杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等1700个门类，20000多个品种，共有员工80000多人。1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。

    别过于依仗家族成员

    在企业发展史上，无论是在任何国家，都有许多家族企业，这些企业是由家族控制并管理的。而且，家族管理并不一定是中小型企业，其中占据同行业领先地位的世界级大公司有很多也是由家族经营的。当然，单纯从企业的功能性的工作来讲，家族管理的企业与专业管理之间是完全相同的。比如说，所有的企业都会涉及到的研发、营销、会计等。然而，家族企业的管理规则，却与专业管理规则不尽相同，而且必须严格遵守这些规则，否则，家族企业将无法生存，当然更提不到企业的发展了。

    杜拉克说：“家庭成员不应该在企业里工作，除非他们非常能干而且勤奋。”一个家族管理的企业里，无论家庭成员的工作或职位是什么，他总是处在“高级管理阶层”，这是十分正常的。因此也就难以避免让非家族成员的同事、员工感到不舒服。不要认为这样可以起到监督作用，这是对非家族成员员工自尊的一种冒犯。这种监督与给员工带来的消极情绪相比得不偿失。尤其是让平庸、懒惰的家庭成员在家族企业中占着位子，无疑是件极其糟糕的事，他会降低企业里整个职工队伍对高层管理乃至对整个企业的尊敬。

    杜邦公司就是一个家族企业，它之所以能够生存并且兴旺发达，是因为杜邦家族的所有男性成员在公司里无一例外都是一个起步的工作。5至6年后，由几位家族长者对其表现做详细的评估。如果评议的结果认定该成员在10年之后不大可能成为高级管理人才，就会被毫不客气地请出公司。

    杜拉克认为：“公司管理层必须有一个高层职位由非家族成员来担任。”而且，他还认为：“在家族企业里，越来越需要在关键的岗位上安排非家族成员的专业人士。”家族企业需要一位极受尊敬的人来参与高层管理，他的职位可以是财务主管或研究部主管，甚至也可以是营销或人事主管，这样就不会把生意同家族搅在一起。另外，不论家族成员多么能干，本身的意愿多么美好，他如果难以胜任，主观愿望往往就难以达成客观现实。在生产还是在营销、财务、研究、人事管理等方面，所需要的知识和专长都很高深，不论一个家族多么优秀，也不可能有足够的人完全胜任这些工作。因此，对那些非家族成员的专业人士，一定要平等对待，让他们在公司里享有“完全的公民权”，否则他们根本就不会为实现家族企业的利益而长期在这些专业岗位工作下去。1967年年底，杜邦公司的科普兰把总经理一职让给了非杜邦家族的马可，这在杜邦公司史无前例，而且财务委员会议长也由别人担任，科普兰自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。1971年，科普兰又让出了董事长的职务。

    杜拉克还指出：“要让外聘管理人员享有‘主人感’。”对于家族企业中外聘的高阶层专业管理人员，只有让他享有所应享有的报酬和激励，他才会有“经营自己的事业”的感觉。1920年，杜邦在改组公司的时候专门为此发明了一种优先认股制度。这一决定曾遭到杜邦家族的强烈反对，但是杜邦坚决相信他这项制度是正确的。后来事实也证明了他这一做法的正确。这一制度的重要性不在于金钱，而在于管理人员由此获得了地位。事实上，如果不是这一套制度，杜邦公司的外聘管理人员将有被歧视的感觉，杜邦公司的历史可能会改写。

    在家族企业当中，管理层的继承问题也是一件大事，这时候经营的需要与家族的需要发生了冲突，严重的会导致分裂的结果。解决这一问题的办法就是在家族成员开始对继承发生分歧前找出一个非家族成员做仲裁者。

    家族企业一旦发展到一定规模的时候，就算已经能够吸引和保留外聘的专业管理人员了，也不一定可以持续经营。一个家族企业在成长及繁荣之后，其家族成员有可能分心于别的事情，渐渐日趋独立，另谋他业。结果家族成员中能继续专心致力于企业工作的人数也就会日益减少，呈减少趋势的往往可能是干练型的人才，最终发展至整个家族企业成为专业管理人经营的企业。

    在家族企业管理中，传统的管理模式是让家庭成员担当主要角色，直接参与管理，有利有弊。但是，家族成员在企业中介入面越广，分布阶层越多，也就越麻烦。在一个企业中，家族成员的过多参与往往是弊端大于好处。

    诚然，国外不乏家族企业成功的例子，但中国国情不一样，我们对私有财产管理、运作、监督的法律制度不如人家完善，财产管理的社会服务水平不如人家高，几乎每一方面都得亲力亲为。也就是说，几乎不可能要求家族在公司任职的每一成员都是岗位上的专家。然而家族化经营又有一定的封闭性。由于家族观念根深蒂固，企业引入优秀人才比较困难。而矛盾的是，企业发展壮大又急需人才加盟，因此只能从家族内部挖掘，结果是“矮子中拔将军”，家族中一些资质平庸、能力一般的人进入企业管理层。虽然这些人贡献并不大，甚至比其他员工还小，但他凭借自己的特殊关系颐指气使、养尊处优，不干实事，还要获得超额利益，甚至争权夺利。这类情况破坏企业的管理与激励机制，直接影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的发展壮大。

    由于中国的人情关系，家族成员的角色冲突也很严重。一方面，家族成员是企业的员工，某管理人员的下属，需要听从上级的指挥；另一方面，家族成员又是董事长、总经理的亲属，甚至是长辈，有些人还自恃关系，导致工作关系难以处理。家族成员都是“特权阶层”，其他员工感觉自己是“外人”，有贡献得不到认可，从而打消了工作的积极性，这对企业的管理和发展也是极其不利的。

    家族企业初始阶段，其发展是迅速的，正面作用大于负面作用，这种管理是有效的。但是，一旦企业发展了，弊端就会暴露出来。家族成员往往会因利益分配上的纠纷而形成对立群体。

    比如，四川希望集团，是中国目前最大的一个纯家族式私营企业。当企业发展到相当规模时，“爆发”了家族内部的革命，原企业一分为四，兄弟四人各立门户。再如，浙江十大发明企业家之一的祝强企业，在企业发展如日中天的时候“后院起火”，原任企业副总的妻舅，以资产分割为由，把祝强推上被告席。

    历数一桩桩、一件件家族企业的兴衰，家族企业的管理者应该深深的感悟到：家族企业需要遵循杜拉克的原则，不能任人唯亲，要任人唯贤。

    一个家族企业，常常是在不到两代人的时间内，或者在企业尚未发展到中等规模之前，家族后人便往往由“创业型”转变为“受益型”。所以家族企业管理者一定要未雨绸缪，培养家族里精明强干的后人继续为该企业奋斗，而让其他的家族成员自主创业，仅作为企业的外部投资人。

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