抓重点，强筋骨
有了目标，就有了方向。要成为行业的佼佼者，就要有强者的风范。刘强东认为，抓重点，强筋骨，是京东的当务之急。物流，曾是自己的短板，虽几经优化，但仍然是京东必须首先抓好的一条，所谓“纲举目张”，物流好了，流通就顺畅了，京东这盘大棋也就做活了。
他说：“无论过去还是现在，物流都是我们最大的挑战，公司能不能继续平稳发展，就在于物流体系建设的成功与否。”京东三轮融资后，刘强东首要考虑的问题就是在一个城市建设多个物流中心，以支撑京东快速发展带来的更大的销售规模。这是京东的重中之重。
随着中国电子商务市场的成熟和B2C企业的竞争白热化，单纯以价格为主的竞争已经不能适应形势的发展了，规模效应和服务水平等因素已经成为电子商务企业竞争取胜的重要方式，服务水平和物流配送将决定电子商务企业在未来的竞争中能否取胜！这个时候，心明眼亮的刘强东，抓住自建物流仓储这个牛鼻子，不但可以大幅降低运营成本，还可以取得竞争优势。刘强东把物流作为B2C竞争的核心因素，高度重视，倾心打造，不惜花费重金。他的举动，让世人看到了大企业家的魄力和开拓精神。
刘强东认为，规模越大越安全。而大规模是要有物流体系作为支撑的。因此，他不遗余力地去做，就像一位坚韧的东方雕刻家，一刀一刀细腻地雕刻他的传世作品。
刘强东在物流配送问题上经历了太多的波折，用起伏跌宕来形容也不过分。因此，融资资金到位后，刘强东考虑的不仅仅是盈利，他最想做的是夯实物流配送体系，这是京东的生命根基。之前，他认为网上商城这种新的商业模式是不需要花多少钱的，所以，在第一轮融资的时候，当徐新问他想要多少钱时，他脱口而出，只要200万美元，当徐新坚持给他1000万美元时，他的心里还直打鼓，对方是不是另有他意？当1000万美元到账后，他看到京东的现金流量呈正数，还略有盈利，就很满足了。
刘强东曾潜心研究世界电子商务企业的发展史，也曾想不明白亚马逊在盈利之前怎么会花掉了10亿美元。直到2009年春节，京东遭遇爆仓，他才猛然醒悟：物流配送对B2C电商企业是何等重要！美国的亚马逊不就是因为把大量的资金投入到物流平台的建设上，才有今天的成功吗？至此，他做出重要决策：投资物流平台。只有把支撑建牢固了，京东才会实现飞速发展，扩张规模才不是梦。
当京东的营业额突破200亿元人民币的时候，睿智过人的刘强东在实践中发现了这样一个严重问题：B2C平台自建物流，即使干线成本小于落地配送成本，只要干线不自建，就存在着不受控的环节，而这个不受控的环节会导致整条配送链条失控。京东如果再依靠有多少订单就增加多少人手和仓库面积的老办法，是绝对不能支撑京东更大规模的发展的，当务之急是加大仓储和物流配送的建设！而且，必须摆在京东发展的战略上去考虑。京东一定要自控整条配送链，掌握电商物流的主动权。
2009年初，刘强东从顺丰快递公司挖来高管张立民担任物流负责人，他看着对方的眼睛，两个人进行了深入交谈。刘强东对他讲了物流配送对京东发展的重要性，然后，莞尔一笑，提出“211”的要求，即上午11点前提交现货订单，当日送达；夜里11点前提交现货订单，第2天上午送达。张立民也是实干家，他把物流做得很到位。接着，京东开始为物流招兵买马，要求每个员工推荐亲朋好友来公司上班。很快，京东物流配送需要的1200人上岗了。
当年3月初，京东开始了大动作，投资2000万元自建上海圆迈快递公司。紧接着，京东在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南、武汉、厦门等40余座城市建立了配送站，为客户提供物流配送和货到付款、移动POS刷卡以及上门取换件服务。行者无疆。京东开始了大规模的物流仓储建设。
2009年4月，京东再一次扩容，此次规模的扩大让京东非同昨日。刘强东那双书生的手，撑起了中国电商的半壁江山。他的大刀阔斧，使京东从原来专注于3C细分领域的小众品牌，转型为综合性的大众品牌。京东全面扩展日用百货品类，囊括了家居用品、钟表首饰、服饰鞋帽和厨房用具等。刘强东重新定位京东：“以家庭为核心用户，围绕家庭的需求，销售3C产品和日用百货的综合类产品的电子商务公司。”京东再一次扩张，这就更需要建立完善的供应链、物流网络和信息系统服务平台了。刘强东将手中的棋子摆在了他的大棋局上，京东开始了有条不紊地组建令业内同行惊诧和京东人自豪的仓储中心。
2011年初冬，刘强东在微博上说：京东目前已经组建了300余辆卡车组成的大型运输车队，正式进军干线和支线物流运输市场。
这条微博一发出，引起广泛讨论，有人质疑，有人支持，还有人咂舌。
这一点，刘强东很清楚，因为曾经在仓储、分拨中心和落地配送之间，出现过不知多少次的差错。第三方配送公司根本就满足不了时效、费用和服务的要求。为此，短短几年间，京东便在不得已的情况下，被迫更换了60多家物流公司。物流配送不给力，已是京东发展的拦路虎。
前面说过，京东靠改善信息系统和消费者体验等措施，赢得了极好的口碑，订单如雪片一样漫天横飞，喜悦与战果如大雨一样滂沱。规模翻滚，效益猛增，让所有人不仅咂舌，甚至引来惊呼。然而，还是这个物流配送，让京东出尽了洋相。刘强东头疼，团队也是无计可施。他曾多次抱怨，苦于物流配送太不给力，跟不上订单的配送量，也严肃批评物流中心的处理能力影响了客户的购物体验。但他也懂得，这不能怪罪别人。
由此及彼，这样的问题，对于当时处在“初级阶段”的所有中国企业来说又何尝不是如此呢。曾经承诺“绝不碰物流”的淘宝商城创始人马云，迫于订单的不断增加，提出了“大物流计划”；卓越亚马逊也在中国范围内自建了10个仓储物流运营中心。
饱受物流配送问题困扰的刘强东下了决心，一定要自行扩建物流配送体系，自控配送链条，为京东赢得运营主动权，使物流跟上京东迅速发展的脚步。
为了最大限度地发挥物流配送的作用，从2008年起，京东就自建物流配送系统；2009年初，再次斥资建物流公司。70%的配送份额都由京东自建的物流团队独立完成，不仅如此，它还向自身平台的其他电商提供物流支持。刘强东在京东自身的发展中，还是看到了问题，目前的物流配送远远不能完全支撑发展的需要，他还有其他考虑，就是将来要对所有的电商提供物流支撑！
当三轮融资到位后，他马上斥巨资投入到物流建设上去了。他把物流配送体系建设作为京东快马加鞭前行的出发点，他的计划周密而科学，建立仓储中心，购置运货卡车，还有相当重要的高科技设备的配备，这是一笔庞大的费用。
刘强东苦心为京东的未来构建着发展必需的生态平台。2009年的一天，刘强东坐在办公室里，静静谋划着自建物流配送体系的细节问题。突然，门被敲响了，他轻声说：“请进。”来人是公司分管物流的负责人。他告诉刘强东，北京的仓库又发生了一起电脑配件遗失的事故。原来，仓库人员在货架上取下货，在同定的仪器上扫描，就可以进入系统显示出货了。但是，在订单积压、排队扫描时，系统就无法准确定位货架上是否出货。必须尽快解决这样的问题，不然，会影响京东的发展。刘强东听了，微微点头，他马上意识到了扫描仪对物流管理的重要性。
第二天的早会上，刘强东把这个问题摆在桌面上，与高管们讨论。最后决定，京东拿出1500万元，为北京、上海和广州三地的仓库人员配备RF（无线手持终端）设备。将RF和移动POS机结合，增加GPS功能，刷卡后，系统就能自动接收完成支付的信息，还能观测到物流人员移动的信息。该系统还有一个意想不到的好处就是，客户刷卡后，货款在几秒钟之内就会转到公司的账户上，京东就可以获得较好的现金流量，这为京东的现金周转提供了良好的环境。2009年，京东的订单有80%是通过POS机完成支付的，2010年提高到了90%。POS机的使用解决了物流节点的控制问题。
京东把购物和物流融为一体，产生了穿越时空的吸引力，刘强东说：“通过对物流的干线、尾端城市最后一公里的优化，培养京东自己的物流配送队伍是划算的。”他掰着手指算过一笔账，一个城市日均达2000单，自建物流配送队伍在经济上就是划算的，没有这个数，成本就远远高于外包物流公司，如果日订单超过5000单，京东成本就比外包低20%；那么一个城市日均订单达到10万个，买地自建物流的投入产出就是合理的，要是租赁库房，当地的日订单也得达到5000个以上，不然，将物流外包更合适。以北京为例，京东的每单的物流成本低于5元，而外包至少要8元。
2012年春节前夕，京东遇到了快递爆仓、物流跟不上的问题，让客户遭遇了前所未有的买货容易拿货难。快递变慢传，京东人尴尬得有些羞愧。刘强东的感慨不免沧桑，经过短暂的研究，他决定启用地铁自提业务。当天，京东宣布，北京的消费者可以选择北京地铁5号线、10号线的20家站点上门提货。这一举措，终于缓解了北京春节前的购物狂潮引发的物流配送问题。
如今，京东物流配送的触角几乎遍布中国大地，成为其核心竞争力。它的副总裁曾自豪地说：“在同类商品的配送上，京东能做到比较短的回返周期，与同类作比较，都是最优的。”2011年4月11日，这一天跟往日没什么区别。但京东却“出大事”了。
在上海的嘉定区，京东正在举行“亚洲一号”上海项目（一期）的奠基典礼。刘强东和京东的高管们济济一堂，他们决定斥巨资建京东有史以来最大的仓库，这一工程是刘强东在京东发展的宏伟蓝图中描绘的最大胆的一笔。他预计，从2012年起，京东将投入百亿元人民币，在全国10个以上的城市新建电子商务中心，打造亚洲范围内建筑规模最大和自动化程度最高的电子商务运营中心，构建覆盖全国的现代化物流体系。
建成后的“亚洲一号”配有主动存取系统、自动输送设备、高速自动分拣系统等自动化设备，是京东在华东地区最大的电子商务订单处理中心。中心建成后，京东不但可以大幅度地提高华东、华南地区的订单处理能力，而且也会从根本上解决货品分仓存放、拆分订单发货的状况。其中，上海项目是京东“亚洲一号”项目的第一个项目，总占地面积120亩，总建筑面积达10万平方米以上。接下来，京东还会在北京、广州和武汉等地陆续启动该项目的建设。计划之庞大，项目之宏伟，也就是刘强东这样的电商之王才有这样的杰作，他的魄力和开拓精神，在中国电商领域绝无仅有！
刘强东自信地说：“广州项目占地258亩，号称京东的南方总部。其中心建成后，和华东大区同时上线运营，京东的订单处理能力将达到目前的数十倍。”对于这些项目刘强东是经过深思熟虑的。在商言商，自己在电商领域摸爬滚打了这么些年，对于中国B2C市场状况不说了然于胸，最起码也是豆腐大葱，一清二楚。他知道，人不能总在一个地方跌倒。再说，自建物流仓储本来就是B2C企业的重中之重，是强精骨的步骤。因此，投资再大也值得，所谓万丈高楼平地起，自己现在做的正是打地基，强结构。
刘强东曾说：“京东眼下最想做的就是迅速扩大规模以得到客户认可，从而保证企业有效的竞争力，而执行这一策略不可避免的就是对物流的高投入。”事实上，自2008年起，京东就已经开始布局物流，到如今已经初步实现了200多个城市自建物流配送体系，自有物流配送比例占近80%。刘强东的物流配送规划宏图是逐步辐射型的：陆续在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳及西安建成7个1级物流中心；在30个城市建立2级运营中心；在全国200个中小城市建3级仓储物流体系。
事实上，京东C2轮15亿美元融资，几乎全部投入到仓储物流的建设和技术研发项目中。他们圈地1800多亩，大刀阔斧地打造自动化电子商务的后备支撑能力。紧接着京东又在北京、成都和武汉买地新建物流仓储库房。而“亚洲一号”上海项目正是在C2轮融资后不久购买的上海嘉乐198亩工业的重大决策。
刘强东的“重点”和“筋骨”工程极大地促进了企业的成长速度，尽管这些动作，曾经遭到了非议和质疑，担心摊子铺得太大，易导致资金链断裂等，但刘强东不为所动。现在看来，他的重点抓住了，京东的筋骨也强壮了，这点，无可争辩。
规模越大越安全
刘强东有个“怪”论：“规模越大越安全。”在人们的印象中，有一句话叫：船小好调头。这是指企业规模。意思是说一个企业小，经营灵活，在遇到问题时，可以迅速调转船头适应市场。但刘强东不这么看，他认为，作为B2C企业的京东，如今说大不大，说小不小，你让我怎么掉头？再说，鲨鱼有鲨鱼的道道，海马有海马的活法，本来就不可同日而语。因此，上规模是目前来说，对京东的最佳路径。
他迅速调整角度，为了摆脱京东在电商市场仅靠价格取胜的弊端。刘强东除了把目光聚焦物流仓储配送外，同时盯上了服务，为在这两个方向上发力，尽快完成扩大京东规模的设想。他在产品线环节可谓倾尽全力！
2010年京东提出“全品类战略”，之后开始全面扩张步伐。先进入日用百货，后跟进图书音像。刘强东说：“只要是苏宁、国美、沃尔玛有的东西都要上。”京东扩张的速度也一直令人咂舌，仅仅10年时间，京东出售的产品除了实物产品外，还包括虚拟产品，比如旅游产品、电子书刊、音像、游戏等品类。
在刘强东的大棋局里，上哪些品类，哪些品类先上，他都一一过目，绝不含糊。他曾信心十足地说：“什么品类好卖，什么品类不好卖，我们其实并不关心，我们要做的就是尽快把所有品类都上线。京东对每个品类都有分级，从A到F，销售额前20%被列为A品类，第二个20%是B品类，以此类推。”事实上，京东的管理也随着刘强东的规模扩张计划越走越正规，分工也愈加明细，每一类产品都有专人来负责。比如：A品类是专人专管，一个采购员负责几个供货商，对方有任何需求都会有专人来提供服务；B品类是一人负责几十个品牌；C品类一人负责200多个供货商；E品类和F品类一个人的担子更重，要负责几千个供货商。此外，当一个产品日订单量稳定在500个以上，公司就会绕过经销商与厂商直接接触，以取得简洁的进货权限。
经过一系列的谋划、运作，到2010年年底，京东交易额超过100亿元；2011年，京东交易额超过300亿元；2012年，京东的交易额是600亿元；而2013年，京东的交易额就达到了1100亿元！这些数字告诉人们：在如今的中国互联网领域，京东的规模已到了何种地步。
当然，与销售额同步增长的是员工规模。京东提供的资料显示，2010年初，创业6年的京东员工为2100人；2011年初，达到7000人，6月达一万人，年底超2万人；2012年初，刘强东微博再放火箭：2012年将新增员工2万人；2013年员工将达到4万人。这样的规模使京东成为中国人数最多的互联网“军团”。刘强东说：“将来，京东的员工人数将达到15万多。”除了扩张产品规模，刘强东还从2010年开始，在全国完善渠道。按照刘强东的规划，京东将要在五年时间内投资百亿资金来建设自有仓储物流体系。
京东已有华北、华南、中南、西南四大物流中心，在天津、沈阳、苏州、杭州、南京、深圳、武汉、厦门等40余座重点城市建立了配送站。刘强东的圈地速度没有停止。京东还建了“亚洲一号”这个现代化仓库，这个仓库“有鸟巢的8倍那么大”。2011年京东将办公室搬到了位于鸟巢北边的北辰中心，刘强东在办公室挂了一张巨幅的中国地图。他的心里想着什么“鬼道道”，只有他知道，不过，我们可以从他的扩张战略和盈利能力上一见端倪。
很多人问，京东这么多年来，靠价格战获得用户，此招是好，就是烧钱太快，估计京东最后可能是赔本赚吆喝！
对此，刘强东说：“关于利润和上市我发现有一个奇怪现象，就是我们的媒体朋友对这些问题的关注比我们自己要多得多。我们内部高管从来没有讨论过怎么盈利、怎么赚钱、怎么上市，但几乎每个媒体朋友和业内的每个人见到我，都会问这两个问题。关于盈利，等京东整个物流系统和信息系统全部搭建完毕，在处理海量订单的同时依然能够保证每个订单的用户体验，那我们自然就会盈利了。”原来，一切都在他的掌控之下。最明显的是京东的IM内测系统。这是一款即时通讯工具，它有Web版和客户端两种，功能类似淘宝、旺旺，主要用于客服和第三方商家沟通使用。就像旺旺之于淘宝一样，此类IM客户沟通更适用于入驻开放平台的中小商户，而不是已经形成规模的B2C网站。
啊，搞了半天，刘强东这小子在琢磨“京东版的天猫”啊！人们终于变担心为惊叹。
的确，京东是在为盈利进行战略调整。
2011年年终，在京东召开的战略会议上，气氛紧张而有序，同事们都眼巴巴的看着刘强东，因为这是决定京东发展前途的重要会议。话不多，但他强调了两个重点：大百货和POP（开放平台）。其中POP开放平台已经成为京东的重中之重。刘强东要求，POP开放平台2012年要实现销售200亿的目标。他也谈到了京东非3C交易额，占到了整体的20%，显然，这就是指POP平台收入。他自信地说：“我相信在3年之内京东的3C和非3C将各占50%。”刘强东的聪明就在于头脑活络，发现有利于京东的机会就会强势推进并在其中及时修正模式，使京东增加另一种盈利来源。
曾经，刘强东发现天猫商城按品类不同，收取第三方销售商3%至5%的佣金，他感到，这可真是一种“轻资产、深互联网”的好模式。以天猫交易额1000亿计，佣金比例取中间值4%计，天猫当年将实现营收40亿元。这让刘强东醍醐灌顶，他想，京东如此烧钱，人家如此赚钱，这可是天壤之别啊！如是，他考虑京东也该进入赚钱模式了，他算了一笔账，如果2012年京东的POP平台交易额达到200亿元，公司将跨过营业收入8亿元大关。
在刘强东看来，京东要做大规模，规模大了，才能获得京东集客、集货的能力，获得产业链的控制力，或者说获得重新定义产业的话语权。在扩大规模的同时，做POP开放平台，京东就会在品类拓展之外，有另一条拓展之路，这条路，将是蓝天白云，无限睛好。在进入电商领域之初，京东的主打商品是IT产品。随着京东自身的良好口碑和风投资金的注入，京东逐步扩大规模。从2007年起，开始了IT以外的3C数码和家电类产品的销售。2008年6月，京东将家电类产品扩展到电视、空调、冰箱和洗衣机。
不久，大家电便成为占有这类市场份额最大的产品，赢得了“网上国美”的称号。到了10月，京东有步骤地将商品扩充到日用百货类，上线品种近5000种，年底，完成了500多万元的销售。数风流人物，还看今朝。刘强东胸有成竹地在他的大棋局里挪动着每一个棋子。京东从小到大，商品类逐渐增多，客户也越来越多。他像一位铁血英雄，播扬着烈烈扬扬的生命意志，在电商这种新的商业模式下、张扬着他才华横溢的风采。他的人格魅力，成就了他的霸业，他的坚韧性格，让他在成就霸业的路途中彰显着流水一样的浩荡英姿。
刘强东说：“网上零售有三句核心的话：第一，种类要多，用户在一个地方可以买到很多东西，尤其在互联网上，因为电子商务的核心是在互联网上获取用户，每一次流量进来最好是最大限度地利用，产品种类多的话，可以让一个用户这次买牙刷，下次买剃须刀；第二，价格便宜，效率高，京东可以比线下便宜15%；第三，用户体验非常方便，48小时到，一旦超过48小时，退换货率是非常高的。”京东只用一年多的时间，就从销售IT产品扩充到3C数码和家电类产品的销售，紧接着，昂首阔步挺进日用百货领域。规模大了，客户多了，京东才能实现存在的意义。
刘强东说：“3C数码和家电类产品用户的重复购买率相对较低，吸引回头客、维护客户忠诚度的成本相对较高。京东要培养忠诚客户，最便捷的方法就是在现有种类之上，增加重复购买率高的产品，这样，才有助于提升规模。而百货就具备这样的属性。”其实，京东在扩张百货产品的时候，并不是一帆风顺的，京东管理层就有意见分歧。京东的扩张，有资本当然给力，但是，更重要的是决策人对市场的把握是否准确！京东扩张百货，董事会的徐新就不是很同意，她说：“3C这块市场足够大，我比较倾向专业化。”平心而论，对于是否扩张百货上线，刘强东也曾犹豫过，是用户以每年上万条的留言要求，让他动了心。前文说过，他不是墨守成规小富即安的人，他的超拔精神就在于他的开拓、奋进和天天向上积极进取，他就像头狩猎的豹子，不会放过唾手可得的猎物。他分析了眼下的B2C市场用户状况，得出这样的结论：数码产品单价高，需要有专业的鉴别能力，京东属于垂直3C网购，用户为19岁至30岁的男性人群，很难得到其他群体用户。京东的品牌和现有的用户构成，很难在其他B2C市场快速获得较高的份额。扩张百货，从垂直向综合类转向，势在必行！
放眼中国电子商务市场，不难看到，当当网等网站都已经从垂直转向综合，传统的家电卖场如苏宁，其B2C苏宁易购也开始销售部分化妆品和家纺等百货商品了。再看亚马逊也正在加大3C家电领域的投资。
为了适应市场需求，刘强东下定决心，将京东从专业的3C网上购物转型为综合商店，他回避快速消费品与食品，保证上线百货类商品仓储、配送方式与3C是一致的，并将产品推荐保留在二级层面。
早在2009年，刘强东就为百货扩张转型做了准备工作。他是一个细腻而努力的人，踏踏实实走好每一步。经过一段时间工作，京东培养了40人的日用百货团队。2010年，京东成功并购了千寻网，推动京东从3C类向百货类顺利转型。
刘强东说：“我们做百货最主要是想增加网上流量，因为很多用户会希望在一个网上商城就能买齐所需商品，而不用四处去找。”其实刘强东扩张百货日用品，就是为了让客户有更多的选择。
也是在第二年，京东赞助中超联赛，成为该项赛事的主赞助商。消息一传出，又是一片哗然。人们不明白，向来不做广告的京东怎么了？就是要做广告也不能选择中超联赛呀！
谁都知道，中国的足球市场并不景气，赞助中超联赛，这么冒风险的事情京东也做？不血本无归才怪呢。这个老刘做事情总是怪怪的。一时间，质疑声，嘲笑声，声声刺耳。
原来，刘强东为了扩展品牌效应，向来是该出手时就出手。他觉得，京东是做3C起家的，靠着“正品、低价、服务”的战略，靠口碑效应赢得了众多客户。然而，成功不能仅限于3C垂直领域。如今竞争越来越激烈，京东几次扩张规模，这种打法显然不适应形势发展，京东也需拳脚相加。京东从不做广告的确是事实，但有的放矢地在一些目标上有所作为是商家应有的通行做法，京东不是不食人间烟火者，更何况这些关乎自身品牌的营销策略，自己怎么可能不加利用呢？
由此，京东进入了品牌营销的重要阶段。而赞助中超联赛，刘强东的运作只用了8天时间。
当然，“赌性”超强的刘强东，却从不打无准备之仗。在做这个决定之前，他早已派出京东精干人员，仔细考察了中超联赛所有的赛事。调查发现，中超16支球队的所在地竟然都是京东重点扩展的城市，这种商体极度吻合的概况，简直就是天作之美。京东已经覆盖了这些城市，其电子商务的发展具有巨大的潜力。恰好，这时中超联赛在这些城市举行，这无疑给京东提供了性价比平台。哈哈，真是天助我也！刘强东暗喜。
果不其然，随着广州恒大的强势崛起，中国足球开始升温，球场上座率不断攀升，电视转播越来越多，刘强东在中超的投资物超所值。而电子商务圈的同行也惊异地看到，未来，京东出售的中超联赛门票和体育用品，一定会比传统渠道的中超联赛相关的商品价格便宜。
京东赞助中超，无疑告诉圈内圈外的所有人，京东已经成长为大众公司，已经让客户和自己员工以及供应商们更加有信心，那些不知道京东的人，也对京东有了认识。总之，作为B2C电子商务企业的京东，其品牌效应得到了提升。京东的规模战略正在按照刘强东的规划一步步地顺利实现。此刻，他像个古代的斗士，骑着那匹黑马一刻不停地奔驰，跑马圈地，抢占市场，构建霸业，终于有了可能。
吃了第一只“螃蟹”，就有胃口吃第二只，第三只。他的目光又一次瞄准了潜力无限、财富巨大的产业——中国农业。这是一个鲜有现代资本投资开发的领域，但刘强东看到了这一领域发展的美好前景。
还是几年前，他在自己的老家江苏宿迁农村租赁了5000亩地，雇人种无农药、无化肥、无污染的大米，取名为“强东牌”大米。不难看出，刘强东在进军农业的同时，也在创造自有商品。
“强东牌”大米经过精心的培育，很快上网销售了。刘强东乐得跟孩子似的，宣告：“我种的大米终于上柜了。”事实上，“强东牌”大米一上柜，就受到热烈欢迎，人们纷纷购买，尝鲜。可是，乐极生悲。正在自己的世界里兴高采烈的时候，有人质疑：“强东牌”大米是“三无”产品！
这下让刘强东坐不住了，但他很快镇定下来。迅速在京东网的首页发表声明：消费者怀疑大米的质量要求退货的，京东承担一切赔偿责任。各种疑虑过后，刘强东感慨万分，说：“做放心食品比做互联网难多了。”难归难，事情还得做下去。刘强东不会因此而改变自己的初衷。因为他早已看到了中国的农业的发展势头和光明前景。再说消费者对绿色、安全产品的渴求是十分正常的，“强东牌”大米虽然有人怀疑、担心，但自己应该相信自己，相信事实，这种自己一手打造的绿色食品只是目前还不被人们所熟悉和接受，而反过来，一旦大家认可了，市场需求将不可限量。后来现实也证明了他的判断，“强东牌”大米全线飘红。
这下子，更加坚定了刘强东执意将市场和需求这两个相互补充的链条越做越紧密的决心，同时，也增强了他更深的进军农业的信心。
2012年7月15日，刘强东的微博上出现他自己在阳台上种的西红柿照片。大而鲜的西红柿红红的、圆圆的，晶莹剔透，很是诱人。网友们还没有反应过来，又一张西红柿照片出现在微博上。两张西红柿照片仅隔11分钟。后一张照片是京东小家电采销总监庄佳晒到微博上的。网上一片哗然。细心的人反复查看两张西红柿照片，怎么看怎么像一个西红柿。于是，刘强东的爱情故事在网上迅速传播。刘强东委屈地连发微博称：“躺着也能中弹。”这就是名噪一时的“西红柿门”。
两天后，京东开始上线“生鲜”频道，而这个“西红柿”则被放到首页上，鲜翠欲滴。人们明白了，刘强东在为其新频道上线预热！在微博上发西红柿，不过是他和手下的有意为之，纯属营销小伎俩而已，权作好玩。嘻嘻，看来强人也有平常人的心态。
其实，有平常心才有不平常的视野和事业。纵观电商界大佬们，抱这种心态的人有很多，近年来，触角伸向农业的也是大有人在，如联想、网易，都在静悄悄地进军农业，其中仅联想一家，就曾投资12个亿兴建“联想农产品供应链”，主打水产品。网易也不“老实”，投资3个亿，建立了生猪养殖场。
回望京东的刘强东，不论是“强东大米”，还是“西红柿门”，他们自然是不甘人后。上线生鲜农副产品，适应时代发展趋势。刘强东说：“卖大米只是副业。”没错，对于一个搞电子商务的人来说，农业当然是副业。但他和IT巨头们一起进入农业领域却是推动农业生产向规模化、标准化、绿色化迈进重大举措。
不仅如此，京东的触角早已无法阻挡。2012年2月10日，又一条爆炸性的消息传开：京东开始卖车了！又是风凉话，又是一片质疑：强哥这回绝对是瞎折腾，无限制扩张肯定导致资金流量不足，早晚被拖死。网友们也是热血跟进，17200用户收藏页面，短短的10天，活动页面点击量超过227万。可谓万人瞩目，说啥的都有。
4天后，也就是情人节这天，奔驰公司宣布：奔驰Smart流光灰2012特别版已经与京东联手！当日，京东的点击率无以计数。奔驰Smart流光灰2012特别版正式在京东在线发售。以前，人们买车都得去4S店，这次，京东重新定义了人们买车的概念。
电商们纷纷议论，刘强东又在扩张地盘了，都进军到汽车行业了。说完，摇摇头，是无奈，还是钦佩？抑或是羡慕嫉妒恨？京东首次网上卖车，奔驰Smart流光灰2012特别版的市场价格才16万元。这是京东首次网上销售汽车品类，也是国内汽车行业首次通过网络渠道进行新车发售。京东在这次活动中规定，限量销售300辆奔驰Smart流光灰2012特别版，先到先得。下单成功的消费者，必须在京东支付1000元的预付款，并约定时间去4S店看车，付款购车。购车的消费者可获得京东支付的1000元代金券，线下购买Smart时可享受的优惠政策对本次活动同样适用。京东只是一个订车平台，购车还是要去4S店，售后与线下购买相同。
知道消息的消费者心动了，心动不如行动。大家纷纷网上下单，抢购奔驰Smart，令人没有想到的是，300辆车仅仅用了89分钟就被抢购一空，平均每18秒钟卖出一辆！
有人称：这太疯狂了！89分钟卖了300辆奔驰！
其实，这不是疯狂，是奇迹！是刘强东挺进电商领域创造的又一个奇迹！
京东首次卖车就创造了一个前所未有的奇迹，人们感叹的同时，也裹杂着赞叹：刘强东，你好可爱哦，真是酷毙了、帅呆了！
做人气，抓粉丝
扩张的脚步一旦迈出去，就不可能轻易收回来。正所谓开弓没有回头箭！企业上来规模，人气最重要，刘强东经过三轮融资，不仅有了钱，有了规模，可谓万事俱备只欠东风，这个东风，在他看来就是人。
长久以来，不少企业发展思路狭窄，做着做着把人都做跑了，自己的铁粉越来越小，事业前景更是一片黯淡。电子商务企业尤其如此，没有客户，谈什么生存和发展？刘强东琢磨，京东不能仅仅依靠哪些固定的客户，企业要发展。必须走出去，在扩张规模的同时来扩大客户群体。做人气、抓粉丝。
北京是中国的文化中心，是一个人文荟萃的地方，同样，也商贾如云，精英辈出。为了京东，刘强东把重点放在了挖掘客户群体上。
京东刚刚上线时，主要销售数码、电子产品，用户基本上是习惯于网上购物的男性，那时男性消费者是京东最大的消费群体。刘强东曾幽默地把这段时间的情况比喻为“一条腿走路”。受消费群体的限制，京东的发展速度也受到一定的限制。
基于这种情况，刘强东曾思考如何增加京东的女性消费者。他在微博上发表此类问题的言论，引起网友的热烈回应。他在网友们的热切言论中，深深地思索着、探究着。
2010年3月15日，京东对外宣布，并购SK电讯旗下的千寻网！就像一颗石子投进平静的湖面上，这一消息立即激起层层涟漪。中国电商界又是一片哗然！轩然大波里，人们再一次看到了完成1.5亿美元融资后的京东。
从这一事件里，人们同时也看到了刘强东的野心，看到了他带领京东一步步完善商品种类，朝着全品类运营的道路飞速发展。
一些看好京东的人认为，并购千寻网意义重大，此举，足以让京东完善和提高百货商品的销售能力；也有嫉妒者认为，京东是在与淘宝网较量，这不是鸡蛋碰石头吗？开玩笑吧？
刘强东没加理会，他也没有时间去管这些闲言碎语。他知道自己脚下的路该如何走。
千寻网是全球500强企业，是韩国SK电讯集团投资的电子商务公司，主要针对中国市场，经营服装、鞋帽、饰品等时尚商品。千寻网建立初期，目标宏大，气势汹汹，他们力图将自己打造成国内最大的品牌服装销售电商，并通过美国、韩国和欧洲各国及全球代理商提供商品，宣称：满足客户购买在国内买不到的商品的愿望。千寻网建立初期，确实做出了骄人的业绩。首先，它能够为消费者提供27万种商品，拥有300多个独立供应商。然而，因领导层的动荡，千寻网失去了辉煌的前景，最终被京东收购。京东在完成C轮融资后，就在实施扩大消费者群体的战略，致力于打造新的产品留住更多客户。要实现这一目标，第一步棋就是扩展商品种类。
世界上的事情，都是无巧不成书。千寻网出现问题的消息恰在这时被刘强东听到了。他立即嗅到了新的商机的气息。他关注着千寻网的动态，等待着最佳的出击时机。随着千寻网领导层内部争斗白热化，生意一落千丈，SK电讯集团停止了投资，千寻网岌岌可危。此时，刘强东站了出来，要求并购。很快，双方一拍即合。
并了就并了，很正常事，然而，刘强东非得搞出点动静不可。
就在收购千寻网的当口，他却玩起了金屋藏娇的游戏，没有立即使用该网站，这吊足了人们的胃口。真是千呼万唤始出来，一直到360天之后，也就是2011年4月19日，已归属京东旗下的千寻网才以崭新的面貌正式上线，瞬间让人耳目一新、媚态十足。因为刘强东早已将千寻网定位为女性时尚百货网站，打开这个网站，女装、内衣、运动、鞋帽应有尽有。而且，基本上都是大品牌，例如，百丽、爱慕、耐克、佐丹奴，有数十个品牌，商品类别超过20万种。通过这样的小把戏，京东完成了拉拢女客户和女粉丝的市场战略布局。
刘强东并购千寻网的确是为了利用这个平台快速抢占日用百货类商品的市场，但他的计划还不止于此，他还有更多的想法，主意是通过增加日用百货类产品，在保留价格优势的基础上，实现短期内平衡长期低利润的目的。
基于这样的构思，刘强东快速将千寻网的后台体系完全并入了京东的后台体系之中，有效地利用其后台信息系统的处理能力，加速基础设施投资的变现进程。
刘强东的思路是可行的。他完全明白B2C商业模式发展的强大基础是什么。无疑，非后台供应链系统莫属。当然，这其中一天处理多少订单不是目标，重要的是，后台仓库的分拣能力是否适应订单的要求。
自2008年以来，京东就根据消费者的需求，开始尝试日用百货类商品的销售，并逐步得到了市场和消费者的认可。刘强东在此过程中一步步提高其水准，不断优化京东的品牌和现有用户的构成，寻找在时尚服装服饰市场获得较高份额的途径。千寻网的出现，让他眼前一亮。并购千寻网后，他的目的达到了。如愿以偿的他，自然倍加珍惜，于是就有了巧妙地利用千寻网的供应体系、信息系统和客户服务等方面的成熟经验；适时地将其与京东的优势结合；更快地形成互补，并实现资源优势的最大化。
长期以来，日用百货一直都是极具潜力和暗含巨大利润空间拳头产品，在其他电商纷纷扩充日用百货商品种类时，刘强东当然绝不会让机会溜走。
一帆风顺的并购了千寻网，扩大了女性客户群体，刘强东还没收手，他依然在客户群上做文章。
2012年初，京东再次传出重磅消息——并购海外时尚网站“迷你挑”！消息一传出，电商领域的人们又一次被老刘出其不意的强势举措惊呆了！“这是逆天的节奏！”逆天就逆天吧，爱咋说就咋说，刘强东不以为然。
其实，收购“迷你挑”是京东第二次海外出击，是刘强东抢占时尚百货市场份额的又一举措，其跑马圈地的能力不容置疑。
还是先来看看“迷你挑”是何方神圣。
这是一家由鼎日网络科技（上海）有限公司注资，于2011年6月正式上线经营的日系潮流精品B2C网上商城。它的拿手功夫是销售创意家居、生活日用、时尚女装及鞋包配饰等日系精品，并以中、高档时尚人群为对象。商城经销的产品贴近日本时尚流行前沿，有着完整的精品售前售后服务体系。
刘强东看重的，除了这些，是因为“迷你挑”运营团队的价值，他们具有通透和无限的张力。除此以外，对于京东来说，并购“迷你挑”扩大和完善了自身的商品种类和采购体系，大幅度地提高消费者的购物体验，扩大客户群体。还有一点更加重要，刘强东想利用“迷你挑”的日系潮流精品来提高网站单价，弥补京东扩展百货商品后，由于单价下降而导致毛利较低的问题，“迷你挑”的商品进货渠道完善，一般是由中日时尚顾问团队从日本当季女性流行商品中选出，客户群体稳定。
刘强东并购“迷你挑”后，立即成立了海外分公司，引进国际人才，负责开拓出口业务和建立买手团队。其海外产品的采购将以日本为起点，逐步向亚太地区扩散，直至全球。至此，来京东的客户可以买到来自全球的时尚商品。
有了千寻和迷你挑做后盾，刘强东自然是底气更足了。尤其是并购了“迷你挑”，他的触角将扩展到其他品类。2011年4月21日，他宣布：京东正式开通海外订购专线。全球任何一个地方，只要DHL或者UPS能够到达，都可以选购京东的商品。除此之外，刘强东在收购“迷你挑”的过程中做出一项重大决策，引进数十名熟悉对外贸易的人才，并把发展海外订购的重点放在了上海外贸和长三角外贸平台上。
刘强东发力外贸，进一步拓展了国内国际两大客户群，不但为京东两条腿走路指明了方向，更是为企业开拓视野，构建庞大电商大厦，打下了坚实的基础。
奢侈品市场：我来了
刘强东通过强筋骨、扩规模、做人气，眼界更宽广，创意也更大胆了，为了满足京东不同客户群的需要。经过缜密观察，他发现，随着人们生活水平的日益提高，大众对高端消费品早已具备较强的承购能力。不仅如此，这个市场还形成了逐步扩大的趋势。
为此刘强东审时度势，迅速把目标投向了奢侈品电子商务平台，并在国内第一次创造性地将奢侈品与电子商务联系在一起。而京东奢侈品网购网站的建立，正是这种设想的成功实践。
2011年11月25日，京东旗下的奢侈品购物网站“360Top.com”正式上线。
一石激起千层浪。震惊者有之，质疑者也有之。又惊又喜，闹得电商界好不热闹。这自然是刘强东梦寐以求的，谁不希望大家伙儿关注呢？哈哈！
他说：“虽然奢侈品电子商务网站很火热，但是，在中国，这块‘蛋糕’其实还没开始被切分，‘蛋糕’被奢侈品专卖店拿去了，京东此次进入（奢侈品领域）对于提高自身的盈利有着重要价值。”的确，早在刘强东着手奢侈品电子商务之前，中国已经成为世界奢侈品市场的头号消费大国。据世界奢侈品协会发布的《世界奢侈品报告蓝皮书》统计，2012年中国奢侈品市场将达到146亿美元，占据世界奢侈品消费额的顶峰。有经济分析家预言，中国奢侈品电子商务的销售规模将逾200亿美元；中国奢侈品消费占全球25%的份额，并以每年20%以上的速度增长。另外，中国网民的年龄段在18岁至49岁，奢侈品的消费者为18岁至39岁，两者群体重叠面较大。一些目光长远的电商纷纷投资奢侈品，刘强东当然不能放过这块甜美的“蛋糕”。
常年在电子商务领域摸爬滚打的刘强东，当然注视着奢侈品领域。在实践中，他发现全球奢侈品网络销售额约占行业总成交量的5%，而中国更少。他立即意识到，在电子商务这样具有前景的新商业模式下，奢侈品的网购是还未开垦的处女地，更谈不上主流。奢侈品网购，最大的好处就是解决了普通人难以接近的问题，成为消费者彰显个性和追求品质生活的象征，随着电子商务越来越深入人心，在网上购买奢侈品的消费者也越来越多。作为电子商务企业，谁先占领了市场份额，谁就拥有更多奢侈品消费者群。灵敏的商业嗅觉，让刘强东捕捉到了这一重要市场先机，他开始关注奢侈品市场，并布局投资奢侈品电子商务市场。
早在2010年，京东就成立了一个特殊的部门——海外事业部。这是刘强东悄悄组建的一支奢侈品团队，海外事业部负责与奢侈品厂家的谈判。一年后，京东奢侈品网站正式上线。
京东作为大众产品的运营模式一向低调。现在，进入奢侈品领域了，刘强东改变了打法，他建立独立的奢侈品网站360Top.com，并把消费者群体锁定为位于偏远地区的消费者。他觉得，目前，中国内地的许多偏远地区大多还没有奢侈品专卖店，而积累了财富的人们希望买到称心如意的奢侈品，网购就成了他们的首选，京东完全可以满足他们的网购需求。而在北京等大都市的消费者可以去专卖店购买，他们不一定去网购。
刘强东说：“我们不强调低价，事实上，我们强调的是方便性。”“因为京东有非常完备的物流配送体系，在那些犄角旮旯的地方，客户在网站上下了单子，然后，很快收到货物，我相信360Top.com将满足他们这一需求。”他还特别自信地说：“360Top.com将尽快引进新品。”他接着说：“比如，在意大利刚上市十天的新品，未来可能很快就在“360Top.com”上看到了。”京东可以改变低价战术，但绝不改变“正品、服务”的战略，刘强东一向坚持的就是这一让京东长盛不衰的法宝，不管京东如何扩大规模调整战略，“正品、服务”不会变，这是京东不同于他人的独特做法。为了坚持这一做法，在奢侈品的供货上，京东坚持直接和厂家谈判，直接拿货。这样，就避免了假货问题。刘强东说：“我们将绕过分销商，和奢侈品品牌直接谈授权。”要做到这一点也不容易，困难很多。中国网店奢侈品假货泛滥，消费者一般不愿意在网上买奢侈品；即便是网店卖真货，由于网店省下了店铺租金等费用，价格比实体店便宜，这使得奢侈品厂家担心网店会扰乱价格体系。基于种种考虑，大部分品牌商不愿意直接给中国的奢侈品购物网站供货，京东要说服他们直接供货，是要下大力气的。
纵观中国网购奢侈品的拿货方式，确实很不靠谱。有的奢侈品网站是通过国外代购；更不靠谱的是规模较小的奢侈品网站，通过留学生或游客带入内地；再有就是通过国外分销商批发商品。这样的进货途径，难免出现假货。
为了保证奢侈品进货的产品是正品，刘强东坚决直接从品牌商那里拿货。为此，他付出了很多，甚至无奈地向奢侈品厂商做了妥协。
大家都知道，刘强东一向强势，在商品定价方面，京东很注意把握话语权。但是，面对奢侈品厂商，刘强东却改变了一贯的强势风格，把话语权交给奢侈品厂商。
为了消除奢侈品品牌商对产品价格的顾虑，刘强东总是在谈判中承诺，由奢侈品厂商为产品定价，京东360Top.com则完全听厂商的。他说：“在360Top.com，奢侈品到底该卖多少钱，我们完全听品牌商的，为了培养消费者，我们可能送点优惠券和积分之类，但是其价格和官方专卖店一致，不会冲击奢侈品的价格体系。”刘强东是精明人，他懂得能屈能伸、与时俱进的道理。
为了快速打开销路，刘强东力主用优惠券和积分吸引客户，以赢得客户的凝聚力。与此同时，在售后服务上他也做了大量工作，建立了覆盖全国的奢侈品仓储、配送、支付和服务体系，配备了专业的奢侈品客服团队，一条龙服务。他要求，凡购买360Top.com奢侈品的消费者都能够享受到专人售前、售中、售后的跟踪服务。当然，刘强东也没有忘记为售出的奢侈品定制精美的礼盒，由配送员带白手套送货，让消费者体验到和线下购买一样的消费待遇。
京东的奢侈品服务创意新颖、周到体贴，几乎做到了极致。再加上商品进货渠道正规，货真价实，消费者买着放心。致使京东360Top.com的奢侈品一经上线，就人欢马叫，红火异常。据统计，从2011年11月25日，京东正式线上奢侈品到年底，销售额超过了5亿元，2012年，超过了15亿元。
我们是为用户打工的
刘强东曾有句口头禅：“我们是为用户打工的！”他还说：“我们很少关注所谓的竞争对手，他们说了什么、做了什么，甚至想做什么，我们一点都不关心，我们只关注我们的客户想要什么，怎么满足我们客户的要求，因为我们最大的竞争对手是自己。”没错，刘强东之所以能从竞争激烈的电子商务市场脱颖而出，成为强势的佼佼者，除了敢于创新之外，一个重要的原因是抓住了用户并不遗余力为客户着想。
刘强东喜欢“交友”，从京东上线开始，他就把用户视为京东的上帝和衣食父母，力争在做生意的过程中和用户保持情感交流。因此，也逐步形成自己固有的客户圈子，这部分客户将紧紧地围绕在刘强东和京东周围，成为他们的忠实朋友。
刘强东说：“踏踏实实地做好自己的事情吧，别整日盼望竞争对手死掉了！用户体验决定一切。”京东上线后，他一直在探究京东的发展途径。他认为，电子商务本身卖的就是服务，卖的就是消费者的体验。京东的迅猛发展，就在于它对用户体验的坚持，京东坚持了“正品、低价、服务”这6字方针，这是京东快速发展的重要筹码。
当然，众多客户的纷至沓来，刘强东是做了大量工作的。正如前面我们所说，京东除了组建在其他公司没有的部门——用户体验部，增强用户体验购物感受外，还建物流、造“亚洲一号”、建摄影棚，拍摄真实的商品照片并对包装好的商品做碰撞试验等等。
还有，作为老总，刘强东还坚持每天看2000条左右的客户留言，以直接了解用户对商品的认可程度；每隔一段时间，用户体验部都要写出用户满意度报告。所有这些，都在与用户的互动中留下了极好的口碑。
刘强东在选择用户时，采取不断放弃的办法。他说：“我希望到我这里来购物的人都是开心的，所以，我们的企业也要学会不断地放弃。我相信你一定要有非常精准的业务群体，让中国10%的人成为你的用户，你就拥有非常巨大的市场，足以让你的公司取得巨大的成就，否则，你的公司会很迷茫，搞不清楚自己哪些事情做对了，哪些事情做错了。其实，我要说的是放弃的过程也是一个聚焦的过程，在放弃的过程中可让你的目标客户群越来越清晰，使你的成本越来越低，你的运营越来越高速，问题出得越来越少。”为明确客户群体，加大服务力度，刘强东一直在通过自己的规模不断地使服务走向标准化。他提出99%的订单在12个城市做到“211”配送，还规定：“售后100分服务”这种代价非常高的苛刻标准。不仅如此，他甚至谦虚且遗憾地表露心迹，自己的售后服务还有很大差距，尽管我们已经把70%至90%的钱用到了大家的真实体验之中，但目前只能做到92%，还有8%做不到，这做不到的8%是我们的缺失，也是我们应该努力改变的。
刘强东曾经在他的博客里写道：没有自己用户的公司是没有价值的。正是因为京东懂得积累自己的用户，把70%至90%的钱用于改善用户体验，才真正让京东具备了迅猛发展的客户资源。
对于客户，刘强东可谓用心良苦，他曾说：“中国消费者对电商商品配送的时间要求相比国外的消费者来说，是比较严格的。美国近百个品牌配送最快可以3天送到，比如旧金山、洛杉矶等城市，配送员是3天送到，如果不付额外费用的话，在美国很多订单都是7天之内送到。但如果在北京、上海这样的城市，24个小时没有送到货，消费者就开始骂你，3天没有收到货就开始不断投诉，7天没有收到货就有记者进行报道了。京东做过调查，发现中国消费者能够接受的售后服务期为3天。如果不能把全国所有服务中心售后服务控制在3天之内，那么，消费者对你不满意，对你的品牌也会不满意。”为了做到最大限度地让消费者满意，刘强东不断提升售后服务空间。从2011年开始。京东开始着重在全国6大物流中心建造集中的售后服务体系。如今，京东可以做到消费者购买的每个产品，都在物联网的基础上实现实时监控，甚至送货离用户家大概有多少米、多长时间送到用户家都实时可控。
目前，京东早已是中国第一家实现了所有的投递过程、所有的售后服务过程可视化的电子商务公司，也是真正实现物联网最核心内容价值的全国第一家电商企业，实现了上门售后服务的目标。如，上门取货，顾客买东西如果有问题，最快15分钟就能取回来。京东是如何做到的呢？京东的每个配送员身上都配有信息收发设备，如果客户的退货符合规定，京东的信息系统就会向离消费者最近的京东配送人员发一个指令，配送员就能快速把快件取回来。
诚然，京东的收入来源十分多样，但无论如何，京东以消费者的需求、用户的满意度、用户体验作为宗旨的目标没有改变。在刘强东看来：“如果有收益，能赚很多钱，但是有违用户的体验，京东也不会做。哪怕现在亏很多钱，需要大量投资，但是能大幅度改善用户体验，京东也会毫不犹豫地去投资。”他建议：“所有的电商，大部分的钱不要烧广告。我一直反对电商烧广告，流量是不靠谱的，应该把大部分的钱投到用户体验改善、仓储、配送、信息系统等方面。如果一家电子商务公司拿了风投的钱，70%～90%的钱是投入到改善用户体验中，我相信，这家公司一定有价值。不管它能不能独立上市，都能成功地度过这个冬天。”京东是刘强东人生起步的原点，是他做强事业的出发地，更是他实现人生的地方。他是从下层走来，普普通通，所以，他理解顾客、理解消费者也懂得如何凝聚用户，赢得尊重与支持。
2010年，京东在全国校园开展了“校园之星”活动。有人说：“强哥，你又在搞花样了。”其实，刘强东本来就是从学生开跑，对大学生更是有一种另类的感情，因此，走近他们，培育这个用户群，是他理应去做的。
事实上，年轻人是网购的主力军。据京东的电子商务网站服务评估数字统计显示，2010年，19岁至30岁的学生和年轻白领仍是我国网购的主力军，其中，19岁至24岁的人群以在校大学生为主，其所实现的订单量占到了总量的31%。大学生群体已成为网购最有实力的潜在购买人群。这一发现，让敏感的刘强东兴奋。考虑到学生网购人群的收入状况和购买力水平，刘强东有针对性地退出了“营销+公益”的销售模式，主要目的是满足这类人群的需求，为大家提供经济、实惠且便捷的服务。
京东启动的“校园之星”活动集合了最热门、最时尚的“选秀”、才艺展示等元素，同时也加进了社会公益成分，以细分、拓展用户群的新方法，融合了学生的购物体验和品牌的传播。为推动校园文化建设，让年轻学子和新生代体验到网购的放心和便捷。
通过此类活动，刘强东拉近了与大学生网购群体的关系，得到了大学生们的喜爱，取得了大学生的品牌认同感，提升了品牌和产品在学生中的影响力。不仅如此，刘强东还通过选秀活动为可培养的人才提供实习机会、通过设立奖项激励大家等。
综上所述，刘强东一切为客户着想、设身处地的为用户服务的设想和努力不但培育了潜在用户，发掘了企业后续发展的潜力，也为京东的客户群体的壮大和优化开辟了道路。
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