——阿尔·里斯（Al Ries）
定位——第三次生产力革命
扩张——不可避免的连锁竞争
盈利——企业与消费者共赢才是王道
自下而上——连锁企业的观念之变
定位——第三次生产力革命
定位：市场营销本质不是产品的竞争，而是认知的竞争，某种产品在消费者心目中“是什么”远远重要过其实际上“是什么”——这就决定了企业之间最高层面的竞争不是产品功能的竞争，而是企业品牌力的竞争。那么定位的首要目标是：寻找或者创造心智空白。
根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不了，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（引述《品牌阶梯营销》）。而公共关系的“拉”与广告的“推”，帮助消费者克服各种认知障碍并加强他们对企业/产品的信任感，从而塑造出企业/产品坚固的品牌影响力。
特劳特和阿尔·里斯的定位四步工作法如下（引自《定位》）：
第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。
第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。
第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。
第四步，将这一定位整合进内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。
在营销3.0时代，营销是一个由品牌、定位和差异化构成的等边三角形，它以“3I概念”——品牌标识、品牌道德和品牌形象主导企业的使命、愿景、价值观和战略规划。现在已经是一个人文精神驱动的价值营销时代。菲利普·科特勒为我们描述了一个新的营销世界。他带领我们从“我”营销向“我们”营销转变，从“消费者”营销向“人”营销转变（引自菲利普·科特勒的《营销革命3.0》）。
法国LYOUL乐昂，一个定位于时尚商务用包引领者的箱包品牌正以全新的方式解决商务人士用包的尴尬。
白领上班族——我们都缺一款包
无论是男女，随身携带的包包俨然是一张社交名片，第一眼即被他人关注到。“让我看你的行李箱，我就可以知道你是什么样的人。”——LV创始人路易·威登曾这样评述包和人之间微妙的关系。箱包的发展史也映射出人们对于工作和生活态度的不断转变。现代白领对箱包的选择已完全变成展现个性和风采的时尚行为了。可事实是，对于商务白领来说，选包还是会面临很多局限性。
作为上班族，选箱包还是要考虑到工作的需要。传统商务箱包颜色单一，样式老土，除了仅有的商务功能外，可取之处太少。使用这样的箱包，在外人看来你和这箱包一样是个内心传统的人。而流行的时尚箱包却不具备最起码的商务功能，不方便会见客户。同时满足生活和工作的包包是上班族都急切需求的吧，毕竟一个女人不可能上一秒是Party Queen，下一秒又变成小白领。
法国LYOUL：一个致力将时尚与商务完美融合的箱包品牌。大胆的外观表现，更入微的功能添加——在LYOUL的发展道路上，一直贵在坚持人性化设计，并因此形成了自己独特的品牌风格，成为时尚商务箱包的引领者。LYOUL时尚商务理念主要由男包“潮”商务、女包“雅”商务、拉杆“精”商务构成，全面满足新商务一族的不同需求。
“潮”、“雅”、“精”——时尚商务新理念
LYOUL男士“潮”商务：这是一个激荡变革的时代，也是一个充满梦想的时代。当父辈已经老去，不知不觉，80后已逐渐成为各行各业最具创新精神的意见领袖。作为新思想、新主张的代表，告别传统已成必然， 新时代男性白领的耍“潮”之心早已蠢蠢欲动。
LYOUL专为时尚商务男士打造的“潮”商务系列，外表秉承自然简约的设计风格，却在细节之处个性暗藏。LYOUL 深知“潮”是一种时尚哲学，是与时俱进、不拘一格，敢于不断挑战传统的精神。法国设计师对时尚审美的独特挖掘与创新让我们看到了仿佛永远没有穷尽的革新与变化。完美品质邂逅年轻时尚，LYOUL“潮”商务系列在广阔而璀璨的博弈舞台创造新的惊喜。
LYOUL女士“雅”商务：优雅向上的绚丽姿态，追求臻美的人生态度，如今时尚都市中工作能力备受肯定的Office Lady已然是优雅气质的的代名词了。对于箱包品牌她们不仅追求细节的完美，更追求情感的共鸣。包包对于女人来说无疑是缩小版的闺房，每个角落，都蕴藏着女人细腻如丝的情感。LYOUL“雅“商务系列，立足法国的时尚标杆，引领心灵深处的浪漫，演绎女性内在之美，只被最优雅的女人所拥有！
LYOUL拉杆“精”商务：奔波岁月，旨在见证最坚定的人生步伐，见证每一段旅程的收获。一段美好的旅程需要最贴心的陪伴者。简约时尚、美观大气、设计精良、贴心实用——LYOUL“精”商务系列为新商务一族提供了最佳的出行选择。
LYOUL，从法国里昂飞越欧洲来到中国，它所带来的不仅仅高品质的箱包，更引领了一种时尚商务的风潮。对于85后的新商务人群来说，“商务”二字并不代表传统和严肃。当Facebook创始人扎克伯格穿卫衣拖鞋参加董事会的时候，我们就该明白，传统的商务时代已经被年轻人颠覆了。商务箱包品牌的定位即要立足于“消费者的实际需求”，也更该把消费者当成一个有完整精神思想的“人”，并以超前的眼光去判断他们的内心需求。黑、棕、灰是商务包用色的经典，但不妨碍其他颜色在新商务人群中大肆流行。
扩张——不可避免的连锁竞争
我国连锁业由于本国经济的特点，起步晚、基础差、除少数企业已具备有一定的规模优势外，多数连锁企业规模小、难以取得规模效益，使其连锁的优势无法实现。仅仅几年，快速扩张的连锁企业逐步实现规模经营和规模效益，成为我国连锁业与国外连锁竞争的关键和取得生存优势的基础。国内企业只有通过资本运营，才能实现强强联合。面对外资连锁的扩张，要发展民族连锁商业集团，不仅在本国可以与外资连锁集团相抗衡，而且在走向国际，参与国际大流通上又近了一步。
早在2006年，正处于快速发展的星巴克公布了一项大跃进式的扩张计划。根据该计划，在未来3~5年内，星巴克打算在美国本土和海外市场开设约1.5万家分店，年营收增幅达到20%。而在星巴克创始人舒尔茨看来，星巴克的最终目标，则是要在全球开设25000家连锁店，就像在全球有近30000家分店的麦当劳那样，使星巴克的门店无处不在。 然而屋漏偏逢连夜雨。继2008年7月初，星巴克公司宣布将关闭美国本土600家分店，并准备在未来9个月里裁员1.2万名之后，8月初，星巴克公司发布的2008财年第三季度财务结果显示，该公司净亏损670万美元。事实证明，星巴克正在为自己2006年制定的疯狂扩张战略买单。
商业模式的建立是连锁经营的第一步，如何扩张则是接下来必须要解决的问题。连锁门店的扩张可以有三种选择：正规连锁扩张、特许连锁扩张和自愿连锁扩张。每种扩张方式都要考虑到向什么区域扩张，采取或向什么样的店铺形式扩张，扩张的密度和速度应保持在何种水平。扩张是连锁企业经营的关键问题，只有通过正确的扩张策略，连锁企业才有可能成长，才可能不断增加竞争力，一旦扩张失败，连锁企业就会大伤元气，乃至走向破产或解体。
资本助推扩张
古人云“兵马未动，粮草先行”。连锁企业要扩张的前提是须有一定数量的滚动资本。连锁企业可以以自己创业经营的积累作为扩张资金来源。然而创业之初，连锁企业本身资本并不雄厚，而且仅仅依靠创业者自身企业积累，连锁扩张的步子难以迈大。连锁企业扩张资本至少还有以下两种来源：一是扩大资本金，通过股票集资；二是举借外债，可以向企业职工借款，也可以发行债券或银行借款。
业态横向扩张
对于一般企业而言，其创业业态就是其扩张业态。但是如果创业业态的市场已经饱和，没有成长发展潜力的，则需考虑向其他业态展开扩张。浪莎从以前商超渠道卖袜子扩张到开包括袜子、内衣等在一起的内装专卖店就是一种业态横向扩张。
区域水平扩张
在扩张区域方面，连锁企业扩张要考虑下列两个因素：一是所要扩张区域的市场情况和竞争水平；二是连锁企业（总店）与分支店的分布与其扩张的区别联系是否紧密。
在扩张区域上通常采用如下方式：
第一，以现有连锁企业（总店）和分店为中心区域，呈同心圆方向，向四周扩张；
第二，依托与连锁企业（总店）、配送中心和现有分店之间的交通网络进行扩张，在主要交通线交界处扩张网点；
第三，依托与连锁企业总店与配送中心连接的主要交通干道，在其两侧实施带状扩张。
现行的两种扩张方式
连锁企业的扩张方式各有不同，一般有两种方式：
第一种是自身不断开出分店，以企业对每一家分店拥有完全所有权为特点。
第二种是兼并，通过对小型企业的连锁商或独立零售商实施兼并，扩大连锁规模。
连锁门店扩张密度
连锁门店的扩张密度要合适。如果在同一地区开出的连锁门店过多，同分店之间就易出现自相残杀的局面，但如果过少，则会给竞争对手留下可乘之机，令企业追悔莫及。因此一般而言，最适宜的密度是两家分店之间的距离保持在边缘商业圈相交到次级商业圈相切的水平上为佳。如果边缘商业圈相距过远，则对手打入的机会太大，如果分店之间使次级商业圈相交，则两家分店会彼此争夺业务。
连锁门店扩张速度
连锁企业的扩张速度要慎重审视。即使创业店相当成功，连锁企业的扩张速度也不宜过快。如果扩张过快，会使开发部负担过重，有可能使新开店的质量下降；扩张过快易使企业对市场情况的变化难以做适应性调整。但连锁企业的扩张也不宜过慢。扩张速度过慢的话，连锁企业经营的规模效益将不明显，连锁企业获得规模效益的时间越晚，企业甚至在达到规模水平之前就有可能破产倒闭；扩张过慢，就意味着进攻和扩展市场的速度较慢，有可能被竞争者抢先占领开店的黄金地点。
因此，连锁企业扩张的步子太大不行，太小也不行。一般而言，连锁企业从创业到实现规模经营宜在2~3年内实现。连锁超市的规模效益超过15家以后才会逐步显现。
扩张的连锁形式选择
企业还需对采取何种连锁形式进行扩张做出规划。一般而言，大多数零售连锁商是以正规连锁和特许连锁为主的，大多采用三种形式的混合连锁，但一般有其固定的比例要求，如美国的零售商几乎完全是以正规连锁为主，仅在国外进行合资式的特许连锁。
配送中心的扩张
配送中心的扩张应与分店的扩张在扩张区域、扩张速度上相配合。最初由原来的配送中心承担对各新开店的配送业务，但其配送能力由于分店的增加而变得有限，企业必须同时增加新的配送中心。企业配送中心的分布也要合理，要保持适当距离，过近会造成配送能力的浪费，过远则会使配送成本升高。
连锁店为了追求规模效益和门店数量，会在已经布局好的地方进行再次布局。我们称之为加密布局。加密布局其实是在透支企业元气。加密布局之后，并不能实现营业收入的大幅度提升，而小幅度的增加没有任何意义。因为赚取的利润可能还不如当初加密布局的投入，因此，亏损也成为必然。在一定的区域内，消费者的数量是固定或者说是恒定的，加密后的门店数量的增加其实是自己人在抢自己人的生意。无论是星巴克还是李宁都曾吃过加密布局的亏。当马路上到处都是同一个品牌的加盟店时，并不能说明这个品牌的业绩就做得很好，充其量算作是门店数量多而已。在金融风暴来临之时，有一个判断标准，那就是街边的金融机构比厕所还多的时候。而当一个区域全部都是某个品牌的门店时，相信离倒闭也已经不远了。连锁扩张，科学规划是前提，领导者需慎重对待。
盈利——企业与消费者共赢才是王道
通俗地说，盈利就是一些中小企业发展的最终目标。面对陷入业绩提升困境或者面对业绩下滑而束手无策的企业，可以启用本书第九章中的6力模型诊断工具，从门店现场探访、数据诊断和竞争环境研究等手段找到门店盈利的驱动力，为企业创新商业模式，挖掘新的利润增长点，打造高端销售平台提供强有力的支持，实现企业管理升级确保零售终端全面系统经营，提高单店销售业绩。
企业在考虑盈利模式的时候，首先考虑的应该是如何与消费者达到共赢的目的。如果企业只热衷于通过公关、概念性营销宣传炒作市场，就会造成企业使命“表面化”、“纸面化”的趋向特别严重，本来应有的“企业-消费者”共赢局面变成了猜忌与博弈，那么企业的可持续发展堪忧，其盈利模式也将变得毫无优势。
以下是一个关于“企业—消费者”共赢的典型案例。
案例解读
薇妮Vinistyle一小时彩护妆，成就门店盈利传奇
“一小时彩护妆”是薇妮Vinistyle独有的门店服务，自薇妮Vinistyle成立以来与品牌共同成长。今天已经成为区隔行业“传统试妆”服务的重要标签。“一小时彩护妆”为消费者提供从面部清洁护理到修眉上妆的整套立体服务，在这里，每个消费者都能感受深度且专业的护肤，体验新潮且时尚的妆容，还可与薇妮Vinistyle美丽顾问展开交流，分享护肤与化妆的技巧——薇妮Vinistyle贩卖的不是产品，而是专属的一对一顾问式服务。
2012年，薇妮Vinistyle“一小时彩护妆”服务全新升级，面向消费者推出“薇妮小姐的化妆课”服务体验项目——薇妮Vinistyle联合噜噜、小P等知名彩妆造型师结合流行色彩及其他时尚元素等每季定期推出多款妆容，并提供当季肌肤护理知识及彩妆技巧、妆面建议等，消费者进店即可与薇妮小姐一起“坐享”一线彩妆师打造的最新妆容，学习他们的化妆技巧，同时感受薇妮Vinistyle产品带来的肌肤护理体验。
薇妮小姐的化妆课：融合资源，打造薇妮Vinistyle专属标签
成立3年来，薇妮Vinistyle品牌一路稳健成长，其在终端服务方面亦注重服务经验的总结和服务水平的提升，如今“一小时彩护妆”已成为薇妮Vinistyle区隔行业其他品牌的特色服务，也是专卖店惊喜营销模式的重要盈利之道。
而“薇妮小姐的化妆课”项目的推出是在原有“一小时彩护妆”服务的基础上融合品牌资源（知名彩妆造型师资源、妆容库资源、模特资源等），网络流行时尚，聚焦妆容更新和护理体验，将“一小时彩护妆”真正树立成为薇妮Vinistyle的专属标签，最终实现对消费者消费习惯的引导（ 消费者形成妆容期待）和对加盟商服务意识及专业度的拔高。
薇妮小姐的化妆课：体验分享，打造互动空间
“薇妮小姐的化妆课”寓意为一小时彩护妆是专属消费者的化妆和分享化妆时间，并且薇妮Vinistyle也为其提供了这样的一个空间。
在每一家薇妮Vinistyle化妆品专卖店，薇妮Vinistyle美容顾问会为消费者提供丰富的妆容参考，并根据妆容用途及场合（派对、职场、校园、日常生活等）提出妆面建议，而化妆的过程亦是互相交流沟通和学习的过程，美容顾问会教授化妆技巧，介绍妆容特点，推荐相关产品——消费者既感受到十足的化妆氛围，又体验到充分的店面互动。
所以，薇妮Vinistyle吸引消费者不断光顾的原因不仅仅是丰富的妆容，更有解决她们需求的方式——以平易近人的态度交流，满意的同时认可薇妮Vinistyle服务的专业度。
薇妮小姐的化妆课：系统化运作，打造门店竞争力
“薇妮小姐的化妆课”是一个系统项目，从妆容的开发到最终呈现在消费者脸庞之上，它的整个过程的背后是苏美企业及薇妮Vinistyle品牌为提高门店竞争力而构建的成熟运作机制。
服务一体化结合店面形象一体化，是薇妮Vinistyle专卖店规模化发展的必经之路。今天，“薇妮小姐的化妆课”项目的实施能够促进企业及品牌资源在运作中的融合与协调，一方面专业度的提升和店面体验的强化凸显了门店优势；另一方面，通过妆容更新对消费者习惯的引导及店面沟通与交流等深化品牌价值。
为提高“一小时彩护妆”的认知度，薇妮Vinistyle增强了对“薇妮小姐的化妆课”项目的宣导，不仅加大网络（如微博营销、视频推广）与门店（如品牌内刊）的推广，同时开发多种工具，让更多的人全面了解“一小时彩护妆”，让更多的消费者真正爱上“一小时彩护妆”。
韩国薇妮化妆品品牌在其专卖店内推出了“免费一小时深度彩护妆”服务。这项服务其实就是为了让进店顾客在享受免费化妆后，“遇见下一个自己”，并发现惊喜。在这样的惊喜之下，消费者获得了快乐和自信，并且会因薇妮的贴心服务而愿意持续使用这个品牌的产品。看似免费的贴心服务背后，实质上是就是达到了营销的目的，实现了企业与消费者真正意义上的共赢。
“自下而上”——连锁企业的观念之变
为什么企业精心制定的营销战略屡屡失效？缺乏执行力不是问题的关键，区域市场之间巨大的差异导致统一战略无所适从才是问题的核心。更换一种战略构建方法，你的企业竞争力也许会有根本性改变。
我们为企业做营销咨询的时候，发现大多数企业战略计划实施时难以贯彻，或难以获得预期效果。这些企业的决策者并非不懂战略，相当多的决策者曾经系统学习战略管理，他们认为，战略规划的变形和失效源于企业执行力太弱。但是，提升执行力的运动并没有彻底改善战略失效问题，于是他们陷入迷茫。
事实上，不是战略本身出现问题，而是营销环境的整体变迁使得传统的营销技术迅速过时，当企业不能预测未来的竞争趋势时，该如何组织产品战略和品牌战略？
忘掉“大而空”的战略，“自下而上”组织营销吧！连锁企业无论战略构想多么伟大，最终都要在一个个区域市场去加以检验和实践，企业需要以市场为导向，以当地消费者为中心，对自己的区域市场进行规划和布局，根据战略意义的不同，配置相应资源和营销策略。面对差异巨大的区域市场，企业应该暂时忘记那些大而空的战略，将精力关注到各个区域市场中，以战术为基点，根据不同类型的区域市场制订和组合战术方法，构成系统的营销解决方案，“自下而上”积极组织起区域市场营销。
“自上而下”的管理者是在强迫事情发生；“自下而上”的管理者则尝试开发现有的事物。
“自上而下”的管理者追逐已存在的市场；“自下而上”的管理者寻求新的机会。
“自上而下”的管理者是内部导向的；“自下而上”的管理者是外部导向的。
“自上而下”的管理者相信远期的成功，接受短期的失败；“自下而上”的管理者只信奉自始至终的成功。
“自下而上”营销的关键不是“由谁来做”而是“做什么”。做什么就决定了你需要运用什么样的战术。知道了要做什么，那就可以根据战术，合理配置人才。该是员工做的就让员工做，该是老板做的，老板就必须上。
在改变传统战略思考方式同时，企业应致力于解决区域市场实际问题，根据不同区域市场竞争状况，确定不同的战略任务，依此制订不同的竞争策略，组成配称的营销系统，从而实现相应的销售增长和品牌影响力提升的战略目标。我们把战略计划用图示进行分解，面对千变万化的区域市场，只有自下而上的构建营销战略，才能保证企业市场竞争的高速有效，从而在竞争中占据主动，最终保证战略目标的实现。
深入市场前线，找到一个竞争性的心智切入点。然后回到总部，作必要的内部调整，以开发和利用这个切入点——“自下而上”营销的实质。没有比深入前线更重要的了。如果你推迟，等到有时间再去，你会发现为时已晚。
在为快时尚皮具第一品牌马连奴·奥兰迪（Marino Orlandi）服务时，我们曾深入马连奴各级市场的终端门店，做消费者问卷调研，并派遣职员驻守门店观察各类消费者。在分析大量市场一线得到的数据后，我们总结出这样一个结论：凡是在店内试背包包超过三次以上的顾客成交率远远超过试背三次以下的。于是我们针对此种情况，制定了一个营销战术——那就是培训所有导购员，让她们积极的拿包包给消费者试背，保证来店顾客试背包包超过三次以上。我们将被动地等待顾客挑选变成主动的让顾客试背包包。这条战术推广以后，马连奴终端门店业绩有了明显的提升。这就是典型的“自下而上”以战术取胜的营销案例。
我们在多年的营销实战中摒弃了传统的“以企业总部为中心”的连锁零售企业管理模式，始终坚持“以门店管理为中心，通过标准化复制和快速招商来构建强大的销售渠道网络，从而‘自下而上’地助推企业品牌建设”这一营销理念，在长期实践积淀中形成了自己独有的连锁零售解决方案体系，并开发了具有解决连锁零售业成长发展困惑和推动连锁企业规模化发展进程的专业运用工具。
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