1971年，16岁的斯蒂夫·乔布斯和21岁的斯蒂夫·沃兹尼亚克经朋友介绍而结识。1976年，乔布斯成功说服沃兹装配机器之余拿去推销，他们另一位朋友，罗·韦恩也加入，三人在1976年4月1日组成了苹果电脑公司。
在2005年6月6日的WWDC大会上，CEO乔布斯宣布从2006年起Mac的产品将开始使用Intel所制造的CPU。2006年4月5日，苹果电脑推出允许采用英特尔微处理器的Mac电脑运行微软Windows XP的软件Boot Camp。它简化了在Mac上安装Windows的任务，有一步一步的指导，用户还能够在重启机器时选择是采用Mac OS X还是Windows。
2007年1月9日，苹果电脑公司正式推出iPhone手机，并正式更名为苹果公司。
2010年10月14日，苹果电脑的股价超过300美元，总市值达到了2750亿美元，成为仅次于埃克森美孚石油公司的美国上市公司。寻找新的产品目标
30年前，苹果电脑彻底改变了计算机产业的走向；30年后，苹果的iPod则改变了人们欣赏音乐的方式。30年中，市场占有率并不高的苹果施展了自己的创意魔力让全球的消费者都随之起舞。
苹果一路走来，跌跌撞撞。一款款独特的产品一次次地将它带上波峰，又一次次地陷入低谷。苹果作为一家公司至今也没有充分发育出一家成熟企业所具备的成长惯性和对市场的持续拉力。
在iPod逐渐趋于成熟之后，苹果需要寻找新的产品来革新自己的命运。
拥抱英特尔芯片、兼容微软平台，另类的苹果正在以一种相当激进的方式回归到主流，在苹果30周年纪念的前夕，苹果以出色的业绩单为自己献上了一份大礼。
2006年1月18日，苹果宣布了其2006财年第一季度的财务报告，这是苹果电脑公司有史以来营业额和盈利最高的财季。在这一季度中，苹果电脑公司的总收入达到了57.5亿美元，纯利润也达到5.56亿美元。苹果电脑公司共发货125.4万台Macintosh电脑和1404.3万部iPod。与上年同期相比，分别大幅增长了20％和207％。
“我们非常振奋地宣布苹果电脑公司有史以来最佳的财季报告。在这个令人难以置信的财季里，我们有两大亮点：其一是我们在本财季销售了1400万台iPod。”面对创纪录的数字业绩，苹果电脑公司首席执行官乔布斯喜不自胜，而更让他感到激动的是苹果在另一条战线所做的尝试。
“我们比预期提前5个月到6个月发布新的采用Intel处理器的Mac电脑。目前，我们正在致力于在2006年推出更加精彩的产品，现在我已经迫不及待地想知道我们的客户对这些新产品的看法。”
微软和英特尔的联盟几乎曾统治了整个计算机产业，苹果除外。但是，为了能让自己取得更大程度上的成功，苹果已开始尝试突破过去的藩篱。
2005年6月7日，已同IBM有过20多年合作的苹果电脑宣布结束同IBM的合作关系，而转投英特尔的阵营当中。虽然在此之前，有关苹果将会使用英特尔芯片的消息已流传已久，可是，在苹果正式宣布之后还是让业界大吃一惊。
悲观者认为此举动会影响到苹果对产品发布计划的控制力：很难想象苹果电脑跟在英特尔芯片的升级路径后面规划自己的产品是什么样子。可是，多数的分析人士还是看好这一合作的未来前景，在芯片领域拥有绝对优势的英特尔或许能帮助苹果电脑进一步提高市场占有率。
在乔布斯和盖茨之间，在微软和苹果之间的敌意应该是十分明显的，从最初图形界面的发明、到最近的家庭战略，两家公司和两位领袖都似乎势成水火。在接受《财富》杂志采访时，微软CEO很直接地说会禁止自己的孩子们用Google和iPod。
可是，目前迫切渴望更大成功的乔布斯似乎已经放下对微软的成见。苹果公司推出了一个名为“Boot Camp”的软件，安装了这一软件之后，苹果电脑的用户可以应用微软的操作系统。
苹果主管全球产品营销的高级副总裁菲利普表示：“苹果并没有销售或支持Windows的计划，但Mac计算机采用英特尔处理器之后，我们的许多客户都对在苹果硬件上运行Windows很感兴趣。”
这并非是苹果首次向微软的系统做出妥协，在iPod推出时，它明智地选择了向PC机和Windows系统开放，而也正是这样一种开放的姿态，才成就了iPod如此广泛的成功。到目前为止，小小的iPod贡献了苹果公司30％以上的利润。
使用英特尔的芯片、兼容微软的系统，为苹果找到了一条通向主流的桥梁。虽然其市场占有率一直难以有所突破，但是，却不会再妨碍苹果从最广大的用户群当中找到机会。
在经过30年特立独行的发展之后，苹果公司逐渐地开始展现自己成熟之后的魅力，同英特尔的合作以及向微软妥协，都是公司性格趋于成熟的标志。有分析认为，在经历了癌症的考验后，乔布斯正在逐渐改变自己过去张扬、棱角分明的处世风格，这样的一种风格转变直接地影响到了苹果公司经营思路的变迁。
过去乔布斯曾经对苹果公司的低市场占有率不以为然，“和BMW、奔驰在汽车产业的占有率比起来，我们的市场占有率已经很好了。但怎么没有人担心它们会消失呢？占有率并不是什么了不起的事情，重要的是，它们都是大家最想要的产品和品牌。”
但是目前，为了取得更大程度上的成功，乔布斯必须找到合适的通路介入到更广泛的用户群当中。iPod已为苹果树立了成功的典范，而使用英特尔的芯片、兼容微软系统则是苹果的新尝试。
到目前为止，苹果在iPod方面的销量还在让它享受自己的成功，可是，已有人对其过度依赖iPod的模式提出质疑，iPod的利润率也已开始下降，三星、索尼也已经开始逐渐加大在这一市场上的投入，这也就要求苹果开拓新的成长领域。
音乐市场曾经被认为是苹果的一个重要的发现，苹果所开创的iTunes音乐商店模式，可以让自己从音乐下载中取得分成。这一模式在其诞生之初便广受追捧，并且影响力也早已经越过了音乐播放器领域延伸到了手机、PC以及互联网等行业，在全球范围内都不乏iTunes模式的模仿者。
可是，目前为止这一模式为苹果带来的利润并不多，同时，在同唱片公司的分成方面也多有摩擦。尤为重要的是，这一模式在文件格式和分成规则上仍旧没有完全走出封闭的路子，这也在一定程度上限制了iTunes的发展。
在成功将Pixar卖给迪斯尼之后，关于乔布斯——这位迪斯尼公司最大的个人股东将会如何让逆境当中的迪斯尼重新焕发青春的传闻一直都是媒体猜测的焦点。在分析人士看来，苹果富有市场号召力的硬件产品，再辅之以迪斯尼的内容，将会产生出巨大的市场能量。果真如此的话，苹果公司也将步上索尼的后尘，由软硬件的制造而延伸到内容产业。
是什么使得苹果和其他的杰出创新者——如施乐、索尼，贝尔实验室齐名，苹果在其发展的演进史中，至少获得了七个启示：
（1）分享愿景，使愿景具体有形，让同事们可以看见。在乔布斯离开苹果尚未重返的那些年中，该公司的研发人员仍然记得乔布斯当年展示的电脑模型——也就是之后最畅销的PowerBook。
（2）人才+策略+资金＝未来之窗。为成功创新，你需要适任的人才、适当的策略和足够的资源。
（3）未来并非总是受到欢迎，若不加以培养，未来未必能坚持到底，毕尽其功。有些历史上最棒的创意遭到忽视，是因为这些创意的最佳朋友者的轻视，一些出色的产品因为遭到忽视而错失有潜力的市场。
（4）比你的市场早三年出现，并且价格比竞争者高出一倍，这一定是个糟糕的方法。
（5）坚持到底！假若你不能坚持到底，未来也就无法带来丰硕的收获。
（6）若你相信未来，而且你的未来仰赖研发，那就别让研发“挨饿”。苹果之所以能成功，主要是靠出色的创新，加上一些优秀的营销和一些偶尔的管理。
（7）被迫支出研发经费是件糟糕的事，也是件好事。苹果的研发预算大约是微软的1/10，苹果的研发预算中有一半投注于硬件，由此，在任何一年，苹果能投注于开发软件的研发预算只有微软的1/20。可是，那些投注于硬件的研发经费花得值吗？你看看iPod和Macmini持续不断地从苹果商店飞出，就明白值不值得了。
创新是企业之魂
乔布斯和苹果公司凭借iPod和iPhone，一举囊括了若干杰出企业家和最具创新公司的奖项，还重新塑造了苹果公司的股票市值。1997年，当乔布斯重回苹果时，股价仅有16美元。2007年7月份，苹果公司股价达到了惊人的145美元。
但是，这家世界上最优秀的创新公司，研发投入并不高。据统计，2006年高科技企业的研发投入排行中，苹果仅以7.15亿美元列第15位，约为排名榜首的微软的1/9，甚至低于中国的海尔（67.2亿元人民币）和华为（58.7亿元人民币）。
一家研发投入并不高的公司，为什么能成为世界上最具创新精神的公司？
领先公司如何保持持续创新，这使很多巨型的公司陷入了迷茫。十几年来，很多巨型公司投入庞大的研发队伍和巨额的研发费用，非但没有结出技术创新之果，反令公司正常运营担负难以承受之重。
辉瑞公司在全球的研发人员已达1.5万人。2004年，辉瑞为其479个项目投入的资金高达每周1.52亿美元，其中，96%的努力最终都付之东流。西门子研发人员更是高达4.5万人。通过明基收购西门子手机，外界得以窥知，巨型公司的官僚体制和习惯性思维如同一种癌变，非但没有推动创新，反而极大地抑制了创造性冲动。研发投入并不低的摩托罗拉，受困于新产品的缺乏，在2007年前六个月亏损2亿美元。索尼公司向来以技术创新实力雄厚著称，但是，近年来也走进了创新乏力的怪圈。
苹果不是个人电脑的发明者，却是个人电脑革命的引爆者；苹果也不是数字音乐播放器的发明者，却是数字播放器一统江湖的领先者。
在个人电脑行业，微软与英特尔的“邪恶”组合，曾经使得在专有技术道路上走到黑的苹果公司陷入困境，血的教训使得乔布斯警醒。1997年，乔布斯重新执掌苹果后，果断带领苹果从一家技术创新公司，转变为一家消费类电子产品公司。苹果无须创造技术和市场，而只需将技术产品大规模转化为消费品，就可以占得先机，而乔布斯掌控的正是市场化的力量。
在乔布斯身为临时总裁参与的第一次高层会议上，满脸胡子的他穿着短裤和运动鞋坐在一张转椅上。当时，乔布斯缓缓转动椅子，问他的那些“囚徒”：“告诉我哪儿出了问题？”没有人敢正视他的眼睛。乔布斯旋即暴跳如雷：“是产品！那么，产品又出了什么问题？”此后，乔布斯又咆哮道：“是他妈的产品！产品一点也不性感！”
熟谙互联网的乔布斯，思维却极其传统。他相信只有拥有好的产品，公司才能有未来。但是，乔布斯又是一个传统的颠覆者。
iPod的灵感正是在走访合作伙伴时获得的——iPod的最初创意来自于独立承包商托尼·费德尔。乔布斯如获至宝，拍板聘请以费德尔为主，成立一个由苹果、飞利浦、IDEO、General Magic和Connecttixand网络电视等多家公司人员组成的开发小组。费德尔用八个星期完成产品开发方案后，苹果组织了一个大而隐秘的产品开发落地联盟，整个设计流程的管理由苹果公司执掌，其中关键的软件与用户界面也由苹果公司主导，平台与其他相关技术则由便携播放器等公司负责，整个流程只用了六个月，新产品就问世了。
苹果是一个庞大的联盟。乔布斯广发英雄帖，各个行业的顶尖公司被他一网打尽。这些顶尖公司共同分享苹果增长的红利，这种模式给联盟平添了生机勃勃的气息和力量。以至于iPod推出了六年，还没有竞争性产品能够撼动苹果的位置。
对人性至察而通明，使乔布斯能够最真切地把握用户潜在的需求；对图文象形的痴迷，又使他对那些让人们醉心的小物件慧眼识珠；还有他那残酷的完美主义，无疑给他的团队和合作伙伴树立了很高的标杆。天赋和意志力完美的结合，一种彻底的精神自由，使得乔布斯这个不懂技术的人，能够成为苹果技术创新的灵魂。
在很多公司的产品研发过程中，技术、设计等部门往往会以“做不来”为由，进行缩水处理。这时，就需要一个铁腕领导者将“NO”变成“YES”，这需要的是一种超越了技术、理性和现实的直觉判断力。无论是苹果的技术员还是合作伙伴，当场理解和认同乔布斯的观点及要求的并不多。但许多人承认，乔布斯的压力让他们做出一些超越自己能力的成果，即使那些他参与不多的产品，也会由于他的最终审核而提升水准。
时过境迁，人们多会赞叹乔布斯的先知先觉。但是，在过程中，那些有着强烈自尊的技术尖子，却常常难以忍受乔布斯的暴躁和挑剔，以至于有一种说法，“没有人可以跟乔布斯合作一次以上”。
乔布斯曾要求一位设计师在设计新的电脑时，外表不能看到一颗螺丝。之后，设计出的模型里有一颗螺丝稍微露了出来，结果乔布斯立刻就把那位设计师开除了。
设计并不是简单的线条与空间的组合，而是一种审视世界的态度，是人们解决问题的方法，一种具有普遍意义的态度和方法。没有对完美的疯狂与忘我，就不可能成为苹果的人才，这是乔布斯的信念。
乔布斯总是抓住核心的人员，而苹果总是拥有或控制着他们所有的核心技术。一名刚进入苹果公司的设计师年薪在20万美元左右，比行业平均水平高50%。十年的人才积累，使得苹果有能力给iPod、AppleTV和iPhone赋予了灵魂。
很多颠覆性的想法，大多是在乔布斯睡觉前产生的，那是乔布斯可以游离公司业务，独立处理个人电子邮件时。乔布斯在六个不同的服务器注册了邮箱，并公之于众。他每天都要收到300多封有效邮件。一些网友癫狂般的设想，给了乔布斯无尽的启迪。
“求全责备”与“求全之毁”形影不离。人性中有许多劣根性，诸如偷懒、虚荣、过度自尊、追求享乐等等顽强地发挥着作用。求全责备可能是出产品、出人才的最好形式，但常常会超出一个人才的自尊所能接受的程度。完美主义者乔布斯对人性中自尊的凶残，可能会成为苹果未来发展的重要障碍。然而，乔布斯却无动于衷。他认为，那些甘愿忍受他“虐待”的人，是他的同伴；那些怨天尤人的抱怨者，压根就不配跟他生活在同一个星球上。
乔布斯挚爱创新。“如果要做成一件事，你就要对它十分、十分热爱，否则就没有任何意义。”黑T恤、牛仔裤和白球鞋武装起来的乔布斯，成为一个活脱脱的创新的自由精灵。
互联网推倒了公司的围墙，形成了一片生机勃勃的新大陆。一个新的发现或创意，就可能颠覆整个世界。在这个新大陆上，要保持持续的创新，就必须突破组织的围墙，到广阔天地去寻找灵感，向一切好的创意开放。唯有灵动地去捕捉创新的灵感，并且把它迅速地复制成为一种一时难以撼动的强势，才有可能稳居市场的顶端。
真正好产品的创意，不是在实验室里获得的，更不是在没完没了的董事会会议上获得的，而是在走动式管理中不期而遇的。这种走动式管理，不只是走访自己的员工，还要不厌其烦地走访客户与合作伙伴。一旦获得这个灵感，就果断动用组织的力量去付诸实施。
狂热的苹果信徒
在iPhone正式推出的MacWorld大会上，苹果CEO史蒂夫·乔布斯发表了一个长达133分钟的演讲，听众按捺不住心中的兴奋，追星族式地狂喊：“乔布斯！乔布斯！乔布斯！”热烈的场面就像是一场摇滚乐队的演出。苹果粉丝的狂热情绪可以说搅动了整个世界。
有人说乔布斯是技术界无法比拟的布道大师，也有人称他是巫师，甚至魔鬼，原因是在他身后，追随着众多忠诚、狂热的苹果信徒。在创造了iMac和iPod的神话之后，iPhone正在成为苹果教徒的新图腾。
有人说，小小的iPhone搅乱了整个世界，实际上搅乱世界的并不是手机，而是苹果的无数粉丝和支持者。
从iMac到iPod再到iPhone，苹果不是在卖产品，而是在塑造一种文化现象。苹果的粉丝就像NBA篮球队、摇滚乐队，甚至超级女声、快乐男声的支持者一样，投入了他们的全部情感。毫无疑问，诺基亚和摩托罗拉拥有大批的忠实用户，但对于苹果来说，它的用户不仅忠实，而且狂热。狂热与忠诚的最大区别是，忠诚建立在对产品信任的基础上，而狂热的用户对产品的价格、功能甚至缺陷并不敏感，对他们来说，情感胜过一切。
苹果是塑造品牌狂热度的成功典范。每一款苹果产品的追随者都被深深地打上了“苹果教”的烙印。曾有一个苹果的粉丝说：“用苹果的人似乎更多饱含了一种另类心情，当‘少数人’是一种不错的状态！”iPod推出之初，由于高昂的定价，被业内人士称为“白痴定价的产品”。但这并没有影响苹果粉丝的狂热度，iMac的使用者最早被iPod俘虏，白色耳机很快成为一种时尚特征。苹果信徒们不遗余力地向周围的人介绍iPod的各种各样的好处，越来越多的人加入进来。
苹果是一种宗教吗？似乎真的带有一种宗教般的神秘感和吸引力，在全球形成如此强烈的影响力。有一些iPod的使用者为它做广告，然后放在同一个网站上与其他苹果粉丝分享。
品牌狂热度的代表不仅仅只有苹果。去年索尼PS3游戏机首发时，东京街头万人通宵排队抢购的人比苹果“粉丝”更疯狂。Google的产品也拥有成千上万的粉丝。他们喜欢Google的产品，关注Google实验室里出来的每一种新技术，从地图到日历，这些人在很大程度上成了Google新产品的测试者，甚至可以说他们在某种程度上成了Google文化的一部分。这些消费者对质优新奇的商业消费品产生偏执的迷恋，文化和情感因素远远超过了产品价值含量本身。
为什么会有这么多人对某个品牌如此疯狂呢？这种魔力似乎并不完全是由企业来控制和引导的，或许有一股更为强烈的社会力量和意识在推动。从技术的角度来讲，互联网是推动因素之一。刻意营造出的蜂拥人气可以通过互联网迅速传到世界的每个角落，还有排队者心甘情愿随时在网上直播自己的排队体验。这些狂热分子能迅速地找到对方，频繁和低成本地交流各自的体验。社会的多元化或许是另外一个推动力。
物质丰饶时代，价值观日益多元，小众群落和睦共生，因此，你可以有你的信仰，我可以有我的喜好。更重要的经济驱动力则是全球化的力量。由于通信、物流等成本的降低，全球供应链的便捷高效，企业可以迅速组合全球的资本、市场和劳动力资源，因此，也就形成了全球的影响力。
在这个时代，有更多的品牌在短时间内迅速崛起，由于有着足够多的狂热支持者，与那些有着多年历史的老品牌相比，这些新的品牌显得更有号召力和鼓动性。对于历史并不很长的中国企业来说，在塑造品牌忠诚度的同时，是否应该考虑以创新的思路塑造品牌狂热度。
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