专门机构，研究力帆的一举一动……生产全球化、技术全球化、人才全球化、资本全球化，是尹明善推行其市场全球化路线的四只轮子。如今，仅拿下自营进出口权两年多的力帆，已在南非、伊朗设立了组装厂，并且还计划在越南、印尼、美国等地设厂，这就初步实现了生产的全球化。在技术全球化上，尹明善计划投资100万美元购买国外“软技术”，以图“站在巨人肩上谋发展”。力帆的人才全球化战略更是不惜血本，最近尹明善聘请了三位澳籍华人到公司担任高管，最高的月薪1万美金，比他们在澳州的工资还高出50%，尹明善称他们为开拓国际市场的“空降师”，这不仅因为他们业务精通，以一当百，还由于他们外语纯熟，通晓国际贸易规则，拥有在许多国家免签的护照。这样，如果哪里出现商机，他们就可以迅速出击，抢夺滩头阵地。市场全球化的实质是资本的全球化，尹明善创造性地提出产权换资金的方法，计划通过私募及公募招股方式，吸纳6000万至8000万美元国际资本。“企业做到几百万时是自己的，做到几十亿时，就是大家的了，一个没有国际资本进入的企业，注定是个做不大的企业。”尹明善说。

    李书福：跨国合作，最大赢家是自己吉利集团总裁李书福认为，入世以后体制和机制的优势已经不复存在了。跨国合作是必然的趋势。在过去封闭的市场里，可以在每一个行业从小做大。入世后，如果还是抱着原来那种在封闭的市场里面说我的机制如何，我的体制如何，我的成本怎么样，还用那个标准来衡量当今市场，那就等于是自己没有提高，对这个市场没有认识。

    真正的竞争优势就是李书福经常讲的，这是一个大变革的时代，既然是大变革的时代必须以变革应对变革。惟一持久的竞争优势来自比竞争更快的革新，如果你不能比竞争更快地革新的话，你肯定会死掉。

    成功就是这个概念，今天做成了马上抛弃它，重新开始，一定要重新开始。还站在过去的传统思维上拿那个标准来衡量今天的事物，那已经落后了。

    现在，已经很难把握市场走向了，有的时候你睡觉起来真有时不我待的感觉，这个世界太快了，你不能还是以原来的思维感觉自己那个是宝贝，那个时代已经不复存在了。你不能和中国某些企业单一的比，开放的市场是世界的，你要面对中国的市场，面对中国的企业，要和世界的500强，包括大型跨国公司，在市场、资源、技术各个方面展开合作和竞争。你是选择合作还是竞争，竞争你要看一看是否能竞争过它，如果竞争不过它你看一看是否能合作，你能否设计出来合作模式。现在如果有哪个企业说要和世界500强竞争，这本身就是不成熟的，是在资金、技术方面，还是在管理、市场方面你靠什么去竞争

    李书福时常自问，在入世之前该做什么先设计出来欧洲人吃什么口味的，美国人吃什么口味的，日本人吃什么口味的，我想给谁做什么菜。这时候你要想，我把菜炒好了吗，佐料怎么放，有没有厨师，做出的东西能不能卖出去

    谁能和跨国公司有合作的机会谁就是最大赢家之一。因为经济全球化，是以发达国家为主体，以跨国公司为主导的，发展中国家就是一个市场，推动经济结构调整的是发达国家和跨国公司。曾有一个经济学家谈到，如果说20世纪是跨国公司主导的世纪的话，那么21世纪就是跨国公司主宰的世纪。所以今天我们要定位的就是如何跟真正意义的跨国公司进行对接、进行合作。搭在巨人的肩膀上成长才有跨越式发展的可能，要搞创新经营，否则没有希望，等你达到一个基本成熟期以后你才可以讨论竞争的问题。关于这个问题，李书福认为要考虑以下几点：

    第一，可以和跨国公司合作的产业你是不是进入了。

    第二是机制问题。企业现有的整合是不是能够跟他融合。如果说你整合的是他正要付出时间和成本整合的，你可以高价地等他来，不是你找他，是他来找你。因为中国市场还有保护期的问题，这就是机遇，中国最大的商机就在这里，谁抓住这个商机谁就是赢家。整个未来的产业定位一定是站在国际资本市场的角度来衡量，任何高技术、高科技，一定要有资本的推动力，没有资本的推动力，你的发展是缓慢的。既然你要吸引国际资本，那你吸引资本的优势是什么，一定要解决这个问题。

    第三个是市场。你要看到中国这个市场还有多长时间饱和，然后未来到非洲、拉丁美洲去，这就是经济结构调整的必然趋势。

    公司不在乎多少，在于公司的规模，一个鱼苗现在看来是很小的，但是它可能是鲨鱼苗，它现在可能是小鱼，但是它很快就会长大，之后它就把你的一池泥鳅鱼当食吃了。为什么不集中精力做一两件事，而且这件事是能够做出规模的。公司不在多，你有100个公司，还不如别的公司一角，那有什么用。过去人们一印名片，上面印一堆公司，觉得那是荣耀，要不就是什么很多头衔，这本身就是一种自卑的心理。

    归根到底，想要真正国际化也好、全球化也好，要看是不是凝聚了一批国际化的人才，如果没有的话，一切都是空想。凝聚国际化人才两个要素不能缺少：一个是产业定位要是准确的，第二个要搭建一个平台，使他能够被吸引住。我们要把我们的资源和财富交给有能力使这个财富创造更大价值的集团手里去，不要一合作就谈我要控制权、控股权，我们一定要有这种胸襟，中国的民营企业家只有敞开胸怀，才能拥抱世界。

    梁庆德：善与跨国公司过招目前格兰仕产品的内外销比例已经达到了1∶1，格兰仕所瞄准的目标也是与国际跨国公司进行竞争。在全球产业链的分工过程中，格兰仕的竞争也是独具一格的，在与众多的跨国公司竞争的过程当中，我们整体的发展策略是“不惜代价背水一战”——在自己所从事的行业里，做出自己的竞争优势。

    像微波炉这样的机械化产业，欧美及日本企业在劳动力制造成本上很难和中国企业竞争。在全球进行国际化分工的过程中，梁庆德感觉到制造是他们的优势。比如，在法国，一周生产时间只有24个小时，而在梁庆德这里可以根据需要一天安排24个小时的连续生产。同样一条生产线，在梁庆德这里做一天相当于在别人那里做一个星期，而且工资水平还不一样，成本差异很明显。

    现在，格兰仕的战略就是像搭一个平台，只要你搬过来，我就帮你干；只要是我们的成本比你有优势，你就搬过来。梁庆德他们现在要做的就是作全球性的生产车间，和200多家跨国公司、80多家世界名牌企业进行全方位合作。

    格兰仕在与跨国公司的合作过程中，表现出来的实质上就是一种拿来主义，在这种合作中，格兰仕还是收获了很多。主要是这种拿来的成本比强进的成本便宜许多，A品牌搬过来，我就帮你生产A，B品牌搬过来，我就帮你生产B。多余的就是格兰仕的。可以想像一下，梁庆德他们一天就等于它一个星期，他们现在的多余生产能力大概有5、6天。

    另外，在制造过程中，他们实质上是整合了全球微波炉的生产和管理，而在整合过程中，又被人家整合，这是相辅相成的。格兰仕利用它的品牌，利用它的网络，像GE、松下，都是世界一流的品牌。一流的网络加上我们一流的生产水平，重组起来，使市场成为格兰仕的天下。这样，可以大大增强企业的竞争力和经营安全度。

    有人说，顺德企业缺乏核心技术是其危机之一，在作全球制造业中心的同时，格兰仕已经意识到了。1997年底，格兰仕就在美国建立了自己的研发中心，走上了自己开发的道路。目前，格兰仕的微波炉技术已经达到世界级的先进水平。格兰仕依靠的是走自主开发之路，以薄利多销的降价政策将微波炉做成微利行业，因为是微利行业，别人不愿意继续投资。格兰仕要发展，就得继续投，揽一些人家原来做微波炉的研究人员。比如，日本一家公司，它搬过来的时候不是全部都转过来，技术人员只有2～3人，很多的人就转到了别的行业，格兰仕就可以把比较好的人才揽络过来。

    在与跨国公司合作时，格兰仕是靠什么让别人把生产线搬过来的

    一是靠格兰仕的信用，二是靠格兰仕的活力。前几年，格兰仕在全国几百家媒体上进行微波炉的知识普及，出了几百万张碟片，借此全面提升了格兰仕的服务水平，而格兰仕的信用从做国内市场时就已经攒足了功夫。

    用企业文化凝聚创富合力

    企业文化是现代企业的标志，已经成为企业发展中不可或缺的精神动力和财富资源。企业文化升华企业打造坚不可摧的生命力。

    吴一坚：多一份经历，多一份启示

    金花企业集团董事局主席吴一坚不仅有自己的一套文化理论，而且有实践，有关于金花企业集团的文化发展战略。这一战略的宗旨是：在全体员工中培养一种新的思路、操作方式和技巧，以实现调动周围一切有利因素，将各生产要素重新组合，资源进行有效配置，达到以最少投入换取最大效益的目的。为此，金花企业集团组织了一系列活动，如1994年元月，金花企业集团独家赞助第六届大西北优秀电视剧评奖会，使这次评奖会在资金充裕的前提下，成功地推出了《半边楼》等优秀电视剧。接着，金花企业集团又策划了一次影响更大的社会活动——“金花房产群星耀古城”大型歌舞演唱会，现场气氛活跃，观众反映强烈。1995年，金花企业集团又开展了一连串“手拉手”活动，这包括大型“五一”联欢会，在具有象征意义的西安古城上举办“携手创未来”的主题趣味运动会和行程1800公里，跨越三省七县的青山春色友谊西夏之旅活动。公司还拿出100万元设立省市“青年岗位”奖励基金，资助“抗日战争知识竞赛活动”和“台湾知识竞赛活动”，并花费86万元购买《中华儿女》杂志免费赠送给全国县一级五大班子的领导干部等等。这些活动都是为了给员工们创造一种“经历”，增强员工们的“文化基础”。吴一坚说：“为什么会有同志之谊、战友之情共同的经历往往是人与人之间友情的基础。记得《围城》里有一句话：‘两个人若是经过长途旅行彼此不讨厌就可以成为朋友’。一个企业，在员工之间的精诚团结比什么都重要，共同的经历能够加强这种团结。在员工之间，员工和企业之间增强理解和凝聚力。此外，骑着骆驼穿越大沙漠、坐羊皮筏横渡黄河、在戈壁滩上风餐露宿，对许多人来说都是一次非常的经历。这难道不是一次了不起的尝试和创新吗面对沙海这一永恒的景象，人们不仅能够感受到自然的恢宏、博大，更能体会到一种念天地之悠悠、独步人生的创造冲动。在沙漠里，在戈壁滩上，人的思路会更加开阔，更加自由，更少一份流俗。因此，我们所需要的新思路和灵感会产生得更多一些。干什么事情，最终都要落实到人的身上，因而提高员工的‘文化素质’显得尤为重要。一个企业应该多组织一些活动，让人多一份经历，多一份启示。”

    张宏伟：创造有阳刚之气的企业文化东方集团能够取得令人瞩目的成就，并在改革开放大背景下始终保持在同行业中的领先地位，原因在于它有一套独特的企业模式和管理机制，内部系统能充分适应市场经济大潮和国家相关政策，做到了外部条件和内部条件的有机结合。

    第一，经营上实行全员风险抵押承包制。在市场经济运行中，机遇往往伴着风险而来，风险背后就是成功和效益。东方集团要求每个层次的经营负责人及全体员工都必须与企业共同承担经营风险，甘苦与共，切实增加每个员工的主人翁责任感。具体措施是按每个公司、部门的投资额核定最低利润指标。在承包经营时，由每个承包人交纳以现金、资产、股票、担保等形式的抵押金。完成了指标任务，分享一定比例的奖金，若完不成，则用抵押金抵补所欠指标。这样，增加了每个参与经营者的风险，减少了企业的整体风险，既保证了企业的最低利润，又保证了每个股东年终分红所得。刚成立的欧洲分公司经理一上任，三天之内便扛上了指标，交上20万美元的抵押金，满怀信心也满怀责任奔赴新的岗位。这种迅速而严格的管理办法使这位常居西方的同胞也对东方集团的快节奏和铁的机制表示叹服了。

    第二，岗位竞争制。东方无终身职位，用人上从来都是聘用，一般一年一聘。岗位靠竞争，待遇凭贡献，彻底排除论资排辈现象，按每月、每季、每年的计划进行定期考核，其结果直接体现于当月工资中，并每半年对分公司做一次评级考核，相应调整其住房、工资、车辆及医疗保险等待遇。能者上，庸者下，无功即是过。不断吸收新鲜血液，招纳最优秀分子，不养闲人，优胜劣汰。举贤的同时，又坚决避亲，彻底杜绝裙带现象。这种有效的竞争机制，激发了员工们的积极性和创造力，也不断吸引着社会上的优秀人才投身东方事业——因为在东方可以充分体现每个人的自身价值，可以充分发挥每个人的潜能。

    第三，福利待遇采用医疗养老保险制。高付出，高回报，东方员工的工资额在黑龙江省一直遥遥领先，一般员工月收入千元左右。对医疗、养老等福利问题，集团于1990年就开始采用投保制，企业出工资额的15%，个人出4%，免除了职工的后顾之忧，切实提供稳定的生活保障。

    东方企业集团独具特色的运行机制做为一种有效手段，将资本和人才这两大生产力要素合理有机地联系起来，并使企业形成了大视角、大格局、内外共发展的良性循环。

    “创造充满阳刚之气的企业文化。”张宏伟总裁始终重视企业文化的锤炼和员工素质的培养。

    早在创业时期，他就对跟随他进城打天下的人说：要想在哈尔滨站稳脚跟，只能靠优质、高效、价廉。为了做到这一点，工人们昼夜加班，不停运转，质量上严格把关，人心拧成一股绳，终于在竞争残酷的建筑市场由弱到强。人的精神的巨大作用，从那时起就给张宏伟以深刻启迪。

    因此，东方集团十分重视创造企业文化，“01策划”在1989年就开始紧锣密鼓地进行。徽标经国家注册，现已具有极高知名度。同时，提出了“刚韧、无畏、探求、超越”的企业精神，“新思维、快节奏、优质量、高效益”的企业标准，“世界东方、东方世界”的企业目标，以及“用探险家的胆魄、科学家的智慧、政治家的胸怀，塑造新时代东方人”的企业信条，已在集团内部形成了奋发向上，不断挖掘自身潜能的特定氛围。

    1990年开始，东方集团有了自己的内部报纸——《东方人》，每半月一期，反映企业动态、员工心态，弥补了集团区域广泛带来的信息沟通不足，起到了很好的桥梁和窗口作用，并展示出东方人丰富的内心世界。

    在员工教育上，张宏伟总裁更是肯花血本，下大力气。他不但鼓励员工参加各种业余培训班，绩优者奖，而且自办培训班，小自技工培训，大到与大专院校合办研究生班，输送人才深造，或邀请院校教师来企业讲学。2001年末，集团将建立自己的干部管理培训中心，聘请美国、日本等国的企业教育家专程讲学。从1994年起，东方集团还分批输送优秀人才去先进国家实地学习和考察。

    张宏伟以他杰出的企业家的战略眼光，认识到敞开国门，迎接人类进步的物质文明和精神文明，已成为中国改革开放后的历史的必然。而中国经济在未来数年中将大幅增长，世界已把眼睛转向了中国的时候，作为中国的企业界人士，应该大胆地走出国门，抓住机遇，去迎接“国际经济大循环”的严峻挑战。因此，他要求全体员工站在集团的整体高度来要求自己，转变观念，统一思想，全面提高自身素质，锻炼成为国际型人才，并在集团内部掀起了“重塑自我，做国际标准的现代东方人”的学习热潮。

    张宏伟的超前意识使他的“东方”得以超速发展，至1999年，“东方”集团的净资产已达3.5亿美元。张宏伟成功不忘报效社会，他对社会公益事业的赞助，累计也达400多万元。这种奉献精神表现了他热爱社会、热爱人民的博大胸怀。

    张跃：信奉有耕耘才能有收获“远大”有自己的文化体系，而这个文化体系又需要揭示以原则为中心的企业理念和视品牌为生命的经营理念。视品牌为生命这个好理解，但是我们又怎么去理解以原则为中心，这个“原则”是什么呢

    张跃认为这两者是一致的，因为原则是不能改变的，只是有一些人不去尊重它。如果是搞服务的，你的原则是要把服务工作做得非常好，你才会有收益，让你服务的对象非常满意。我们是搞工业的，那我们的工业产品要做得非常好，之后我的工业产品的消费者会非常满意。所谓原则——自然法则，就是你必须要有很好的种子，有很好的耕耘过程，才会有很好的收获，而且你的付出都在收获之前，这都是一些原则。当然在这个原则之上，我们还有一个很好的价值观，以这个原则为基础，价值观是各有不同的，但是我认为价值观可能会决定一个企业是不是可以发展得更好，你违背原则是根本不可能生存下去的，但是价值观好或坏就决定你是不是生存得更好。作为一个人也好，作为一个团体也好，重要的是要稳定，但是作为一个原则来说一定要非常清醒，好像在这个基础之上，一切东西都会好办了。我觉得作为一个企业家，确定了原则之后其他的事情就很好办，其他的事情就是个人的工作方法，真的是很难说哪种很好，像我这样子一切都希望控制也许是很好，像某些人那样子，一切事情只相信结果，把架构搭起来，一年开两次会，他相信会有好的结果，也许会有好的结果，因为他下面会有人帮助他控制。所以这种处事方法就比较次要一些。

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