一、零售企业计划的概念
零售企业计划，就是指管理者事先规划做什么、如何做和谁去做。在计划中，他们将确定目标或任务，同时，他们将评价和选择实现目标或任务的不同的行动方案。零售企业管理从某种意义上说，就是管理者通过组织、人事、指挥指导和控制等来确保他们已经定出的计划的胜利完成。
二、计划的作用
1.计划管理的一个信条是：当你没有去制定计划，你的计划就失败了。虽然计划不能保证你取得成功（因为有时没有适当地宣传好计划，或者出现一些不能控制的因素都可能导致制定得很好的计划归于失败），但是，当零售企业的管理者有意识地努力去做计划，注意不确定性因素，确立工作的先后顺序的话，实现目标的机会就会增加。因为计划有下列好处：计划将迫使管理者做全面的思考，考虑实现目标所需要做的事情或会遇到的一系列事情是什么。这能帮助管理人员
2.预测问题和在一定程度上减少未来的不确定因素带来的负面影响。虽然始终会有一些不能预见的事情出现，但计划将帮助管理者事先确立如何妥善处理它们的准则。计划将帮助管理者选择更加有效的经营管理方案。
3.计划过程中的全面思考，能发现和利用更多的减少成本、防止浪费、提高收入与利润的机会，而不是采取零碎的、杂乱无章的经营管理行动。计划也有利于控制。这是因为计划提供了评价下属工作状况和商场经营实绩的标准。
4.不实行计划管理，实际就是实行危机管理，让突发性的问题牵着管理者的鼻子走。当他们处理了一个危机以后，将发现另一个危机正在等待他们。这样的管理可以被称为“救火车”式管理。问题爆发就像火灾，爆发的原因和根治的办法始终没有被分析，结果管理者常常不得不放下正常工作去处理火烧眉毛的危机。这样，混乱显然是不可避免的。而一个良好的经营工作计划像一幅地图，显示了你曾经在何处，你现在在哪里，你将要到哪里去，你选择的道路是否最有可能使你到达目的地。
第二（节）零售企业计划目标管理方法
一、计划目标管理方法
计划目标管理方法就是指管理者与下属一起讨论制定计划的目标和行动方案，并用此来指导、检查和考核下属的工作实绩。这既是一种计划方法，又是一种管理方法。也有人把计划目标管理方法理解为：零售企业经理在确定商场的总目标后，要求所有部门的经理和班组的员工来建立各自相应的目标，以实现企业的总目标。其方式正如我们前面在讨论各层目标的连接方式时所阐明的那样。
二、计划目标管理方法的作用
1.它可以激发下属的责任感。行为科学家通过研究发现：如果人们认为他们对自己的工作拥有哪怕是最低程度的个人控制权，他们也会更加负责地去把工作做好。
一个心理学家做了下述实验。他要求两组被随机选择的成年人，对打印好的文件清样进行校对。当他们开始工作的时候，这位心理学家控制录音机发出声音。这是分散注意力的背景噪声，即有两个人说西班牙语，有两个人说亚美尼亚语，一台打字机的打字声和街上的噪声。一组成员不能控制声音，另一组成员被提供一只按钮可以开关控制声音。结果能开关控制声音组成员的工作效率是不能控制声音组成员的5倍。虽然存在一些校对错误，但令人惊奇的是，具有开关控制声音权的小组成员没有一个人用开关，区别仅在于他们知道自己可以实行自我控制。
实践证明，使员工拥有适当的自我控制和决定权将给他们带来更多的工作满意和更高的劳动效率。同样，当一位员工知道计划是由自己参与制定出来的，这种自我成就感就会促使他们去更积极地实现计划。
2.它使管理者可利用下属的专业技术知识和经验，并对计划进行有效的沟通，同时可发现培养人才。我们应该认识到，每一位员工都拥有自己的专业技术知识和经验，哪怕是最底层的员工。例如对清洁工来说，工作工具的选择、工作时间、工作方式等都有专业技术知识和经验可被分享。显然，一起制定计划的过程，也是一起对计划进行理解和掌握的过程。
三、运用好计划目标管理方法
运用计划目标管理方法需要遵循三项准则。
第一是被邀请参加计划制定的下属必须有参加的积极性，同时他们也有相关的专业技术知识与经验可被利用。如对钟点工和新来的实习生就难以运用目标计划管理方法，对经常缺勤需要严加督导的员工也是这样。
第二是要对下属进行制定计划的培训，使他们懂得什么叫商场计划、计划制定的要求、计划目标确定的标准以及各层计划目标的连接方式等。
第三是在上述基础上，要真诚地利用这一方法，不要徒有形式。要真正坐下来与下属讨论计划的目标与各种行动方案。
四、制定计划的方法
1.研究机会与问题
第一步是搜集和分析大量的事实、资料、建议和报告，认识影响未来经营管理的环境和趋势。目的在于识别目前和将来的机会与问题，分析应该包括商场内部和外部两方面的因素。外部分析包括对整个行业发展趋势，对本身强势、劣势、威胁和机会的估价；内部分析包括对商场各种目前和未来拥有的资源的分析。这些信息将用来回答下列问题：商场正在做什么，它能做什么，哪里可以改进，是否还有更好的方式来利用商场的资源、机会，克服商场的困难，从而帮助确立计划目标。
2.确立计划目标
一个好的计划目标要符合下列五项标准：目标应该是书面的；目标是能被理解和接受的；既有可行性又有挑战性；规定实现时间和具有可衡量性。
（1）目标要写下来。写下来有以下好处：
制定的过程会使人在制定目标时考虑更全面。
书面的目标作为每天的提醒告示，可时刻催促管理人员去努力实现。
书面目标也容易在实施计划的全体人员之间进行沟通，并可作为工作检查的标准。
（2）目标要被理解和接受
由于目标是一个小组或整个商场员工的行动指南，因此它必须被大家所理解和接受，这要求用通俗的语言来书写目标，并要求对目标进行讨论、宣传，如登在员工布告栏里。
（3）目标既要具有可行性又要具有挑战性
可行性是指目标是现实的、可以实现的。挑战性是指目标只有通过努力工作才能实现。这正像跳起来摘葡萄那样。如果目标脱离实际，难以实现，就像拼命起跳也摘不到葡萄那样，目标就会失去激励作用。如果目标不通过努力也能实现，它只是反映了目前的自然进程，就像不需要起跳也能摘到葡萄那样，目标就会失去指导意义。
（4）目标要规定实现的时间
如果目标没有规定要实现的具体时间，就不会产生紧迫的责任感，甚至连目标也可能会被忽略。奖励商场级优秀员工是以年为时间单位进行的，一般不能超过一年。一家商场的经理说，他的商场是每两年评选一次优秀员工，显然时间太长了。短期目标更容易激发员工的动力，因为可让他们在感兴趣的时间内看到自己努力的直接结果。
（5）目标要具有可衡量性
如果确立的目标不符合这一标准，将难于检查目标是否被实现，或实现了多少。太模糊的目标不是目标，因为几乎任何结果都可被认为符合所确立的目标。要使目标可以被衡量的最好方法，就是把目标数量化。
3.制定行动计划
行动计划就是按照时间顺序详细说明实现计划目标所需要采取的措施、落实措施的时间和实施措施的负责人。一般说来，计划目标是相对稳定的、简洁的，行动计划是机动的、详细的和多样化的。
4.评价控制计划
计划是一种需要不断调整发展的动态过程，而不是一次性行动。这就要求至少有一位最高负责人来不断评估和调整计划。当计划完成以后，还要总结计划的成败得失，为下一次计划提供经验指导。
第三（节）零售企业计划控制规范
一、控制的定义
1所谓控制，是指考核及检查下属员工的工作是否按照事先既定的计划及指示去实行，在发现有偏差时予以适当的修正使一切行动及过程能够达到经营的目标。
2有不少人对于控制有误解，认为控制即财务控制，把一切控制的责任都推到会计师、财务经理身上。其实，所有执行工作任务的管理人员都要分担企业控制的工作，尤其基层管理人员，控制基层员工及工作是他们职务的重心。
3.从现代管理学的角度来看，控制分为两部分：
（1）对事务工作的控制。这种控制要不断地检查及修正，希望事事照原定计划进行，任务得以完成。
（2）对下属员工的控制，必须按工作表现来考核及督导，希望他们忠于职守。有效的控制功能，不但要兼顾上述两方面，还附带两个条件：其一是控制成本，不论是人力、物力及时间上，都应以经济为原则；其二是控制工作应有时间进度表，执行控制要与时间表吻合才能发挥最大的功效。在我国零售业飞跃发展的时候，要继续经营和保持竞争能力，零售企业必将受到很多外在及内在的压力。这些便构成了企业管理人员必须处理的种种问题，惟有加强控制，才能有效地依照计划达到经营目标。
4.这些外在及内在的工作因素中，对零售企业影响较大的有外部环境的变化、企业组织的转变及人为的错误。面对这些因素，需要做出适当的处理。因此控制便成为不可缺少的一环。要维持一个有效的零售企业体制，它的组织必须富有弹性，使它能因事制宜，随时调整，并检查它在实施时是否发生预期的效能。在同行业竞争等因素影响之下，零售企业不得不扩展其服务业范围以求应变。为了配合专业化的发展，须将更多的工作委托下级，权力下放是必然的现象。然而，授出权力的上级，在责任上并没有相应减少，他们只有愈来愈依赖控制功能。
5.不断地反复检查、核实、制度化，并进行比较，是控制的重点。零售企业首先要制定好经营的目标，然后做出如何达到目标的行动计划，再预算好必要的资金和人力来完成计划，最后将结果与目标进行比较，估价经营的好坏。控制亦需要了解情况，经理必须要胸中有数。一般来讲，错误的决策都出自错误的消息来源或缺乏消息。因此，掌握第一手材料、保持可靠的消息来源、善于辨别分析各种信息，对控制是大有裨益的。
二、控制的步骤
在实现经营目标和完成工作计划中，控制具有测量、检查及修正下属工作进行状况的功用。这些控制活动，基本上由以下4个步骤所构成。
1.工作标准的订立
标准是指从许多可变的紊乱工作中，订立有秩序及可以共同遵守的衡量尺度。标准是控制的必要条件，因为事先决定的工作指南具有公平、实用、规律、合理等特点。在评价工作表现时，是量度和比较的基础。工作成绩标准可分为4类：
（1）时间标准；
（2）成本标准；
（3）数量标准；
（4）质量标准。
科学管理的时间及动作研究是订立时间及数量标准的最佳方法。一般工作大都可以订出清楚明确的数量化标准。如在零售店的清扫部，一个班有10名员工，每名员工一天做14个柜台的卫生。全班员工一天做140个柜台，每个柜台大约花费34分钟（这不是实际的数字，仅为假设）。订立这些工作标准，下属员工必须合作，共同拟定，否则会出现不同的工作标准，容易出现我行我素，失去了应有的衡量价值。有些工作不适合用数量和时间标准衡量的，例如财务部门的目标及制作部门工作费用，是用成本标准来评价工作成绩的。预算案是最普遍用来控制成本的标准的方法，使工作可在经济原则控制下得以完成。例如：每个工作单位的直接生产费用（主要包括原料费、工资等）和间接费用（包括水费、电费、机器维修费等）以及每个部门的应酬费用预算。
最后一种控制标准是质量标准，它是用来衡量完成的工作是否合乎品质的要求及规定。比如说卫生的质量，要看柜台、橱窗、镜面、墙壁等是否合乎卫生标准。服务员做完后，管理员要进去检查评价，看是否达到了质量标准理想及有效的标准必须具备很多条件，所以当订立工作标准时，应尽可能包括下列几点：
（1）总括性。每个部门订下标准，免得发生互相推卸责任的漏洞。
（2）一致性。每个部门订的工作标准都经过管理人员的协调，有相辅相成的作用，因此各部门能够共同完成经营的目标。
（3）公正性。各部门的工作标准，应经过客观及合理的制定过程，要大公无私。
（4）可行性。订立的工作标准，如果成功的可能在50%至80%之间，下属员工觉得合理。如果工作标准订得太高，会招致下属不满及反对，太低则会抹杀了员工的积极性。
（5）适用性。订立的标准一定要适合实情，以保证其效用。
（6）可理解性。标准应精练，易于下属员工明了掌握工作的要求。
（7）经济性。工作标准要使成本控制符合经济原则。
（8）合法性。各部门的工作标准必须经各部门经理同意后公布。
（9）稳定性。工作标准应能适用于一段较长的时间，所以要有弹性，才不会在短期内失去公正性、可行性及适用性。
（10）渐进引导性。业务控制是以标准与结果比较来改善管理的途径，所以工作标准应能提供渐进的引导，作为工作进度的指标。
2.工作进度测量
管理人员大部分都没有直接参与基层的具体工作，所以若要知道工作的进展情况，必须经常做系统的检查，或收集下属的工作报告。在综合所有工作情况后，再进行会计、统计的分析，并将这些资料用图表表示，使管理人员更明确地了解最新工作进度和成绩。如果测量活动留待工作完成后才进行，可能会发现完成的工作有错漏及缺点，因而招致时间、人力和金钱的严重损失。所以系统的工作进度报告有提高工作效率的功能。
当下属有良好的工作态度和技能或工作的性质和环境都十分规律化，则不需严格监督，此时利用报表就能提供充足而可靠的工作进度资料。管理人员若能编制一套精简的工作报告表，就可轻而易举地建立及维持一个有效的工作反馈系统。报表是印有固定资料与备填资料的空白表格。
管理人员的领导能力与控制活动的负担成反比。当管理人员工作经验丰富、领导有方时，他们花费在这项活动上的时间便较少，效率则较高。
在测量工作进度时，管理人员应注意下列几点：
（1）工作报告的内容和详细程度应与标准相吻合。要求资料过多或过于详细都只会费时误事，过简则未能全面搜集及提供有关资料，会使控制活动因对工作的实际情况缺乏了解而无从展开。
（2）报告的内容必须是业绩的汇集，而非空洞的例行公文。
（3）要尽早发现毛病以便及时处理。管理人员只需把注意力集中在一些重要事项上。
（4）工作测量切忌在方便时才进行，例如周末或确定的时间，工作结果会因心理状态与平常有别而改变，搜集的资料便缺乏代表性，会导致分析不正确。管理人员应在平常的工作中进行测量。
（5）工作报告必须及时送到有关决策人员的手上，以便尽早发现问题，加以处理分析。
（6）管理人员要接受结果与标准或多或少有误差的事实，应在需要的情况下，及时做出纠正，同时鼓励下属主动改正错误。
3.差异分析
零售企业的计划和控制，是一个整体的两个方面。没有计划，无从控制；没有控制，计划便流于空洞及无意义。具体来说，并不是每一个事项都应予以监督的。在正常情况下，工作预算与实际进度应相差不远，管理人员通常只将下属的工作报告收集后，与既定的标准作一概括性比较，若没有什么特别事故，便不再理会。惟有在发现有差异情况出现及影响严重时，管理人员才对有关资料做深入研究和分析，找出问题的所在和原因。这种管理方法称为例外管理原则。在进行差异分析时，要注意以下几点：
（1）管理人员进行差异分析时，必须冷静，态度客观，以免影响分析的准确性。
（2）遇有特殊情况与标准差距甚大，就必须找出原因及追究责任，直至有完满的答案为止。
4.修正活动
差异的出现，一般情况下是因为在执行计划时出了错误，亦可能是工作计划或组织中有问题，在实际执行时才显露出来。管理人员经过分析后必须针对问题的根源及时纠正错误。在设计及推行修正活动时，要注意几点：
（1）应有及时补救的效用。若在发现差异，找出原因，设计修正后再推行，可能为时已晚。活动的实际价值便失去了，所以修正活动一定要讲求效率。
（2）活动的成功与效率，有赖于得到有关负责人的赞同、协助及授权，还要得到有关员工的接受和支持，执行时阻力才会减至最低。
（3）基于上述两点要求，有效的修正活动必须具有良好的协调、联络和授权的内部工作环境。
（4）应有赏罚制度作辅助执行工具。
（5）在修正活动推行后，管理人员必须不断做事后报告，测量它改正错误的效能，否则只会事倍功半。
三、计划的时间控制
时间控制对零售企业管理有重大的意义，它将各种工作由开始到终结做有秩序的安排，使之在既有的设备及人力条件下，有计划地进行，如期完成工作指标。常用的时间控制工具有如下几种。
1.甘特图表
甘特图表为甘特所创，是用以掌握工作的进度与时间期限的一种日程管理图表。此图表是同时将各种工作时间预算与进展实况清楚地显示出来，使管理人员明确工作的进行情形，如发觉有未能完成的工作，即可分析原因，设法补救。甘特图表是把几个主要原则综合运用：
（1）指明在某一时间所完成的工作活动项目及工作量与所需的总时间。
（2）着重把握工作时间，留意生产能力的变化与工作命令的传达。
（3）管理人员根据生产要素（即人力调动及机器的负荷）与工作量，尽可能依从预算的进度，务求如期完成工作，不致引起连锁性的影响。
甘特图表具有下列4个优点：
（1）供给全面性的动态资料，便于管理人员掌握控制的关键。
（2）记录过去已完成的工作，以供参考。
（3）易于比较原定计划的标准与实际工作的记录，以便检查工作进度有否延误，并指出错误的地方。
（4）显示仍未完成的工作及完工期限，以供拟定适当的修正行动，达到原定目标。
2.网图分析
网图分析的发展是基于甘特图表在控制应用上未能尽善尽美的原因。管理人员发现若要有效地去控制工作，就要严守工作时间标准，同时在工作进行中逐步实施紧密的控制。所谓网图，是在图表中用指示方向的箭头代表工作活动，又以终点代表工作事项所构成的工作计划与控制方法。网图分析是为了完成某一计划目标，借网图或数学模型说明管理上可能产生的各种问题的方法。
3.计划评价术与要径法
这两个控制方法非常相似，是在20世纪50年代后期分别由美国军方的私人企业研究出来的。前者简称PERT，后者简称CPM，都是结合了甘特图表与网图分析而成的。两者主要的分别是在时间计算上，有规律性的工作比较适合用CPM来管理，因它计算花费的工作时间相当准确。至于无法估计所需时间的工作，用PERT比较好。
四、有效的控制制度
为了实施有效的控制，确保零售企业达到经营的目标，应建立有效的控制制度。控制制度要具备下列几个条件：
1.控制制度要具有“对症下药”的效能，必须能够反映受控制的工作特点。由于每个部门工作性质不同，大中小型企业的经营和难处亦有异，管理人员须知如何应用各种控制的技巧。
2.控制制度的预防性功能越高越好。管理人员应在计划时注意到可能出现问题的地方，把重要事件的资料特别列入优先的反馈事项内，以便按时做差异分析，迅速将实况传给有关管理人员，尽早做出相应的纠正行动。
3.组织机构须有责任与权限的概念，减少人员缺席才能使活动得以顺利进行。
4.控制制度必须具有灵活运用的特性。工作标准可有适量的弹性，因为控制的对象日新月异，因而也就不能准确预测企业的活动，所以必须掌握若干适用的控制方案，方能处理得当。
5.控制制度要合乎经济原则。必须衡量所需的费用与产生的效果是否成正比，如果控制过严，往往会花费过大的资源，得不偿失。若控制的工作标准具有伸缩性，可避免不必要的详细查核。
6.有效的控制制度必须公开而客观，要获得员工的接受。否则，不同的意见会引起纠纷（尤其在审核工作表现时）。所以在控制制度的定期检查会中，应邀请有关员工参与讨论，重估原来控制措施的适用性，尽可能减少在执行时发生的误差。
7.控制制度的基本精神和执行措施必须简明扼要，复杂而难于理解的控制方法只会事倍功半。
8.控制制度应包括将审核员工的成绩结果反馈给下属，促使员工产生自制的能力。
9.控制制度不仅要发现及寻究差异表现的原因，更重要的是进一步采取明确、有效的修正措施。
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