人本管理的层次
【原文】民为贵，社稷次之，君为轻。（《孟子·尽心》）
【大意】百姓最重要，代表国家的土神谷神为其次，国君为轻。
从孟子的民主思想中，完全可以看出企业人本管理的影子。人本管理是以人为本的管理。它把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观，运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力，促进企业的不断发展。
研究人本管理的管理学家认为，人本管理在管理实践中有不同的形态，并且这些形态具有层次性。目前，较为普遍的是把人本管理分为5个层次，即情感沟通管理，员工参与管理，员工自主管理，人才开发管理和企业文化管理。
情感沟通管理是人本管理的最低层次，也是提升到其他层次的基础。在该层次中，管理者与员工不再是单纯的命令发布者和命令实施者。管理者和员工有了除工作命令以外的其他沟通，这种沟通主要是情感上的沟通，比如管理者会了解员工对工作的一些真实想法，或员工在生活上和个人发展上的一些其他需求。在这个阶段，员工还没有就工作中的问题与管理者进行决策沟通，但它为决策沟通打下了基础。
员工参与管理也称“决策沟通管理”，管理者和员工的沟通不再局限于对员工的问寒问暖，员工已经开始参与到工作目标的决策中来。在这个阶段，管理者会与员工一起讨论员工的工作计划和工作目标，认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并增强了员工工作的积极性，提高了工作效率。
随着员工参与管理的程度越来越高，对业务娴熟的员工或知识型员工可以实行员工自主管理。管理者可以指出公司整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，经大家讨论通过后，就可以实施。由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以员工的工作主动性会很强，并且能够承担相应的工作责任。在该阶段，每位员工的工作能力都会得到较大的锻炼，综合能力较高，创造力较强的员工在这个阶段会脱颖而出，成为独当一面的业务骨干。
为了更进一步提高员工的工作能力，公司要有针对性地进行一些人力资源开发工作。员工工作能力的提高主要通过三个途径：工作中学习、交流中学习和专业培训。人才开发管理首先要为员工建立一个工作交流的环境，让大家相互学习和讨论。另外，人力资源部门可以聘请一些专家进行有针对性的培训。
企业文化说到底就是一个公司的工作习惯和风格。企业文化的形成需要公司管理的长期积累。员工的工作习惯无非朝两个方向发展：好的或坏的。如果公司不将员工的工作习惯朝好的方向引导，它就会向坏的方向发展。企业文化的作用就是建立这样一种导向，而这种导向必须是大家所认同的。随着公司的发展，企业文化也会在不断地发展。但不论怎样，企业文化管理的关键是对员工的工作习惯进行引导，而不是仅仅为了公司形象的宣传。
情、理、法
【原文】仁者无知。（《孟子·梁惠王》）
【大意】施行仁政的人是无敌于天下的。
孟子“仁政”管理学说的理论基础是“性善论”。任何政治思想的基础是它对人性的理解和界定，不同的人性观必然导致不同的政治观点和政策主张。孟子的性善论为仁政管理的实现提供了理论依据。
孔子的“仁”主要是伦理学范畴，孟子发展了孔子的“仁”的思想，进一步提出了“仁是怎么来的”这一具有哲学意义的命题。孟子主张人先天性善，“人皆可以为尧舜”，要求努力培养人的精神境界和道德情操，即“养浩然之气”。孟子认为人的天性是善良的。
与人性理论相联系，孟子提出了独特的内向修养理论。既然人人都有善良的天性，那么就没有必要向外用功，只要守住本心，就能成为有道德的人！但为什么现实社会中又有那么多的不道德的事呢？孟子认为现实的不道德并非原本没有道德，而是人自已丢掉了善良的本心。因此，他认为学习的根本目的就是要找回人们放弃或失掉的“本心”。正因为有了这一基础，上至君王下至庶民才有“仁”的可能性，仁政管理也才可能真正实施。
对统治者来说，正因为人人皆有“恻隐之心”，只要他们把自己的恻隐之心扩而充之推行到实际的统治中，与人民同其忧乐，办每一件事情，都想着人民的疾苦，统治也变得举重若轻了。统治者若真能行仁政，将无敌于天下，所以说，“亲亲而仁民”，“亲亲而仁民，仁民而爱万物”，他认为为政须行仁政，否则就只能自取灭亡。正是由于人性善良，特别是那些统治者的善性，仁政的实现才有了一定的可能性。
《孟子》告诉人们：“仁也者，人也。”人为宇宙万物之一，其所异于禽兽的地方虽然不多，而这极少的差异，却是人之所以成为万物之灵的特征。人类要进步，必须造就高尚的人格。孟子提出“礼”“义”“廉”“耻”乃为国之四维，具体说来是，“无恻隐之心非仁也”；“无羞恶之心非仁也”；“无辞让之心非仁也”；“无是非之心非仁也”。孟子所说的恻隐之心、羞恶之心、恭敬之心、是非之心，应该被管理者视为“应有的表现”。只有做到“道德仁义者，互相之用也”，管理者才能以恻隐、羞恶、恭敬、是非的表现，实施符合人性的仁道管理。这在市场竞争日趋激烈的今天，更具有重要的现实意义。超越竞争原则的仁道管理，做到竞争无情人有情，才能显现人类最高的道德，也才能最大程度地激发广大劳动者的潜能，调动其工作的积极性和创造性。
“情、理、法”是被我国传统观念视之为管理的最高原则。“情、理、法”乃是“仁、义、礼”的通俗化说法，代表孔子思想的三种不同层次，构成立体的观念架构。这些宝贵的精神文化瑰宝，过去曾一度被视为所谓封建主义思想被批判。现在看来，这些都完全值得我们很好地去吸收，尤其在当前管理中，更值得我们重视、珍惜与实践，让古老的传统文化为今天的现代化建设服务。
人类的发展史和科学的进步史告诉我们，只有合乎人性的管理，才是合理的管理。“情、理、法”在管理上的表现就是“人性化，合理化、制度化”。
“情”显现为管理的“安人之道”，亦即以珍惜、关怀的爱心来消减成员或群体的不安，使其在安居乐业的情境中，努力做好自己分内的工作。所以“情”表现为管理的人性化。
以人为本，真正地突出员工的主体地位
【原文】得其民，斯得天下矣。（《孟子·离娄》）
【大意】得到民众的支持，就可以得到天下了。
“以民为本”以及由此延伸出的人性管理理论是仁政管理的重要内容。历史经验教训使得上古统治者得出这样的结论：“民惟邦本，本固邦宁”（《尚书·五子之歌》）。先秦儒家继承了这种观点，莫不围绕着“民”来思考治国之道，如孔子的“修己以安百姓”（《宪问》）。民本主义的管理智慧贯通于爱民—养民—富民—教民的系统工程之中。其中“教民”与儒家的人性管理有直接的关系。
在人性管理理论中，孟子的“性善论”认为人的本性是善良的，人心皆具仁、义、礼、智这“四端”，那么，作为管理者就要“善教”——对百姓教以人伦，以发展其“善端”，增长其善性，实现仁政管理目标。
以人为本的企业管理正在成为许多企业的目标，但事实上，要真正做到以人为本，并不是轻而易举的事情，它包括对员工真正的关心和尊重，平等地对待公司中的每一个人。让每个员工都感到命运掌握在自己的手中，能充分发挥自己的能力并实现自己的价值，而由此激发出的劳动热情将是无穷无尽的。
惠普很早就已经开始实践“以人为本”的企业管理。早在20世纪40年代，公司的两位创始人休利特和帕卡德就下定决心，不让惠普成为一家只会“雇用人和解雇人”的公司。在当时那个电子工业还完全依赖政府支持的年代，这种提法是非常鼓舞人心的。后来，在20世纪70年代衰退时期，当公司的生意遭到严重打击时，休利特和帕卡德这一集体经受住了考验，他们并没有解雇员工，而是让包括自己在内的公司全体员工减薪10%，同时每人减少10%的工作时间。就这样，惠普在没有牺牲任何一个员工的情况下，成功地经受住了衰退期的风风雨雨。
惠普的这一用人哲学不但实行得早，而且还在不断地自我更新。公司的目标总是在改写和再版，并附上公司哲学的重申之后交给公司的每名员工。公司目标的第一句话就是：“一个公司所取得的成就是每个人所取得的成就联合起来的结果。”惠普强调自己对那些富有创新精神的员工的承诺，这一哲学一直被认为是惠普取得成功的直接驱动力量：“首先，我们公司到处都应有能力很强且富于创新的员工。第二，公司的各个阶层都应有激发员工热情的目标和领导。处于重要领导岗位的员工应该不仅能够激发自己的热情，他们在激发合作者的热情方面的能力也应是经得起挑战的。”修订后的公司目标陈述的导论总结道：“惠普不应是一个紧张的、军事化的公司组织，而应是这样一家公司，员工们享有自由，并能选择最适合他们各自责任领域的方式去实现总体目标。”
从惠普公司实行的“开放式实验仓库”政策中就可以清楚地看出惠普对其员工是何等的信任。在惠普，实验仓库是用来保管电子和机械元部件的地方。这一政策意味着惠普的工程师们不仅可以自由动用这些设备，甚至还被鼓励把它们带回家去供私人使用。这个政策的主旨就在于，不管工程师们动用这些设备的目的是否与其工作的项目直接相关，他们的上司相信，通过在工作场所或家中摆弄一下这些设备，这些工程师会从中学到东西，并由此履行了公司致力于创新的承诺。曾有这么一个传说，有一次，休利特在星期六来参观一个车间，发现实验仓库区的门被锁住了。于是他立即到维修间取来钳子，接着就把仓库的门给撬开了。星期一一早，人们发现了他留下的一张字条，上面写着：“请别再锁上这道门了。多谢合作。比尔。”
总之，惠普公司最与众不同的特征是始终如一地坚持“以人为本”的企业精神，维持对自己承诺的一贯性以及其办事方法与态度的连续性。因此，无论在惠普的哪个部门，人们都会看到员工们在谈论他们公司的产品质量，言语中可以感觉到他们对自己所取得的成绩是何等的自豪。而正是这种永无止境的精力和热情，才使惠普能获得众多令人瞩目的成功。
企业的活力归根结底来源于人，企业管理的中心也是人。“以人为本”不是一句口号，其关键在于如何在企业文化建设中具体地体现和落实。
（1）要做到对内以员工为本，对外以顾客、用户为本。二者紧密联系，缺一不可，这样才能促进企业发展。
（2）要突出员工在企业的主体地位，全心全意依靠员工办企业。
企业的构成主体是员工，他们是企业发展快慢、生产水平高低的决定因素。特别是在市场经济条件下，员工是企业构成的主体，更是企业的主人，因此，以人为本就要全心全意依靠员工办企业。这样员工才会真正感到自己是主人，才会真正体现出“乐在工作”的价值观。
（3）要把培养、造就员工成才列为企业发展的目标。
企业的发展取决于人才的成长。因此，企业发展的目标不仅要包括经济发展和效益增长，还要包括提高员工的素质，培养造就企业人才。
（4）创造良好的人际环境和企业环境。
不断疏通和理顺各种关系，为各类人才得以展示其才、脱颖而出创造良好的人际环境和企业环境。员工能动性的发挥，创造性成就的取得，往往会受到各种因素的制约和影响，其中企业文化和人际环境的和谐与否至关重要。因此，企业一定要创造良好的人际环境，使每个员工工作顺心和舒心。这样员工才会乐在工作，才会有一种发自内心的自豪感和责任感。
要真诚对待员工
【原文】不明于善，不诚其未之有也；不诚，未有动者也。（《孟子·离娄》）
【大意】极端真诚而不能够使人感动的是没有的，不真诚是不能感动人的。
孟子在此指出了个人真诚的重要性，假如你以诚待人，别人也会以诚待你。
在我们企业实行人本管理过程中，管理者要真诚对待员工。
美国斯凯朗电视公司的总裁阿瑟·利维为了研制闭路电视，曾录用了一位颇有干劲的青年人比尔。比尔一上任便一头钻进了实验室，整整干了一个星期。在工作最紧张的时候，比尔一连40多个小时没有离开实验台。连吃的东西都是请人送去的。工作告一段落后，比尔在床上睡了一天一夜，当他醒来时，好像老了10多岁。
此情此景使利维深受感动，他拉着比尔的手说：“要是你再不改变一下工作方式，我就要停止新产品的研制工作。”
“为什么？”比尔一听要停止研究工作心里不免有些紧张。
“因为像你这样不分昼夜地工作，不等新产品问世人就垮了。我宁愿不做这种生意，也不能赔上你这条命。”利维的话确实感人肺腑。
比尔有些激动了：“不会的，凡从事这种研究的人都是这样工作的，很难改变。”
利维有些伤感地说：“是的，搞研究的人少有长寿者，但我希望你能节约一点。虽然我们相处的时间不长，可我知道你是竭尽全力地干这项工作。你的心意我领了。就是研究不成功，我也不会怪你。”
比尔的心被深深地震动了。
仅此一番话，使比尔的心理发生了极大的变化。他不再是为了工资，为了个人吃饭而工作，而是把研制新产品当作他和利维的共同事业，怀着一种士为知己者死的心情以一当十，夜以继日地工作着。不到半年时间，闭路电视就研究成功了。闭路电视的问世，为利维公司的进一步发展开辟了广阔前景。
由此可见，激发部下的干劲，就是如此简单，它并不需要特意花费很大力气，也不一定要花大量金钱和给予优厚的待遇，有时一句深情的话、一种真诚的关怀，就可以使下属真诚地服从你的领导，心甘情愿地为你拼命工作。
给员工快乐也就是给企业快乐
【原文】乐民之乐者，民亦乐其乐；忧民之忧者，民亦忧其忧。（《孟子·尽心》）
【大意】以百姓的快乐为自己的快乐者，百姓也会以国君的快乐为自己的快乐；以百姓的忧愁为自己的忧愁者，百姓也会以国君的忧愁为自己的忧愁。
在人事管理过程中，“与民同乐”是非常重要的一条。
松鼠、针和手套在一起，他们生活得很和睦。有一天，他们一起到森林里去找好东西。松鼠和手套并排走着，针跟在他们后面一蹦一跳地往前赶。
他们走了很久很久，没有找到任何好东西，三个朋友很不高兴。突然，针发现了一个小水塘，他高兴得叫了起来：
“松鼠、手套，你们快来呀！我找到了一个好东西，你们快来看呀！”
松鼠和手套飞快地跑过去，以为针找到了什么好东西。可是过来一看，原来是个小水塘。他们非常失望，对针说：
“你就找了这么个东西？”
“是啊，”针回答说：“难道你们还嫌少吗？”
“哎呀，你也太古怪了，就为了这么一个小水塘还把我们叫过来看！”松鼠和手套带着一肚子怨气回去了，针也跟在他们后面一跳一蹦地回了家。
第二天一早，他们又一起到森林里去。松鼠和手套在前面走，针跟在他们的后面。他们走了很久很久，后来，针发现了一个树桩，又像昨天一样叫了起来：
“松鼠、手套，你们快来呀！我找到了一个好东西，你们快来看呀！”
松鼠和手套以为针真的找到了什么好东西，就急急忙忙跑过去，没想到，原来是一个烂树桩。他们火冒三丈，真想把针敲扁了！后来，他们总算和解了，松鼠和手套在前面走，针跟在他们后面，又一起回了家。
又过了一夜，天刚蒙蒙亮，三个朋友就在一起商议：他们已经扑了两次空，还值不值得再到森林里去一趟呢？商量来商量去，决定还是再去试一试。松鼠和手套还在前面走，针还是一跳一蹦地在后面跟着。前面的伙伴又是什么都没有找到。针独自在后面东找找，西看看，他跑到一大片沼泽地，用他的一只眼睛细心地观察，终于发现了一头鹿，他立即躲到草丛里。鹿过来吃草了，针也被它吞到了肚子里。针在鹿肚子里到处戳，这头鹿终于疼死了。针又从鹿肚里爬了出来，大声地喊道：
“松鼠、手套，你们快来呀！我找到了一样好东西，你们快来看呀！”
松鼠和手套听到针又在叫他们，生怕再次受骗，互相商量说：
“要是他真的找到了好东西，我们就去看。可是，谁知道他这次是不是又在撒谎呢？”
他们翻来覆去地商量，认为还是眼见为实，决定还是再去看一看。到了那里，看到一头死鹿，使他们喜出望外。手套围着这头鹿看了又看，松鼠的溜溜圆的眼睛也转个不停，对针找到的这件好东西赞叹不已。针对他们说：
“我已经把鹿戳死了，现在该你们去煮了！”
松鼠和手套连连点头，开始忙碌起来。松鼠咬碎了老树桩，手套提来了塘里的水，针找到的三样东西都派上了用场。篝火熊熊，不一会儿，鹿煮熟了，他们一起吃了一顿美餐。
针前两次找到东西不但没得到朋友的支持，反而受到朋友的厌恶，当他第三次找到吃的后，他还是把朋友们一起叫来分享，针是很讲“哥们义气”的。
在企业管理中，管理人有快乐，别忘了与员工一起分享。以下一些因素能达到和员工一起分享的目的：
（1）如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；
（2）对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；
（3）在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；
（4）鼓励员工之间的互动与协作；
（5）有大的庆祝活动，别忘记也让员工参加；
（6）日常闲谈中多表示赞赏，让员工知道管理人是关心他们的；
（7）在员工生日时，给他一份礼物或让其休息，员工自然会对公司产生一种亲切感。
孟子认为“与民同乐”才能感到真正的快乐。在企业管理中，给员工快乐也就是给企业快乐。
公司所有人都知道海因茨要去佛罗里达旅行。
大家对他说：“好好玩一玩，您太累了，一年365日都没见您轻松一回。”
不久，旅行的海因茨回来了。
“怎么这么早就回来了？”一位员工问。
“你们也不在，没有多大意思。”他对大家说。
海因茨指挥一些人在工厂中央安放了一只大玻璃箱，员工们纳闷地过去看，原来里面有一只大家伙，是短吻鳄，重达800磅、身长14.5英尺、年龄为150岁。“怎么样，这个家伙看起来还好玩吧？”
“好玩。”许多人都说从来没有看到过这么大的短吻鳄。
海因茨笑呵呵地说：“这个家伙是我佛罗里达之行最难忘的记忆，也令我兴奋。请大家工作之余一起与我分享快乐吧！”
原来，海因茨是为员工们买回来的。这个海因茨不是一般的人，他就是亨利·约翰·海因茨。
亨利·约翰·海因茨，1844年出生于美国的宾夕法尼亚。他小的时候就具备了领导才能。他在家中是最大的孩子，于是，他带领着弟弟妹妹们在父亲砖厂的空地上开垦了一块小菜地，种植西红柿、洋葱、土豆等蔬菜，到了收获季节，他们就挎着菜篮子向邻居和砖厂的工人兜售蔬菜。尽管弟妹们只当一回游戏，但是海因茨却认真对待。他不但坚持了下来，而且10岁时开始推着独轮车走街串巷去叫卖，到了16岁，他已经成为了一个小老板，手下有了好几个伙计替他种菜和卖菜。
后来，海因茨创建了H.J.亨氏公司。有人说：这个食品王国里的“国王”是从宾夕法尼亚的菜地里走进商界的。
1888年，他的公司更名为H.J.亨氏公司，海因茨是“酱菜大王”。
1900年，亨氏公司的产品种类超过了200种，跃居美国大公司的行列。
最后经过几代人的努力，亨氏公司的产品不只是人们印象中的婴儿营养奶粉、婴儿营养米粉。仅就美国而言，亨氏公司的产品已经渗透到美国人的每一间厨房、每一张餐桌——罐装金枪鱼、青豆罐头、泡菜、芥末粉等，成为美国人生活的组成部分。
一个企业要卓有成效地成长，完全取决于领导与员工的相处能力。
而作为一个员工和领导共享快乐是他们最大的幸福，员工也没有理由不为企业卖命。
愉悦的老板肯定会有愉悦的企业。
一家企业、一家公司，真正的效益不是逼出来的，而是自动地由职员工作产生的。如果一味去强求工作，只能使产品质量和效益大打折扣。但要员工乐于工作也不是一件容易的事情，还需要管理人付出很大的细心和努力。
平等地对待员工和部下。由个人自尊心而产生的要求平等的精神、平等的意识在企业人才管理中是不可忽视的，优秀的企业家和管理人员都十分重视这种平等精神，使企业上下齐心，使领导和员工和谐相处。
对部下和员工要亲切友善，且有关怀同情心。管理人的亲切随和、笑容可掬，不摆架子，就会使职员感到老板很有人情味儿。
管理人员要能虚心听取职工的意见和建议，使大家“知无不言，言无不尽”。
对职工的薪水要求要尽力满足，特别是企业效益好的时候，谁来工作都是为了活命而来，天下没有免费干活的人。
把员工当作朋友
【原文】君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。（《孟子·告子上》）
【大意】如果君主把臣下当手足，臣下就会把君主当心腹；君主把臣下当狗马，臣下就会把君主当一般不相关的人；君主把臣下当泥土草芥，臣下就会把君主当仇敌。
孟子指出了君与臣之间的关系，只有君主把臣民当作手足，那么臣民才会对君主死心踏地。运用到现代管理学中，可以理解为领导要把员工当作朋友，员工才可能对公司死心踏地。
俗语说：一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。一个人即使是天才，也不可能样样精通。所以，他要完成自己的事业，就必须善于利用别人的智力、能力和才干。作为企业管理者，要最大限度地调动下属的工作积极性，最好不要把自己和员工定位为雇佣和被雇佣的关系，而要把员工当作自己的朋友，这样他们才会在关键时刻助你一臂之力。
人是一种感情动物，他必须时刻进行感情上的交流，他需要获得友谊。在迈向成功的道路上，要想坚持到底，仅仅依靠信念的支撑是不够的，还必须有友谊的滋润。良好的人际关系会使你获得一种强大的力量和热情，在成功时得到分享和提醒，在挫折时得到倾诉和鼓励，这必将会有助于你心理的有益平衡，从而有勇气迈向新的征程。
在许多人的心目中，商场就是战场，充满着尔虞我诈、你死我活的斗争，根本没有什么人情好讲。其实不然，要想在商场上不被淘汰掉，你就必须懂得广交朋友，善于用“情”，你会收到意想不到的收获。
香港富豪李兆基就非常善于处理人际关系，这使他的生意也充满了人情味儿，并且获益匪浅。他的哲学是：对长期合作伙伴，一定要让彼此皆大欢喜。
1988年的一天，建筑部的经理偶然向李兆基提及，说承接恒基集团一项工程的承包商要求他们补发一笔酬金，遭建筑部的拒绝。
李兆基便问：“那个承包商为什么要出尔反尔呢？一定有他的原因吧？”
“是的。”建筑部的人回答，“他说他当初落标时计错了数。直到如今结账时，才发觉做了一桩亏本生意。”
本来，这桩买卖是签了合同的，有法律保障，大可不必对此进行处理。
李兆基却说：“在市道不俗时，人人赚到钱，唯独他吃亏，也是够可怜的。承包商是我们的长期合作伙伴，反正这个地盘我们有钱赚，也就补回那笔钱给他，皆大欢喜吧！”由此可见，注重人情投资也会使你获利。无论做什么事，一定要讲点儿人情味儿。
李兆基之所以能成为亿万富翁，做出那么大的局面，这与他善于运用人际关系技巧有着十分重要的关系。
凡跟李兆基工作过的人都对他赞不绝口，认为他是最照顾伙计利益的好老板。为了取得同事的精诚合作，李兆基给几位重要的管理决策人员一些机会，让他们投股于一些十拿九稳的房地产计划上，让他们能赚到比薪金多几倍的利润，使员工分享业务的盈利，感受做生意的乐趣，对士气肯定会有良好帮助，这是李兆基的一贯态度。
有一次，李兆基就拿出某地产项目的15%让身边的5位员工入股，结果，有一人没那么多钱，只好把股份放弃了2%。
李兆基知道了这件事，在问明原委之后，对他说：“我有机会赚1万，都希望你们赚10万。这样吧，我把我名下的2%股份让给你，股本暂时你欠我的，将来赚到钱，你再偿还给我吧！”于是，大家都赚到了钱。对于李兆基来说，真是本小利大；付出小小的钱，就能赢得一团和气，合作愉快。
对于普通员工，李兆基同样是善用人情，巧妙关怀，扶危济急，赢得一片忠心和无限感激。
有一次，李兆基身边一位任事多年的下属因自己炒楼炒股失败，血本无归，又被证券经纪行迫仓，搞得欲哭无泪，走投无路。
李兆基知道了这件事，也不等对方开口，马上叫来会计，嘱咐说：“替他平仓吧。”
当时李兆基的恒基集团也欠下银行很多的债务，可以说是自顾无暇，而市场又不景气。会计便忍不住问了句：“在这个时候帮他吗？”李兆基说：“就是这个时候，我不帮他，还会有谁帮他？”
这一做法自然是让那位下属感激涕零，做起工作来更加勤恳卖力了。
和气生财，这是李兆基成就事业的秘诀之一。
不论对上对下、对内对外，良好的人际关系有时就是一笔巨大的投资，必然会在你需要的时候给你丰厚的回报。把这种方式用在管理中，处处为员工着想，像对待朋友一样对待他们，他们怎么能不感动？又怎会不为你卖力地工作呢？
想成为一名卓越的管理者，必须注意加强你所领导的这个集体的凝聚力，并把这种凝聚力潜移默化地灌输到员工心里面去，对此绝不可掉以轻心。你必须把员工当作你事业上的伙伴和朋友，而非你的佣人，要善待他们。只有这样，你才可能得到他们的回报——尽心尽力地为你工作。
把你的员工当作事业上的伙伴和朋友不妨从几个方面来实行：
1.不要任意摆布别人
人是相当独立的动物，即使在他们最高兴的时候也不愿意听人摆布。我们大多数人都是不得不服从领导，因为我们没有选择的余地。因此，你是顶头上司，不要处处耍弄权威，而是应该代之以引导、鼓励等方法。这样才能取得更好的效果。
2.不以争吵服人
不能以争吵服人。你说的情况可能是百分之百的真理，你或许是世界上最好的律师，尽管如此，你也不能使他们心悦诚服，如果他们不想同意你的看法的话，他们可能以最荒唐的理由与你争辩，但就是不服你。对此你不要着急，要冷静，想得开朗一些。重要的是赢得他们的心，而不是赢得他们的理，然后你才有可能使他们同意你的观点。但是，不能用无情的逻辑和争辩迫使别人同意你的观点。
3.正确处理纠纷
在一个企业中，如果有几百名员工在一起工作，纠纷是不可避免的。一个好的领导就需要关心处理这种纠纷。假如他很有警惕性，他就能够预测纠纷，采取措施，把纠纷的影响减少到最低程度，或者完全阻止纠纷的发生。不应偏袒纠纷的任何一方，而应公平对待。
4.鼓励员工多提建议
当有人提出一个建议时，我们许多人有一种直言不讳的习惯，说这个建议不切实际，行不通。但在这个时候直言不讳地说出自认为是真理的话是完全错误的。你不要立即说他的建议是错误的。每一个人都有自视得意的理论或见解。所以不要直截了当地说他出的是坏主意，这是不得人心的。你可以不作任何表态。在大多数情况下可以让这种建议在不伤和气的情况下自生自灭。这种态度往往会鼓励人们多提建议。即使几个建议都是没有多大用处的，但也许第十个是会带给你重大成果的建议。建议是需要鼓励的。如果你不这样做，好的建议将会中断，同时也会阻碍你事业的发展。
5.防止误会
如果我们要求人们用自己的语言复述一下我们给他们的指示，这样就能减少许多误会。所谓沟通思想就是把一个人头脑中所想的东西传到另一个人的头脑中去。你会惊奇地发现在传递过程中有那么多的障碍，你可能解释有误，也可能别人理解有误。这种事情时有发生，但是如果你要求他们复述一遍他们理解的东西，那就可以避免误会的发生，从而增加你和员工的亲密程度。
6.面对面地谈话
知名的麦克阿瑟将军主张与士兵要常常进行面对面的谈话。麦克阿瑟是盟军发动大反攻的主要指挥官之一。第二次世界大战是他曾经历过的最大战役。在这种危急关头，他仍然认为没有比偶尔找士兵谈话更为重要的了。正是由于这个办法，才使他在战场上赢得了很大的胜利。在你经营企业或公司时，这种办法也会获得同样好的效果。它能拉近你和员工的距离，更加有利于你的工作。
7.不要吝惜你的赞赏
做好一件事的一半乐趣在于得到别人的赞赏。一个人超时加班当然要得到额外的加班费，但一点点表扬和赞赏与加班费一样重要。我们都盼望被人表扬，都希望自己的行为获得别人的肯定和赞同。当你的员工十分出色地完成了你分配给他的工作时，适时给他一些表扬，会让他今后工作得更努力。
平等相助，培养上下一体的工作关系
【原文】出乎尔者，反乎尔者也。（《孟子·梁惠王》）
【大意】你怎样对待别人，别人也会怎样对待你。
出尔反尔的最初意义就是指表达平等相待的意思。在人本管理中，更要体现平等相待。
企业由人组成，企业的发展更是离不开人。员工的事就是企业的事，关心照顾员工会使其安心工作；关心有困难的员工会使其对企业更加忠诚。只有做到这一点，才能使上下同心，企业才能形成团结向上的气氛并共同进步。
越来越多的人的工作目的不再仅仅是为了挣钱，他们更喜欢那些具有平等、互相尊重的文化气氛的企业，在这种企业中，领导人和员工之间、同事与同事之间的友好和支持性的人际关系会提高员工对工作的满意度，会使大家并肩工作，使工作更加有效率。
在索尼公司，公司管理者和员工们平等相待，气氛轻松融洽，充满友善，就好像是一个大家庭，而员工们都被看作是一家人。这种企业氛围不是一下子就能营造起来的，它是索尼经过了许多次员工罢工的教训后才慢慢形成的。第二次世界大战以后，大大小小的罢工示威特别多，索尼公司也曾有过失去大批员工的情况。
1974年石油禁运，是因为劳资纠纷而导致工时损失最多的一次。那一年，日本损失了966.3万个工作日。这是一个深刻的教训，日本许多企业专门做了探讨和改进，尤其是索尼公司，在盛田昭夫领导下迅速寻找解决之道：对员工平等相待，发挥互敬互助的精神。
尽管索尼公司有两个工会组织，但也有许多没有加入工会的员工。公司与工会之间的关系十分和谐。盛田昭夫认为，之所以公司和员工能保持良好的合作关系，主要因为员工对企业管理者的态度比较了解和接受，知道许多事情都是出于诚意和善意。按照盛田昭夫的话说，日本企业的发展壮大并不仅仅是创业家一个人可以包揽的，故而仅仅利用下属作为生产工具牟取暴利，是不人道的。日本的创业者在公司成立后，会招聘员工来帮助他实现理想，达到目标。但创业者一旦聘用了员工，就要将他们当作同事或帮手，而不是赚钱的工具。公司固然需时刻将股东的利润放在心上，但也应经常为员工着想，应该给这些发展企业的人相应的回报。所以，在盛田昭夫看来，股东与员工的分量是一样的，有时候员工甚至更重要。例如，股东为赚钱，经常会变动，但创业者和员工的关系却一直保存下去。只要员工在公司工作一天，他就会为他个人和公司尽最大的努力做贡献。盛田昭夫充分看到这层利害关系，因此特别强调互敬互重。
索尼的高级主管没有私人办公室，甚至连工厂的厂长也没有办公室。索尼希望管理人员能和其他人坐在一起，使用同样的设施。每天早上开工以前，小组长会召开一个短短的会议，并指示交代各人当日的任务。他同时也检讨前一日的工作情形，在他报告的同时，他也仔细观察各个组员的脸孔。如果有人看起来不对劲，就让小组长设法了解他是否病了，或是有什么问题。盛田昭夫认为这点很重要。如果员工生病了，不开心或是有心事，表现就不好。
为了要培养上下一体的工作关系，盛田昭夫过去几乎每天晚上都与许多年轻的中下级主管一起吃晚饭，并且聊到很晚。有一晚，盛田昭夫注意到一位小伙子心神不宁，无心作乐，于是盛田昭夫鼓励他说出心中的话。几杯酒落肚后，小伙子打开了话匣子：“在我加入索尼公司以前，我以为这是家了不起的公司，也是我唯一想加入的公司。但我的职位低下，而我的上司无疑是代表公司本身的，偏偏这人是个草包，我所做或建议的每一件事情都必须由他决定。我看不到我在索尼公司的前途。”
这些话对盛田昭夫不啻是当头棒喝。他想到索尼公司可能有许多员工都有类似的问题，而索尼必须了解他们的困难。于是盛田昭夫开始发行一份公司内部的周刊，并在上面刊载各单位部门现有的职位空缺。这样一来，许多员工都可以悄悄试探公司内部其他可能的工作机会。
这样做有双重好处：一来员工通常可以找到更满意的工作，同时人事部门也可因属下纷纷离去而发现管理上潜伏的问题。对那个存在问题的主管，索尼的解决办法是将他调到一个没有那么多下属的岗位上，这种问题就这样迎刃而解了，而公司的互助互敬的精神也从这里得到了充分的体现。
如何在公司里做到平等互助呢？
要当好“企业家长”这一角色，做一名称职的“企业家长”必须做到以下几点：
1.尊重员工
尊重员工首先是尊重员工的言行，管理者应该最大限度地与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够在上司面前自由地表达自己的意见和看法，这一点非常重要。尊重员工还表现在尊重员工的价值观，公司的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中。
2.体贴关怀
有远见的管理者明白“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，因而采取软管理办法，创造出了若干员工与管理者“家庭式团结”的神话。重视企业的“家庭氛围”，就可以在建立员工与企业之间的“情感维系的纽带”方面取得丰富的经验。
3.精心呵护
作为企业管理者，理当是员工的“保护人”。也就是说，要竭尽全力地维护员工的种种切身利益，如经济利益、政治利益、文化利益、法律利益等，这往往也是许多员工最为关心的现实问题。优秀公司成功的一条基本经验，就是他们建立了一套很完善的物质奖励制度，同时采取了成套的、令人眼花缭乱的精神鼓励的办法，以激励员工非同凡响的热情。
体贴民情，关心员工
【原文】王如好货，与百姓同之。（《孟子·梁惠王》）
【大意】大王如果喜爱钱财，要想到老百姓也喜欢钱财。
孟子在这里运用的是比较的方法来劝说梁惠王，希望梁惠王能将心比心，也知道老百姓的喜好。管理者要体察民情，关心员工，将心比心，也知道员工们的喜好。这在管理中是最重要的。
常常可以听到一些老板这样抱怨自己的员工：“偏偏你家里出现这样的问题！”“谁叫你家里出现这样的问题！”
在某一时候，一个公司也许只有某个员工的家里发生某一个问题，但是，家里发生这样那样的问题是常见的。老板不关心甚至埋怨员工，是不近人情的，更谈不上同员工友好相处与调动员工的积极性了。
常言说：“家家都有一本难念的经。”
作为管理者，首先要理解每一个员工的家里都有一本难念的“经”，其次是要善于帮助员工念好这本“经”。
美国军方出版了一本有关领导的书叫《三军军官》，其中就谈到“即使以前曾说过，现在还是值得再说一遍：每位军官最大的责任就是在照顾自己之前先照顾士兵——这是最重要的原则！假若一位军官和一位士兵同行，他应该照料他的饮食、住所、医药治疗和其他需要。他要先满足这位士兵的需要后才能再来照料自己。假若只有一张床或一碗饭，他得先让给这位士兵，自己只能忍耐一点”。
人是公司得以存在的基础，然而人不是机器，人是有感情的。所以，企业的管理者应该时时想着为员工分忧解难。这样，员工也一定会与企业忧患与共、共同进退。关心职工也许要付出更多的时间和金钱，但它能让员工以百倍的热情投入工作，员工为你创造的财富将远远高于你付出的。
企业的管理者应该牢牢树立“以人为本”的观念。
作为一个人，如果当你悲伤时，有人替你分忧；当你快乐时，有人与你共享喜悦。那么你会把他当作你的知己。
作为一个公司，如果管理者对员工悉心关照，想员工所想，急员工所急，就会有非常大的功效。从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你，如果上升到企业的高度，那么这就会形成员工与公司忧乐与共，共同进退的工作氛围。
韩国十大财阀之一、鞋业大王梁正模就成功地做到了与员工忧乐与共，致使大家愿意与他同生共死。
早期，梁正模在他父亲公司里做事，主要处理公司与代理商之间的有关事宜。在他的工作中，他并没有把人与人之间的关系看成简单的相互利用，相反他总是特别诚心地对待别人，所以与那些代理商建立了良好的信任关系。
梁正模突破了公司与代理商之间的“工具型”关系，更没有去算计别人，而是真心地和这些代理商交往。他总是能站在代理商的位置，替他们着想，充分照顾他们的利益。代理商们都愿意与他打交道。
这些人情资源成为梁正模创业初期的无形资产，而且这些无形资产迅速转化为有形资产。在他开始创业时，没有足够的资金，向银行贷款也很困难。以前的代理商们知道后，马上向他伸出援助之手，帮他渡过难关，这些分布在全国各地的代理商们筹足了钱，借给他，而且不要利息。在这些朋友的帮助下，梁正模的公司如期建成。
不幸的是，他的工厂又遇到了几次火灾。每次火灾后，他又奇迹般地站起来，这又是得益于代理商们的大力支持。
这就是“得人心者得天下”的道理，人心的获得是靠与别人同忧苦、共患难。工于心计的人是不可能获得人心的。
梁正模开办了自己的企业后，对员工也是关心备至。当他和工人接触时，总是问他们在工作中和生活上有什么具体困难。在获悉困难后，他总是想办法替他们解决。
他的工厂里有一位技师朴明镇技术高超，是梁正模多花了好几倍的薪水才请过来的。朴明镇的家乡在平壤，由于朝鲜半岛南北分裂，他与家人被迫分离。对亲人的思念，使他非常痛苦，面对这种状况，又无能为力，只有每天以酒解忧。
梁正模知道这件事后，每天陪着他一起喝酒，到半夜才回家。这样的以人之忧为己之忧，深深打动了这位技师，他晚上不再去喝酒了，而是把全部的身心都放在技术创新和技术改造上，使公司的产品在质量上大大提高，在竞争中处于非常有利的领先地位。
梁正模的成功，在很大程度上是他处理人与人之间的关系的成功。在韩国、日本、中国、东南亚等国家和地区，儒家文化的传统使得人与人之间重视亲情式的关系，这是一种良好的人员管理模式。
美国国际农机商用公司的老板西洛斯·梅考斯是一个坚持原则的人。一方面，如果有人违反了公司的制度，他会毫不犹豫地按章处罚；另一方面，他同样能够体贴员工的疾苦，设身处地地为员工着想。
有一次，一位老工人迟到，而且喝醉了酒，梅考斯知道后，会同有关部门商议讨论，最后开除了这名工人。当他了解了实际情况后，及时采取了补救措施。
原来，这位工人的妻子刚刚去世，留下了两个孩子，一个孩子不小心摔断了腿，另一个孩子太小而成天哭闹，这位工人在极度痛苦中不能自拔，借酒消愁，结果误了上班。
梅考斯知道了情况后，当即掏出一大笔钱为这名工人解决实际困难，同时继续执行开除的命令，以维护公司的纪律，又将这位工人安排到自己的一家牧场当管家。这样做既保障了工人的生活，也赢得了公司其他职工的心，让全体员工都能全身心地投入到工作当中。
领导者的误区
【原文】君子可欺以其方，难罔以非其道。（《孟子·万章》）
【大意】君子可能被合乎情理的方法所欺骗，但难以被不合理的方法所欺骗。
君子是人，也难免被骗，也难免犯错误，但这并不是君子犯错误的借口。作为一个管理者也一样，既然不是借口，就要尽量避免错误的发生。
领导者在施行以人为本的管理过程中，要尽量避免出现以下几种误区：
1.以“压服”为威信的误区
这其实是一种封建家长制式的东西。有些管理者认为威信就是我说你听、我令你做，不得违背，习惯于用权力来压服员工，甚至于“牛不喝水强按头”。如有稍悖，就轻率地采用惩罚措施。这种“威信”必然只是表面上的，如果你想培养自己的员工阳奉阴违的能力，这倒不失为一种好方法。
2.以“高明”为威信的误区
一个出色的管理者必然会有其过人之处，但这种过人之处只可能集中在某些方面上。有个朋友认为管理者为树立威信就要时时处处显得比员工高明。其实，这毫无必要。某厂长一次下车间巡视，指出一车工技术粗糙，该职工微有不服之态。此厂长二话不说，换上工作服，上车床操演起来，果然又快又好。一时围观者为之叹服。如果事情到此为止，那么不失为以行动树立威信的范例，可错就错在该厂长以下的言行。该厂长竟一拍胸脯言道：“技术不比你强，我敢做这个厂长吗？这不是吹牛，无论车钳铆焊，只要有谁的技术比我好，我马上拱手让位。”此君把威信理解为轻狂了。这种狂妄反倒是给人一种极端不自信的感觉，显然，此君并没有对自己作为一厂之长的工作性质和存在价值有一个清楚的认识，他把自己降为一个和员工比技术的角色。
3.以“神秘”为威信的误区
一位朋友引用了孔子的“近之则不肖”。他认为威信来自于距离感，一个管理者应以神秘的面貌出现在员工面前。这个朋友的话好像有一些道理，人们对未知的东西的确会产生敬畏心理，但这位朋友也许不知道，人们对未知的东西是没有安全感和归属感的，而这二者都是威信产生的基础。尤其当一个管理者为了神秘而神秘，为了威严而威严时，就会显得不伦不类。千万不要低估员工的判断力，故弄玄虚对己而言是一种无自信的表现，对人而言是一种愚弄，绝不是长久相处之计。
4.以“说教”为威信的误区
首先，我们承认，善于言辞表达是一项优秀的老板素质。但正所谓言多必无信，有些老板片面地认为在各种场合多讲话、多演说会树立自己的威信。一言堂式的谈话必然会沦为一种说教。言不在多，而在于能切中要害，打动人心。善于表达自己意见的人必须首先是一个能让对方愿意开口说话的人。
5.以“刚愎”为威信的误区
有缺点的人能不能树立威信呢？当然能。而且，勇于承认和改正自己缺点和错误的人更容易赢得别人的尊重。有许多管理者都有护短的倾向，他们明知自己错了，却不许员工议论和反对。这是一种“虚荣”心理在作怪，当这种虚荣上升到一种偏执的程度，便会表现出一种神经质的刚愎自用来。其实，这种表面上的“刚”，恰恰是内心无“刚”、缺乏勇气的表现。著名心理学家阿德勒说过：“从一个人看待别人的错误的方式上可看出他是否宽厚；而从他对待自己错误的方式上则更可判断他是否独立与坚强。”能对个人行为负责的人是一个合格的人，而能对群体责任主动承担的人便是一名优秀的管理者。
不做好好先生，该硬则硬
【原文】非之无举也，刺之无刺也，同乎流俗，合乎污世，居之以忠信，行之似廉洁，众皆悦之，自以为是，而不可与人尧舜之道，故曰：“德之贼也”。（《孟子·尽心》）
【大意】（这是孟子的学生万章问孟子什么算是“好好先生”。孟子便回答说：）“你说他有什么不对，又举不出例证来，你要指责他却又好像无可指责。他只是同流合污，为人好像很忠实，行为好像清正廉洁，大家都很喜欢他，他自己也以为很不错，但实际上，他的所作所为却不合于尧舜之道，所以说他是偷道德的贼。”
孟子针对当时急功近利同流合污的现象，给予了很深刻的批评，认为像宦官那样八面玲珑，四处讨好的好好先生是一个偷道德的贼。在此孟子指出，一个人要坚持自己的正确原则，而不应该为了讨好别人而同流合污。在管理上，有些管理者充当一种“老好人”式的角色，他们不敢冒丝毫触动员工利益的风险，为了不得罪人而到了一种姑息迁就的程度。但好感决不等于威信，好好先生是做不了现代企业的管理者的。
作为老板，你对员工保持一定程度的宽容是合乎情理的，但是，如果你毫无原则地容忍员工的不良行为，那就表明你还不大称职。任何事情都有一个界限，员工偶然的一次小错误你可以不用计较，但如果员工接连不断地犯错，势必会酿成大错，出现更大的问题。这时候你可不能再沉默了。该唱黑脸时你一定要唱黑脸，千万别心软。
在实际工作中，我们往往难以找到一个绝对有效的是非判断标准来衡量自己和员工的行为。哪些东西可以接受，哪些东西无法令人接受，两者之间的界限往往模糊不清，而且不同的人可能有不同的理解。在确定这一标准时，个人的主观判断占有很重要的成分，你必须准确判断出哪些是可以容忍的，哪些是绝对不能容忍的。如果员工在你面前表现得很差，那说明他对你缺乏尊重，他也无法实现你对他的期望。作为一名管理者，你不能对此听之任之。
当一个人跨越你可以接受的界限时，你应及时处理这些不良行为，如经常迟到、不怀好意的玩笑、恶作剧、不恰当的姿态语言、不尊重他人、贬低他人、背后说三道四、衣冠不整、时常抱怨、工作中处理私事、不守承诺、撒谎等。对这类行为切不可等到事情发生之后再去作决定。你应该向这种不良行为进行挑战，并且要求员工向你做出解释，不要等到你听说那人已走了时再做出任何毫无意义的决断。
身居管理者之位，你的员工每一分钟都在观察你。你处理不良行为的方式直接影响到员工对你的印象。你必须在员工心目中建立一个明确的概念，即让员工在心目中明确哪些是可以令人接受的，哪些则不能。对员工的行为你不必闭上一只眼睛，假装视而不见，因为他们会很快发现这一点。当你在制定一个你可以接受的标准之时，很重要的一点是，这一标准可以成为今后处理不能接受行为的依据。如果某人超越了这一界限，就应与他们谈谈并找到解决问题的最好办法。经过这些努力，你会发现，每个人都将会检点自己的行为，保证自己的行为令每个人接受，其中也包括你。
在任何一个公司，并不是每个员工都十分完美，都能出色地完成工作，都能在你的引导和培养之下尽职尽责。有时，你还会碰上一个根本不中用的人，不管你怎么努力，他也不能完成你期望值的1/10。
在当今商海中，由于竞争的残酷，慈善行为的生存空间是十分有限的，你不可能总是对那些不能完成工作的人都提供一种慈善性的宽容。当你觉得这类员工无可救药时，你应在他导致灾难性后果之前将其解雇。
一般来讲，对于公司的某些问题，有些员工可能比你知道得更早、更清楚，他们期望你能采取行动，他们希望你解雇那些怪异的同事。如果你忽视了那些不良行为，并且不能正视和面对表现很差的员工，你的信任度将受到极大影响。每个员工都为自己所做的事情和取得的成功感到自豪，他们不希望有人拖他们的后腿。
作为管理者，你也可能被一些统计数字所迷惑，使你不能从中发现一些令你失望的员工。有些员工可能达不到你的期望，而且这种人还会消耗你的大量的时间和精力。有时你还必须帮助他们摆脱困境，解决问题。
你的决定十分重要，你决定实施的方式也十分重要，所以小心是很必要的。这里的小心意味着对待被解雇的员工要敏感、公正与理解。
软硬兼施，才是最佳手段
【原文】闻诛一夫纣也，未闻弑君也。（《孟子·告子》）
【大意】我只听说杀了一个残暴的人，并没有听说是杀掉了一个君王。
孟子与孔子比起来，孟子是更为激进的。孟子认为，君王只有施行仁政才能安定天下，对一些“独夫”、“暴君”，残害百姓的君王，则要讨伐消灭。这可以看出孟子刚烈的性格。
作为管理者，在处理人际关系时，不能一味地忍让，该硬则硬，该软就得软。
在你的公司人际关系中，信任关系的建立是有效人际关系的根本。员工之间的彼此信赖，精诚合作会使你的公司始终有一种拧成一股绳的势头，这也会使你在处理人际事务时总能对自己说：“问题定能解决，只是还需要一点时间，消除一下误会！”
但信任关系建立以后，还需要你与员工共同的维持。由于你在公司中的特殊地位，所有的人也许首先将目光投向你，你的举手投足都会成为员工闲暇时细细品味的“材料”。这里就需要你在公司内部的人际交往中把握好你自身的立场，以免损毁了自身的形象，也殃及了公司和谐的人际关系。
1.同情弱者
在我们这个大力提倡竞争的年代，弱者似乎就等同于失败，他在特定的环境中难免会受到别人有意无意的排挤与冷落。
人们对弱者所持的态度还是善意的，但在他们“哀其不幸，怒其不争”的同时，弱者最终还是弱者。
在你的公司中，肯定也存在着一些“身单力薄”之人。由于他们的自尊心、自信心在历经一次次失败，以及在遭受别人“软刀子”的刺痛之后，变得异常脆弱与敏感，使他们在你的公司中“生存”的空间只限于三尺工作台，甚至更小。也许他们的存在会使整个健康、开放、自由的人际关系显得有些名不副实。那个被爱遗忘的角落也许会最终成为公司中阳光永远照不到的地方。无疑，这对弱者是极不公平的，也对公司良好人际关系的维持是极其不利的。
对待这些将自己囚禁封闭起来的、遭别人冷落的不幸人士，你不应该弃他们于不顾，更不应该用生存的法则将他们清除出去，让他们自生自灭。
同情是你正确的态度与立场，也许你会觉得这样做会引起大多数人的非议，与众意不合，别人也许会说：“公司的存在是需要效益与业绩的，他们只会把事情搞得更糟。不如让他们独自一人，好好反省，这对双方都有好处。”
让别人去说吧，别忘了你想建立的是什么样的公司氛围，在这里是不许任何一个人有“失意人生”的感觉的。
主动地接触那些弱者们，用心真诚地关爱，使他们的小小空间也能体会到公司的温暖，尽管这也许很微薄，但对一个处于风雪中的人来说，一根火柴足以点亮心灵，况且，它或许能点燃、引发更多的热源。
2.适当保持中立
对于公司人际关系中出现的摩擦与冲突，当然不能视而不见，但有时适当保持中立、沉默会产生“此时无声胜有声”的意境。
保持中立并不是让你在公司中充当一个和事佬，对矛盾双方都不得罪，有两副面孔，或者是干脆事不关己，高高挂起，以顺应事态的发展。
你的保持中立的立场必须是建设性的，有助于矛盾的化解与问题的解决。
试想，一位员工在与同事发生了激烈的口角之后，找到了你，要求你调换工作岗位，更糟糕的是他的那位同事是你昔日的同窗知己，这时你该怎么办？千万别做出盲目的决断，也不要显露出对任何一方偏袒的倾向。保持一个公正、中立的立场，针对问题寻求解决之道，就事论事。
这里的中立是一种公正的处事策略，是一种刚正不阿的处事态度。
如果你这样做了，问题的双方就会将注意力从人与人之间的各种微妙关系上转移到具体的问题上来，因为复杂的并不是问题本身，而是人的心灵！
3.敢对雇员说“不”
公司的人际关系应当是一种健康向上的人际结构，而并非那种以原则为牺牲品的庸俗关系。
在你的公司中，肯定会有人向你提出带有诱惑性的请求，也许这种请求同时带有某种许诺，比如你的一位雇员找到你，略带愧色，但又仿佛踌躇满志地对你说：“如果你不太计较我这个月的那几次缺勤，我保证会更好地工作。”这种许诺也许会使你难以拉下脸。在另有些时候，雇员的请求又近似于敲诈，比如“我不会告诉其他人的，特别是汪经理，说你把文件搞丢了，但我太想休假了……”
还有一些说法则更以一种特别巧妙的方式来促使你放弃原来最佳的选择：“我们都知道老李不完全合乎当下一届主管的条件，但他确实为公司工作了大半辈子了，没有功劳也有苦劳啊！况且别人都很支持他。”这种带有极大攻心的意见，会让你在关键问题上放弃了原则。
的确，你完全可以很容易将所有的决定顺乎“人心”，但你必须意识到，当你在做出决定的时候，你并不是出于决策合理化的考虑，而是出于对自身利益的考虑，或者是出于类似的动机，这时组织的人际关系是“失之毫厘，谬以千里”的影响，你会使那些我们传统文化中的庸俗部分死灰复燃，在你的公司中腐蚀它健康的肌体。
你必须敢对雇员说“不”，这不仅意味你的尊严，还体现着公司的一贯原则与处事风格。每个人都会在这样的原则约束下，使彼此的关系更加亲密、健康。
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