实施e管理

    “ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台……”

    实施ERP管理

    柳传志在评价ERP项目的实施时说。而SAP大中国区总裁西曼则认为联想通过ERP项目的实施，将国外先进的思想消化吸收为联想的管理理念，融入到联想的日常管理运作模式中，未来这将转变成联想核心竞争力的重要内容。2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功，不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。回头再来看一下18个月艰苦而漫长的实施过程，所有参加了联想ERP项目的各方人员无不感到欣慰与骄傲。

    1990年以前，联想的规模只有几百人，财务不是特别复杂，手工账就能应付了。但手工账最大的缺点是比较慢。由于联想的业务发展得非常快，十几家分公司分布在全国各地，当时财务十分混乱，总公司派了好几个财务都查不清账务。同时，库存和生产管理也依赖手工操作，速度既慢又容易出错。在联想ERP项目中担任数据组负责人的程伟，是1988年来到联想的。程伟在回忆起10年前的联想时说，当时库房的进货、出货都是由保管员师傅在小黑板上登记。当时库房物料管理遇到最大的问题是没有物料编码，同一个物品不同的人可能记录成不同的东西，财务人员无法区分。就这样，在手工账的状态下，程伟每天不断整理、分类、统计过去的旧账，于是，她萌生了用计算机管理的想法——当时人们管这叫“财务电算化”。

    1991年，联想购买了第一套财务软件，实行简单的财务电算化，即财务核算这部分，开始了艰难的“信息化”之路。在财务不断规范的过程中，财务核算的速度提高了，但数据不准的问题却日益突出。这是因为账本上的数据主要来自于销售和库存——最容易出错的两端，因为当时使用的软件只能在入账、出账、开票等财务行为发生的时间点才开始记录，而且仅仅是在财务系统内的账面上产生一个值而已。比如库存，从账面上看，进了200万元的货，但财务并不知道进的是哪些货。这种财务管理仍然是一种很被动的方式。

    针对这种情况，联想当时的OA部自行开发了自己的进销存软件、库存管理系统，这些在今天看来多少有些“原始”的信息化管理软件，为当时的联想起到了很大的作用，使得财务能够掌握采购计划的全部信息，不仅提高了效率，很好地计划资金和付款，而且有效地减少了漏洞，初步建立起了采购和财务之间相互制约和监督的机制。尽管开发出了这些系统，财务能够了解来自于销售、库存前端信息，但从管理的角度看，财务还是在后端，并没有和业务紧密联系。

    随着1994年联想实施“事业部制改造”，联想分成电脑、分销和系统集成等多个事业部，业务开始飞速膨胀，而对企业来说生死攸关的财务系统却在不断地“打补丁”。平时运转速度慢也还罢了，月底核算成本时甚至出现财务系统濒临崩溃的情况，数据究竟核算到那里也不知道，只能从数据初始化重新开始。并且，由于前台业务管理系统与后台财务系统数据不集成，为了保证数据一致，需要多重审核。当时联想的各种业务凭证一式四联，总有一联是审核凭证，否则当出现数据出入就会无法核查。这种审核在业务的各个环节都有，是一种依靠人力保障的不得已的措施。同一数据，多次审核，不仅重复劳动，效率也低，而且不能实时反映情况。

    到1997年，随着联想集团的业务量增长到亚太区PC产量第一，年产值达到125亿元，联想旧有的信息化管理系统再已无力支撑起如此庞大的销售、生产和供应网络。摆在联想高层面前的紧迫任务是，急需引入世界领先水平的信息化管理系统，为联想注入新鲜、先进的管理思想和活力，使企业保持不断前进的动力和可持续发展。

    柳传志对未来的ERP提出了两个最重要的要求：

    第一，未来的ERP必须能够大幅提升联想现有的管理水平，为联想带来世界先进的管理思想和理念，而不是原有管理水平上的简单重复和原地踏步；

    第二，必须是高度集成、标准化和一体化，全面改变过去零散的局部信息化、缺乏全局控制的落后的信息化管理模式。也就是说，联想需要一个成熟、稳定、有丰富的成功应用经验的ERP系统，并且符合联想一直在追求的跻身世界500强企业的目标。

    SAP的R/3系统正是联想心目中的最佳ERP解决方案。在这样的背景下，联想开始寻找先进的ERP管理系统，以图通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。

    在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。由全球最大的企业管理软件供应商、第三大独立软件供应商、全球领先的协同电子商务解决方案供应商SAP提供ERP应用软件（即SAPR/3系统），并由世界五大咨询公司德勤和SAP同时提供咨询顾问，共同参与联想集团ERP项目实施。

    联想集团ERP项目的实施过程可以用“历经艰辛、终成正果”几个字来形容。用联想集团CIO王晓岩女士的话讲，引入SAP的R/3系统，不只是购买了一套先进的管理软件，更重要的是对联想传统管理模式的挑战和变革。

    实施ERP的初期，只有IT部门和财务部门关心这个系统，而业务部门对此并不十分在意。甚至最高决策者都担心，上系统会不会使现有的业务停顿甚至瘫痪。不过有一点是明确的，柳传志把能不能成功实施ERP看成是联想的管理水平和国际接轨的标志。于是各个业务负责人纷纷表态要支持ERP，但实际上，由于业务部门并没有起主导作用，必须让业务部门成为系统的主人，让他们了解ERP对于业务的好处和不实施ERP可能给业务带来的坏处。

    在这个阶段，SAP的顾问和联想项目组做了大量的培训工作，王晓岩出任项目总监，调动了业务负责人直接参与项目，扭转了项目前期的被动局面。由于认识的提高和业务骨干的加入，使得项目进展加快，在联想的实际业务流程基础上，顺利地完成了业务流程的再造和构建。

    联想ERP项目正式上线，胜利地完成了国内最全面、最复杂的ERP系统实施。联想ERP项目实施的另一大困难在于业务流程重组和业务梳理。王晓岩在回顾这段历史时说：“在实施前期遇到的困难是，我们误以为购买了最好的产品（SAP），聘请了最好的顾问（德勤），就能将实施的难度降低。”实际上企业自己必须要面对这种变革。比如销售，过去销售人员和销售渠道之间形成了默契，在必要的时候可以不按常规操作，但ERP要求企业所有运作环节必须和财务紧密联系，每一笔交易都实时反馈到财务，所有运作流程必须公开、透明，并且对照行业最佳实践进行调整。

    另一方面，联想在1991年以后采用了许多局部功能的信息化软件，其中有很大一部分是联想自已的开发部门自行开发利用的，如进销存、库房管理软件，表面上看，联想当时的信息化程度较高，拥有国内最好的信息化基础，然而也正因为如此，联想的一些过去的业务流程与习惯才更难于统一起来，每一个部门都习惯了已有的管理软件，离开统一的业务流程构建和标准化的模块、数据接口，ERP的集成化、一体化就无从谈起。

    实施SAP公司的R/3系统，推动了联想参照行业最佳实践，完成对业务流程的梳理和再造。使联想有一个变革的参照系，一个部分一个部分地建立企业的最佳业务流程。有力地推动了联想电子商务的发展。

    柳传志使联想的ERP项目从一开始就瞄准了世界一流企业的管理水准，这也是联想为什么毫无保留地选择SAP作为自己的ERP系统的原因，不仅IBM、惠普、微软等全球IT巨头采用的是SAP，在世界500强更有80%以上的著名企业对SAP的R/3系统情有独钟。

    ERP体现的是一种现代企业的管理思想和管理哲理，是涉及技术和管理两方面因素的极其复杂的系统工程，是对企业物流、资金流、信息流进行一体化的管理。仅仅投资购买了软硬件设备，而没有将这些先进理念通过信息系统的实施贯彻到企业经营之中是无法真正实现ERP的价值的。由于利用了SAPR/3系统提供的灵活的组织结构定义，联想对企业内的各个部门与组织进行了多角度全方位的定义。完整的企业组织模型构架让联想可以从多个角度完成对个部门的分析和考核。

    其次，利用SAPR/3系统提供的基础数据集中管理和共享功能，对业务运作过程中必须的基础数据加以整理，达到了规范、标准、统一的目标。以集团内部的物料管理为例，过去由于缺乏相应的技术保障手段，使得集团内的物料编码存在很多重码现象，不仅增加了采购和生产过程中的工作量，也很容易出错。联想ERP系统上线后，物料编号从过去的24000缩减到20000以下，减少了近25%的数据冗余量，避免了出错的可能。通过对企业业务流程的梳理和再造，信息得以准确、实时、集成化地采集和记录，实现了业务过程的实时、全程控制。另外，SAPR/3系统还具有信用管理和风险控制、开放式信息仓库等强大的功能。过去需要70个人20天才能完成的财务结账工作，在使用SAPR/3系统后仅需要7个人1天的时间就可以完成，财务报表的处理时间也由原来的30天缩减为12天。

    伴随着ERP系统的实施和成功上线，联想内部加深了对企业管理流程的认识，使业务流程的参与者了解每一个流程环节的目的和价值，逐步实现了企业向未来发展方向与管理模式的转变。通过先进的SAPR/3信息化ERP企业管理平台，柳传志使联想集团搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台，极大地提高企业效率和盈利能力，为联想打造了与世界领先企业一争短长的核心竞争力。

    让员工e起来

    当因特网和电脑已经无处不在，空气中到处都是“e”的气息，要让员工从头到脚都是一个真正的IT人，该怎么办？对一个员工，当舒适的工作环境和一流的自动化办公条件都已不再新鲜，那么他还需要什么？国内IT企业的第一品牌——联想悄无声息地为很多员工的家中配上了一台“同禧”家用电脑。

    随着公司销售业务的连创佳绩，联想在自身高速发展并实现了高度办公自动化的同时，更开始关注如何给员工带来全方位的信息化生活空间、创造更好的家庭办公和娱乐环境。此次联想为全球各地（包括海外）的员工共计配备了5000多台顶级配置的联想“同禧”家用电脑（采用奔腾Ⅲ处理器、128M内存、20G硬盘，附带一年免费上网账号），并都一一送到员工的家中。

    柳传志意在通过此举达到三个目标：

    一是充分利用因特网的便利为员工的家庭办公创造便捷。在发展变化迅速的IT领域，员工常常会遇到很多突发的事件，我们希望让员工能够安心地在家里处理这些事情，公司也在为此创造良好的环境，比如说员工可以直接在家里通过拨号进入公司的内部邮件系统。在提高工作效率的同时，也能享受到家庭办公和娱乐的乐趣。

    二是为员工提高自身的IT素养创造一个全方位的环境，使他们在8小时以外，回到家里也能随时随地熟悉网络和电脑的应用。

    三是希望这种做法能在无形中塑造一个氛围，让员工在不知不觉中把个人的追求融入到公司整体的发展中去，这也是联想的企业文化之一。

    此次为员工免费配备家庭电脑的举措在联想内部引起了很大的反响。一位员工通过公司内部网络的“进步信箱”这样说道：“为中国的用户带来一个全方位的网上新生活，已经成为中国的IT企业共同的愿望。在实现梦想的道路上，让自己的员工成为‘先IT起来’的一部分，应该是一条必经之路。另外，通过这件小事，我也可以向同学、朋友很自信地说，联想真的在为员工未来的发展创造一个全方位的空间。”

    商务战略电子化

    近几十年来，联想一直以电脑为产品主导，从平台电脑到应用电脑，再到功能电脑，为中国的电脑普及做出了应有的贡献。不管是做软件的，还是做硬件的，全都不那么安分守己了，统统开始转向网络。甚至有人比喻说：“21世纪的因特网的信息时代就如同20世纪的硅谷半导体时代一样。谁无视这个变化，谁就会被历史的洪流所淘汰。”

    网络时代的营销体系

    进入网络时代以后，联想过去构筑的成功的营销体系显然需要改变，问题是怎样改变？柳传志很快给出了答案：以网络为核心构筑营销体系。谁率先应用了人类的科技成果，并使之转化为发展的动力，谁就掌握了在产业竞赛中取胜的筹码。在这个前提下得出的结论是，虽然中国在信息科技的研究与开发上仍然落后很多，但这些只预示着联想面临的危机，并不代表联想就没有机会。联想目前所要追求的目标是，应用与世界同步，这是联想在本次产业调整中能跃升一个阶梯的唯一途径。于是，联想提出了自己的因特网战略——以网络为核心构筑自己的产品和业务。

    1999年6月16日，联想在西安宣布，它要改行了，联想集团将由电脑功能集成商转变为因特网全面产品及服务的提供商。虽然那一次的发布会没有具体的新产品推出，但相关产品的时间表联想已经给出，关键的是，联想抢先在国内树立了“Internet厂商”的形象！在联想的Internet战略中，除了产品的构架围绕Internet展开之外，联想还在自己的渠道策略中加强了电子商务的作用，同代理实现电子商务的运作模式。联想把因特网的影响归纳为家庭、企业、社会三个方面：家庭上网，可以教育、娱乐、购物、交流；企业上网，可以在网上办公、贸易、做产品和企业的宣传、为用户提供网上服务；社会上网可以实现网上政府、网上学校、网上银行、网上图书馆等等憧憬。

    柳传志从这三个领域入手来实现自己的因特网战略，在因特网接入产品、局端产品和信息服务3个层面上构筑企业的市场架构。如果把接入产品比作电视机的话，局端产品就是电视发射台，信息服务则是电视节目。在接入产品中，包含基于家庭用户的“书房电脑”和“起居室电脑”；基于商业用户的“办公电脑”和“移动电脑”。所谓“书房电脑”就是现在所说的家用电脑，而“起居室电脑”则类似于信息家电。局端产品为网络服务器，如主页服务器、邮件服务器、代理服务器等。信息服务则包含网站和网校。在联想看来，书房电脑作为因特网功能电脑，相当于家庭信息中心，它可以提供基于因特网的家庭办公、教育、娱乐、百科等功能，交互性更强，时效性更高，它能实现自动上网（无需设置）；具备高速接入因特网的能力；可以提供全面的因特网信息；信息查询快速索引。一台PC就是一个网络门户。联想把这种因特网电脑叫作“世纪电脑”。“起居室电脑”是联想专为普通用户设计的信息家电，它是一种“准电脑”。在功能上它将包容PC的一些最基本功能，如上网、文字处理、家政管理、简单的娱乐学习功能等等，价格在3000元以下。该电脑在设计上融合了许多家电的设计风格，如无障碍操作、超稳定性能等。办公电脑可分为商用功能电脑和行业应用电脑两类。商用功能电脑可做文字处理、上网、收发电子邮件等，适用于通用的场合；行业应用电脑则是针对特定行业设计的行业专用电脑。办公电脑能够方便地组建Internet和灵活地接入Internet，在设计上注重网络数据的安全和病毒的防护。移动电脑——现有联想昭阳笔记本电脑和联想天玑掌上电脑。它们有两个特点：轻薄化和移动上网。在网络产品方面，联想将开发面向因特网应用模式的专用服务器，如面向ISP市场的主页服务器、邮件服务器、服务器机群系统等。此外，还将提供为使政府、企业等部门主页免受黑客攻击的安全主页服务器解决方案，以及针对Internet对服务器性能的特殊要求，对服务器产品进行性能优化等。

    在信息服务领域，柳传志推出了3个应用网站：一是面向家庭信息服务的站点“幸福之家”，二是面向企业用户的商业信息服务站点“我的办公室”，三是面向中学生的教育信息服务站点“联想网校”。如果说昨天的联想长项是卖机器，今天的长项则是卖信息。因为制造业正经历着由台式机到笔记本电脑再到无线接入设备的演变，将核心技术快速应用到产品中，使其拥有良好的性价比，迅速对市场需求作出反应，以满足用户的实用需求。

    1999年底，联想发布因特网的新的天禧电脑面世时，用了一个非常形象的比喻来形容自身的转型：原先联想卖PC、笔记本电脑之类就像卖电视机；随着网络业的兴起，新的商业机会如做系统应用方案则就像是做电视台；而信息内容的服务就是做一个电视频道。卖机器是联想传统业务中的长项，虽然制造业正经历着由台式机到笔记本电脑再到无线接入设备的演变，但无非都是把核心技术快速应用到产品中，使其拥有良好的性价比，迅速对市场需求作出反应，以满足用户的实用需求。但是转入“做电视台”时，联想就不是那么熟知这项业务了，而“做电视频道”联想更是从未涉足过。在自己不熟悉的领域为什么要大举进军，联想解释这样做的原因也是身不由己——联想必须这样做，否则就会落伍。

    作为过去10多年来逐步建立起来的业务优势，联想PC在国内占据了1／4的市场份额。但IT是变化如此之快的一个行业，昨天的第一并不等于依旧是明天的主宰者。1998年底，Internet崭露头角，联想也在考虑这一新浪潮对自身将意味着什么。当然，首先是PC会更加好卖，因为它现在依然是最好的上网工具，同时未来的Internet将无所不在，未来的网络接入设备也必然是多种多样：无线、有线、台式、手持、放兜里的……利用互联网商机，使传统业务再上一个台阶，这样的做法在联想PC包含了两个方面：一是要把PC做得越来越易于接入网络，二是以互联网为销售手段，使PC卖得更好，包括把物流、采购、经销商队伍、传真和电话订单等搬到网上来。

    另一方面，互联网也提供了新的商业机会，越来越多的人会在网络生存，网络公司在织网，政府要上网，企业要上网。原先制造商只是提供PC这样的产品，用户拿回去如何使用厂商并不关心，而随着互联网的出现，关心应用自然提上了日程。对联想来说，除了机器更好卖、提供应用方案成为热点之外，毫无疑问，另一个新的商业机会就是网上的信息内容服务。

    “卖电视机、建电视台、做电视频道这三件事联想都想做，哪件事联想都不会今天就轻言放弃。”联想之所以敢这么说的理由是，联想有它的传统优势所在——联想对计算机用户水平、使用习惯和市场需求的深刻了解，而且用户今天的需求与明天上网后的需求有许多相互传承之处，比如首先用户是在熟悉使用PC后，才会在网上冲浪；另一方面，联想手中掌握着如此大的PC用户资源，他们与明天生活在网上的用户都必然是同一批人。经过了这样的深思熟虑，联想决定要做供应商、应用方案的集成商和信息服务的运营商。联想也承认这样的做法使得“联想给人有贪大求全的印象”，但是联想是在仔细分析自身的资源之后，才决定这样做的。

    发布双向动态信息

    经过长时间的准备，联想在开通了第二代真正意义上的电子商务系统，它的特点就是可以实现网上交易，与第一代电子商务的最大的区别就是，它可以实现动态的发布和双向的信息。

    双向的信息不只是指代理伙伴可以在网上时时看到信息，也可以通过网上来下单。而且，没有时间的限制，订单可以直接进入到联想的订单分配程序，自动给订单确定供货的时间等等。大量的订单从网上传递也大幅度地减少了订单错误的机会，而通过电话和传真的错误很多，当编号和产品的名字不一致的时候，你也许并不知道，如果你取其中之一的话，很可能是反向的意思。但是，通过这个网上下单就有唯一性，你只要选定一个编号，后面的产品就自动出来了，从而减少了交易双方的时间，提高了信息传递的效率，这就是双向信息。

    动态发布是指这个网站与联想内部的处理系统的关系，联想一开始是一个MRP的系统，后来，联想切换到ERP的系统，从而实现了代理伙伴可以通过网络来查询到时时刷新的各种信息，并可以对每一个订单进行跟踪。比如，他可以看到每一个订单的供货时间、发货仓库，因为联想有好几个工厂、好几个仓库，从哪个地方发货物过来的。还有货物在途的情况，是通过公路还是铁路发出的，他的货单、号码等等，也可以通过网站查询他在联想这儿的信用和资金的情况。

    这个电子商务系统运行半年多以来，为代理伙伴与联想之间的合作创造了更好的环境，及时提供了大幅的信息，这些信息让联想大量的提高了资金和库存的计划性和周转的速度。同时，也给联想的代理伙伴满足客户的需求奠定了基础。联想的运作方式对于电子商务有非常强的依赖性。

    在开发ERP系统的同时，联想还得重新再开发一套与之相匹配的更加先进的电子商务系统。当然，联想这一代的电子商务系统也有许多待改进的地方。比如说，网上的支付尚未实现，当然，这需要银行方面的配合。而网上订单的法律问题，网络带宽等等问题，则需要社会各方面的努力才能够改进。其实这些东西都是在不断的改进过程中，比如说像网络带宽的问题，联想觉得已经有很大的改进，联想的代理商已经反映上网的速度大大地提高了，这是一个效率的问题。

    但是，除了这些问题以外，要让电子商务发挥其更大的威力，联想就不能够满足于仅仅是一个订单的环节，订单的确认环节实现电子化，那么高效的供应链管理可能要考虑到企业运营的确认各个环节，包括联想必须要了解代理商内部的运作状况，比如说产品的库存情况、销售的进度、资金的状况等等，而不仅仅是联想自己的库存情况、出货情况、代理商在联想这儿的信誉的情况，这些东西都要往前推进到代理商的层次上。只有这样的话，联想才能在更大的范围内来进行资源的合理分配。其实供应链向后逐渐还要延伸到联想供应商的零部件的层次上，以及他们的库存情况。当然这种了解都是双向的，他可能也需要了解联想的库存情况，以及销售情况等等。

    因此，联想下一步的目标就是构筑全新的第三代电子商务系统。它的核心特点就是不仅将自己的运作纳入电子商务，而且，还要把代理伙伴和供应商的内部运作纳入到电子商务的范畴。实际上，也就是将联想与代理伙伴的运作信息系统通过Internet来实现对接，这样联想随时可以了解他的销售和库存情况，而这个代理商也可以来了解联想的供货和库存情况。如果做成这件事情，就不仅仅对于优化联想的供应链有重要意义，而且把联想上下游的合作伙伴、代理伙伴，甚至是包括客户在内这样一个大联想的范围构成，从而达成了信息资源的共享，使资源得到更加合理的调配，从而使得服务于客户的满意度会得到不断的提高，也使得企业的物流、资金的运作效率得到提高，缩短供应链的运作周期，从而最终降低交易的成本，提高企业的盈利能力。这就是联想正在进行的第三代电子商务系统。

    柳传志不仅仅倡导Internet，并且不断地去实现电子商务，而且，希望能相应的推动合作伙伴来实现电子商务，从而对中国电子商务的发展做出应有的贡献。其实联想发展的策略是推动电子商务先从自身开始，然后推广到联想的合作伙伴那边去。最后，把联想的模式和方案运用到其他的企业和领域里面去。

    电子商务策略

    综观柳传志的电子商务策略，有以下四个特点：首先，是从被动到主动；其次是从单向到双向，从信息服务到交易服务；最后是从信息分布到信息集中。目前，中国电子商务的发展已经从传统的软硬件全部由运营商自己建设，到目前已经开始实现社会化的分工。

    具体一点来说，就是涉及到网络和平台硬件的基础建设，未来可能主要以电信公司，还有产品供应商来负责，而关于电子商务的内容和服务则由不同的运营商自己负责。而涉及到银行交易这个方面，会由专业的银行来负责，而用户的安全和身份的认证也会由专业的CI机构来负责。

    所以，这种社会化的分工，为联想在电子商务的领域确实提供了更加广阔的天地。在电子商务以及因特网的应用领域，联想希望自己不仅仅是身体力行的应用者，而且希望成为其积极的推动者。

    联想的推动行为可能会主要表现在三个方面。首先，联想将积极地总结自身在电子商务领域的成功经验，并且根据中国企业的应用规律，来推出适应中国企业的电子商务的运作模式和方案。

    其次，柳传志希望运用联想的技术优势；和产品优势，在电子商务的应用领域和服务领域能够不断地推出适应的产品和方案。

    第三，柳传志希望利用联想的影响力，积极配合各相关的厂商，以及各权威部门来共同促进电子商务在中国的发展。

    从电子商务本身来说，目前像网上的支付、货物的配送以及安全认证等仍然制约我国电子商务的发展。针对这些情况，联想将总结自身在发展电子商务中的一些经验，来推出自己的适用于我国企业、同时符合我国商务习惯的电子商务的解决方案。对于国内的大多数企业来说，现在在公司的网络环境的搭建上，他们大概已经有了一定的意识和自身的技术实力，但利用电子商务来施展拳脚的经验却不一定丰富。

    柳传志愿意让这些企业来分享它在电子商务中总结出来的经验，比如说，如何利用电子商务来提高合作伙伴参与操作的积极性，如何来实现电子商务的安全性，如何在现在的环境下实现网上交易的资金支付等等这样一些认识，包括具体的做法。目前联想自己的电子商务系统，就是采用了B2B的模式。联想会在自己成功的基础上去推广这种模式，去帮助中国其他的企业发展自己的电子商务。

    除此之外，联想针对家庭用户建立了这种B2C的模式，也就是各级网络访问者可以通过网络，购买到联想各种各样的商品，包括联想可以组织货源的商品，这样可以充分地发挥因特网的渠道的优势，而且可以有效的利用联想形成的代理渠道。他们在物流上的货物传递上面的优势，可以帮助这些网络的购物者能够实现本地购买、本地提货，或者是本地交货等等方面的优势。像这样的一些模式，联想都会自己总结了以后，再向国内其他的业者去推广。对于大部分处在应用领域的终端用户来说，对联想也会有相关的方案，帮助他们实现电子商务在企业内部的应用。

    第二个方面，柳传志希望利用联想技术产品方面的优势，来推动电子商务的发展。在电子商务的服务形式上，联想把客户分成三个部分，也就是以建设基础设备为主的电信业和ISP，这是第一个服务的对象。第二个服务的对象，是以提供信息服务业为主的ICP，还有刚才中国企业网的，叫ICP的内容。第三类的对象就是广大的最终用户了。对于基础设备的厂商来讲，随着因特网的普及，很多新的业务机会开始涌现。比如像数据中心，这些新的业务机会都会产生。比如可以虚拟做网络农场，大家知道传统的农场是提供土地的空间，让人们可以在那里种植和收获，而网络农场可以提供空间，用户可以在上面去传递信息，进行网上电子商务。

    对这一领域的用户，柳传志使联想未来可能提供的有三层的咨询：第一个层次，联想可以提供各类高性能的服务器，如邮件服务器和代理服务器等等。第二个层次，可以对服务器以及它所构成的这些数据中心和网络农场，通过Internet实现远程的管理和维护，如果出了问题，联想可以通过Internet在远程进程维护和修复。第三个层次，联想可以通过NS10000这样的集群服务器的技术，能够保证中心和农场轻而易举的去扩建、扩容，这样可以使得基础设施的建设并不需要一步到位，而是随着其业务量的增长去不断地扩充，这样就可以有效地避免投资的闲置。对于第二大类的客户，也就是以提供电子商务信息和服务为主的ICP或者刚才提到的ICSP来说，联想一方面要推广自己的电子商务模式，帮助他们建立一整套的系统。除了这个以外，联想还要帮助他们设立整个的需求来提供更好的产品，联想觉得这一类的客户，他们的需求主要可能来自两个一个是因为带宽有限，要提高带宽的利用率，在同样带宽的情况下，怎么样增加它的客户，存贮到它的网络上面，或者是它所提供的这些信息服务的时间，缩短这个时间，使同一时间内能够提供更多的服务。这是一个方面的需求。

    另一方面，怎么样保持服务性良好，避免因为这些设备的损坏影响它的交易，影响它的服务质量。同时，使系统的设备具有良好的可伸缩性。针对这样的用户，联想也会有相应的产品。比如，联想推出的Ⅸ式样服务器，会使用户访问的时候，可以利用前次用户的访问信息，可以防止众多的用户在有限的时间内的带宽堵塞。联想也可以利用新的系统来保证系统持续稳定的工作，保证用户对服务器网络的服务能力，来满足这些信息服务商对大的用户的访问量的要求。这是第二类的厂商。同时，联想不仅仅为这些相关的厂商提供电子平台，而且，对最终的用户联想也有一系列的解决方案。比如，进行网上教育、网上购物、网上炒股，可以有一系列的ICP或者是ICSP的服务。

    联想怎么去推动这一切呢？柳传志希望利用联想的影响力，然后，积极的配合更多的厂商以及政府部门共同来促进电子商务的发展，也就是联想要做一些市场的工作去推动他们的发展。很显然，推动电子商务在中国的发展，不会是任何一家企业的事情，联想会积极的与国内外的企业，同周边厂商一起来进行合作，来共同开发电子商务在中国的发展。

    在推动电子商务发展的基础上，柳传志也希望加强与国家政府部门的合作，来大力支持国家的政府上网工程，比如，企业上网的工程、家庭上网的工程。联想推动这些工程，其实最终也是推动电子商务向前发展，因为如果没有网络用户，联想的电子商务就无从谈起。

    新“贸、工、技”

    联想的“贸、工、技”世人皆知，到了互联网时代，联想仍然坚持，只是联想今天的“贸、工、技”，已不是过去的“贸、工、技”。新“贸、工、技”的“新”，是指互联网。它的“新”，是相对于PC的“旧”而言的。

    柳传志使联想从PC时代，走向互联网时代。在此背景下，PC“贸、工、技”，变成了互联网“贸、工、技”。这是一个新时代的开端。联想领头人柳传志在一次接受香港媒体采访时，称国内互联网行业为“发展的最初阶段”。初级阶段，还加上了个“最”。“最初级阶段”，这就是联想给中国互联网的定位。一方面，是已经到来；另一方面，才只是个“最初”。唯其已经到来，以稳健著称的联想才决定转型；唯其只是个“最初”，联想要想清楚再全身心投入。

    如何认识“最初级阶段”的网情与互联网发展的关系，国内有两种不同认识。一种观点认为，“最初级阶段”意味着落后，为避免落后挨打，要急起直追。急起直追的方式，是集中资源发展高精尖技术，如CPU芯片技术，认为中国与美国面对互联网站在同一起跑线上。另一种观点认为，“最初级阶段”意味着中国没有比较优势去发展网络技术，需要“有所为，有所不为”，强调发展互联网，会导致泡沫经济。这两种观点联想都不认同。这两种观点，都割裂了创新中技术与市场的关系。前一种观点，脱离中国市场谈技术，有偏离市场的危险；后一种观点，脱离先进技术谈市场，有贻误发展的危险。柳传志认为：“很多人认为技术创新就是科研开发，出新成果、新发明。其实不仅如此，我们体会技术创新的实质就是技术变成钱——钱再变成技术——技术再变成更多钱的过程。研发只是整个过程中的一个环节，任何一个环节出了毛病，企业必有损伤。”

    柳传志认为，在互联网时代，联想仍旧要走贸、工、技的老路，即由贸易渐进式地逼近技术，走市场导向的技术创新之路。联想不泛泛谈技术创新，而是强调产品技术创新。产品技术创新，相对于功能技术创新和核心技术创新而言，是指与市场结合最紧密的那一部分的技术创新。创新战略中，与“技术”相匹配的“市场”，是通过市场运筹实现的。所谓运筹就是指市场预测的准确性、技术开发的前瞻性、销售渠道的通畅性、采购时机和数量的准确性以及库存结构的合理性等涉及物流控制方面的能力。谈判的标准是，做每一件事都要折射到，都要映射到增加价值和降低成本上。如果某一件事情折射不过去，这件事就不要去做，就没有意义。

    柳传志认为，中国互联网市场的特点，是由于新技术对老百姓的门槛相对较高，限制了市场规模。因此，要按“贸、工、技”的思路，根据老百姓能接受什么样的技术，来选择技术、改造技术。而不是反过来，先选择先进技术，再拔高老百姓。所谓针对消费者的网络“贸、工、技”：贸，就是让市场接受，让不懂网络技术的老百姓接受；工，就是提供一系列傻瓜化的上网设备，上网软件，上网服务；技，就是选择中国适用的网络产品技术，再慢慢向网络核心技术过渡。比如，联想软件打出了“新世纪、新生活、新消费”的活动主题，将信息化技术与百姓日常生活结合，以通俗易懂的形式让消费者了解软件对生活的价值和意义，引导信息消费。难怪一个中年人在看了软件产品演示后，不无感慨地说，“这种软件对提高家用电脑的应用，丰富家庭生活很有帮助，今后我会考虑增加这方面的家庭支出。”

    过去有人认为，联想“贸、工、技”的贸，只是产品交易意义上的贸。因此，联想代表的是信息交易时代，而非知识经济时代。现在看来，“贸、工、技”是知识创新的另一条途径，市场渐进技术式的创新，而非只要市场，不要技术。以联想推出的面向家庭用户的“幸福Linux”为例。一方面，不能说联想的追求不高，它甚至在操作系统方面都有“野心”。另一方面，联想搞Linux是从家庭版入手，把文章做在满足市场与客户的要求上。这和别人的纯研发版的Linux形成了对照。

    中国发展互联网，不在于或者要技术，或者不要技术，而在于要什么样的技术。联想的正确做法是：处理好最初级阶段中互联网技术与市场的关系。不因自己落后而不为，也不因别人领先而冒进。处理好了，既赚了钱，又发展了技术。这对于“赚钱”与“技术”不可兼得论，是一个来自实践的校正。以广域的Conllnerc市场为导向，以内部的Business重组为基础，以E为技术手段，这就是联想战略意义上的互联网“贸、工、技”。互联网本身就是贸，因为它代表一种先进的市场渠道方式，具有节省交易费用的优点。在PC时代谈“贸”，联想注重的是生产费用这一块；在互联网时代谈“贸”，联想发现，互联网本身就是降低交易费用的手段。这就是不同之处，发展之处。

    柳传志据此提出一个想法，把过去注重内部流程重组的企业改造，放到互联网这个大背景、大市场中，并以互联网作为市场导向，将企业引向低成本扩张的路子上来。企业信息化是基础，这是工，是Business；没有Business，Commerce就没有基础。但反过来，光有Business，不利用互联网这个渠道，不以互联网这个市场为导向，流通领域的交易费用节省的这块利益，就拿不到。这是贸，是Commerce。

    企业内联网，终将走向外联网，直至消除界限成为一体的互联网。靠的就是这种从Business向Commerce的延伸，或Commerce向Business的渗透。在互联网技术这个E，只是企业市场化的手段，要以市场为导向，而不能把技术本身当导向。在这方面，联想预言会有两个趋势，一是会出现一些公共平台，为所有Business提供Commerce服务；一是各企业自己延伸和扩展Business链条，彼此交汇，形成基于互联网的市场。不管怎样，企业的流程改革，都要以互联网这个市场为导向。

    其实，说到底，互联网是生产方式，而非只是技术。有没有互联网技术这个形式，并不是最重要的。从历史上看，柳传志使联想与供应商建立起稳定的战略性伙伴关系，追求的是一种体制上的成本降低效应。这一切的结构调整都是为了使联想更好、更快地回应市场。这些，都是没有互联网的互联网。意即没有互联网技术形式的互联网生产方式。

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