自创业以来，松下始终以“力图社会生活之改善和提高、为世界文化之发展作出贡献”作为社会使命和企业纲领。为了实现更丰富的社会生活及促进社会的发展，松下积极地进行从基础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全方位的研究开发与经营活动。2005年度松下销售额为814.36亿美元，在世界45个国家和地区中有628家关联公司。
松下电器现从事的事业主要有：数字AV网络化事业；节能环保事业；数字通信事业；系统工程设计事业；家用电器事业；住宅设施事业；空调设备事业；工业自动化设备事业及相关事业的元器件、零部件事业；网络、软件事业等。在这些领域，松下从事着产品的研究开发、设计、制造、销售、售后服务等。
不该管的事让别人去管
古往今来，许多出色的管理者都是大权独揽，小权分散。用一句通俗的话说就是：“该管的管，不该管的就让别人去管。”
有些公司，管理者在时，大家就很努力，管理者不在时，这些人立刻就精神懒散，什么工作都停滞不前。在这种环境下，团体的力量就无法发挥。
一个管理者能处理的工作量有限，即使再能干，顶多也只能做三倍的工作。所以，聪明的管理者应该尽量将工作做适当的分配，这样一来，即使他不在公司，工作也能顺利进行。
此外，要先让每个人都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会出现很多问题。这种管理者或许是不放心把事情交给别人做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就更小了。
其实，管理者把事情交给部属，并不表示责任没有了，他还是要时常注意工作进展的。管理者将一些简单的工作交由部属处理，自己则必须在思考新企划案、改善现状方面下工夫，也就是说，要做一些“计划性”的工作。如果管理者整天忙于工作，而无法对将来做计划，那么什么事也做不好。所以，担任管理者的第一步就是必须先做整体考虑，然后再采取相应对策。
某建设公司的营业课长谭先生，他桌上有着堆积如山的文件，常常被工作压得透不过气来。在参加管理者教育讲习后，谭先生学会了分析工作上的问题，回到工作岗位后，马上就着手于工作的重新分配。首先，把那些处理不完的文件为部属做个说明，经由他的说明后，每位部属都能愉快胜任。
谭先生的桌上不再有堆积如山的文件了。不仅课内的工作都进行得很顺利，还得到很好的评价，说他处理事情比以前更有效率。当然，这样谭先生就有充裕的时间，再去做新计划的推展了。
所以，管理者只要“向部属说明眼前应该处理的文件”，然后把事情交给他们处理，自己就能有充裕的时间，全力策划新工作了。
商人在经商的过程中也应如此，若是事无巨细，大包大揽，不仅使自己疲于奔命，而且也不会收到好的效果。比如：三国时的诸葛亮为报答刘备的知遇之恩，完成先帝的托孤之重任，“寝不安席，食不甘味”，“政事无巨细，咸决于亮”，终于积劳成疾，过早谢世。
而且，管理者把任何事情都包在自己身上，不仅终日忙碌不堪，还会严重挫伤部属的工作热情：“我们既然都是些无用之辈，就由他一个人干好了。”部属在这种思想影响下，就会消极被动地去工作，有些事本来能做好，也可能因没有积极性与主动性而办得很糟。忙忙碌碌地眉毛胡子一把抓，到头来很可能是“捡了芝麻，丢了西瓜”。
日本松下公司从1971年至1972年，出现了一个新的趋势，就是在市场、资源和劳力等三方面最有效的国家和地区创办工厂。松下倡议在马来西亚生产空调机，然后输入日本。开始松下公司的一些职员对此举不大理解，认为这样做似乎对日本不利。当时任公司空调机事业部出口科科长的国水昌彦说：“那时日本松下一年出口二万台空调机，再在马来西亚建立年产十万台的空调机工厂，并且要求其中90％出口到包括日本在内的各国。为此，我们非常吃惊。我想这样太不合算！可上面强制性让干，又不能不干。拼命干吧！幸亏当地劳动力便宜，结果还不错，在质量上完全可以与日本媲美。”
松下在马来西亚建立空调机厂，利用当地大量而便宜的劳动力资源，他还让当地人担任该子公司管理者。松下坚持认为：“在那里担任松下电器领导的应该是生长在那片土地上，并受到当地人尊敬的人。”为此，在工厂开办的第四个年头，他精心挑选当地人沙亚尔为管理者。沙亚尔是当地电力公司总经理、王族成员。松下并授予国外各区域性子公司负责人以经理权、人事权。这样松下公司既促进了当地经济技术力量的发展，也增加了当地就业和税收，并使松下电器产品的生产成本更低，在世界市场上更具有竞争力。真是双方受益。
只有善于使用分权术的管理者，才能腾出时间和精力去想全局、抓大事，才能创造出最佳的业绩。当然，如何授权也是很有讲究的。要根据部下的品德和才能授权，不要全给部属一些鸡毛蒜皮的小权；要明确所授权限的范围，不要把授权当作推卸责任的“挡箭牌”；要定事定时授权，不可越级授权等。这一谋略不仅是所有管理者必须掌握和运用好的，也是所有从事商业经营的人必须从中悟出的经验，否则你将会后悔莫及。
正如我们都知道的一样，一个优秀的管理者，就是一艘船的舵手和风帆，应该有运筹帷幄，决胜千里的大气风范。如果为了一些琐碎小事而影响了整个团队的前进，实在是有些得不偿失了。老子讲究“无为而治”，在这里“无为”应该理解为放手给下属，解放自己的精力和时间，不该管的事别管，去做一个决策者应该做的事情。这才是管理的最高境界。
指挥千军万马，不如善点数员将
基于企业发展的不断需要，管理者已经不可能事必躬亲，而且员工的责任和权力之间的关系也应随着事业的发展重新进行定位。大胆给部下以权力与责任，不仅使工作进度快、效率高，而且上边的方针能很快传达到最下边，既有利于明确权力责任的范围，又能够激发员工的积极性，从而使企业的整体与局部紧密相连，促进公司的发展。
与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。帅才善点将，将才善点兵。作为管理者要想成功，就要让管理回归简单，即擅长管理手下的几员大将而不是指挥千军万马。这是管理的灵魂之所在。
1933年，松下电器出现突飞猛进的发展势头，短短时间内，员工已增加到1400多人，这在制造业中已算是可以的了，放在电器界更可以说是名列前茅的企业。不过松下知道，任何企业在规模相对较小时，管理者能游刃有余、单枪匹马地管理企业的事情。然而，随着企业规模的扩大、员工的增多，管理者就会逐步感到力不从心，造成企业整体或局部处于崩溃边缘。
松下也曾经把一些权力交给下属，但因工厂尚未相对独立，管理者仍不敢放手去做，事事还得向松下请示，请松下裁定决策。在这种责任、权限划分模糊不清的情况下，出现问题，是免不了的。但松下却不原谅自己，而是自咎反省，寻找新的途径：一定得下放权力，一定得相对独立。虽然各工厂都勤勉尽力，但实际效果却有好坏之分。各工厂的待遇都是一样的，这是不公平的。
如此常往，必然会滋生懒惰、保守、不思进取的陋习。
第二年，松下采取惊人之举，大刀阔斧推行“事业部制度”，将企业分成若干事业部。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。这样只需直接管理几个部长，再由部长指挥员工，实现了最佳的管理目的。
松下认为“事业部制度”实际是一种“分权管理”的方式。部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从表面形式看，每一事业部都是独立的经济实体，合起来，又成为一个大企业。相互之间又是固定的子公司与母公司的关系。
松下认为，集权与分权并存，两者都得有个适当的度。为此，应制定若干措施并加以有效的管理：
（1）每个事业部的领导处理本部的事情，但必须定期向总公司汇报；
（2）各事业部财务独立，但盈余需交总公司统一规划管理，要想融资扩充本部的领导，均需向总公司申请；
（3）日常教育由各事业部独立进行，但是和企业的宗旨、理念不能相悖。每一个员工均需要接受松下经营哲学的教育和学习，以培养出志同道合、目标一致的松下人；
（4）员工管理和人事的进出由各事业部负责，但人事的升迁必须由总公司统一裁决。另外，高中毕业以上学历的员工，未经总公司的认可，不得擅自录用；
（5）各事业部独立面向市场竞争，但如果其中一个部门研发的产品和另一个部门冲突，必须报总公司审批并裁决。
我们再来看看这种分权制度的优点：
（1）不但使企业的规模扩大，而且解决了高端管理者力不从心的问题。
（2）每一事业部都是一个责任中心，产品划分，责任分明，盈亏明朗，便于考核。
（3）各事业部都具有小型企业之特点，互相学习，互相竞争，互相促进，因此能培养出许多技术专才。
（4）由于各事业部部长负盈亏的全部责任，自然而然会使各个部门潜心关注市场动态，这就要求他们必须关注市场，关注消费者的需求。
（5）每一事业部都必须靠自己想办法盈利。培养他们独立自主的能力。
管理者要培养自己成为善点大将的帅才，而不是指挥千军万马的大将。如此方能让企业在竞争中永远立于不败之地。
作为一名管理者，为了取得成功，你不需要去控制每一个下属。你可以通过有限的几个关键人物去控制几十人、几百人，甚至几千人。
让最合适的人做最合适的事
管理者并不只是任意挑选想用的人，而在于使自己的部属都能得到适当的运用，发挥最大的能量。
任何人做一件工作，都应该仔细考虑：自己能干什么？自己适合干什么？选择工作是国企还是外企，是大公司还是中小企业？这都要因人而定。比如说：有的人在大公司很称职，有的人在中小企业反而会有更好的发挥，能够获得足够的经验，变得日趋成熟。
人生一世，理想和希望是必需的，欲望和野心也是可以有的，但却要控制，不能任其膨胀。实际上，欲望和希望，野心和理想相隔的仅是一步之遥，超越了，就可能转化成对方。因此，即便是在构筑理想和希望之时，也要踏实一些。松下幸之助认为，不为名利所动，在适合自己的岗位上工作，才是人生的真正乐趣。倘若为名利地位而去干那些不适合自己的工作，必然惨遭失败，从而剥夺了自己的工作乐趣，也会给社会带来痛苦。
松下幸之助认为：年轻人抱着理想或希望并非不可，但对个人的欲念则要给以某种程度的抑制。什么样的人适合担当领导职务，哪些人又不适合担任领导职务呢？松下积累了数十年的经验告诉我们：一个用人的基本原则——适才适用，小材大用，大材小用，都不是理想的用人准则，唯有适才适用，才能使人发挥最大的能量。另外，适才适用的另一层含义是，适合组织人事工作的，不能让他搞营销；适合钻研技术的，不能让他搞行政，也就是说，才能和职务必须相适应。
但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下幸之助认为依上述原则的提拔也不应该草率。因此，在强调适才适用的同时，也要考虑按年资考绩的提升，即把提升与服务时间的长短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有助益的。
虽然在日本每个人都明白“适才适用”的重要性，但是，往往在实行这种职位提升的办法时，常会受传统年资观念的牵制与阻挠。长期累积的结果，造成了坚固难破的成见，要想改变，绝非一朝一夕所能达成的。松下认为，如果要纠正这种封建观念，就必须从小学教育开始，让每一个人从小就能建立起“适才适用”的观念，把年资当作是职位提升的一种补充条件，而非必要条件。
年资考绩和适才适用，各有优缺点，怎样协调二者呢？松下的经验告诉了我们这样一个比例，即在提升的时候，考虑的因素要年资占70%，才干占30%，这样才比较合适。如果是相反，就可能因经验不足而闹出笑话来。
年资、才干的比例之和是100%，但是，提拔一个人的时候，并不一定要有100%的把握。因此，有时候要抱着“为所当为”的大无畏气概为公司的前途和业绩而冒一些险。松下就实施这样的制度，他说，如果确信某人60%的能力，便可以试着提拔到更高一级的职务。其中这60%是判断，其余40%是下赌注。应该注意到的是，有些人看起来只有60分，但由于公司的信赖和支持，往往能极其出色地完成工作。
在这种难以推行“适才适用”的情况中，同时还蕴含着另一个值得重视的问题——提升的人才，是否真能“适才适用”？所谓“适才适用”，就是要选择适当的人才，给予适当的职位。一般公司实施的“适才适用”提升制度大都是依照人品、健康状况、经历等作为评判的标准。但是，这并不是百分之百的正确。有时，我们认为某人有80分的程度，可是真正做起事来却往往只有50分的能力。相反的，有人的办事能力却出乎意料之外。的确，我们是不能够只凭外表和年龄来判定其内在的涵养。因此，提拔制度必须谨慎地进行。
松下说：对于有功者在公司的任职，要非常注意不可。一般来说，对有功者应给以“俸禄”，在公司也就是要给予奖金。对有功者以高职的回报是错误的，高职应与高能力配合，而有功者和高能力并不能画等号。如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能囿于成见和习惯势力的压迫，而委高职于才能平平的工匠。
松下明智地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资历”、“让年轻人任高职”。之所以有这样的主张，是基于生理的、社会的基础。松下认为，一个人，30岁是体力的顶峰时期，智力则在40岁时最高，过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，才是合乎规律的。
松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，这才是实力的象征。阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”，老年人也许能知，但往往力不从心，所以，未必能行。相比较来说，还是三四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。
同样，创造也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。
但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见讲出来，正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司领导征求他们的意见，让经营者自己说出来，分量就大不一样。这就是巧妙的领导艺术了，松下很看重和欣赏这种技巧。他认为年长的企业管理者，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。
管理者要驾驭人才，就要准确地识别人才，合理使用人才。大材小用，小材大用，都不合适。唯有适才适用才是各级各项工作层层推进的重要保证。少说“我”，多说“我们”
在日常生活中，有一个字用得最多，那就是“我”这个字。但“我”并没有很深刻的自我认识含义，认识一个人应该是从他的专属名字开始的。正如松下所说，一个人对自己需要有充分的认识，也可以说是一种自觉。首先要明确地认识这个名字，并将它置于一定的团体概念之下。例如所有的人都有一个自己专属的名字，假使你是山本三郎，你就要确知自己是“山本三郎”，更重要的是：“我是日本的山本三郎。”这是第一步。
而当一个人进入公司之后，要有更进一步的新认识，即“日本某公司职员某某”。这是第二步，因为他自己把自己限定于范围更小的团队意识中了。
第三步是通过对企业理念的学习和团队精神的理解，在自我心中培养和产生与公司共存亡的信念。这样，这个人存在的价值就会变得非常大，同时也能感化周围的人。团队的精神也就会因此而自然加强了。然而每个公司都缺乏这样的人。不过，大多数的成功者，都是从这种人物中诞生的。
松下认为，一个人成功非常容易，因为他可以借助团队的力量和精神。可是有很多人却不能成功，这是因为他们舍弃了团队共同努力这样一条康庄大道而绕上了自我奋斗这条小路的关系。这些人眼前有一条大道，可是他们却偏偏认为小路好走。结果不是掉在泥沟里，就是因为路不好走，行进得非常缓慢。这也是为什么像松下电器这样的企业能够迅速地获得成功，而另一些企业却发展缓慢的重要原因。
当今的世界是一个不断分化和综合复杂的世界，由于不断的分化而变得深入，由于不断的综合而变得全面，这就是一些事物发展的基本趋势。作为一个优秀的企业家，松下幸之助明确地看到了这一点，他指出：“当学问划分愈来愈仔细时，一些衔接的学问便渐渐重要起来。所以需要将细分的学问加以统合，也可说是调和的学问相对增加。现今的日本正是这种情况。若以医学而言，有人学牙科，有人学耳鼻喉科，有人学眼科，各有专精。这种情形并非不好，可是人们还需要耳与眼的调和；若缺乏这种学问，还是很不方便。”
在一个团队中，有不同能力的人很多，他们都专注自己的技术或能力，那么怎样能使他们相互配合，产生强大的效力，使团队更具凝聚力呢？从这一角度出发，松下提出了一种自己独特的学问，即“调和学”。
什么是松下所总结的“调和学”呢？举个简单例子，在一个企业里，如果忽略了经营者与工会之间的联系，则经营无法成立。只有让它们之间有所联系，才能成为一个完整的企业。如果男人与女人只强调各自的特征，而不考虑加以“调和”，说不定最后会演变成男人与女人的战争。
松下认为，调和存在于一切事物中，但它并不是固定的，而是不断在发展。问题在于如何“调和”。团体中的每一分子都有调和的意志，只是不知调和的方法。这就要靠训练、靠研究、靠教育。举例说，一个企业有2万员工，但如果不懂得“调和”，那么这2万人也不能真正发挥其力量，创造不出多大的效应。如果一味放任不管，这2万人就成了乌合之众、一盘散沙。所以企业家在提高每个员工力量的同时，也必须考虑这2万人的团体合作。如果企业有2万人，可以分成好几个团体，然后联合成一个大团体。这样，就会使大家形成一股凝聚力，产生一种责任感。但同时还必须要谨慎，不要使这个团体产生负面的作用。
如果人类的思想趋于相同，事情就好办了；实际上人的思想却非常复杂而且怪异，要使每个人的思想随时都导向相同的地方，问题就更为棘手。即使在企业的管理层中，大家的思考方式也不同，因此即使想集合每个人的力量，综合发挥，也不是容易的事。因此，实现这种“调和”，是一个企业中最重要的事。
在周围的人群之中，有些人的魅力特别显著，这种魅力从何而来呢？姑且不论好坏，伟大或不伟大，这都是由于人们的特点不同所导致的。看看周围，万物各不相同，各有各的特色，大家的特点都不一样，因为要成就一件大事，彼此要互相承认这点才好。当我们面对当今世界的不断纷争，面临企业内部的种种矛盾时，想一想松下先生所倡导的“调和学”，也许我们能够从中学到些什么。团队的力量，是由团队中所有人共同创造的，只有调和好团队中每个人的思想，使其为了一个共同的目标，共同努力，才能发挥巨大的力量，产生无限的潜力。
“我们”与“我”的区别，就是范围扩大了。管理者和员工的根本利益是一致的，把范围扩大后，员工会感觉自己也是企业的主人，从而提高工作主动性。
最重要的工作是提出愿景并激励他人为此奋斗
凡是成功的企业，都拥有一个激动人心的“共同愿景”：
通用电气——“使世界更光明”；
IBM公司——“无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步”；
苹果电脑公司——“让每人拥有一台计算机”；
AT＆T公司——“建立全球电话服务网”；
福特汽车公司——“让每一个人都能拥有汽车”；
联想电脑公司——“扛起民族微机工业的大旗”；
……在1933年松下电器公司的创业纪念日讲话中，松下幸之助详细阐述了实现企业共同愿景的设想。
其著名的250年计划即是从这里开始：
“从今天起，往后算250年，作为达成使命的期间。把250年分成10个阶段。再把第一个25年分成三期，第一期的10年，当作建设时代。第二期的10年，当作活动时代。第三期的5年，当作贡献时代。以上三期，第一阶段的25年，就是现在的各位所要活动的时间。第二阶段以后，有我们的下一代，用同样的方法重复实践。第三阶段，也同样有他们的下一代，用同样的方法重复实践。依此类推，直到第10个阶段。换句话说，250年以后，要把这个世界变成一个物质丰富的乐土。
“如上所述，我们的使命，既任重又道远。从此刻起，我们要把这个远大的理想和崇高的使命，当作我们松下电器的使命。你们应该要自觉、勇敢地承受使命，若某人没有这种自觉的意识，我不得不认为他是与我们松下电器无缘的人。我们并不希求人数众多，我们需要的是，有使命感的人团结起来，朝着目标前进，这才是有意义的事。
“在此我必须声明一句话：我们的使命重大，理想崇高。因此，有时我不得不以严峻的态度要求你们。可是对各位的辛劳，一定会重重地酬谢。
“松下电器从未设立过创业纪念日，也未曾举办过纪念典礼。可是今天我要指定五月五日是我们的创业纪念日，以后每逢这一天，一定要举行隆重的典礼来祝贺。我要把今年取名叫‘命知’创业第一年，以后应当是命知第二年、第三年，依此类推，直到‘命知’250年。‘命知’的意义就是‘知道生命’的意思。过去15年，只是胚胎期，今天，新的生命终于诞生了。释迦牟尼在母亲胎中孕育了三年三个月的时间，所以他会有异于常人、不平凡的创举。松下电器在母亲肚子里，呆了整整十五个年头，我们应该有超越释迦牟尼的表现，完成我们的任务才行。”
听了松下幸之助关于共同愿景的演讲，全体松下员工无不为之斗志昂扬，宣誓为之奋斗终生。
正是在“要把这个世界变成一个物质丰富的乐土”这个共同愿景的指引和感召之下，松下电器公司成为了当今世界上数一数二的跨国公司，并且为人类文明的进步和发展做出了卓越的贡献。
我们再来看看福特公司是如何做的。一百多年前，亨利·福特说他的愿景是：“使每一个人都拥有一辆汽车。”很多人认为他疯了。但是，当他离开这个世界时，他的T型车在美国卖出了1500多万辆，他的梦想已在当今的美国社会完全实现。在他的墓碑上刻着这样一句话：“在他来到这个世界时，人们骑着马；当他离开这个世界时，人们开着车。”
正是亨利·福特伟大的愿景激励着福特公司的员工，为着一个伟大的梦想而奋斗，使福特公司成为今天世界上第二大汽车公司，也造就了福特公司这一伟大的团队。
一个企业必须有一个往何处发展的愿景，这样员工才能知道为了到达那个方向和目标，应该学习什么。一个人要想使自己的人生之路走得更好，就要为自己树立一个长远的目标。
员工的热情源自对企业未来的信心
盖房子的时候，建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑物。如果没有建筑师的具体规划就无法完成。同样的道理，企业在行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。
人力资源管理的最佳境界就是把每个员工的理想、抱负与企业前途紧密地结合在一起，共同发展。员工认为企业有前途，才会留下来努力工作；相反地，如果员工对企业前途没有信心，就会产生一种前途未卜的恐惧心理以及对业绩成长的忧虑。在这种心理影响下，员工就会表现为混日子、悲观消极、缺乏责任心和事业心，甚至整天想着跳槽。这样的心态，当然对员工个人的成长和企业的发展都极为不利。
要使员工对企业前途充满信心，就要让员工了解企业的优势和发展目标及企业的美好前景。员工看见了企业发展的蓝图和目标，才会主动地把个人的事业和企业的前途紧密地连在一起。
明确的企业发展目标是调动员工积极性的有效手段，员工越了解公司目标，归属感越强，公司就越有向心力。
不断地提出适合企业发展的目标，让员工对企业前途充满信心，是松下先生的重要激励谋略。早在1932年，松下幸之助在向企业员工演讲使命感的时候，曾经描绘了一个在250年内达成使命的愿景。其内容是：把250年分成10个时间段，第一个时间段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力于建设的时代；第二期的10年继续建设，并努力活动，称“活动时代”；第三期的5年，一边继续活动，一边以这些建设的设施和活动的成果贡献于社会，称“贡献时代”。第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代地传下去，直到第十个时间段，也就是250年以后，世间将不再有贫穷，而是变成一片繁荣富庶的乐土。
松下的这个规划，可以说是绝无仅有的，不仅在企业界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也没有多少人有这样宏伟的规划。难能可贵的是，时至今日，可以说他的梦想正在一步一步地实现着。而更为现实的是，松下的这种规划让每个员工都拥有了灿烂辉煌的梦想，使员工对企业的前途充满了信心，从而提高了他们的工作热情和积极性，提高了工作效率，促进了企业的快速发展。其作用是不可估量的。
松下说：“经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标。否则，就没有资格当领导。”
也许有人会说，松下电器之所以能够把梦想变为现实，完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利的缘故，如果经营状态不那么理想，松下先生的目标就不可能实现。实际上，企业经营顺利时，需要制定远景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制定改进目标，凝聚人气，走出困境。战后的松下电器公司正处于惨淡经营之中，但松下先生却不曾因此放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器公司才能在很短时间内就走出困境，续写辉煌。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动力。抓住人的期待并予以具体化，使其为了实现这个具体化的期待而努力，这就赋予了其动力。因为具体化期待是能够实现的目标。善于激励人的管理者，能够将大家所期待的未来的愿景，着上艳丽的色彩。这愿景经过他的润饰后，就不再是微不足道的小事，而是形象生动的美好蓝图。大家对企业的未来充满了信心，热情自然高涨，士气自然高昂。
培养人才是一种战略性投资
许多管理者认为员工培训成本很高，并且，在短期内看不到什么效益。这种看法普遍存在，却是非常错误的。世界上许多大企业早就把员工培训费用看成是一种投资，而且是一种回报率很高的投资。韩国三星集团每年的员工培训费用为5600万美元。早在20世纪80年代，电讯巨头摩托罗拉公司做过的一次调查表明：每1美元的培训费用，在3年内可实现40美元的生产效益。
著名企业管理学教授沃伦·本尼斯说：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”这句话阐明了现代培训对于企业的重要意义。
遗憾的是，有很多公司的管理者并没有意识到这一点，他们只是一味地要求员工提高工作效率、提升产品质量。殊不知，一个只具有陈旧知识和技能的员工的公司，它的产品质量如何能够超过其原有的水平，它的生产效率又如何能够得到提高呢？
松下幸之助是一个很看重员工培训的企业家，他要求对全公司的员工都进行培训，任何新到公司的人都要进行岗前培训，合格后才能上岗。
松下电器公司对培养人才的重视，使其每年支出的员工培训费和科研开发费约占其营业额的8％。人们说，在竞争激烈的国际市场中，松下电器公司赢就赢在其对人才的培养上。
在现代企业里，年轻的员工是企业的新鲜血液，是企业永远保持旺盛生命力的依托所在。因此，成功的管理者总是注重对年轻员工的培养工作，以便让他们迅速地成长起来，充实到企业生产的第一线，充当企业的生力军。
爱森公司是一家促销代理商，该公司为其员工开设了一间“午间大学”，举办一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，并且员工也能考出好成绩，公司则会全额资助。
该公司的行政总监杰弗里说：“我们将公司收入的2％投入到各项培训教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。”
员工培训是企业管理者的重要工作，日本的一些企业甚至明文规定，企业管理者有培养员工的责任，并将管理者是否有能力培养下级作为考察管理者是否称职的一个重要指标。
管理者应该把培训看作是对未来——自己公司的未来的战略性投资。在过去几年中，许多公司的管理者将培训与员工的再教育提高到公司战略目标的地位。这些公司的管理者们认识到，有一个远景目标固然是件好事，但如果没有具备实现公司规划的知识技能的员工，这个目标是永远不可能达到的。
管理者应该让员工们时刻接受挑战，使员工时刻都具有提高能力的热情。这样他们才能学到新的知识，改进已有的技能，公司才能不断发展壮大。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源