——特劳特《营销革命》
中国市场创新
构建连锁零售品牌的五个关键
数字媒体时代的零售业
数字媒体时代的消费者
零售业怎样融合线上线下
案例分享：ZARA模式
中国市场创新
20世纪80年代末90年代初，英国人蒂姆·伯纳斯·李发明了万维网（World Wide Web）和HTML网络语言，带动整个世界逐步走入了互联网经济时代，他本身被国际上公认为“万维网”之父。时至今日，我们的生活、工作已经完全离不开网络。网络不仅改变了人们的生活，也给社会经济带来了巨大的改观。这些事实强有力地证明了创新对经济进步带来的巨大影响，创新已经成为所有企业乃至整个社会都不得不重视的生产动力。
很多美国人喜欢在自家车库里折腾，搞发明创新。鲁迅说过，这个世上本没有路，走的人多了，也便成了路。美国人在车库里经常搞出很多新发明出来，做的人多了，就形成了世界独一无二的车库文化。
1976年，乔布斯和沃兹尼亚克在车库里成立了苹果电脑公司。而如今苹果是现在市值最高的企业，目前持有976亿美元现金，可同时买下戴尔、雅虎、摩托罗拉移动、动视暴雪、百思买以及奈飞；苹果的收入为463.3亿美元，超过105个国家的GDP；苹果的利润为130.6 亿美元，相当于谷歌、微软、雅虎与英特尔等巨头的季度利润和；苹果4163.8 亿美元市值等于5 个亚马逊公司或10个eBay ……
诞生在车库的公司还有迪斯尼米老鼠、苹果公司、Google、Youtube、惠普、戴尔、ATI、Westwood……
美国硅谷的“车库文化”是一种伟大的创新创业文化。只要心中有创新精神，就会有无限的可能。作为个人是这样，作为企业也是这样。再小的企业也不会因为没钱而不能创新。当今的社会，伟大的公司有多少是大企业做出来的？同样的道理，现在的大企业也是以前的小公司。只要有创新精神，市场永远是你的。不信我们来看看小米的案例。
我们依然记得“手机中的战斗机”这个广告，但是那个手机品牌早就没了。没想到的是，有个叫小米的手机品牌横空出世了。虽然，中国的手机一直被称为山寨货，但“小米”手机看似突围有望。她用的是“发烧友手机”的概念，学习的是乔布斯的饥饿营销，卖的是风风火火，一开始只在网上编号销售。小米到现在也没人说是山寨手机。
为什么小米可以做得这么成功？其实这背后雷军是做了很多创新的。
营销模式创新
小米手机除了运营商的定制机外，只通过电子商务平台销售，最大限度地省去中间环节。通过互联网直销，市场营销采取按效果付费模式，这样的运营成本相比传统品牌能大大降低，从而最终降低终端的销售价格。
另外，小米从未做过广告，雷军说保持产品的透明度和良好的口碑是小米初步取胜的秘诀。从MIUI开始，小米就牢牢扎根于公众，让公众（尤其是发烧友）参与开发，每周五发布新版本供用户使用，开发团队根据反馈的意见不断改进，此后的米聊和小米手机皆如此，而且还鼓励用户、媒体拆解手机。
有人说发烧友是一个特定的用户群，不一定能代表广大用户，但这些人其实是最苛刻的用户，他们反馈的意见将推动小米手机不断改进用户体验。而且，数十万人的发烧友队伍是口碑营销的主要力量。小米的成功，在于依靠MIUI、米聊用户及以发烧友为原点而带动的口碑营销。
商业模式创新
目前所有手机厂商的商业模式都是靠销售手机赚钱，在商业模式上，小米也可以和传统手机厂商一样靠硬件赢利，但小米却把价格压到最低、配置做到最高。作为一家互联网公司，小米更在意用户的口碑，只要有足够多的用户，赢利自然不是问题，最后也许小米公司只卖出100万部手机，但是却吸引到了几千万的移动互联网用户。
Google免费Android，想通过搜索和广告赚钱，Amazon的Kindlefire低价亏本销售也是这个思路，只要用户量足够多，以后通过终端销售内容和服务就可以赚大钱。大部分手机厂商没有经营用户的认识，特别是国产品牌，只知道单纯的卖手机，却没看到手机作为移动终端背后的庞大市场。
如果只是低价卖手机，用户又不是自己的也没意义。而小米是自己的手机品牌，并且自己有系统级产品服务，能让用户不仅是自己的手机用户，而且是自己的系统用户，这样发展起来的用户就有价值。其实从这点上说小米与苹果已经很类似，区别是苹果的利润主要来自硬件，而小米却不靠硬件赚钱。
竞争战略创新
一个小公司，当没有资源、品牌和用户的时候，就必须找到一块最适合的战场，让大公司看着眼馋，却不敢进来。
显然，小米找到了这样的一片蓝海：小米在不靠硬件赚钱的模式上发展手机品牌，软硬件一体化，定位中档机市场2000元，价格向下看、配置向高端机上靠齐，甚至领先。这个产品空间以及利润空间的考虑，其他厂商不太好进入。
另外，手机与移动互联网混合的模式也使得小米没有竞争对手，小米所有Android开发的竞争对手都不是其做手机的竞争对手，所有做手机的竞争对手又都不是其做Android开发的竞争对手。而且就算是竞争对手模仿跟进，将遇到难以想象的困难和挑战。
小米相对于一般的Android厂商的优势是有多个差异化竞争手段（MIUI.米聊等）。而雷军最大的优势是那些关联公司（金山软件、优视科技、多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等）。只要雷军让小米和这些公司进行服务对接，就有了其他手机厂商都不具有的优势——低成本、高效率、整合速度快和双向推动作用，可以形成一个以小米手机为纽带的移动互联网帝国。
手机是目前人们唯一不可或缺随身携带的电子设备，未来所有的信息服务和电子商务服务都要通过这个设备传递到用户手上，谁能成为这一入口的统治者谁就是新一代的王者。而王者必须集硬件、系统软件、云服务三位于一体，雷军反复说的铁人三项赛就是这个。而小米正是奔着这个方向走，这就不难想象为何出身只有几个月的小米可以引起业界如此关注，并取得这样成绩的原因了。
三个方面的创新足够颠覆现在国产手机的概念。雷军当然赚得钵体满盈。
我们服务的企业越多，发现中国市场的可能性就越大，为什么？这还要从中国特殊的市场结构来分析。
“谁能够正确解读中国改革开放的问题，谁就能获得诺贝尔经济学奖”。这是离世的货币主义大师米尔顿·佛雷德满说的话。中国的市场经济太奇妙了。
第一，幅员辽阔决定了很少有品牌能够全面覆盖中国。可口可乐和百事可乐一直霸据大部分市场，可别忘了中国还有非常可乐、润田可乐以及其他地方性的可乐品牌。虽然我们在一二线城市很难看到这个品牌，但是其走“农村包围城市”的路线，依然赚钱。
第二，地区经济发展不同。粗略的划分可以分为四级市场，北上广深为一级市场，省会城市为二级市场，市地城市为三级市场，乡镇农村为四级市场。如沿海和内地、南部和北部，即使在同一个区域之内，这种特征也会表现得极为显著。
中国沿海地区的经济实力较强，城市化规模发展较快，因此，其消费能力也更加突出，消费形式相对现代。城市居民一般教育程度高，思想较为开放，容易接受新生事物；而农村相对闭塞，消费观念较为保守。中国市场的差异性，带来了商品经营的多元化。传统摊贩、店铺、小生产自营和现代化商业共存和竞争；26万余种商品，新品旧货、名品、精品、走私品、假冒伪劣品，都展现在同一个市场上。
第三，市场层级较深，不同品牌资源侧重不一样。因为有了不同的市场层级，才有了精彩纷呈的市场，国外的强势品牌不能马上占领中国市场。
从上面的概述中，我们具体从产品、品牌、终端三个方面可以看到，只要创新中国企业就有可能创造无限的可能性。
产品价值和产品附加值
一线市场更注重附加值。以上海为例，上海集合了全世界的奢侈品牌，上海的消费者更注重产品带给消费的附加值，如：荣誉感，满足感。而三线城市则更注重产品的实际功能。三线城市的消费者是不可能想象花几万块买一个LV包包这样的消费概念。他们更注重产品的款式和质量。
两地消费者的思考模式不一样，其实质是由于收入的差异造成的消费观念差异。通俗讲就是，上海消费者买了产品主要看得到了怎样的心理满足，多花点钱没关系。而三线城市的消费者会说“这个产品值多少钱？别买亏了”。
想象一下耐克、阿迪的高附加值，很难在三线城市受欢迎，这就为中国一些本土运动品牌造成了巨大的市场空白，如361度，安踏，等等。更令人称奇的是山寨品牌阿迪王都快上市了，但在上海等一线城市则看不到这个品牌的身影，但又何妨，中国不同层级的消费者有不同的需求，即便是山寨也一样成就了一个极为赚钱的品牌。
多元化和标准化
脑白金的广告是中国十大恶俗广告之一。如果用国外的理论来解释，脑白金的广告根本就是一个愚弄大众的广告。大家知道美国的品牌营销理论是世界上比较先进的。但是很多套用到中国则完全水土不服。
一线市场的消费形态是多元化的，就拿苹果手机来说，上海的消费者已经开始厌恶苹果手机了，就因为满大街全是苹果手机。这其中还有一部分是山寨高仿的苹果手机。有时候真的苹果，也被当成是山寨货。上海地区的消费者对产品的需求不仅仅要求能够带来高的品牌附加值，还要体现自己的个性主张。但是三线城市怎样呢？他们认为的品牌附加值只是单纯的“档次”而非体现自己的个性。这是一种较为简单的标准化产品需求，而个性是较高级的心理需求。想象一下中国的暴发户们开的车吧，不是奔驰就是宝马。在欧洲，即便是有钱人，更多人还是喜欢沃尔沃、萨博等实用型的汽车。
品牌制胜和终端制胜
品牌和终端哪一个重要？具体问题要具体分析。不同的市场侧重点不一样。2012年的中国首富宗庆后有4000家经销商，可见其终端网络有多广。品牌反而其次，但是一样赢得了中国消费者的青睐。
一线城市的终端超市、便利店、专卖店 、个人护理店、商场等等，你可以很方便地选择，甚至你的楼下就是一个便利店。所以在一线城市渠道终端不是问题，而品牌是关键。但是在三线城市，我们掌握渠道终端就是关键了。因为其渠道相对单一，多终端可以增加你曝光品牌的机会，而渠道是有排他性的，这就形成了竞争优势。娃哈哈的成功是基于中国国情层级市场的成功，也就是说娃哈哈不是在一线城市为了强消费者争得你死我活，而是利用中国层级的差异主要做二三城市的终端。这种竞争模式是在国外是没有案例的，只有中国的特殊情况才成就了娃哈哈的辉煌。
创新需要过往积累的基础，同时创新还需要迎合市场的消费需求。企业具备独立的创新体系，这并不足以形成真正的生产力，还必须具备这种把握消费需求的能力，唯有两者相结合，才能让创新力变成实际的生产力。中国特殊的市场层级决定了企业的发展不能一概而论，更重要的是这为中小企业的发展提供了巨大空间。对于连锁零售行业来说，如果能利用中国市场的差异化进行模式创新，小企业打败国外大公司也不是没有可能。
构建连锁零售品牌的五个关键
连锁零售体系包括的内容很多，大的方面包括建立连锁标准化体系设计，小的方面包括选址、SI等。归根结底是建立企业的连锁零售品牌，品牌是企业高价值的最终体现。
在这里，我们来看看怎样建立连锁零售品牌。
连锁企业的生命力有多强，无非看其品牌力有多强。什么是品牌力？这个概念太过于抽象，无法让人理解。我们很多人知道品牌的威力，现今，国家之间的竞争就是企业之间的竞争，更详细一点就是各国家民营企业之间的竞争，而企业的竞争也无非就是品牌资源的竞争。
都知道中国是OEM大国，在整个产业链中属于低端的环节。简单来说就是一部iPhone手机，利润3000元，苹果公司获1740元，中国获利54元。对，你没看错，是54元。一个富士康工人两个月的工资才可以买一部iPhone。
我们都知道微笑曲线，中国企业的竞争力就是制造。
无法否认，中国改革开放发展中，简单的制造业帮助中国企业积累了第一桶金。而中国企业的未来就是构建强势品牌。
连锁企业制定标准，再管控复制，形成规模优势。而连锁品牌的建设在中间是极其重要的。很简单，店多，产品同质，品牌没有竞争力，开一家店，可能就因为终端卖不动，亏一家店。连锁企业不是开关公司。在前期有量的积累，后期必须有质的积累，构建零售连锁品牌成为一个核心问题。构建连锁品牌，再不断积累品牌资产，以达到企业利益最大化的目的。
第一个关键：品牌定位
品牌定位的目的就是将产品转化为品牌，以利于潜在顾客的正确认识。成功的品牌都有一个特征，就是以一种始终如一的形式将品牌的功能与消费者的心理需要连接起来，通过这种方式将品牌定位信息准确传达给消费者。因此，企业最初可能有多种品牌定位，但最终是要建立对目标人群最有吸引力的竞争优势，并通过一定的手段将这种竞争的优势传达给消费者转化为消费者的心理认识。在市场定位中，你属于中高低哪种？在产品定位中你主要销售服装还是鞋包？在消费者定位中你主攻年轻的消费者，还是老年市场？你是主要卖给女士，还是卖给男士？还是销售服务的？
比如达芙妮在发展前期定位于女鞋市场，面对城市年轻女性消费者，中高价位。在这个细分市场，达芙妮直营4000多家，加盟1000多家。直到2012年才涉足服装行业。清晰的定位对于品牌发展的作用是不言而喻的。
但是很多企业多品牌定位有误区，定位产品属性的理性价值层面，而非品牌或企业核心的感性价值层面。
第二个关键：品牌形象
品牌形象之于品牌战略，就像“战略意图”之于经营战略一样。战略意图包含了对获胜和真正创新的痴迷、现有战略扩展和前瞻、能动性的视角，这与接受甚至反映过去战略是迥然不同的。类似地，品牌形象也不应接受现有的感知，而应积极考虑创造变革。
消费者从网上收集品牌资料，从朋友那儿听到品牌的信息，再到实体店购买，零售终端的ＳＩ设计怎样？导购的专业素养怎样？这个消费体验怎样？如果出现问题后，售后服务怎样？整个消费路径构成消费者对这个品牌形象的判断。
连锁品牌形象包括四个部分：产品形象、店面形象、服务形象，传播形象，每个形象必须有统一标准，优异的连锁品牌形象，直接影响消费者的购买率，进而影响单店的业绩。
比如星巴克，在品牌形象方面注重和消费者的情感联系，店面形象开放、典雅。服务员的微笑就是星巴克的服务基本标准，良好的消费体验是星巴克盈利的关键。
第三个关键：产品特性
很多人说购买苹果手机是因为苹果品牌好，其实呢，是因为苹果手机的使用体验是世界所有手机之中最好的。世界第一的工业设计（外观），超强的用户体验（内在），出色的技术力量（质量、架构、设计），那是苹果公司的传统，是乔布斯对产品的完美追求，是苹果的最基础竞争力。产品优势给了苹果十足的底气。产品力永远是市场营销的基础，品牌营销需要前置，必须参与到产品的打磨中。
产品是与消费者接触的最终载体。企业在建立一个品牌之前，最好的情况是能够找到这个细分市场，甚至找到一个新品类，做这个品类的领导品牌，比如王老吉代表的凉茶市场。
产品不是简单的一支货物。产品包括三种属性：核心属性、基本属性、延展属性。这是营销学中重要的概念。
就拿薇妮Vinistyle化妆品品牌来说，消费者是想去薇妮专卖店购买美丽和自信，这属于核心属性；消费者购买化妆品，希望达到自己想要效果，这是基本属性；薇妮在专卖店还提供免费一小时化妆服务，这是延展属性。薇妮Vinistyle的成功就是很好满足了这三个方面。
一般来说单支产品是不能满足消费者的，风险也大，这里就涉及产品结构问题。企业在市场认可、企业资源允许的情况下，应该扩大产品线，加深产品线，不断满足消费者，才能为品牌的发展打下扎实的基础。
对于连锁企业来说，单纯诉求品牌价值是不能打动消费者的，产品或服务才能为消费者解决实际问题，而品牌只是和消费者情感沟通的。归根结底，产品（或服务）是一切营销的基础。
第四个关键：核心价值
企业的发展中，离不开企业理念的支持，而在品牌的发展中，同样需要品牌的核心价值。核心价值就像企业的灵魂，没有灵魂的品牌不可能走远。
乔布斯一直秉承着“创造世界上最伟大的科技产品”的理念领导着苹果，乔布斯在世时也确实是秉承着这个理念在推出新产品。iPhone的诞生重新定义了手机的概念，iPhone4的推出更是让所有人眼前一亮。iPad的诞生开创了后PC时代，iPhone和iPad都是具有划时代意义的革命性产品，iPhone和iPad的诞生，开创了IT产业的移动终端时代，所以苹果品牌的核心价值就是“科技创新”，苹果以不断创造伟大的产品为宗旨。
国内的海尔“真诚到永远”，其一直坚持真诚服务，产品研发、推广等都一直遵循这个核心价值。
第五个关键：整合营销传播
好的产品如果没有好的传播方式配合，容易埋没在其他品牌一片汪洋中。连锁经营的一个优势就是，可以通过不断扩张的终端为品牌做“自媒体”广告。
但是别忘了，广告只是品牌传播的一个方面。当今社会是信息爆炸的时代，在传播产品品牌的时候，要求合理的整合，在所有的媒体集中力量，发出同一个声音，这样才具有让人记忆的效果。
整合营销传播的两个特性。第一个战术的连续性是指所有通过不同营销传播工具在不同媒体传播的信息都应彼此关联呼应。战略的导向性强调在一个营销战术中所有包括物理和心理的要素都应保持一贯性。
（1） 战术的连续性。战术的连续性是指在所有营销传播中的创意要素要有一贯性。譬如在一个营销传播战术中可以使用相同的口号、标签说明以及在所有广告和其他形式的营销传播中表现相同行业特性等。心理的连续性是指对该机构和品牌的一贯态度，它是消费者对公司的“声音”与“性格”的知觉，这可通过贯穿所有广告和其他形式的营销传播的一贯主题、形象或语调等来达成。
（2） 战略的导向性。战略的导向性是设计来完成战略性的公司目标。许多营销传播专家虽然制作出超凡的创意广告作品，能够深深地感动受众甚至获得广告或传播大奖，但是未必有助于达成本机构的战略目标，例如销售量、市场份额及利润目标的达成。能够促使一个营销传播战术整合的就是其战略焦点，信息必须设计来达成特殊的战略目标，而媒体则必须通过有利于战略目标考虑来对其进行选择。
广义地讲，每一次和消费者的接触就是一次品牌传播，消费者就会对你整个品牌信息产生联想。大众媒体是我们普遍了解的，现在的新媒体发展更是快捷。以往消费者只能被动地接受企业传播的信息。现在呢？消费者可以通过互联网主动了解品牌信息，然后主动传播品牌信息。如今，消费者参与品牌传播的热情越发高涨，已经不可避免地成为整个品牌传播过程的一部分。不是我们太慢，而是时代发展太快。快鱼吃慢鱼，企业的发展就是在一次次变革中重新洗牌。
数字媒体时代的零售业
中国零售业经历了四次商业变革，从原来路边摊、集市，再发展到百货商场，或者称为供销社，慢慢发展成以沃尔玛为代表的超级卖场，再发展就是现阶段连锁商店的兴起，未来就是数字化媒体将冲击零售业，形成综合业态的零售经营模式。
在新媒体时代，连锁零售业将带给消费者不一样的消费体验。
传统零售业的发展中有很多问题，我们总结为税收高、房租高、物流高、代理加盟商难管、电商的冲击，这些问题直接摊薄了零售利润。我们可以想象在未来，零售业的发展将不局限于连锁实体店，而是线下与线上结合。星巴克一直走在行业前面，在中国市场他们结合新媒体，加大与消费者的互动，有效推广星巴克品牌，并且促进了销售。
社会化媒体蓬勃发展，将会为企业带来诸多机遇与转折，而真正能够把握这些机会的企业将在未来成为具有竞争力的企业。社会化媒体可以帮助企业更准确地找到用户需求， 企业在保持传统的优势前提下，可以利用社会化媒体开拓新的商业思路，运营模式，发掘全新的商业机会。
越小众，越大众；愈边缘，愈主流。这是充满悖论和矛盾的世界里的又一个真相。这就是我们面临的时代，所有技术趋向融合，变成一个万能平台；另一方面，所有应用趋向差异和个性，更多的趣味有可能被开发出来。从另一个角度讲，这也正反映了克里斯·安德森在“长尾”理论中提到的现象：“当可供选择的产品极大丰富，用户需求的多样性和消费意向的小众化就格外明显。”他给人们指出的道路是：“别老惦记着从榜顶的几个巨无霸里多榨出几百万。世界的未来在码流地浅的那头，无数个细微市场那儿。”未来的巨大市场不再畅销品需求的头部，而在于无穷的小众尾巴上。小众不只影响到企业战略，也左右了人们的价值判断，大众文化不再万夫莫敌，小众文化拥有越来越多的拥护者，这不仅仅是关于互联网的故事。
多屏幕竞争时代
互联网初兴，就有很多人断言，传统纸媒和电视媒体将不可避免地慢性死亡。移动互联网的兴起则加速了这一进程。对于销售人员，这一进程最大的意义就是，媒体娱乐资源的消费方式和习惯正在发生根本性改变。
2012年，中国的互联网用户达到了5.5亿，预计到2015年将达到7亿。如果把手机之外的其他移动终端也计算在内，移动互联网用户规模至2012年有望突破6亿，超过桌面互联网用户数。
广告市场格局也在迅速改变。数字广告在整体广告市场中所占份额，将从2011年的32%上涨到2015年的40%。根据我们的研究，广告主正逐步意识到其在传统媒体上的广告费用，和消费者实际在各类“屏幕”逗留时间之间，存在着明显的错配。随着广告主逐渐觉醒，在未来两到三年内，全球广告市场的30%将体现为互动广告、移动广告和社交媒体广告。
与此相对应，广告的形态也发生了巨大变化。以打造品牌形象为主的线上广告（ATL）和以建立更直接消费者关系为主的线下广告（BTL）在加剧分野，后者在广告市场的份额已经达到了25%左右。
媒体传播模式和广告市场生态格局的颠覆式变化对CMO提出了新的挑战和要求。
与消费者直接联系时代
在传统的营销生态中，主要由企业和媒体以及线下营销机构组成生态光谱的两端。中间则是咨询机构、广告中介和创意机构。传统营销中，企业需要通过媒介到达营销目标消费者，但无论是企业还是媒介，都没有建立和消费者的直接联系。
如今，一个新的营销生态圈正在形成。这个我们称之为“精准营销生态圈”的核心，就是要通过数字化手段建立和消费者的直接联系，创建基于大数据的分析能力，获得消费者洞察，实现营销投入的最优化。
原因之一在于，新旧媒体之间的界限正逐渐模糊。所谓旧媒体，都在积极寻找移动化和社交化转型，而新媒体依然需要依赖传统的内容提供模式。媒体将逐渐改变运营模式，重新思考价值定位。未来的市场赢家，一定是那些能帮助客户建立直接面对消费者的能力、建立与消费者的互动关系、精准量化营销投资回报的媒体公司。
传统媒体广告的投放是基于模糊的读者/观众构成和身份定位，媒体、受众和广告商之间是一种松散的、难以精确的关系。受众对广告商传播的信息反应如何，他们的购买决定是否或在何时受到了广告的影响，广告时段是否最佳等问题均无法获得准确答案。新营销生态圈，则有望基于强大数据分析能力、整合营销策划和实施能力，把广告价值链上的多个参与者有机结合起来，并将彻底颠覆上述传统关系和业务模式。
环闭式营销管理时代
对于CMO来说，这也意味着营销管理转型，建立环闭的营销管理模式，他们需要考虑如何确保每个营销活动能将适当的信息在适当的时候传递给适当的受众，实现卓越的营销绩效。
首先，要用精准营销建立和消费者的直接联系，它以获得消费者行为洞察为基础，对营销受众目标进行精准筛选，建立双向的沟通过程；其次，要用精准营销优化营销方式，在多种营销方式中选取符合预算的最佳组合，建立可预见的并以洞察为依据的营销指标；第三，要用精准营销模式拉进媒体和广告主的关系，双方根据营销目标来优化选取多个营销渠道，对营销效果进行直接衡量，将广告投入和销售成果直接挂钩；第四，要用精准营销转变广告定价模式，新模式下的线下广告定价将直接和效果联系，按照营销效果和产生销售意向和机会来给广告定价。
但是，建立精准营销生态圈是一个长期过程，无论是能力建设，还是商业模式以及合作共识都需要较长时间。这需要媒体组织、企业、具有数据分析能力的咨询机构、广告公司以及提供信息技术和宽带技术的公司等，都能找到这个价值链上的位置，发挥各自特长，在新的市场常态中获得新的增长。
对于CMO来说，想在精准营销新生态中取胜，需要做好战略转型的思维准备和能力建设。
第一，拓展营销部门组织疆界，建立客户分析和洞察能力。企业营销部门需要和公司的多个部门一起推倒部门之间的围墙，重新审视数字营销能力、销售渠道效率、客服中心以及IT技术部门的状况，建立跨部门和跨平台的客户洞察获取渠道和分析能力。
营销部门亦需改变自身的组织文化和人才组合，建立面向客户分析和洞察价值取向，提高市场反应能力和效率。
第二，确立营销投资组合和跟踪模式。在媒体移动化和社交化的新常态中，新媒体不断涌现，营销主管需要对新兴的媒体进行风险和有效性评估，在新旧营销渠道和媒介中建立一种风险可控的投资组合。对新媒体和营销模式的投入，企业需要从一开始建立跟踪和投资回报衡量的模式，对媒体购买的定价模式也要进行相应调整和创新。
第三，发展新型的合作联盟关系。在精准营销新生态中，企业营销部门是推动这种新生态关系的主要动力。营销部门需要和合作媒体以及咨询机构建立新型合作关系，帮助后者更深入了解企业的品牌和营销诉求以及能力期望，创新获取消费者洞察的技术和渠道。
小案例：2012年10月8日，星巴克在中国推出了“早安闹钟”。用户下载星巴克中国APP，设定起床闹铃（最晚为上午9点）。闹铃响起后的一小时内，走进任意一家星巴克门店，就能在购买正价咖啡的同时，享受早餐新品半价的优惠。
数字化营销与传统营销
数字化媒体普及率越来越高，中国已经达到53%，同时零售的营销方式也在发生变化，仅仅依靠传统广告向消费者进行传播已经不够了。利用社会化媒体，就能制造出更好的传播活动，如果零售企业对社会化媒体于不顾，很可能会消失在消费者的心目中。
现在的社会化主要定位在SNS、微博等相关产品，社会化营销也就定位在了交互层面上，通过传播来实现营销，但是非可控性比较大，不过面可能广，主要看质量。传统的网络营销就得看投入产出比了，投出是否精准，产出是否最大化。衡量标准比较明显。
社会化平台的人际关系本质是真实用户的熟人关系网络，高质量的好友对话以及利用好友关系高效传播对话正好契合社会化营销的本质与关键。基于熟人关系网络，SNS的主要价值可以分为接触价值、粘性价值、品牌价值、内容与互动价值。
网络传统营销一般为投放性的广告，通过点击查看，获得品牌推广的效应。如BANNER、文字链接、RSS订阅广告、搜索引擎等，投入可能比产出高得多。
社会化网络营销方式是趋势，以分享为主导，在熟人推荐下，有更高的信任感，同时获得更好的推广效果。
（1） 传统网络营销更看重媒介的识别，而社会化营销更看重如何与受众产生互动；
（2） 社会化营销可能能够以很小的成本实现极高的回报，而传统网络营销很难；
（3） 社会化营销的信息接收度普遍要高于传统网络营销；
（4） 社会化营销的可控性和评估更加复杂，周期也更长，需要长期的运营和积累；
社会化媒体的核心是以用户间进行交互所产生资源作为内容的主要组成部分。传统媒体的主要形态是由媒体运营方面通过发布等方式来创造内容。 在未来伴随社会化媒体的发展，会形成一种社会化态势，不仅仅是在广告营销领域。例如公司组织架构会融入社会化，产品的研发和生产也考虑如何增强社会化属性。
（1） SNS的营销，主要看重三个维度：内容、互动、渠道。内容有营养，粉丝才会关注你，互动频率高，粉丝会更关注你，渠道主要指大号转发、软文嵌入。
（2） 传统网络营销，也有两个维度：内容、渠道。社会化媒体的本质是“用户分享信息”，用户发表了一个信息（比如文章、照片、链接等），也许其他用户也同样对此感兴趣，于是在这个信息话题下，聚合了一大帮相关的人群。这就是分享的力量。 网络社区营销指的是论坛、5NS等等。
利用社会化媒体的三点建议：
利用消费者之间的对话，引发消费者之间对企业品牌的话题，扩散话题。
企业与消费者之间的对话，通过与消费者持续性的沟通，增强企业品牌与消费者之间的联系。
在营销3.0时代，企业通过社会化媒体，加强与社会的联系，体现企业品牌的价值。
社会化媒体不是独立存在的，它并不孤独。企业、网民、传统媒体、网络运营商、咨询公司、广告公司、政府部门等众多的社会化角色共同参与其中（详见下图）。他们分别扮演着参与者、合作者、监管者，甚至竞争者等不同角色。你在社会化媒体中扮演的角色是什么？
数字媒体时代的消费者
IBM公布的一项调查报告指出，今日消费者的角色已演变成一个了解各种信息、善于分析的决策者，而不仅仅是被动地跟随信息流穿梭于高速网络公路之中。
大数据在过去几年一直都是热点话题，现今的世界被无穷尽的在线信息流所主导。过去几个月里，“信息过载”（Information overload）以及如何应对此问题的策略成为备受关注的话题。
但信息过载并不是什么新概念，未来学家Alvin Toffler在其著作《未来的冲击》中首次使这一术语为更多读者所熟知。Toffler在该书中展望了技术将如何改变人类的生活以及他们应采取什么策略来应对。实际上，美国的社会科学家Bertram Gross在1964年就在其著作《组织管理》中提出了这一术语，他对“信息过载”这一术语作出了如下定义：
“当输入到系统的信息数量超出了系统处理信息的能力范围时，信息过载的情况就会出现。决策者对系统的信息认知能力和处理能力进行了合理的限制，因此当信息过载的情况出现时，决策的质量很可能将下降。”
特别有意思的是，消费者正变得像电脑一样，他们学着去消化、从语法上理解以及分析数据，以将数据整理成更易于管理的、对他们而言更有用的信息，为他们的行动提供指导。另外，消费者所使用的设备也变得更为先进，为他们提供实用性和用户体验，让用户可以更快速地在任何特定时刻对数据进行消化，并根据最重要的信息来作出行动。
事实上，IBM的调查数据表明，62%的受访者表示，互联网和社交媒体使他们得以更轻松地制定旅行决策。这一高比例令人感到颇为意外，因为互联网承载了过多的信息内容。
“信息过载”和“过多选择所导致的困惑”通常都被认为是互联网时代的主要弊端，但对于大多数受访者而言，这些情况反而能带来积极的影响。
该调查报告还发布了以下趋势：
在线渠道对受访者的决策所产生的影响力比电视和广播等大众传播媒介所产生的影响力大五倍。
相比35岁以上的受访者，18~24岁的受访者更有可能使用社交媒体来搜索和调查产品信息（后者采取这种做法的可能性是前者的两倍）。
语法在用户点评中发挥着主要作用：在18~24岁的受访者当中，40%的受访者会受到用户点评中糟糕的拼写和语法所影响。
让用户可以轻松打开的网站比那些具有独特风格的网站更能吸引受访者——58%的受访者倾向于访问前一种网站，24%的受访者倾向于访问后一种网站。
IBM的消费者分析专家Vivian Braun认为，热衷于数字化工具的消费者正很好地应对“信息过载”这一备受关注的问题，这确实令人感到意外。
“IBM的调查报告表明，现今的消费者积极地通过他们所能获取的大量数据来源来为他们的决策制定提供更多有用的信息，而不是疲于应对信息过载的问题。新一代的消费者尤其热衷于同时打开多家网站和论坛，以获取更多人的意见和对不同的信息进行参照比较，他们会对很多不同方面的信息进行调查，包括他们最近所下载的音乐以及他们的下一份工作。”
消费者同时使用不同的信息来源这种行为反映了很重要的一点：消费者的品牌忠诚度有所下降，如果某个渠道拥有智能的用户界面和具有吸引力的内容，而且还能为消费者要完成的任务提供有效的支持，那消费者就会倾向于选择这一渠道。
“如果企业想要与目标受众建立起个人的联系（这无疑也是它们应该要做的事），那它们就需要了解哪些因素对这些受众的决策制定产生影响。为了实现这一点，企业需要使用如社交媒体分析等工具，该工具允许企业对消费者的偏好和影响他们行为的主要驱动力进行实时的分析，越来越多企业无疑将使用这类工具。消费者分析信息的能力将不断提高，因此与他们进行互动的企业和组织也必须具备更高的分析能力。”
“海量信息让消费者不知所措，因此他们需要引导”，但这种情况逐渐演变成更为无法预测的、更具挑战性的概念——“消费者掌握着更多有用的信息，以有效地自我掌控决策的制定，他们对那些费时费力的解决方案越来越没有耐性。”
消费者想要获得快速且有趣的工具，以使他们能以高效且有趣的方式来完成任务。是否正是因为市场上出现了新一代的消费者，因此很多明智的、以顾客为中心的初创企业比那些不够重视消费者智能的传统大型企业更能吸引消费者？
零售业怎样融合线上线下
传统零售商开展电子商务业务也会出现两极分化的局面。在一无人才二无经验三无胜算的残酷现实面前，传统零售商固守依靠自身的策略，往往是事倍功半。隔行如隔山，不久前砸进6000多万元却不见声响的美特斯邦威宣布退出电子商务领域，再一次充分证明了这一点。
现在以京东商城、天猫商城为代表的网购成为市场的主导力量。网商模式成为各商家竞相模仿的对象。在现在的市场环境下，很多零售商都认为网购是蓝海，应及时进入，但并不清楚它的模式，不清楚如何进入。尤其是有规模的企业，线上商城会分流线下的市场。随着时间的推移，消费者的消费特点和理念都在发生质的变化，如何正确理解网购，如何正视未来线上线下的关系？
因为消费者需求的多样化，一种模式不可能满足所有的需求。特别是当企业愿意认真考虑“消费者购物便利”体验时，线下和线上的整合更应该起到的是互补作用：传统零售企业线上线下的融合共生。
传统零售企业线上线下利益冲突问题
虽然传统企业具备相当多的资源优势，但是线下的资源能在多大程度上转化为线上优势？线上线下还存在着利益博弈，这也是传统企业开展线上线下业务的困惑所在，也是 大部分零售企业都无法回避的。传统零售企业的实体资源固然能够为电商平台带来超大的后盾支持，但同时也是一把双刃剑，如果不能够处理好线上与线下的利益冲突问题，将会给企业带来严重的“内耗”。同时，对于传统零售企业线上线下业务，还在门店管理、采购、物流配送方面面临着一样的问题，线上线下的运作一定会加大网站运营成本，并且在市场接触点上造成不必要的信息混乱，最终破坏客户的消费体验。
苏宁易购起初与实体店也有一些矛盾与冲突，但是长远来看，线上线下是要逐渐统一的。而苏宁也于2012年8月份起推行线上线下同价，本次的行为引发行业深思并值得借鉴。
线上线下开展差异化
线上渠道和线下渠道的利益如何平衡？这是一个资源整合利用的问题。电子商务不仅仅是一个前端界面的概念，后端还有很多资源需要整合。例如：供应链、产品制造流程、物流、数据营销、信息技术平台等。如何化解线上线下渠道的冲突问题，几乎是每家传统企业都需要面对的问题。
线上与线下渠道的冲突归根到底是渠道商利益的冲突。如果线上销售特定类型的产品，与线下渠道有了差异化，就不至于引起渠道商过度恐慌而反水。同时，也对线下渠道进行了有效弥补，能够扩大企业的销售份额。具体来看，为了实现差异化，企业可以采取多种方式：线上是处理线下渠道存货的平台；线上是线下经典产品的复制平台；线上提供网络特供产品。比如，线下的李宁旗舰店专门销售正价新品，有些店铺销售库存商品，而李宁官方电子商务平台主要销售限量版产品，包括明星签名可以典藏的商品。
线上线下的融合
线上和线下渠道的融合，是一个必然的发展趋势。因为消费者需求的多样化，一种模式不可能满足所有的需求。特别是当企业愿意认真考虑“消费者购物便利”体验时，线下和线上的整合更应该起到的是互补作用。在具体操作方式上，可以采取以下几种方式：
（1） 线上线下同价。制定统一、严格的价格制度，产品线上线下一个价。同价是指线下向线上看齐，将树立双线价格竞争优势。同时线上商城系统可以采取比线下更为灵活的促销策略，比如线上包邮、赠送相关饰品等。这也就不存在渠道冲突问题，而消费者的覆盖面其实更广了。
（2） 线上线下无缝对接。线上渠道与线下渠道结成共同利益体，消费者可以线下看货，线上订购，线下再交钱取货，享受相应的服务，这样可以让消费者更放心，得到更多便利。
（3） 线上线下互动。基于顾客对购物体验要求的不断升级，线上和线下必须实现有效互动。这就要求实体连锁部分，创新店面业态，在经营品类、购物氛围、互动体验、服务方式等方面实现全面升级，给消费者带来全新的购物休闲娱乐为一体的生活方式。
（4） 线上线下互为补充。如苏宁易购扩大产品线来避免竞争，苏宁电器会推出不同人群需求的电器服务，而苏宁易购突破原有的销售品类，向着综合类的电子商城发展，不仅有电器，还有百货、虚拟商品以及图书，2012上半年，苏宁易购酒类频道、母婴频道、商旅频道、彩票频道陆续上线，在虚拟产品的便捷服务领域取得重大突破，朝着综合性网购平台稳步迈进。以上战略能否成功，同样都需要实践与时间来证明。但是线上和线下渠道的融合，是一个必然的发展趋势。
另外，在品牌商渠道融合和供应链优化上，一方面可以根据市场要求，灵活决定网上销售商品类型，并快速打造电子商务统一订单管理和履行的运作体系。另一方面，多渠道融合打破网络 与实体门店之间的界限，依托传统零售企业已经拥有较多实体门店的物流和直接客户拓展的优势，同时也发挥网上对长尾客户个性化需求的满足和覆盖面无限大的优势，实现共赢。同时，还要平衡经销商之间的利益，打破他们之间各自为战的弊端。经销商既可以开设网店吸引订单，也可以为其他网店发货，从而实现品牌商与经销商之间、经销商与经销商之间的共赢。
总之，对于传统零售企业开展线上线下业务，应采取多种有效方式，扬长避短，使线上线下相辅相成，赢得更多市场，而不是自相竞争。从长远看，线上线下是会逐步统一的，而线上与线下的融合也是必然趋势。
案例分享
ZARA模式
ZARA是以一个长着胡子的希腊男人的名字命名的，品牌创始人Amancio Ortega看了一部1969年的电影Zorba the Greek， 并且决定使用Zorba这个名字为自己的品牌命名。后来发现有个酒吧也叫此名，于是重新调整字母顺序，取名ZARA。
要了解ZARA先要了解其母公司——Inditex。
Inditex集团成立于1979年，前期的发展波澜不惊，但到2001开始迅猛发展，2003年获得西班牙最佳品牌。其旗下有8个品牌包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home。
ZARA创始于1985年，是Indext公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的戴尔电脑”，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁企业零售品牌。
ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。至2012年已经发展成西班牙排名第一，世界四大时装连锁机构之一。
美国著名出版机构《WGSN》在发布的《时尚产业与消费趋势Top10》中提及了一个很有趣的概念：快速时尚，并预测这将成为未来10年的消费趋势。ZARA是怎样减少前导时间的呢？
ZARA品牌的200余位平均年龄只有25岁的专业设计师，随时穿梭在世界各大城市街头以撷取设计理念与最新的潮流趋势；实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，进而仿真仿效，推出高时髦感、针对性极强的时尚单品。ZARA设计出的样品，会立刻传到五分钟车程内的制造工厂。
全程反映供应链管理
三位一体的设计与订单管理
ZARA公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择近20000多款投放市场。设计师画出设计草图，与市场专家、生产计划和采购人员进行充分的交流。讨论之后，进行进一步的修改工作，保证款式、材料、颜色等搭配得更好。在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。
垂直整合式的生产管理
设计方案确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，防止生产不足和生产过剩。ZARA公司在西班牙拥有属于自己的22家工厂，50％的产品是通过自己的工厂来完成，这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。产品究竟由自产还是外包，这个决定也是由采购人员作出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。
掌握最后一公里的配送管理
所有的ZARA产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去。该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，运送的货物数量依需求而定。通常在订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁企业的订单都会独立地装在各自的箱子里。值得一提的是，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。由于其快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。
一站式购物的销售管理
连锁企业通常每周向总部发两次订单，产品每周更新两次。所有的产品在连锁企业里的时间不会超过两个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。
ZARA创始之初至今10几年的发展过程中，贯彻包括品牌、运营模式、制造以及物流体系的战略安排，形成以快速供应链为基础能力，以便于快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的流行时装”。
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