与资本对话

    2001年，随着“第三联想”——联想投资有限公司的成立，联想的柳传志时代从业务运营、资本运营正式步入运营资本阶段。从联想集团业务一线退居联想控股公司总裁这个被人们理解为业务二线位置的柳传志，其实才刚刚进入他企业生涯的第二个阶段，而且状态很好。如果成功，柳传志将是中国第一批从产业、实业企业当中走出去的资本强人。

    资本游戏不是造梦

    柳传志一贯奉行“不熟不做”的信条，素以稳健著称。对于不熟悉的资本市场，更是小心翼翼，但为什么最后又搞起了风险投资呢？

    这是因为曾在一个特殊场合，柳传志看到一份报告上面有关联想和其他企业的市值及利润等一串对比数字。当时柳传志面对这组数据，很不以为然：“企业市值不取决于企业利润，取决于企业营业额或点击率，这种评价方式到底能维持多久。看将来，看到什么时候？”

    他坚信联想的发展潜力，只是资本市场还没有充分认识联想的价值。

    正如网络资深人士高利民评价：“联想是1分钱1分钱把企业做起来的，网络公司是1元钱1元钱地大把烧钱，后者比前者市值还高，柳传志一定有心理落差。我们既不能拿传统的游戏规则评价网络公司，也不能用现在的游戏规则评价传统企业。关键是游戏规则发生了变化，我们必须承认这个事实。”

    对一个新生事物的认识需要一个过程。一位基金经理在香港对柳传志说，联想集团股价可稳在港币7元一线。柳传志认为“太高了”。当时联想股价接近5元关口，市盈率已超过百倍。柳传志今天说起此事：“我当时很担心，我不希望联想股价大起大落。”

    高盛公司是联想股票的承销商，它一手牵着联想公司，一手牵着投资人，在两者之间通风报信是其职责。当联想在香港股价徘徊时，高盛公司告之“投资人并不希望联想像现在这样”。

    资本市场的力量，柳传志在联想上市时就已尝到。但柳传志一直认同的是传统的市值评价方式，即市盈率与公司利润密切相关。他不理解，股市为何把上市公司分为新型公司和传统公司，有利润的传统公司的市值反倒不如没利润的新型公司。

    柳传志说：“在我进军互联网犹豫时刻，财务顾问不断吹风。他们站在投资人立场上帮我出主意，告诉我应该怎样让投资者满意。他们有两条对我起到很大作用：一是怎样以最低成本融到最多资金；二是足够的资金可以收购更多的网站。

    但柳传志还是有疑问：“网络公司制造了一种‘市梦’，这东西原来被说成一种‘泡沫’，现在好像游戏规则改变了。但其中的规律是什么？”

    尽管并未看透资本市场的真正奥秘，但沃伦o巴菲特的投资失误成为柳传志的一个反面教材。世界投资之王巴菲特，因为对高科技股的成长性看走了眼，一直因循传统方式投资于传统产业，结果遭受重创。柳传志感到，实打实地做，也许来不及。

    盈动收购香港电讯、美国在线（AOL）并购时代华纳这两件事对柳传志触动很深。盈动以网络概念融资，再收购香港电讯。美国在线虽然利润不及时代华纳，反倒收购了它。柳传志悟出：“由虚可以变实的道理。”资本市场的虚拟性使做势成为一种必然的游戏规则，联想没有理由故意拒绝。

    基于一种朴素的理解，柳传志调整了“做势”与“做实”的关系。他说：“当投资者关注你时，要利用资本杠杆进行运作，占有有利地势。有了钱把事做实。”

    联想转型起步。1999年11月，联想集团发布了号称“因特网电脑”的天禧电脑之后，这表明联想有意进入互联网业务的明确态度。股民开始踊跃入市，联想的股价自此从7元多一路上涨至17～18港元，春节后更是节节攀升至30港元以上。尽管柳传志觉得联想被高估了，但同时又认为“市值高估，本来做不成的事情就有可能做成。”

    柳传志与投资者终于形成互动。2000年2月28日，联想集团及香港联想以每股33.75元出售及发行8500万股份，共集资港币28亿元。联想此次配股说明称，相当一部分资金将用于投资及收购内容供应商，发展先进的互联网接入设备和接入技术，研发及推广电子商务解决方案。高盛公司是此次股份配售的经营商。

    几天之后，奇迹发生。当盈动与联想合作的消息传出后，联想股价一下冲至70港元，一个交易日的市值就暴增177亿多元，总市值超过800亿元。联想一跃跻身香港十大市值公司之列。

    1999年6月23日，联想配股l.3亿股，只拿回9.36亿港币。而因一个“互联网战略”，配售8500万股就拿回28亿港币，只资本市场就有如此奇妙反应。

    联想股票价格1999年年初只有二元多，短短一年时间，上涨20多倍。其市盈率曾高达250倍以上，同期IBM的市盈率也就在20倍左右。股评人士分析，联想业绩不足以支撑联想股价，一个概念和一串运作，资本市场不仅让联想搭上网络经济的快车，而且让柳传志坐上头等舱。柳传志有了新认识：“股价不仅靠企业实力，概念、包装、运作同样重要。”

    资本市场期望联想成为一个网络形象的公司，联想转型也是柳传志的一个理想。然而，资本市场支持的背后是巨大压力，钱不是白给的。联想试图把资本压力与转型动力变成一个利润现实吗？造梦容易圆梦难。

    变革矩阵体制

    现在这个大联想的概念柳传志一直没有提过，他觉得大联想是一个水到渠成的过程。国外企业特别注重业务本身，而联想对人的因素特别关注。实际上如果人不到位的话柳传志是不会将联想分拆的，风险投资公司也一样，企业的发展过程没有一个固定的模式，不能拿国外的模式去套，要根据业务的需要随时进行组织架构的调整。为此，《互联网周刊》总编胡延平采访了柳传志，下面是柳传志谈变革矩阵体制的成功奥秘。

    胡延平：今天的主题我想分为两个部分，第一部分是大联想，这牵扯到整个联想组织结构和业务的调整；另外一部分是产业资本，联想现在做的第三家公司，叫风险投资也好，叫战略投资也好，大家都认为是产业资本。过去大联想的意思是说以联想公司为核心，合作伙伴、整个渠道都是联想业务体系的组成部分，我的理解是以联想控股为核心，包括多家公司、多个业务方向、多个渠道、多个经营策略的这么一个大联想。我感觉从拆分开始，这个大联想的思路好像突然被打开了。原来是一个业务在市场里一直杀下去，现在感觉就非常地开阔，而且在操作上有一种自由扩张的味道。

    柳传志：以前讲的大联想概念，确实有从渠道方面统一考虑的意思。现在这个大联想的概念我一直没有提过，我觉得它是一个水到渠成的过程。现在做的风险投资公司会选择最好的业务、最好的团队，把它带到整体业务中去，然后控股公司再精心加以扶持，形成一个新的大企业的雏形。这方面做成功以后，才能逐渐形成一个控股公司的核心。现在对这件事下结论还为时过早。

    胡延平：方向是明显的。

    柳传志：对，其实我们是在做拆分，在准备过程中的确有这种考虑，但是现在做起来又为时过早。

    胡延平：记得1998年采访您的时候，您谈到联想的500强策略，也就是说有一个量化的目标。当时我也曾经问过您联想实现这个目标的总体策略是什么？是一家公司做呢？还是通过多家公司来做。但是现在看来整个联想的架构调整并不像大家想像的那样是先做好一家再去做另外一家，并不是一个简单的一和二的关系。业界许多人认为联想分拆的主要因素是业务上有抵触，但我的感觉是这次分拆还是遵循了联想从裂变到聚变再到裂变的一贯思路。联想刚刚创业的时候，是一个小聚变，集中到一点上寻求突破，随后多个业务部门开始发生裂变，完成以后又是聚变。聚变的意思就是重新整合，然后又裂变，前前后后经过了一系列分分合合的过程。

    柳传志：对，其实联想的成长过程与国外的大企业有所不同，不同在哪？国外有一句话：“一个企业如果做PC就不能做网络，做硬件就不能做软件”，要专一才能做得好。不过联想的发展过程中会遇到这样一个问题，中国的市场还很狭小，如果你只做一个领域，想做大的话必须要到世界市场上去竞争。我们目前不想过早地进入世界市场，这并不是说我们不想进入世界市场，而是不能过早，过早进入的话就会受到很大的损伤。所以要在中国市场立足就一定要多样化，这里面有三个方面的制约因素，第一是资本；第二是领军人物；第三是组织架构。对于联想来讲，人的问题特别地重要，实际上如果人不到位的话我是不会将联想分拆的。风险投资公司也一样，如果不是有比较成熟的领军人物，肯定不能上。所以联想现在主要关注的，一个是组织架构的问题，一个是领导人的问题。

    胡延平：四月份的时候和杨元庆、郭为那里也有许多接触，了解到神州数码和联想电脑现在的架构发展都可以概括为事业分部、业务群组。我的感觉是这种结构调整更多地朝着子公司的方向发展，这里面是否也蕴涵着并不分拆的想法？

    柳传志：这个不好说，要看他们自己的发展，有很多东西是在发展中不断提高认识的。他们目前的总体模式未必一定要走分拆道路。但是如果遇到一些特殊的问题，比如两个业务很不搭配，那么也只能考虑分拆。

    胡延平：也就是说现在的业务群组也好、事业部也好，都是针对市场的需要进行业务上的调整。那么现在谈到大联想，回过头来您怎样看以往的“在赛马中识别好马”、“大船战略”以及“IT多元化”这些思路？

    柳传志：应该讲企业的发展过程没有一个固定的模式，不能拿国外的模式去套。但是当业务复杂到一定程度的时候，要变成事业部体制或者矩阵体制，这是一个必然趋势，所以要根据业务的需要随时进行组织架构的调整。不过有的时候也必须显示出领导的决心，比如像大船结构，当时这并不是中关村企业的主流做法。当时的主流是搞批文，每个公司下面的子公司都有自己的进货渠道和财务系统。我们坚决遏制了联想内部的这种倾向，如果走那条路的话就没有现在的联想了。

    实践已经证明，联想集团从整个体系上看依然是大船的结构，矩阵的体制。但是柳传志却研究发现，矩阵的管理模式可以用一个好的平台来支持若干个业务，可以有很大的发展空间。所以未必一定要切割成子公司的方式。即使切割成子公司后也不是纯粹意义上的子公司，而是一个综合竞争力保障体系，是一个矩阵形态的平台。

    决不对投资者撒谎

    令人尊敬的上市公司应该具备什么样的品质？一些上市公司的老总在面对记者的询问时，显得有些尴尬，一方面他们很清楚什么样的上市公司值得尊敬；另一方面他们很难拍着胸脯承诺自己的公司从来不做假。有意思的是，在令人尊敬的上市公司名单上，不少老总都投了联想一票，但联想却是在香港联交所上市的公司，并不在我们的评选之列。那么，联想到底有什么样的魅力，能让其他上市公司的老总们如此破格推崇呢？在面对许多人都在回避的问题时，柳传志能响亮地说一声，我不欺骗投资者。

    联想的商标：诚信

    曾有媒体记者问柳传志：“如果您站在一个在香港联交所上市的一个上市公司的立场和角度去看，看我们大陆的资本市场、证券市场，您认为最缺乏的是什么？”而柳传志的回答却让人出乎意料，他说：“我觉得最缺乏的就是真实，就是诚信了。因为我觉得股民买你的股票，他就是希望一个稳定持续，一个高增长，既要高，还不能像过山车一样。这个基础是报表得真实，在香港没人把报表真实作为一个前提的原因是：这是一个必然的东西。结果我们在国内发现，连续出现这事，确实发现这个报表不真实，不仅上市公司如此，中介公司还帮着做。在这种情况那就是个大的问题。所以我觉得头一点，先别说什么持续、高速，先把报表真实这件事弄好，让人心里踏实，你不能骗人家。我觉得这就变成第一位的事情。”

    记者：我们用了一个不合适的词叫不速之客，因为我们在调查的过程当中，本来是没有涉及联想的，联想并不是在大陆上市的企业。但是联想在各个老总当中获得的支持率，大家认为最受尊敬的程度仍然是非常的高。这个结果您听到了以后，会不会感到意外？

    柳传志：我很高兴对我们的厚爱。

    记者：您对诚信这个词，在这十几年当中有没有一个逐步逐步的感受，或者认识的一个过程？

    柳传志：一开始办公司的时候，就把这个列在一个非常高的高度。我坚信公司要做大，一定要有一个诚信的态度。我就特别痛恨无商不奸的这个说法和它的到处传染，所以就立志要把这方面做好。我们在做的时候，一开始就立了所谓三个信得过。一个就是叫领导信得过的，我这个领导今天其实就是个股东，当然是中国科学院，你得叫投资人信得过你。第二个你得叫客户信得过你。第三个你得叫员工信得过你。我们在诚信方面得到好处，我真的是可以说出来好多。诚信本身不是很容易做到的。原因不仅是个态度问题，我想诚信于是就诚信了。有很多东西你对自己估计过高，你答应别人的事，你做不到这都会是形成最后结果是不诚信。如果你要让你的员工、让你的客户都认识到，你努力在做，那他们会感觉好的很多。如果你做到了，而且是努力实现诺言，那你这个企业真的就在人家面前会一个非常高的一个位置。在香港我们的做法就是两条，第一就是透明，在香港上市公司的规矩是半年宣布一次业绩，我们把它改了，三个月宣布一次，一个季度一次，让你最及时地知道我们的情况。另外把一些投资人请到公司里边，我们内部的会允许你参加，但你要保密了，参加我们预算是怎么制定的，我们内部是怎么征求问题的，你可以随便看。再一个我们坚决不造梦。它也是一个诚信问题。

    诚然，面对诚信这个问题，中国企业的职业经理同样很重视。而柳传志很坦然地说出自己的想法：“你就是说我们自己做没做过这样的事情。我们1994年香港上市以后，是坚决没做过。在1994年以前的时候，比如像进出口的问题，应该讲是一个最大的薄弱环节，在1990年以前，我们国家的高关税，但实际上又有大量的进口的渠道，但这个制度本身是绝对不许走私的，但是有大量的渠道在这儿，国家又没有去打击，这时候就变成了一个非常不公平的状况。这时候，我们在处理上确实有在政策边缘，甚至过这线的时候。”

    业绩证明一切

    面对联想连续几年的高速发展，投资者对联想的未来会产生一个疑问，联想在股票下跌时如实向投资者提供财务报告？柳传志认为，联想的股票无论是上涨还是下跌，都如实向投资者通报。对于诚信这个问题，看了记者对柳传志的专访，不难得出诚信对一个企业发展是如此重要。

    记者：那么这个增长实际上是高于投资者对联想增长的预期的，但是您刚才也提到了，可能是他们对你的要求越来越高。

    柳传志：我知道这个股价跌得很厉害，他这里边都挺有道理。

    记者：原因是为什么呢？

    柳传志：那段我们的股价太高，高在什么呢？高在市盈率。我们高在80倍到100倍，在香港市场同我们这样的公司大概20倍左右。投资人追捧得太厉害，我们每次都是说我们把业绩做好，股价是你们看的事，我们也愿意它高，我们不愿意它低，但是我们绝对对大的形势，比如国际形势、经济形势等等，政府没法左右。我们只能说我们把事做好，只能是这么个态度。因此我们不能够说由于股票低了，我们用其他的手段保持股价上升，这不是我们应该要做的事情。

    记者：但这些话他们信吗？

    柳传志：他们要看，所以这时候会使得这个股票下来，而我们自己心里怎么想呢？我做给你看，你不是下来吗？下来我买，我们有钱，不仅是我们上市公司买，我们大股东也拿钱买，说明我们真是有信心，等买了以后，（股价）再高上去，那不是我们又赚了钱吗。所以我们是这么去看待这问题的，我觉得他们想得也有道理，关键的问题是你做出来给他们看，而不是说我去修改报表这样的方法去保证股价。

    记者：国内现在对很多庄家，有人认为要辨证地看，有人认为有白庄有黑庄，黑庄当然是要深恶痛绝的，但是白庄是可以理解的，也是可以使用的，您怎么看？

    柳传志：坐庄本身可能是对股民是不公平的，香港的股价，像我们这股东多数都是基金，有机构投资者，他比较有理性，他也能分析。实质是投资人的钱去支持上市公司的发展，上市公司的业绩好了，对投资者有所回报。坐庄本身不能把上市公司的业绩做好，它是另外一种循环，我觉得这个循环本身就不是很正常的。

    记者：我们现在也看到一些家电企业纷纷进入IT，而联想也提出要向家电领域，包括向服务领域进军，好像大家的位置在互换？

    柳传志：PC产品发展的趋势，作为消费类产品必然会跟家电方面会融合。另外像PC产品作为商用，它一定要跟应用服务结合。怎么讲呢，人家买了电脑以后，到底怎么用，跟网络怎么配合起来，这东西它会形成一个集成，因此我们现在的任务是如何提高我们的毛利率，我们死守着过去的那个路肯定是不行了。

    记者：在新的领域，自然地，你们的经验不会那么丰富。那么在这个时候，大家对你的前途会画出一些问号。

    柳传志：每年要到英国或美国去做路演，经过我们路演以后，很多投资者相信我们的能力，因为他们主要是看我们这个班子本身有没有制定战略的能力，有没有一支好的队伍能够实行战略，也有一些还是产生怀疑，这几种情况都会有。对他们最好的方法就是，你做出来让他们看。但是你在战略制定完以后，一定要有一个执行的过程，这执行是怎么执行呢？你内部的组织结构要调整，人员要更换。这有个磨合，在磨合期间，可能会对以前的业务有影响，但是在这个时候，就有一个我们是不是坚持做的问题，我们对谁负责呢？我们对投资人的长期利益负责。我们不要盯住短期的股票价值，在这种情况下，我们拿定主意，我们认为对的我们坚决要做。

    无论是电脑市场，还是股票市场，关于联想的传闻都很多，而柳传志面对这些传闻却显得很坦诚，他说，诚信并不是一个空洞的口号和承诺，它应该贯彻在上市公司日常经营和长期战略当中。投资者对上市公司的信赖是日积月累的结果。因此，做公司就像做人，要赢得别人的尊重，首先要尊重自己。

    再创投资神话

    柳传志曾经以自己的方式成功地打造出具有十足中国本土特色的IT企业巨头——联想；在他的第二次创业过程中，柳传志是否能由联想投资和他的本土经验，打造出一个新的神话：一个成功的本土高技术风险投资商并藉此而超越自己呢？

    赢得投资时机

    作为中国IT产业的领头羊，柳传志的联想依靠“贸”和“工”取得了历史性的辉煌，并且最终希望通过“技”来完成自身的再度飞跃。联想电脑和神州数码的成功拆分，一度被人们理解为是后柳传志时代的开始，事实上也可以看做是联想藉此踏上了“技”的征程。

    曾经千呼万唤，现在终于出台的联想投资，尽管被业内人士广泛理解为是联想的第三个战斗集群，但仅仅两亿人民币的资金和在国内IT界尚有声誉的联想投资总裁朱立南还是没有引起人们的合理关注——大家普遍认为联想投资还仅仅是联想电脑和神州数码的配套产品。但从另外一个角度上看，尽管柳传志的“贸、工、技”战略也曾被业界有所质疑，联想投资的适时成立却恰恰可能是柳传志的联想迈向“技”的成功关键。

    2000年年初，联想将成立风险投资公司的声音不绝于耳，其时恰是互联网热潮澎湃，风险投资成为新经济“上帝”之时。包括紫光、方正及同方等不少国内的IT巨头已经开始涉足风险投资领域，而Cisco通过投资和购并不断保持自身竞争优势的神话也正如日中天。联想在这个时间推出联想投资似乎是众望所归且吻合潮流发展之举。但在联想电脑和神州数码分拆之声日益强烈的情况下，联想投资推出的喧嚣却渐渐消沉，几至于无。

    联想电脑和神州数码在2001年3月24日分拆结束，联想投资即于2001年4月24日宣告正式运营，从时间上推断，这似乎是联想整体战略中早已确定的一个步骤。当问及联想投资总裁朱立南这个问题时，他的回答是：“联想电脑和神州数码拆分之后，柳传志就有更多的精力来推动联想投资的运营了。”这或许就是联想投资为了遵循集团战略，而不得不将在2000年春节就已经确定下来的事情一再推迟的一个关键性理由。

    一个包括重庆路桥、华侨城、特别电工在内的国内主板上市公司参与的投资项目——重庆宽带，总盘子为2亿人民币，尽管联想仅仅投入1500万人民币，占8.11%的股权，但大家一致认为联想在其中担任的是总协调人的角色，并且负责着项目投资后的具体管理和监督。

    联想在卓越网中的投资则已经获得明显增值。第一期注入200万美元，加上后来追加的100万美元的投资，联想投资在卓越网里共投入了300万美元，但新一轮融资表明，联想现在所持的股份价值已经上涨到了1500万美元，翻了5番。

    尽管联想投资的正式运营被一再推迟，但对于联想投资来讲，它非但没有失去什么，相反，却因此而规避了互联网投资潮中的狂热，同时赢得了最好的投资时机。

    企业文化决定风险投资

    联想集团的成功，柳传志推重的是“搭班子、定战略、带队伍”，他为联想投资设计的蓝图似乎也依然遵循着这样的道路。

    联想投资总裁朱立南被业界广泛认为是联想集团继杨元庆、郭为之后的第三少帅，他在柳传志的眼中是一个冷静、沉稳的人，从事投资最为适合，自然也就成了联想投资班子中的核心人选。其他核心人物，无一不是在联想集团内部挑选出来的员工。这是因为柳传志认为，联想集团做风险投资最大的资本就是联想的企业文化。联想内部员工组成的联想投资团队，将更有利于将联想在中国成功的企业文化移植到创业企业中。

    联想投资在战略上，将更为偏重于投资创业企业的创业期和扩展早期（占总投资额的60%），这也就使得联想投资更为偏向于长线投资。在投资领域的选择上，联想投资还是集中在大IT领域，其中包括电信网络设备、企业应用软件、IT服务和用于通信设备的半导体芯片设计。从这些投资领域的分布可以看出，联想投资在未来的投资中，还是将围绕自身较为熟悉的IT领域，但同时也将投资的重点放在了联想电脑和神州数码的业务之外，这一方面是为了规避被投资企业可能和以上两者之间相成的业务重合和竞争；另一方面则是为了通过投资的方式，拓展联想集团的业务版图。

    两个亿人民币的投资作为带队伍的代价可能是前所未有的，“以首期偏小基金熟悉行业规律和培养人才，以求迅速扩大规模。”是联想投资解释其首期资金仅仅两个亿的原因。确实，联想投资的员工基本上来自联想集团，尽管对IT领域具备足够的了解，但对风险投资的经验则明显是一片空白。能不能够通过2亿元的投资尽快熟悉市场环境和锻造一支胜任的队伍，是联想投资未来成败的关键之一。这段时间并不长，在计划中，联想投资在2002年开始便要募集第二期7000万美元的资金，也就是说联想投资的练手时间仅仅只有半年多。故而，联想投资对外界宣布正式运营以来，投资步伐就非常迅速，宣布了对黄金眼科技的投资。

    以“技”术为中心

    联想电脑自成立联想研究院以来，就开始实施自身战略的最后一个环节——向技术型企业的转变。但始终悬而未决的是联想体制的最终调整，联想成功分拆和神州数码的顺利上市，为这个事件划上了完整的句号。现在，联想开始真正的向“技”大步迈进了。

    但仅仅是依靠联想内部自己的研发力量就力图打造完成联想的“技”术蓝图，似乎还稍嫌能力不足。从微软的经验来看，通过购买最新的技术公司，将其产品打上微软的标记，是保持微软在行业内技术领先的重要环节之一。联想是不是也是希望通过联想投资为联想电脑和神州数码专业从事这种新型技术的寻找、培育和整合呢？联想投资总裁朱立南的回答是：“两家上市公司都有自己的投资部，而我们是专业的风险投资公司，以赢利作为最终目的。”

    但朱立南同样没有排除自身投资的企业被两家上市公司收购的可能，特别是在初期阶段。而且，两家上市公司将拥有优先购买联想投资所投资企业的权利。因此，我们似乎可以得出一个判断，那就是联想投资是柳传志的联想集团在向“技”转换过程中的一粒特殊的棋子。他一方面通过投资力求获得收益，同时肩负着联想集团向新技术领域拓展的使命。

    新资本运动

    柳传志的新资本运动，就是在非IT行业再造一个不叫联想的联想。2001年年中，伴随着联想集团分拆和神州数码的上市，柳传志把联想集团和神州数码的指挥棒分别交给了杨元庆和郭为。这时候，柳传志单纯做资本家坐地收租，似乎已经是这个传奇的中国科技企业创业者的必然归宿。

    二次创业

    经过简短的甚至是象征性的“赋闲”，柳传志开始了新的运动。比起20多年前的那次从无到有的创业，柳传志此次运动则更像是一场指点江山的全新资本运营，只不过整个布局让初识者有些莫名惊诧。从事风险投资的联想投资，玩起了房地产的融科智地，加上北京金白领餐饮有限公司和志勤物流，这些和联想一贯的高科技形象看似不相关联的四家企业，几乎在一夜之间跳到了台前。他们和联想集团以及神州数码一样，母公司都是联想控股。

    做了一辈子高科技，又搞起了传统产业，柳传志自己的解释是因为资金不能闲置——仅联想集团和神州数码2001年给控股公司的分红就超过了1亿港元。而业内人士的猜测认为，柳传志经营起了“自留地”。关注的焦点则是，柳传志的“自留地”上能否长出像联想集团或者神州数码那样的参天大树。

    实际上，这场有关资本运动的游戏很早就开始布局。2001年年初，柳传志已经着手策划他的职业资本家生涯。2001年3月，柳传志带领朱立南首先举起了联想投资的大旗，并将多年积累的职业经验几乎全部倾注在了联想投资上，业内人士普遍认为他希望通过联想投资的运作以期实现二次创业。

    这是典型的硅谷模式：成功后的创业者成为了令人艳羡的风险投资商。但一开始就将投资取向定位于IT领域的联想投资，面对市场环境急剧恶化，颇有些生不逢时的感慨。联想投资先后投资了12家企业，几乎没有明显的亮点，表现只能称之为中规中矩。这也使柳传志在联想投资成立发布会上的讲话变成了预言：“我们希望通过走弯路来磨练队伍。”但成立联想投资仅仅是柳传志跨出的第一步，他随后的动作显得更加大刀阔斧并卓有成效。

    2001年5月，联想餐饮服务事业部独立，注册为北京金白领餐饮有限公司，成为联想控股的子公司。

    2001年年中，多年来从事联想自有物业规划建设的联想科技园公司独立注册为融科智地房地产有限公司。与此同时，融科智地标志性项目融科资讯中心封顶。

    2002年6月24日，联想控股有限公司与东方海皇集团旗下子公司——美集物流公司共同投资成立合资公司。原联想进出口公司全面转向科技物流。

    后3项举动和联想投资不同，都很快获得成功：金白领已经成为北京市场上最大的“团膳”提供者之一，年营业额超亿元；融科智地2002年一入市，尚未正式起用，出租率就达到50%；而联想进出口在2001年取得了进出口额11亿美元、在中国进出口额的前200家企业中排名第25位的骄人业绩。

    更为重要的则是，如果说联想投资还将自己的脚步拘囿在IT领域的话，柳传志的后三项动作在行业分布上则完全脱出了IT范畴。

    这些被称为柳传志的“自留地”的企业仍在不断地拓展。2003年年初，在融科资讯中心的旁边，一个投资额为原来两倍的高档写字楼项目开始实施，而北京五棵松、天津瑞景居住区等项目也正在运作之中。金白领在联想控股和联想投资搬进融科智地后，将老楼修缮一新，建起了庞大的酒楼。志勤物流则于2002年3月6日通过了ISO9001、2000质量体系认证。柳传志在“自留地”上的二次创业，是凭借什么而在大跨度的产业链条间从容布局，又如何界定各自之间的关联呢？

    圈地运动

    和以前带着20万元人民币创办联想时相比，柳传志经营起自留地来则显得颇为财大气粗。融科智地成立伊始，业内无不为之动容，“携20亿巨资进军京城房地产”之类的报道在各大媒体频频出现。而联想投资同样一起步就显得不同凡响，初期投入运作的3000万美元，在柳传志的眼中，不过是用于锤炼队伍而已。

    雄厚的实力和已经形成的联想品牌，使柳传志自留地上的4家公司刚一出现，就受到业界的广泛关注，并很快成为行业内的知名企业。柳传志在投入资金的同时，也把联想多年发展过程中形成的成熟管理机制引进到了4个企业当中。2001年，联想改制，联想集团控股公司更名为联想控股有限公司，中科院和职工持股会作为股东分别占有其65%和35%的股份，从机制上完成了联想的变革。

    在联想控股的多元化投资中，这种机制变革得到有效延续：在已知的股权安排中，联想控股分别持有联想投资和融科智地80%的股份，而这两家公司剩下20%的股份则由公司的管理层持有。管理层就是公司的股东，从一开始就解决了激励机制的问题。据说在后来投资的金白领餐饮和志勤物流中，同样的股权安排也将得到贯彻。

    柳传志曾经这样表白：“我们注意到，在一些国有企业里面，因为机制的关系严重地压制了人的积极性。从企业性质考虑，如果有可能提供好的运作机制，就可能使一些企业焕发青春。”

    雄厚的资金、品牌以及机制被柳传志无一例外地灌注到了四个企业之中，在看似凌乱甚至有些随意的产业布局下，其实处处可以体现柳传志细致入微的呵护。但最能体现柳传志良苦用心的，则是他用人方面的谨慎：“德才兼备的领军人物和他下面的专业人员是企业发展中最要解决的问题。”

    现任联想投资总裁朱立南早在1989年就进入联想，先后担任深圳联想电脑有限公司总经理、业务发展部总经理及集团高级副总裁等职务。融科智地总裁陈国栋1994年加入联想，从一开始就负责广东惠州的生产基地建设，其后转战深圳、北京等地。柳传志自留地上的主要负责人，无一例外地出自联想，他们在联想锤炼多年，熟悉现代企业运营规律，并深得柳传志的信任，这一点在金白领以及志勤物流等两家公司上同样得到了体现。在某种意义上说，柳传志自留地上的4家企业，其实是在联想这棵参天大树荫蔽下的嫩芽。

    投资多元化

    据跟随柳传志多年且一直从事投资业务的人士透露：“这些业务，除了联想投资外，几乎都是联想此前接触过的，已经有了很多的经验和很大的规模。”

    仔细观察这些企业的来龙去脉，这一特征清晰可见。融科智地就是脱胎于联想原来的房地产监理项目；金白领餐饮在独立之前，根本上就是联想员工食堂的经营者；志勤物流的前身联想进出口公司，则早就跻身大型国内进出口公司的行列。即使是全新亮相的联想投资，对于业内而言，其实也并不陌生，早在它成立之前，联想集团就已经对包括卓越、新东方以及重庆信息港等项目进行了投资。

    从这些方面看，柳传志经营着的自留地，仅仅是那些在联想庞大身躯上长大成熟后的瓜果自然落地，然后生根发芽的结果。这也有力地印证了柳传志曾经表述过的观点：“联想控股在投资领域更注重人才和经验。”

    更为重要的则是，透过纷繁复杂的行业分布外表，其实柳传志自留地中的四家公司，同样都坚持着依托IT行业、逐步向外拓展的经营策略：联想投资只投资IT产业；融科资讯中心则被创造性的称呼为科技物业；金白领最早的客户是IBM、诺基亚以及华为；联想进出口一直以IT产品进出口为主等等。

    由此可见，在大跨度领域的投资上，柳传志其实早就心中有数，他相信联想曾经有过的普遍经验可以在更多的行业应用。甚至可以说柳传志的二次创业，就是在非IT行业再造一个不叫联想的联想。基于此，我们有理由相信，一个更大规模的多元化计划也许正在柳传志心中酝酿。

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