——优衣库创始人柳井正
中国为什么没有优衣库？
品牌发展模式和营销重点
案例分享：涅槃优衣库
中国为什么没有优衣库？
优衣库（UNIQLO）是全球十大休闲服饰品牌，也是SPA零售模式的代表性企业之一。优衣库作为日本市场占有率最高的休闲服饰品牌，已有20多年的运营经验。
优衣库在2002年才进入中国市场，其连锁实体店的品牌体验功能已构建了一定的品牌形象和消费者忠诚度。要知道优衣库在广告上的投入是很低的，但其开在繁华商圈的实体连锁店已经有了强大的广告作用，给品牌形象增加不少分量。
迅销公司还公布了针对优衣库新的大规模扩张计划，其计划在日本以外地区每年新开优衣库服装连锁企业200至300间，其中计划在中国每年开设新店100间。迅销还在2013年2月表示将在今年夏天在印度尼西亚开设第一间UNIQLO优衣库门店，该店位于雅加达Kuningan 区 Lotte Shopping Avenue，面积29000平方英尺，共两层，这间店也将是UNIQLO优衣库东南亚面积最大的门店。
无法否认的事实是中国很多零售企业在优衣库如此迅速扩张的时候，内心充满了羡慕、嫉妒，同时也在思考着为什么？优衣库的销售业绩斐然，产品定位清晰，经营管理得当，扩张步伐稳健，单店盈利能力强劲，中国市场几个快时尚品牌几乎全部被外资企业占领了，C&；A、UNIQLO、H&；M、 ZARA、 GAP、Jack &； Jones等品牌占据了一线城市的大部分市场，也许这是新的“八国入侵”吧。
我们在感叹之余，可否想一下，为什么中国出不了像优衣库这样的品牌呢？
当然，在中国也有一些初具规模和一定品牌知名度的服饰企业，如运动品牌中的安踏、361度，休闲品牌美特斯邦威、森马、品质男装七匹狼等。而优衣库品牌在全球市场都如此强势，让中国服装企业不得不重视，并且应该借鉴学习。
优衣库的成功是多方面的，从品牌、产品、商业模型、对连锁企业的复制管控、广告传播等都有其创新和独特之处。优衣库快速而海量的设计也是高性价比背后的支撑力。如每年夏天仅推出的印花T恤系列就有几百款的量，还各有主题，消费者总能找到自己喜欢的款式。很多消费者是看到其门店才被吸引进店购买的，这点和中国企业注重大传播，注重广告有很大区别。其独特的发展经营方式中国企业是否可以效仿？
一个人的思维模式决定了这个人的成长路径，更是决定了这个人未来发展。一个企业的商业模式决定了这个企业的发展前景。而优衣库独特的商业思维模式决定了其发展前景。
中国企业受到西方商业模式的影响，只要有钱就在央视做广告，一年投入几个亿，这也是中国很多中小企业，对广告的最高追求。这个办法10年前也许是有效果的，但时过境迁，现代的发展思路如果还是依靠大广告和大传播理论的话，那企业无疑是在赌博。比肩优衣库的还有ZARA、H&；M等服饰品牌，这些外资品牌并没有砸钱大声说话，而是润物细无声的让消费者感受到品牌的力量。
也有部分中国连锁专卖品牌注重终端的建设，做得也相当成功，如达芙妮，百丽等。达芙妮一直坚持以终端为中心的经营理念，抓住终端就是专注消费者，良好的终端形象，增加了品牌形象资产。品牌是综合经营的结果，不是单凭广告投放就可以“打”出来的，特别在服装、餐饮、化妆品、箱包等消费品行业。广义地讲，传统媒体广告只是品牌传播的一个很小方面，以终端为中心的品牌建设才是符合中国本土企业的发展规律的。以终端为中心理论构建的商业模型是最切合中国企业的。他们在发展过程中，并没有在品牌传播上有大量投入，而是注重终端建设，这样的模式更符合市场发展规律，用少量的资金，就可盘活整个市场。
中国服饰品牌发展的瓶颈，究其原因，还是在于中国很多企业对品牌的认知不深，或者迷信广告的作用，还有就是对终端的不重视。以终端为中心，涉及客观诊断、商业模型设计、招商、管控复制、盈利复制、立体传播等，这些内容都是必须踏踏实实落地执行才能出来的结果。企业在前期发展也许不追求快，但是一定要把握正确的发展方向。
以终端为中心的特点，用中医理论来解释就是“气血论”。渠道或者终端就像是一个人的血管，贯穿身体全部，只有渠道或者畅通，足够优秀，才能拥有强大的盈利能力。一个人讲究精气神的凝聚贯通，一个企业注重品牌建设、渠道或终端建设、企业文化建设。“中学为体，西学为用”就是中国企业的经营模式。“中学为体 ，西学为用”将是中国企业未来发展理论，也是结合东西方文企业经营的精髓。未来十年中国将会出现更多的类似达芙妮和百丽等以终端为中心，“自下而上”实施经营战术的本土强势品牌。
全球经济看中国，中国市场充满了让世界企业家都在渴求的机遇，国外知名企业都在不断抢滩中国市场。国外品牌若能很好地在中国发展，那么中国品牌是否可以顺利走出国门呢？
目前孔子学院已在106个国家的350多个教育机构落户，我们有理由相信，中国文化势必会在全球大放光芒。届时，中国品牌被国际消费者接受的机会也越来越大。毕竟文化根基、管理模式、经营理念不同，中国或许永远都不会出现类似优衣库这样的品牌，但我们相信，随着本土广告咨询业的迅速发展以及中国企业家经营理念的日趋成熟，中国市场也会孕育出极具特色的世界级时尚品牌，我们共同期待这一天的到来！
品牌发展模式和营销重点
渠道品牌与消费者品牌的建立
当你去饭店对服务员说，来一瓶“王老吉”，服务员拿来了一罐“加多宝”——这就是渠道的威力。顾客开始还会在意，但是在加多宝广告轰炸的配合下，也就顺其自然地接受了加多宝。市场调查显示，很多人并不了解加多宝和王老吉的区别，在这种情况下，渠道体现出来举足轻重的作用。加多宝通过先前建立的强大渠道，让产品潜移默化的替换，也让广药“王老吉”没有可乘之机。
是先建渠道，还是先做传播？这是两种不同的品牌发展模式。中国的企业，更注重先做传播，对于渠道往往是放在第二位。
在这个“你方唱罢我登场”的央视舞台，产业资本跨行业的纵情搏杀，留下的并非全是“佳话”。回首间，往日央视的众多标王，如秦池酒业、爱多VCD、太子奶集团、熊猫手机等，唱响的无非都是陨落的悲歌。
事实上，在中国建立一个消费者品牌，前期基本靠广告轰炸，需要的投入巨大。特别是对于一个新面孔，品牌需要不断重复强调我们是谁，我们是做什么的，我们有什么优势等等。因为他们认为，有了品牌的号召，再建渠道就并非难事。但是事实真的是这样的吗？在广告上花费了大量投入的企业，没有更多的资金铺开销售渠道，改善产品。品牌再响，却苦于没地销售，即便消费者愿意为品牌买单，也无法方便地购买到这个品牌的产品。同样即便是买到了产品，却因广告的夸大无法对产品产生认可，甚至对产品感觉失望，那么品牌就难以赢得消费者的信任。所以说在错综复杂的中国市场环境中，获得成功实属不易。
但是，反观渠道品牌，我们可以这样理解，对于一个连锁品牌，往往以单个门店为核心，注重单个门店的收益盈利。在打造企业品牌的路上，没有大而空不切实际的战略安排，而是兢兢业业的单个战术执行。我们可以举例卖鸭脖子的绝味、久久丫、煌上煌等品牌，都已相继发展到了成功上市的地步。路边小店的鸭脖子，究竟有何吸引力，让风投如此眷顾？分析称，风投把鸭脖产品作为快消休闲食品项目来运作，更多看中的是鸭脖企业的品牌和终端渠道。深耕市场，制胜终端是渠道品牌得以崛起的原因。
雷士风波中渠道商的反水打了管理层一个措手不及，让他们毫无应对能力。没有渠道支持，雷士就像人一样，血液停止了流动。当然，渠道商们试图打造一个新品牌的计划也基本宣告失败。毕竟渠道还只是商业运作的一环，没有雷士品牌的支撑，也无法短时间内再建新品牌。但最后投资方还是对渠道商做了妥协，渠道再一次证明了自己的实力。为什么渠道屡屡战胜品牌或者说是在博弈中占到了主导作用呢？多年实战的经验告诉我们，在这个世界品牌日趋同质化，产品也日趋同质化的情况下，大家对品牌的敏感度越来越低。而自媒体时代，品牌的建立门槛也越来越低。以前一个驰名商标可能要在央视轰炸大半年，花上几个亿。现在通过社会化营销，整合多样少量的资源，品牌知名度马上上升。品牌快速树立的同时，一定不能忽略渠道的建设，比如做电商的去自建物流，实际上也等于是建立渠道，而这个优势本来是国美和苏宁的。京东渠道的短板一直试图用物流弥补，但一旦弥补了，实际上京东和国美、苏宁的差别也就不大了。因此说，很多商业模式只是切入点不同，最后的结局都是大同小异的。
很多看似不同行业和领域的竞争，却都彰显了一个道理，那就是渠道完全能够左右战局。只是相对于品牌的无形，有形的终端渠道在当下的中国市场环境下更具发言权。其实打造一个品牌，无论哪种发展模式都可能成功。这需要企业对自身品牌特性及市场经营环境有综合的考量。
中国营销模式的发展升级
中国企业品牌的理论知识，更多是来自国外品牌的经营理念。而由此产生了以消费者为中心的品牌理论模型，无论是唐·舒尔茨4C理论（整合营销传播），麦肯锡的4P理论，还是当今前沿的4R理论，都是在阐述消费者品牌理念。
关于最早的4P
（1） 企业能提供什么样的产品（Product），包括能够提供给市场被人们使用和消费并满足人们某种需要的任何东西，包括形产品、服务、人员、组织、观念或它们的组合。
（2） 企业销售的价格（Price），是指顾客购买产品时的价格，包括折扣、支付期限等。价格或价格决策，关系到企业的利润、成本补偿以及是否有利于产品销售、促销等。
（3） 企业在什么渠道销售（Place），所谓销售渠道是指在商品从生产企业流转到消费者手上的全过程中所经历的各个环节和推动力量之和。
（4） 企业对产品的推广促销（Promotion），促销是公司或机构用以向目标市场通报自己的产品、服务、形象和理念，说服并提醒他们对公司产品和机构本身的信任、支持及注意的任何沟通形式。广告、宣传推广、人员推销、销售促进是一个机构促销组合的四大要素。
4C营销理论是对4P营销理论的升级
4P理论主要是站在企业立场上的，而不是客户的立场，这远远不能满足在以客户为导向的市场基础。由此又出现了4C理论。
（1） 要从产品（Product）上升级关注到消费者的需求（Consumer），只有需求得到满足才会产生消费和销售；
（2） 要从产品销售价格（Price）升级到消费者的心理接受成本（Cost）；只有产品价格接近到消费者的心理价格才会产生消费。
（3） 在渠道上要关注提供足够方便的销售地点（Convenience）；而不是从企业的角度如何容易分销。
（4） 要从企业单向的促销（Promotion）转向与消费者进行沟通（Communication）；要把信息足够地传导让消费者知晓。
4C的理论框架完全站在了消费者的角度来要求企业建立营销模式，说明消费者需要的是产品的功能、低成本、方便购买和顺畅的沟通。
20世纪80年代后期，为了研究如何解决将企业产品信息更有效地传达给消费者，美国营销大师唐·舒尔茨又提出和发展了4R营销思想和IMC整合营销传播理论。
4R营销思想与整合营销传播
4R分别指Relevance（要与消费者建立关联）、Reaction（要提高对市场的快速反应）、Relationship（要与消费者建立一种互动的关系）和Reward（要保持企业得到市场长期回报的能力）。它认为，随着市场的发展，企业需要从更高层次上以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系。
4R营销思想真正体现了关系营销的思想，之所以称之为思想，是因为它还没有成为一种体系，一种可操作的营销模式，这与整合营销传播一样，是一种手段，而不是一种相对全面的营销理论模型。
整合营销传播是指企业在经营过程中，以由外而内的战略观点为基础，为了与利害关系者进行有效的沟通，以营销传播管理者为主体所展开的传播战略。
整合营销传播的核心思想是，以整合企业内外部所有资源为手段，再造企业的生产行为与市场行为，充分调动一切积极因素以实现企业统一的传播目标。IMC从广告心理学入手，强调与顾客进行多方面的接触，并通过接触点向消费者传播一致的清晰的企业形象。其关键词是统一。
4R营销思想还不能称之为一种理论，因为它还不能涵盖现代市场营销中的所有重要方面，而整合营销传播则只能称之为一种手段，它的本质内容是源自于4P或4C中的促销和沟通这一环节。
品牌发展的未来意义
自从三大理论20世纪90年代传播到中国以来，已经十多年过去了，然而世界的营销理论仍旧缺少升华，其后来出现的直复营销、关系营销、体验营销等，无非都是一种营销手段而已，随着营销环境的转变，这些手段都有可能过时。现代营销竞争越来越激烈，无论当初的4P还是4C理论，均不能满足企业在实践中遇到的尴尬，4P消费者不买账，4C企业利润不支持。现代营销理论需要一次变革，而所有的变革都是以消费者为中心的。
菲利普·科特勒在《营销革命3.0》中提到，营销3.0是一种把文化问题视为企业核心业务模式的营销手段。它是一种可以解决全球化公民顾虑，满足其愿望的营销方式，践行营销3.0模式的企业必须了解其业务相关的地区或社区问题。如此看来，营销成为一种超越个人和企业之间进行私下交易的、具有广泛影响力的行为。
企业最终的目的是希望建立一个知名品牌。知名品牌带来的产品溢价，对企业的盈利能力起到决定作用。这些品牌在消费者的心智中可以成为首选。但人们更希望看到那些能积极响应消费者、努力造福世界的负责任的品牌形象，这些品牌即公民品牌。它们致力于满足公众利益，在营销过程中坚持正义与公平，唾弃为人所不齿的手段。企业完全可以按照和消费者相似的精神需求水平来指导营销活动，将人类的精神动力融入自己的使命、愿景和价值观。
案例分享
涅槃优衣库
2002年，优衣库开始进军中国市场。据了解，在进入中国的前六七年，优衣库在中国平均每年开10家店左右。然而随着欧美快时尚品牌的不断涌入，优衣库似乎也按捺不住了。
按照联商网统计，截至2011年12月26日，按优衣库在中国内地的113家的门店数计算，2012年优衣库在中国内地新增门店为68家左右，并没有完成新开100家门店的规划。
值得注意的是，不管是优衣库、ZARA、MANGO还是H&；M，这些快消品牌都不约而同地把拓展的目光投向了中国的二三线城市。
在二三线的服装消费市场，国内的运动服装产品和传统的中国量贩类时尚品牌正在惨烈厮杀。如今，这些企业几乎都面临库存高企的问题，从美邦、李宁、kappa到安踏、匹克、特步都遭遇了不同程度的库存压力。
随着优衣库等国际快时尚品牌在二三线市场的攻城略地，中小服装品牌将面临被淘汰出局的危机，国内二三线服装市场有望出现较大的结构调整。
在2012财年，优衣库预计有大约100亿美元的收入和15亿美元的利润，让它跻身世界第四大服装零售商，仅位于ZARA、H＆M和GAP之后。
2013年1月24日，2013年优衣库首份财报出炉。据了解，优衣库全球品牌的销售和收入在第一季度同比扩大23%。与2012年同期相比，国际市场板块收益超过50%。
优衣库走到今天，经过了很多次的改变，没有一次是先验的、超越时代的英明决策，而是超多的失败和超快的反应速度积累起来的成功。几次对发展影响深远的变革事件如下：
经营方向的确立
从卖西服转变为以休闲装为主要品类，是以1984年优衣库一号店的开业为标志。比较有趣的事情是当时因为没有估计到顾客反响太好，而登报告诫顾客不要来买东西。
经营方式的确立
从代销到自主生产的转变，统一为优衣库品牌，以低价优质为卖点向消费者提供休闲服饰。
将工厂逐渐转移至中国大陆地区，寻找长期合作的供应商，同时推行“匠”计划，派遣日本有经验的老专家到中国的工厂进行实地指导，一起成长，签署长期的合作协议。
成为日本第一
1999年在东京主板上市之前，优衣库一直是日本人特别是关东人眼中的乡下牌子。1998年在东京原宿开店稍稍对这一形象有所缓解。
1999年优衣库迎来了成立以来最大的一次飞跃，得益于其明星产品“摇粒绒”Flease。因为这种面料早先为国外厂商垄断，进口成本很高，在其他服饰品商店的摇粒绒夹克通常售价是5900日元一件。优衣库经过自行努力不懈地开发，降低了成本，以2900日元进行销售。1998年原定600万件的销售计划，结果销售了850万件。凭借这样的巨大成功，1999年时优衣库制定了1200万件的销售计划，同一款式开发出15种颜色，同时更以1900日元的超低价作为主要卖点，配以异常简单直接具有冲击力的广告宣传进行全面推广，在当年的冬天一下子销量达到2600万件，创造了日本服装史的奇迹。优衣库也一跃成为日本最大的服装制造商。
品牌重构
1999年的成功同时带来了巨大的危机，满大街都是摇粒绒，品牌形象迅速恶化，甚至出现了把衣服买回家之后就把优衣库的洗标剪掉的情况。第二年开始扩张速度放缓，产品出现滞销。一时间日本的许多媒体都跳出来唱衰优衣库的发展模式，认为这种爆发式的增长必然是泡沫，必将破灭。同时公司的规模逐渐变大，大公司才会出现的大企业病也开始露出苗头，很多迹象都开始指向对优衣库发展不利的方向。
在解决危机的过程中，优衣库尝试了许多方法，包括多品类出击（收购大量的服装品牌之外，还自己做了一个高档卖盒饭的食品公司），任用年轻人（任用刚刚30多岁的玉冢为社长，柳井正只担任会长），开始网络销售，进军海外（伦敦开店），但均没有改变企业发展的颓势。
真正结束这一危机，使优衣库再次走上高速发展道路的标志性事件是2005年左右会长柳井正的强势复出（同时兼任会长和社长）。聘请日本著名“侍”广告设计公司的佐藤可士和为公司的艺术总监，重新设计了公司的标志和店面，重新定义了公司的VI，通过一系列的广告宣传逐渐在年轻人当中重新树立了时尚的品牌形象。同时，吸取国际化失败经验教训，在美国纽约第五大道开设了第一家全球旗舰店soho店，标志着优衣库开始跻身世界一线服装制造商的行列。
收获成功
2008年柳井正成为日本首富，或多或少受惠于金融危机。每当金融危机出现，“口红效应”都会发生，作为平价服饰的代表，在各行业遭到重创时，反而会更加受益，优衣库的股票在金融危机之后逆势飞扬，将柳井正的个人资产一下子推至日本首富的位置。
但同时也应该看到，这结果并非来自幸运，从品牌转型之后，优衣库的销售就一直处在一个高速增长的阶段，这一阶段在2010年底才基本结束。
通过对优衣库成功之路的探秘，我们得出的一些基本结论如下：作为一个消费品牌企业，其品牌的定位和经营模式的动态调整必须契合当时社会的消费经济特征，并从中发现暗含的服饰潮流变化，有能力迎合并引导这一变化趋势。优衣库重视终端的作用，最大化SPA模式。成功的主品牌还必须在这个过程中形成自己鲜明的特点，如优衣库“质优价低、简约时尚及百搭”。在具体经营上须有顺应全球消费环境变化不断革新的热情创造力。随着世界经济的发展和全球化进程的加快，将会有更多的优秀企业涌入国际市场，竞争将会更加惨烈。优衣库不仅要抵抗国际强手的强风暴雨，还得提防区域性的微风细雨。优衣库要成就不平凡的梦，就得有不平凡的努力，保持稳步、自律、警惕，不断地迎着挑战前进。
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