招式48用人就是把权力下放给部下
三国时的诸葛亮是一个很有智慧的人，但他的智慧仅于出谋划策，却不能很好地管理蜀国这个大公司。他凡事都“事必躬亲，呕心沥血”，殚精竭虑为蜀国公司的事业终生奋斗。但也正是因为此，他不放心放权给属下，怕属下“做不好”，因此他没能培养出一个可以独当一面的领导团队，以致在他死后“蜀中无大将”，从而使得蜀国公司破产。
放权是什么？放权就是把权力的重心下移。
懂得放权，就是懂得用人。
我们换一种说法：管理者最大的资本是什么？当然是权力，有了权力，管理者才能实施有效的管理。但是，有很多的企业管理者却并不善于运用手中的权力，把自己的权力看得太重，什么事都不放心，都要亲自过问才行。这种企业的管理方法导致的直接后果是：管理者成了最忙最累的人，但是管理的效果却并不乐观，是典型的出力不讨好。
美国着名的管理顾问比尔·翁肯曾提出过一个十分有趣的理论——“背上的猴子”。我们来阐述一下他的理论：“猴子”指的是企业中各成员的职责，而“背”，则是管理者的职责。当员工进入企业后，管理者按照下属的职责，分配给他们不同的“猴子”。员工的职责就是喂养自己的“猴子”，当然，这也是他们的权力。
显而易见的是，员工能够出色地胜任自己的职责，“猴子”健康，企业自然成功；反之，如果员工不能很好地胜任自己的职责，“猴子”不健康，则企业当然问题多多。我们来看，“猴子”的健康与否，是直接操纵在企业员工手中的。
问题来了：当一些企业管理者看到一些“猴子”生了病，也就是这些员工无法胜任手中的权力的时候，这些管理者们就开始动摇了。他们担心这些“猴子”这些员工“照顾”不好，后来者也“照顾”不好，于是就迫不及待地将其接了过来，亲自喂养。他们觉得这样才是最保险的，可以让“猴子”尽快康复，却不知道如此的做法恰恰偏离了企业管理者的用人大忌：不把权力下放给下属，自己肩上的担子越来越重，“猴子”越来越脆弱，而员工却失去了成长的机会。
管理者的这些下属们，将不再有独立解决问题的能力，变成事事处处“听命令、等指示”，失去主动性和独立性。这些下属们会变得不再去操心怎样把工作完成得更好，“反正有领导的安排，怕什么！”领导一声令下，他们就动起来；领导不发话，他们就不知该做什么了。
不知道各位读者遇到过这类问题没有，如果的企业，能腾飞吗？如此的管理者，累不累？能管得好企业吗？答案不言而喻！
松下电器公司是日本最大的家用电器生产商之一，其子公司遍布全世界，素有“松下电器王国”之称。松下电器公司之所以能取得如此显赫的成绩，和其独到的权力下放体制分不开。
松下公司一直认为：任何一个公司要想创造非凡的成绩，都离不开全体员工的共同努力、协同进取。所以每个员工都有权力为公司的前途着想，为公司尽责尽力。
在松下公司的发展历史上，也曾出现过短期的局部失控现象。虽然在当时及时扭转了局面，可是给松下也留下了极为深刻的教训。
松下电器在那段时间里发展极为迅速，当发展到1400多人规模的时候，公司总部采取的策略是把工厂的日常管理交给得力的人去负责。因为厂子没有相对独立，管理者没有太大的权力，事事都得向松下总部的管理者汇报。
权力没有下放，厂子的管理者无权可施，这导致责权划分不明，问题一出一大堆。
松下高层开始反思，并寻找原因：虽然各工厂都很尽力，但走一样的路，未必会得到一样的效果。可是各工厂的待遇却是一样的，这不公平。没有充公的权力，优秀的人发挥不了最大的功效，而平庸的人也仍然混迹其中。如此一来，懒惰、不思进取的陋习开始泛滥，直接导致工厂效益下滑。
松下总裁得出的结论是：用人，就是把权力下放给部下，给他充分的信任，一定要相对独立，这样才会让优秀的人才得到尽情的发挥，并使他们长久留在公司。
美国着名的管理咨询专家艾德·布利斯有一句名言：一位好的领导总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。布利斯这句话的意思是说，好的经理懂得向助手或下属授权，充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。
给部下一个腾飞的空间，如此一来，他们就可以依托着企业，带动着企业向前快速发展。
招式49别让下属过分依赖你
天空中盘旋着几只老鹰，小鸽子们看了很是害怕，不敢出去练习飞行，于是它们向护院的大狗求助。大狗抬头看了看空中的老鹰，很神气地对小鸽子们说：不怕，有我呢，它们不敢下来，你们只要安心待在鸽舍里就行。
小鸽子们听了很是开心，把练习飞行的事抛在了脑后，快乐地在鸽舍里做起了游戏。
很快，它们长大了，一个个雄赳赳，气昂昂，长得很壮实。
一天，主人带着护院大狗到野外打猎了，那几只老鹰看准了空子，猛然从天空中冲了下来。小鸽子们被这一变故吓呆了，回过神来开始拼命地四处逃窜，这个时候它们忽然发现了很大的问题：它们根本就飞不快。
结果可想而知，它们都成了老鹰的午餐。
很多时候，外力不值得完全依赖，自立自强才是最重要的。
在企业管理中，管理者可以给自己的下属一种外力的保护。当下属们还太弱小，不能独自披甲上阵的时候，需要管理者给予适当的保护。但请记住，这种保护只能是适当，保护程度浅了，他们有可能会被企业发展的车轮所淘汰；但如果过度保护，却会容易使他们变成依赖性太强的“小鸽子”，成为永远也长不大的弱者。
我们进入百度搜索一下，什么叫做依赖别人，就可以得到大量的信息反馈。
概括起来，依赖别人的意思主要就是：放弃对自我的主宰。放弃对自我的主宰是一个很严重的问题，这样往往不能形成自己独立的人格。过分依赖别人的人，很容易失去自我，当遇到问题时，自己不去多想想多动动脑筋，往往人云亦云，随帮唱影容易产生从众心理。
从心理学的角度上来讲，过分依赖别人的心理主要表现为缺乏自信心，从而放弃了对自己大脑的支配权。这类人最显着的特点是没有主见，总觉得自己能力不足，难以胜任一项任务，甘愿置身于从属地位，跟在别人背后行事。
其实生活中过分依赖别人的人随处可见。小孩子依赖性强，过分依赖父母，因为他们没有生存的能力；小学生依赖性强，过分依赖老师，因为他们才懂事，对一切都处懵懂状态，老师在他们心目中无所不能。
还有一些人依赖性强，他们因为没有自信心，会对正常的生活、工作感到漠然和不知所措，甚至会感到吃力，极度缺乏安全感。当然，他们会过分依赖自己的领导。
小张大学学的是电气自动化，找工作的时候，他凭借自己的文艺特长和在学校社团的经历，很轻松地应聘到了一家大型外贸公司做经理秘书。这家公司给她的福利和各方面的待遇都很不错，她也暗自感到幸运。
因为有了这种想法，小张很珍惜这个来之不易的机会。她努力地工作，总是尽量把自己分内的事做到最好。但是很快她却发现，在自己的周围，比自己漂亮比自己优秀的同事比比皆是，大家都在努力地工作。
她的心开始动荡起来，她固执地认为，自己在各方面都不如别的同事，随时会有可能淘汰掉。她的自信心开始大受打击，刚到公司时的那股拼劲儿荡然无存，终日处在一种朝不保夕的惶恐状态之中。
在工作中经理对她不错，什么事都刻意照顾。她觉得经理很赏识自己，并开始幻想，只要能紧紧依赖着这棵“大树”，别的都不重要。只要听话，经理会给自己创造一个发展的好机会的。
从这以后，她在工作的时候不再积极主动，而什么事都依赖经理，等着经理给自己安排任务，等着经理告诉自己处理的方法。她觉得只要听从经理的安排，按照经理的话去做，就是最好的工作态度，经理就会喜欢。她深信唯有如此，自己才能紧紧抓住这份工作。
可事实上真是如此吗？
好景不长，没过多久，经理突然跳槽去了另外一家大公司当领导。走的时候还“语重心长”地对小张说，“你是个很不错的年轻人，相信在我手下的工作经历，一定可以让你胜任很多重要的工作，好好干。”小张觉得这很像是一个玩笑，在这一刻她在发现，在上司手下做事的时候，她把上司当成了自己的全部依靠，居然，没有学会一点可以让自己独立工作的经验。
她知道，在残酷的职场生活中，以她这样的工作经验，注定还只能是一只还不太会飞的小鸽子。
管理者是下属们的主心骨。当一些企业员工初到一家公司的时候，很容易把自己的领导当做是长征中的前辈。这本来也无可厚非，但麻烦就麻烦在，他们会把领导当做是自己在这家公司扎根的全部依靠——过分依赖管理导者。
这个时候，就需要管理者来把握这个度了。你的下属依赖你，可以！你教他们技能、给他们方法、告诉他们路的方向，让他们不至于如同瞎子摸路摸索着成长。而是快速而稳健地前进。如果能做到这些，那么恭喜你，作为管理者，你的用人绝技更精进一步了。
但是，如果这个度过了，他们变成过分地依赖于你，无论大事小事，难事易事都看你的眼色来做，自己不再思考，没有一点主心骨。你在这里，他们会做；你不在这里，他们就做不了。那么很遗憾，他们对你的过分依赖，使你肩上的担子更重，什么事都得亲力亲为；使他们自己停步不前，不再进步，甚至退化。当然，也会使你所在的企业，蒙受无形有形的损失。
作为企业的领导者，我们应该怎么做？
很简单，别让你的下属过分依赖你，给他们足够的空间，让他们成长，不仅是对他们负责，也是对你的企业负责。
招式50授权最怕“半授不授”
战国时，魏国的国君魏文侯打算发兵征讨中山国。有人向他推荐一位叫乐羊的人，说他文武双全，一定能攻下中山。可是有人又说乐羊的儿子乐舒如今正在中山国做大官，怕乐羊不肯下手。后来，魏文侯了解到乐羊曾经拒绝过儿子奉中山国君之命发出的邀请，还劝儿子不要追随荒淫无道的中山国君，文侯于是决定重用乐羊，派他带兵去打中山国。乐羊带兵一直攻到中山国的都城，然后就按兵不动，只围不攻。
几个月过去了，乐羊还是没有发动进攻，魏国的大臣们都议论纷纷，可是魏文侯不听他们的，并不断地派人去慰劳乐羊。一个月后，乐羊发动攻势，终于攻下了中山国的都城。魏文侯亲自为乐羊接风洗尘，宴会完了之后，魏文侯送给乐羊一只箱子，让他拿回家再打开。乐羊回家后打开箱子一看，里面全是自己攻打中山国时，大臣们诽谤自己的奏章。
如果魏文侯听信了别人的话，沉不住气，中途对乐羊采取行动，那么不但自己托付的事无法完成，而且双方的关系也无法维持下去。信人之术，其精要就在于此。
在前面我们了解到了管理者用人的一大绝招是授权给下属，并相信他们一定能够尽善尽美地演绎自己交到他们手中的这份权力。信任下属，并授权给他们，是这一绝招的重中之重，千万马虎不得。
“管理的绝招在于如何授权”，授权是企业管理中的重要组成部分，他是管理者要学习和掌握的一门艺术。但遗憾的是，有很多管理者明明知道应该放权给自己的下属，也授予了下属一部分权力，但是却又不能完全放心地把手中的权力交给下属。
于是一个怪圈出现了：管理者在一头把权力交给了自己的下属，下属们也摩拳擦掌，准备接过这个权力大干一场，但是始料未及的是，这权力上还拴了一根绳子，远远在握在了管理者的手中。
权力介于“半授不授之”中，下属们该何去何从？管理者又该何去何从？导致这种现象的原因又何在？
这需要我们细心推敲！
我们知道，一个人的能力总是有限的，即使领导可以“日理万机”，但要把所有的事都照顾过来，而且全部办好，那也是不可能的。如果硬要说有人可以做到些，我们只能用一个词来形容“天方夜谭”。所以好的管理者不能把权力都集中在自己一个人的手中，而是应该授权给下属，自己则以权统人。
放权是正确的用人之道，其好处我们在前面也讲过，一方面可以让管理者的才能得到充分的发挥，更好地维护企业的动作；另一方面，可以锻炼下属的能力，为企业培养出优秀的高素质高能力的人才。当然，从管理者自身的角度来说，这样做也可以使管理者的工作更加轻松。
但这些放权的好处，归根结底却要集中在一个地方，那就是我们这一章主要告诉管理者的受权之道——信任。我们说了“用人不疑，疑人不用”，管理者必须要信任自己的下属，尤其是自己将要对其放权的下属。只有这样，管理者才可以大胆放心地把权力授给下属。
应该来说，有些管理者对下属授权时“半授不授”，最主要的根结就在这里。这些管理者们不太信任那些为自己鞍前马后效力的下属，担心他们能力不够，怕给他们太大的权力他们会把事情办砸了，当然，更怕事情办砸了很有可能要影响到自己的利益。他们很想凡事都亲力亲为，这样就不会有如许多的顾及。但是思前想后，看来看去，他们又发现，不放权给下属们也不行，因为事情太多，自己一个人精力有限，根本忙不过来。
当然，还有一类管理者是不愿意分散自己手中的权力，大权握在自己的手中才放心，才能高枕无忧。但事实上也是，不放权自己一个人纵然有三头六臂也忙不过来。
无论是哪一种情形的管理者，他们最终都出现了一种情况：不放权给下属不行，但是放权又不放心。于是经过综合考虑，他们采取了一种折中的办法：放权给下属，但是授权的时候半授不授，权力绳索的一头还是要牢牢握在自己的手中才对。这样多好，二者兼顾！
但是事实上真是如此吗？
诸葛亮是中国老百姓最为推崇的智者，他可谓是一代英杰，空城计、赤壁之战等战例为世人所广为传诵。这样的人如果放在现代，定然也是一位传奇人物。但是一些学者却认为，如果诸葛亮也奔波在现代的职场当中，他只能是一位机智百出的专业型人才，而非一句成功的企业管理者。原因很简单，他不能很好地处理对下属的授权关系。
这不是无的放矢，诸葛亮这个人，可以说真的是为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后矣”，他处理国大事，虽然日理万机，但却事必躬亲。虽然最后精力有限，他也肯授权给人，把自己的很多治国之方和经验传授给了姜维，让其可以为自己分担。但他始终放心不下，授权的时候“半授不授”，使姜维始终不能放开手脚大干一场。
最终的结果我们都知道，诸葛亮死后，蜀汉终于化为梦幻泡影，付之历史。
很明显，管理者授权的时候“半授不授”，看似可以二者兼顾，实则是一种错误的管理方式。在这种状况下，下属在领导工作中的积极性、主动性、创造性和能力动性，都受到了不同程度的阻力。他们会觉得自己手中有权力，想把事情做到最好，可是做的时候却又会非常沮丧地发现，权力的重心原来还是不在自己手中，自己根本就没有足够的权力来处理这件事情。
如此一来，他们办事的信心就会大打折扣。到头来怕是不能二者兼顾，反而还会在很大程度上影响企业的利益。由此我们可以得出一个结论：授权时要切记不可以“半授不授”。如果这样做了，那么这个管理者不是聪明，而是糊涂。
招式51积极听取员工们的建议
曾经听过这样一个故事：
旧社会里，在一个非常闭塞的山村里有一种让人震惊的习俗。当地人信山神，他们认为老人无用，所以当村里有老人达到60岁的时候，就会有人专门把他们送进深山去陪伴山神。按照我们现在的理解，就是把他们丢进深山老林里，让其自生生灭。
直到有一天，有一个老人在被送进深山之前对自己的儿子说：过几天可能会有地震发生，你快带着咱家的人快逃吧。他儿子在将信将疑之中带着妻儿逃出了山林，避开了那次毁灭性的地灾难。村子里幸免于难的人这时才发现，原来老人是个宝，他们生活得更久一些，虽然在体力上比不年轻人，但是在生活经验方面却高于年轻人。
于是，村子里这个陋习被破除了，人们开始尊重老人起来。
虽然这个故事的真实性有待考察，但它至少告诉了我们一个真理：不要小瞧你身边那些微不足道的人，有的时候，他们的建议或许就能救活你的命。
这个故事告诉我们的道理放在企业当中也一样适用。在企业当中每个人都有自己的想法。或许你是管理者，而你身边的其他人都是你的下属，但这却并不意味着你比他们聪明。他们之所以还没有坐到你的位置上，也许是因为经验不足，也许是因为能力不足，但绝对不是因为智慧不足。你挖空心思没有想到的事，或许他们已经想到了，这个时候，就要求你放下身份来，多多听取他们的建议。
或许他们的建议，就是你加速企业运行的一剂猛药。
我们的企业管理理念是“用人不疑，疑人不用”，你选择了你的下属，用了他们，已经表明了你对他们的信任。所以，当你的下属提出建议时，你应该欣然听取。只有你可以虚心听取下属们的建议，他们才会经常性的给你提出建议，如此你才不至于言路闭塞。
当然，下属们提出建议是一回事，作为一个管理者，你还是要站在管理者的角度，来思考下属提出的这个建议该不该采用。有的时候，虽然他们热心提供了很多的建议，但实际上却并不可行。但是要记得，你一定要听，不合适的建议你可以诚恳地告诉他们，让他们明白公司现在由于种种原因不能采取他的建议，让他们明白公司实际上已经认真考虑了他的建议。但是无论如何，你一定得听取下属们提出的建议，不管可不可行。
你积极主动地听取下属们建议，久而久之，他们就慢慢学会了去自动自发地思考问题，会很快成长起来。当然，上司能够听取自己的建议，且不说可不可行，他都会觉得自己赢得了上司的重视，心情自然大好，于是不断会涌现新构想、新观念、新建议。他的知识面也会越来越宽，见解越来越成熟，最终也会变成一个睿智的经营者。
反过来，如果一个管理者一再地拒绝听取下属们提出的建议，他们就会觉得不是自己的建议不好，而是公司根本就不够重视员工的看法，这会使他们的积极性大打折扣。而且他们还会自觉没趣，自信心大受打击，一而再，再而三之后，这种出力不讨好的事，怕是再也没有人肯提出来了。
一旦出现这种现象，会导致什么样的后果我们不难想象：公司如一潭死水，只有管理层的人员坐在那里挖空心思地想提高公司效率的方法，而员工们即便是有好的方法也不肯说了。他们只会死板地做自己分内的工作，没有进步，也没有发展可言。这种现象是很可怕的，至少对管理者来说，对企业来说，是一个噩梦。
所以管理者应该从一开始，就要杜绝这个噩梦的发生，积极听取下属的意见。信任他们，相信他们是从心里想为公司的发展出一份力。
有一家大型公司有两位经理，他们在能力方面不相上下，但是其中一位经理的下属，看起来个个精力充沛，工作劲头儿十足，业绩一路飙升；而另一位经理的下属，看起来则是无精打采，工作上提不起来劲儿，业绩上也没有什么进展。
这到底是为了什么？为什么两位能力不相上下经理的下属们会有如此之大的反差？我们仔细一想就不难明白，也许原因多多，但有一点却很重要，那位下属的业绩增长迅速的经理，一定是一位善于听从下属意见的管理者。因为他善于听从下属们的意见，信任自己的下属，所以他的部门成了一条大河，奔流不断。下属们会因为自己的建议不断被经理采纳而开心，会更加精神十足开动脑筋，积极主动地为业绩的增长出谋划策，成长的就格外迅速。
当然，另一位经理在这方面就做得不够了。他因为不能积极主动地听取下属们的建议，导致自己的部门成了一潭死水。我们说，在这样的情形下，业绩能快速增长吗？下属们的积极性能高得起来吗？他们能快速成长吗？
显然不能！
我们再来看一个例子。
唐太宗李世民是一个很出色的管理者，他掌管的唐朝公司虽为当时最大的国企，但他却依然奋斗不自己，肯于积极听取下属们的建议。他和魏征的故事千年来一直脍炙人口。
据史料记载，李世民当政期间，听取下属们的建议次数很多。仅魏征一人就提出了二百多次建议，虽然李世民有时候也会不耐烦，但他还是虚心受教。这使得他的唐朝公司越来越大，成为了历史上有名的繁华盛世。
从这些故事当中我们可以很容易明白一个道理：管理者若想培养人才，就必须制造一个能够接受下属意见的环境我气氛，不只是消极的沟通和安抚，而是在可行的基础上要积极地推行。
也唯有如此，才能使得你的部门，你的企业，在和下属们相互信任的基础上快速发展壮大起来。
招式52无为而治是管理的至高境界
《庄子》中有一段老子与阳子臣的对话，译成白话是这样的：
阳子臣：“假如有一个人，非常的勤奋，而且还具有果断的行动力与敏锐深入的洞察力，那么这个人可以做一个称职的官员了吧？”
老子：“不可以，如果一定要用官员来说明，那么这个人只能做一个小官。他虽然有才能，但是却也会被自己的才能所累，使自己很累却又管理不好下属。这就像是虎豹因为身上有魅力的斑纹而招致猎人的捕杀，猎狗擅长捕猎而被人拴上绳子。有时候，这样的优点反而会束缚住了人们的手脚。”
阳子臣：“那么您告诉我好的官员是什么样子的？”
老子：“好的官员可以让众人都知道他的好，但这些好却又与他无关。他帮助周围的人，使人们成长，但别人却丝毫感觉不到他的帮助。他通过自己合理而有效的管理制度，潜移默化地影响周围的人。”
朋友们，明白什么叫做无为而治了，老子其实已经给我们讲的非常明白了。无为而治并非是让管理者无所作为地去管理，而是要提高个人的修养，预先做出计划。虽然给下属们权力，但却不放纵，不听之任之，一切都要做到成竹在胸。当然，给下属安排工作或授予权力时，要仔细斟酌，不能空大远，而加重下属的负担。
懂得无为而治的管理者要随时留心下属的动向，及时发现下属在自身权力范畴内出现的问题并给予解决。无为而治的管理者要懂得分离职权，为下属创造一个宽松而又充满活力的工作环境。
这是管理者最重要的职责。
有一点我们可以肯定，懂得无为而治的管理者，必定是一个很聪明的管理者，他的企业把制度隐藏在了“无为”之后，必然可以快速发展。
有一天下午，一家玩具公司的总经理经过公司人力资源部办公室的时候，发现其大门敞开。出于习惯，他在经过门口的时候向里面瞄了一眼，这一看让他不由得勃然大怒。
办公室里，人事经理小王正跷着二郎在办公室的老板椅上闭目沉思，他面前的桌子上“干干净净，除了一部电话及一支笔外，空无一物。这个时候正是上班时间，看到下属如此，总经理焉有不怒之理？他满脸不悦地走进了人力资源的办公室。
“喂，醒醒！”总经理的嗓门变得相当的大。“你在做什么，是在工作吗？”他很生气，想要看看这位上班时间偷懒的人事经理会做何回答。
出乎意料的是，小王并没有出现他预料之中的慌乱和不知所措，而是笑着站起身来，轻描淡写地回了一句：“我在管理我的手下呀。”
“笑话！”总经理冷哼一声，“是在梦中管理吧？”他的气有些想往上蹿，这是在管理还是在睡觉？这不是在睁着眼说瞎话吗？
小王继续微笑着解释下去：“是这样的，有个同事建议我引进一套心理测验设备来诊断所有新员工的心理状态，我觉得这个方法不错，正在考虑要不要采纳。”
“这个建议倒真是不错，可是除此之外呢？难道你除了考虑这件事情之外，不需要进行别的工作了吗？你都在忙些什么？为什么你的桌子上什么也没有？一份文件，甚至连张纸片也没有？”总经理的声音更高了。
“总经理，我的手下不是那些建筑工地的民工，也不是那些只会抄抄写写的菜鸟，他们都有很强的能力。我给他们的权力是除了例行业务之外，都可以在权力范围之内自行决定一些事务。老实说，我是让他们替我分去了自己肩上的担子。当然，在每天上班之后，我的第一件工作就是排出当天工作的轻重次序表，然后授权，去交给他们处理。我给了他们权力，也相信他们有能力处理好那些事情。
而我自己，则主要管思考和决策。”
总经理心中一动，他似乎已经明白了小王的管理方法。
“可是，我还有一点不明白，你这么信任你的下属，如此放任他们去处理事情，一旦遇到难题他们解决不了怎么办？又找谁来解决？”
小王又笑了：“自然是来找我。我给下属们遇到难题自行解决的机会，相信遇到过一次难题后，他们下次再遇到同类的难题时，那难题已经不叫难题了。”
总经理点点头，这应该就是无为而治的管理艺术了。
一个企业，管理者的任务是什么？是显然是一个极其简单的问题，管理者的主要任务，自然就是管人治事。现代社会是一个经济高速发展的社会，苛刻的社会条件要求管理者必须具备突出的才干，这是作为一个领导最基础的条件。
但是问题出现了，职场中经常会出现这样的一种情况：两个才干相若的管理者，在业绩和成就上却有较大的差异。这不是一种特殊状况，而是一种普遍现象，在我们的工作和生活中似乎随处可见。导致这种现象产生的根本原因，是管理者管人用人的艺术。
这是一个简单的道理，善管人者，指挥若定、运筹帷幄、一呼百应。他们有管人的技巧，让下属不但尽心竭力地为其办事，而且还是心甘情愿，心悦诚服。这还只是从小的方面来讲，如果从大的方面讲开来，那就是这类管理者可以牢牢地抓住人心，轻松而又怡然自得地管理着他们治下的这片小王国，有条不紊。
试想一下，企业中的这类管理者，焉能不永远立于不败之地？又焉能不使企业一帆风顺，蒸蒸日上？
至于不善于管人者，我们也可以很容易想到他们在企业中的境况：顾此失彼、焦头烂额、疲于应对、奔波劳累。最重要的是如此辛苦，却不会有好的结果，企业必定是人心涣散，一盘散沙。
这两者的差别一较可知。显然善于管理者比不善管理多掌握了一门学问，或者说是一门艺术。他们把管理这门艺术修炼到了无为而治的境界，让人瞠目结舌的同时，也使得自身在管理这个大池塘里如鱼得水，挥洒如意。
招式53大权自己抓在手中，就不怕把小权分给部下
有位老板觉得自己是个很开明的人，懂得如何合理的驾驭下属。所以他每次向下属交代任务时总是会说：“这项工作就全拜托你了，你看着办，不必向我请示，有了结果告诉我一声就可以了。”
我们说这位老板好不好？当然好！他很信任自己的下属，把权力完全下放给自己信得过的人，并相信他们一定可以很好地完成工作。可以说，他的下属在他的领导下能完全放开地工作，不会有拘束感，不会觉得被束缚住了手脚，可以完全按照自己的意思却做这项工作。
下属们的想法就是：老板要的只是结果，而且看他的意思，这项工作并不怎么重要，否则他怎么一点也不紧张？我尽量做好就是，至于最后做不好那也没什么太大的关系，老板根本就不太重视嘛！
如此一来，我们可以试想一下，这项工作还能做得好吗？很难！
这个故事告诉我们的是这样一个道理：不负责任地放权，不仅不能完善管理工作的职能、很好地激发下属的创造性和积极性、更好地带动企业的发展，反而会起到很大的负面影响，甚至有可能会为企业造成难以估量的损失。
授权很重要，如何合理地授权对于企业的发展起着至关重要的作用。这就如同是一座大水坝的闸门，不经常开闸泄洪不行，大量的洪水流不出去会把整个水坝冲垮；但是如果总是闸门大开，那么水坝将会失去它应有的作用。
管理者是企业的一个大的闸门，在放权的时候必须要慎之又慎。放权处理得好，毫无疑问，这将会推动着企业向前快速发展，更可以很快为企业培养起来一批又一批有能力的管理者；但是，如果放权处理不好，那么就是乱授权职。这种情形导致的后果和不懂授权一样严重，将会造成恶劣的影响和难以弥补的损失。
所以在这里我们要告诫身为管理者的朋友们：权要放，但要大权一定要紧握在手中，小权可以分给下属。
我们还是以上面的小故事为例。那位信任自己的下属，这一点非常可取，“用人不疑，疑人不用”是管理者必须具备的素质。但是，他可以换一种方式来交代任务。他应该把这项工作的生产计划交给下属，并明确告诉下属：这项工作由你来全权负责生产计划的实施。人员的调配、原料的供给以及机器的使用全部由你来安排。但是，你要定期向我汇报工作的进度以及工作中遇到的各种问题。遇到棘手的问题要尽快通知我，并在我的授意下处理。如果是你力所能及的问题，你自行解决就行了。总之，我要最好的结果。
这样一来，那这项工作能得到最好的结果吗？这一点应该不容置疑，肯定可以得到最好的结果。因为下属手中有了权力，可以尽情发挥，但大权还在你的手中，你的整体控局观要强些，工作方向稍微有些偏差你就可以尽早发些，自然可以取得好的结果。
授权是领导者走向成功的分身术。在今天，面对着经济、科技和社会协调发展的复杂管理，再高明的领导者也不能独揽一切，这是我们都已经明白了的道理。但是即便是明白，我们在管理，在授权的时候仍然还是会出现这样那样的问题，究其根本，还是我们没有准确领悟“大权自己握在手中，小权分给下属”这句金玉良言。
作为管理者，你要学会“因事择人，视能授权”，以被授权者的能力大小作为依据，力求选择出最适合这项工作的人。
当你完成授权任务时，你发现了被授权者因为接到这项工作的处理权而处于一种兴奋状态，那么授权任务最重要的一半，你已然完成。
但是到了这个时候，你应该开始慎重了。放权，并不是说你可以把这项工作的任何细枝末节一股脑地交给下属去处理，而你自己则是品茶赏月，清闲自在。在大权方面，你不能授，应该牢牢握在自己手中。比如说，涉及全局问题的、组织决定的目标、方向和重大政策等，都不可轻易授权。
这就好比古代的皇帝，可以信任一大批人，给他们足够的权力，让他们帮助自己治理天下，但大权还是要握在自己手中。比如方兵权，因为这类大权一旦丢了，那将国不成国，社会也会动荡不安。甚至是皇帝能不能保住帝位，也未敢说。
总体来说，管理者把目标、职务、权力和责任四位一体地分派给自己的下属，充公信任他们，放手让他们去拼，是用人的要领。但无论管理者如何授权，有一点却都要牢记：大权要握在自己手中。这并不是不去信任下属，而是管理的绝招。
一个军队之中，必定有一个统帅掌握军政大权。他可以把所在的小权分给自己的部将，但大权一定不能放。试想一下，如果统帅把军政大权都全部放给了自己的下属，那将会出现一种什么样的局面？
怕是仗都还没有打，整个军队就已经全乱子吧！
但是反过来呢？管理者只要把大权抓在自己手中，就不会怕把小权分给下属。有统帅坐镇军中，何愁大事不成？
招式54信任不等于放任
《韩非子》里讲了这样一则故事：鲁国有个叫阳虎的人，非常的有才华，但是他却有一点很不好，那就是为人很是自私。他曾游说于齐王、鲁王，想得到重用，但由于这一缺点而都被驱逐出境。
后来，他来到了赵国，赵王十分欣赏他的才能，于是拜他为相。有大臣向赵王进谏：“大王，这样的人用不得呀，您怎么能用他来治理朝政呢？”赵王笑了：“阳虎或许会寻机谋私，我虽然信任他的才华，但却不会放任他做危害国家的事情。有我在，他的才能就会很好地为国家服务。”
后来，赵王一直对阳虎实施监督与控制，使得他没有机会以权谋私，而是用才华和抱负使得赵国发展壮大，确立了霸主地位。
这个故事或许有点偏激，因为阳虎的为人有点差，太过于自私。这样的人无论是古代还是在当今社会，都有点让人不敢恭维。但这不是主要的，我们可以假想，如果阳虎不是个很自私的人，而且才华横溢，那么赵王是不是就要对其听之任之，放任自流呢？
答案当然是否定的。作为一名优秀的管理者，我们强调用人不疑，疑人不用，信任自己的下属，适当的放权给他们。但这并不是说，我们就要对其听之任之，放任他们在权力范围之内，做出一些不利于企业进步，不利于社会进步的事情。
从某方面来讲，信任是管理者对下属品质、能力的充分肯定。作为一个管理者，你既然选择相信你的下属，那至少证明了在你的心里，他是一个可堪重任的人才。所以你才放权给他，并对其委以重任。
但请明白一点，信任是一种理解和依赖，而放任则是一种散漫和纵容，我们不能把两者混为一谈。实事上，两者就是从字面意义上来理解也是相去甚远。作为管理者我们一定要谨记，不要从对下属必要的信任，走到了放任这个极端。
对下属信任有利于我们把工作做好，有利于下属能力的进一步提高，也有利于企业的健康发展。那么放任呢？过分地放纵你的下属，不仅会损害你作为一个优秀领导者的形象，而且还会把事情办坏，更甚者会使企业蒙受严重的损失。
我们再来看一个故事。
在中国的历史上，赵高是一个知名人物。谈起史料里有名的宦官，他是第一人。赵高从一个小小的宦官起家，他最辉煌的政绩是和李斯一起伪造了秦始皇的诏书，逼死了秦始皇的长子扶苏，另立始皇幼子胡亥为帝。
我们可以很公正地说，赵高实际上也是一个很有才华的人，不然不会玩那么深的权谋之术。
因为功劳甚巨，所以秦二世胡亥对其是极为信任。胡亥相信赵高不会害自己，所以放给了赵高极大的权力，任命其为丞相。
但是胡亥错了，赵高这个时候虽然没有害他，但由于他的过分信任，使得赵高独揽朝政大权，结党营私，滥发徭役，横征暴敛。他对赵高从信任变成放纵，终于造成了天下怨声四起，民心尽失的局面。
但即使到了这个时候，胡亥还是在一味地放纵赵高，他仍然觉得赵高是自己心腹，是值得信任之人。
可笑的是，最终胡亥还是命丧赵高之手，而一统天下的大秦王朝，也最终覆灭。
这个例子也许有些过大，作为管理者，我们不可能是胡亥，而我们的下属也不可能是赵高。但这个例子所彰示的道理我们却须谨记：信任不等于放纵。你可以相信你的下属，并对他们委以重任，但是在原则问题上，在对企业的整体利益上，你一定不能失了度，使信任变成放纵。如果那样的话，可真是得不偿失了。
那么作为一个管理者，我们应该怎样防微杜渐，防止自己对下属从信任变为放任呢？
我们先从信任的角度来看。
首先，我们要让我们的下属执行值得依赖的工作。作为领导者，在工作中我们不能不管不问，不和下属进行沟通交流。还要反复留意下属的工作状态，随时给予指导。
其次，我们要眼观大局，学会控制大局，防止整体工作中有所疏漏的环节，在下属没有觉察的情况下多对他们进行提点。尽量不要死板教条，教导下属们要学会以变应变。帮助下属们快速成长。
最后一点，也是最重要的一点，管理者要和下属们以诚相待，那里出现问题了，尽心尽力帮助他们解决，充分赢得下属们的依赖感。
如此一来，作为管理者，我们就会在工作中，在放权中，和下属们很快建立起良好的信任关系，而且坚不可摧。但请记住，这样的信任关系得之不易，一定要努力维持。有了这些信任，就已经够了，我们还可以再深入一点，各、和下属们做上好朋友。但是，绝对不可以放任。
也就是说，不能让下属们做出一些不利于个人，不利于企业发展的事情。不能让我们虽然看见了，但碍于这得来不易的信任关系，而睁一只眼闭一只眼，对其不管不问。如果这样做了，那我们和胡亥还有什么分别？
信任不等于放任。在这里，我们可以给出一种很好的方案来解决这一问题。监督，对，就是监督。我们信任下属，放权给他们，但是手中还要握有大权。在我们利用大权调控全局的时候，要时刻保持清醒的状态，留心注意下属们的动向。当发现问题的时候要很明确地给下属们提出来，并加以解决。
我们要让信任后面还是信任，而不是，放任！
招式55不要越级对部下的部下指指点点
有一位职业经理人很是苦恼，他在自己所在的企业担任副总的职务，但是很多年过去了，他一直没有获得什么实质性的进步。他的工作非常的轻松，可是却总是没有什么锻炼的机会。原因就是，他的总经理经常越级管理，把原本应该是他分管的工作直接安排给了他的下级。如此一来，下级汇报工作的时候也不再找他，而是直接找总经理汇报去了。
为此，这位副总已经开始萌生退意。
在现代化的企业当中，都有一定的管理层级。正常的管理需要管理者在下达命令和管理指令时，按照管理层级逐级进行。但是在实际的管理过程中，许多管理者却往往喜欢跨越管理层级进行越级指挥，对部下的部下指指点点，而且还美其名曰，提高管理效率。
管理者的越级管理很容易在团队内部造成团队成员意识的混乱，同时也会给那些投机钻营者创造机会，使正常的管理工作难以进行，使原来的工作计划难以有效地执行。同时，还会出现信息紊乱的现象，使企业内部小山头林立。
一个正常的企业内部，都是管理者对直系上属传达指令。但是有一天，顶头上司还没有传达指令，但是上司的上司的指令却直接过来了。如果你是员工，你会怎么想？你肯定要有一阵子惊愕：这是怎么回事，怎么头儿不跟我们安排任务了？为什么上头儿的上司要把这条指令传达给我？
你的惊愕可能持续一阵子，然后忽然转过弯来：是不是头儿要不干了，所以上面就不再让他传达指令？对了，也许是上面想让我接替头儿的位置呢，要不然，怎么这个指令没有传达给别人，偏偏传给了我？
你一阵子猜测揣摩，还能安心工作吗？恐怕有些难吧！或许经过这次事情之后，你就不再愿意听从上级的指挥，而是一直在等着上级的上级来指挥你。你会有很大的优越感和荣誉感，感觉受到了上上级的青睐，已经高人一等了。如此一来，你的直接上司，在你面前，还有威信和权威吗？
一旦管理者在下属面前失去了威信和权威，那么他以后的工作指令，将很难再顺利下达。下属们会对管理者的指令置疑、评头论足、迟疑执行。更有甚者，会产生对抗情绪。如此这般，管理者的工作将很难再进行下去。
由于管理者经常越过下级进行管理，会使下级失去很好的锻炼机会，从而难以快速成长。
当然，还有一点也很重要，越级管理会使企业内部的信息产生紊乱。这很容易理解，也许管理者越级指挥的时候，他的下属并不知情，还在按着自己原来的计划进行管理。两种不同的管理方案，同时下达给一个小团队。我们来说，这个小团队不乱才怪。下属们都会有一个疑惑，到底该听谁的好呢？
这可以说是越级管理的一大害处了。许多管理者对于上级的越级管理很是反感，但却又无可奈何，于是就会产生消极怠工的心态，并以此来进行无言的对抗。如此一来，企业能不乱吗？怕是想不乱也难吧！而且这是一个恶性循环，长此下去，企业的管理只能是越来越乱。
有一天，狮王肚子饿了，就想来找个下属给自己打只野羊回来。平常这事都是副手负责，不过正巧这会儿副手不在跟前，于是它心血来潮，独自走到一个强壮的年轻狮子跟前对它说：“孩子，我肚子饿了，快去给我打只野羊回来，我会为你加油的。”
年轻狮子看了狮王一眼，想说什么却又没有说，低头跑了出去。
半天过去了，年轻的狮子还没有回来，狮王等得有些着急了，就开口讯问副手。
副手也是一只成年的雄狮，它听了狮王的话后，长叹了一声说道：“陛下，那头给您打猎的狮子，可能是回不来了。它前几天被野羊的角给刺伤了，伤口刚刚愈合。我原来是想让它多休息几天的，可是……它不能违背您的意思，不过这个时候它很难斗得过野羊。”
那头年轻的狮子果然没有回来，它有猎杀野羊的时候，被野羊踢到了伤口上，一命呜呼了。
不要越级对部下的部下指指点点，有的时候，这样做不但得不到你想要的结果，反而可能会付出惨重的代价。
作为一名优秀的管理者，我们应当时刻谨记越级管理的危害。可能我们站得很高，但是摸着石头一级级的向山下走，才是最安全的。
招式56授权不等于放任自流
在春秋战国时期，齐桓公得到了管仲的辅佐，使得齐国实力越来越大。因此，管仲地位直线提高，成为齐桓公的宠臣，更是被尊称为“仲父”。齐桓公觉得，他给予管仲的权利不大，所以想给予他更大的权利，于是就向各位大臣说道：“管仲的才能你们都看到了，我打算给予他更大的权利，赞成的话就站在寡人的左边，不赞成的话就站在寡人的右边。”
所有大臣都做出了选择，只有大臣东郭牙站在中间，齐桓公觉得很奇怪，于是询问原因。东郭牙说道：“大王觉得管仲可以靠着他的智慧平定天下吗？”
齐桓公点头回道：“当然可以。”
东郭牙继续问道：“那管仲具备成大事的决断能力吗？“
齐桓公想都没想就点头了。
东郭牙最后说道：“既然大王认为他有平定天下和决断大事的能力，那还不断地去扩大他的权利，难道您不认为他是一个危险的人物吗？“
齐桓公沉默了一会，觉得东郭牙的很很有道理。于是就让鲍叔牙，隰朋等人与管仲同列，牵制管仲。
上述例子中，如果将整个齐国比喻成一个企业，企业的管理者就是齐桓公，而管仲、东郭牙等人就是其下属。如果齐桓公没有听从东郭牙的劝阻，把权利肆无忌惮给予管仲，那么管仲的权利势必会牵动齐国上上下下。在东郭牙的提醒下，齐桓公想出让其他大臣牵制管仲的法子，目的就是为了防止管仲的权利发展壮大。企业当中也是，如果管理者给予下属太过庞大的权利，后果不是能够轻易控制的。所以管理者必须懂得，授权不等于放任自流，任其发展。
何谓“授权”？授权就是指掌权者将自己的权利转移一部分给自己的下属，让下属替代自己行使。但授权不是盲目的，有时候管理者授予下属太多的权利，会让下属内心膨胀，对权利更加的渴望，造成企业管理混乱的局面。
我们都说治理企业和治理国家差不多，在历史上，很多的君王因为授予下属太大的权利，导致自己的皇位被篡夺。在企业内也有类似的状况。联想前执行董事就遇到这样的问题，因为给予下属太大的权利，导致下属私欲膨胀，想要的越来越多，企业出现拉帮结派的现象，给管理上带来弊端。
企业管理者该明白，授权给下属不等于放任自流，那该如何保证权利发挥积极的一面呢？答案就是监控，管理者建立科学的监控方法，并且不断地完善管理体制。对于那些因为权利过甚而放纵的下属，绝对不能姑息，需要采取措施，果断处理。
摩托罗拉是知名电子企业，其总裁高尔文曾经就犯下过因为授权而放任自流的错误。因为高尔文给下属充分的授权，放手下属去做事，对下属权力缺乏必要的监控措施，导致企业付出了惨重的代价。
高尔文是摩托罗拉的创办人孙子，他的性格温和，带人宽厚，在下属心中印象极好，同时也是下属们公认的好领导。在1997年的时候，高尔文担任了摩托罗拉的总裁。那时候高尔文的管理理念是：作为一个企业的高级主管，想要看到下属们发展，就绝不能束缚他们的手脚，需要给予他们充分的权利，让他们无后顾之忧，大胆地去做，大胆地去尝试。
但是，市场是残酷现实的。自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力都直线下降，摩托罗拉在手机产业的占有率只有百分之十三那么多。作为曾经的手机行业龙头老大，现在的业绩下滑的让人惊讶。摩托罗拉与诺基亚一比，悬殊太大。更让高尔文没有想到的是，在他上任总裁的2001年第一季度，创下了首次亏损的记录。美国《商业周刊》给高尔文的领导能力进行综合打分，结果分数低得可怜。
高尔文对下属实行充分授权的措施是积极的，但是他的错误就在没有对下属的权利进行科学监控。除此之外，高尔文放手尺度太大，没有掌握公司的经济状况和财政状况。对于企业高层主管一周一次的会议，他改为了一个月一次，给下属的电子邮件中，大都讲的是如何平衡工作和生活，没有关注企业销售额的问题。
高尔文有时候发现下属的做法不对，他也不愿意去干涉，处处为下属的面子着想，给予了下属太多的权利，导致越来越放纵。
曾经，摩托罗拉准备推出一款叫做“鲨鱼”的手机，准备进军欧洲。在讨论“鲨鱼”手机的会议上，高尔文了解到欧洲人喜欢轻敲、简单的机型，而“鲨鱼”手机价格与其他手机相比较，机型过于笨重。但高尔文就问高层员工：“市场调研结果真的支持这个项目吗？”
销售主管说道：“是。”高尔文之后没有进一步的讨论，就让经理人推出了“鲨鱼”手机，结果“鲨鱼”手机在欧洲的市场上昙花一现。在变化万千的科技产品市场上，摩托罗拉公司犯下了一个错误，就是因为不假思索，对手下的权利过于放纵，任其发展，才导致业绩下滑，掉下了龙头老大的位置。
一直到2001年初，高尔文才意识问题的严重性，如果再继续的放任下属权利，很有可能会让摩托罗拉面临死在沙滩上的厄运。于是高尔文开除了首席运营官，对内部进行调整，让六个事业部门所有的问题都得向他报告，他也开始每周和企业的高层开会。
高尔文对“授权“加强了防范和监控，力挽狂澜，终于见到一些成效。
可以说高尔文在这几年里是吃一堑，长一智，在重大的损失中，意识到授权不等于放任自流。作为一个企业的管理者，可以对下属适当的放手，但是前提是要掌握科学的监控，防止权力肆意发展。
授予太多的权利下属，会造成哪些不好的影响呢？
管理者给予太多权利给下属，企业很有可能上演一种“狐假虎威”、“狗仗人势”的故事，下属会因为权利，自以为比其他同事高上一节，由于虚荣心作祟，会对同事的工作指指点点，给予过分批评，最终会让普通员工不满，与被授权人形成一种敌对的状态。如此的话，员工还能安心、衷心的为企业奉献吗？
企业管理者要懂得权利权衡，不能太过放纵下属的权利，否则给企业埋下一颗定时炸弹。如果企业管理者盲目的给予下属权力，只会让下属为所欲为，给企业带来一发不可收拾的局面。授权不等于放任自流，对下属的权利进行科学监控，是避免企业出现不和谐的手段。同时也能提升企业整体实力，为企业营造出一个完善的管理机制。
招式57让下属对自己的权力负责
小张是公司销售部的员工，他在销售这一行上做了好几年，按说工作经验是十分丰富的。可是马有失蹄，小张因为一时的疏忽，将去年年底的压货，当成了工厂刚生产的新货物，并按照订单，发放到客户手中。
这次失误让公司信誉大打折扣，买家们大呼上当，纷纷要求退货。面对这样的危局，公司的刘总向来推行“推功揽过”的用人方式，这次也决定主动地将责任揽到自己身上来。但是，在公司的例会上，还没待刘总开口，小张就主动站了起来，主动地承担这个责任。他说道：“我的职责是负责销售，对货物进行分发，是我的权利，也是我该干的。既然出现了严重的错误，我应该对此负责。”
刘总听后，非但没有去责怪小张，反而对小张的态度十分佩服，他的公司需要的就是这样对自己权利负责的员工。
“人有失足，马有失蹄”，犯了过错不可怕，怕就怕在不能为自己的行为负责。例子中的小张就是一个负责的人，面对管理者给予的权利，非但没有骄躁，更是在出现错误的时候主动对自己的权利负责，让人心里佩服。在当代企业当中，需要的就是能够对自己权利负责的人才，但又有多少人做到小张这般“洒脱”呢？
企业做得越大，手底下的员工组织也就越为庞大，企业的管理人就是有再大的本事，也不可能凭靠一己之力管理好企业。这就需要企业管理者懂得对下属进行授权，让下属帮助自己共同管理公司。对下属授权，首先就需要为企业建立相应健全的授权制度，让每员工都有自己的工作职权，同时也要让每一个被授权的员工知道对自己的工作责任，为自己的权利负责。
企业的管理者在下放权利的同时，应该懂得加强对下属权利的控制，这样才能让下属最大限度的激发出身上的工作潜能，同时企业的管理者能够很好地控制住下属内心权利的膨胀欲望，让管理者能放心大胆地使用下属。
某公司的企业管理者在管理员工的时候，懂得授予下属一定的自主权，同时也告诉他们，权利越多，承担的责任也就越多。
一般的情况来说，只有到了三十五岁到四十岁之间的，员工才能进入公司的决策层，才能够有资历、有职权去决策公司的策略，了解企业经营状况。但在某公司发展，就不需要员工在企业熬上那么久，只要有能力，随时可以坐上企业主管的位置。
一位整合产品部的经理，在她二十二周岁的时候，就已经有了可以左右公司发展的影响力。她自己曾经说过，在她刚刚进入公司的前半年，自己所处的环境就像是“一团毫无头绪的乱线”。公司里面所有的事情都要自己亲自来做，没有上级领导的指挥，出了问题却需要自己来承担。等到她适应了公司混乱的局面之后，就需要她能够控制住公司混乱的情况。等到她进入管理层，她还需要做出各种各样的决策：比如发展客户，进行产品的发布，建立起和她自己有关的工作流程。
从例子中不难看出，这家公司给予了年轻经理充分的信任，所以相对的职权，但公司授权制度完善，首先就叮嘱下属在行使权利的时候要为自己的权利负责。可以说，这家公司在对待下属上，从没有任何的偏袒，能够为员工提供出一个可以发挥自己才能的舞台。
那么给予下属充分授权，有什么作用呢？
第一：激发员工进取心。
有这样一个例子。
一天，一家公司的行销总监走进了两个年轻的行销员房间，跟他们说道：“我们公司准备创建一本杂志，成立一个‘用户联合会’，你们两个根据自己的能力说说看，自己适合负责哪一个工作？”那两个人相互望了一眼，根据自己的特长，选择了一项工作。于是总监就全权让他们两个负责自己选定的工作，将处理工作的权利给予了他们，并且在他们工作过程中，也没有一丁点插手。
如今，两位员工组建的“用户联合会”，已经有了数万会员，每一年都在世界各处举行年会，而他们公司发行的杂志也达到了十三万五千多份。当问到为何能够成功，两位员工表示：是因为总监对他们的信任，是他们有对自己权利负责的自觉性。
上述案例中的行销总监，对下属大大胆授权，为公司赢得了实实在在的利益。让下属有一定的职权，在一定的范围内可以自主的处理各种问题，可以让下属知道自己身上承担着什么样的责任，进而让下属时刻保持着强烈的进取心。
第二，激发员工潜力和带动员工积极性。
一家公司的新近员工打从第一天进入企业开始，就不需用整天对上司报告自己的工作，也不用整天看上司的眼色。在处理问题的过程中，他们有高度的自主权。但是，他们必须要为自己的工作负责。对整个企业来说，虽然基层员工也有很大的自主权，但是都脱不开公司管理部门的约束。
在整个公司当中，工作流程放在个人的表现之后。这就意味着，他们每个人都有完成公司给予任务的所需空间。有一个研发员叫做小王，他是在公司完成了股票公开发行之后加入企业的，并进入了公司的资源开发部。当时，团队连小王在内一共三人，需要负责建立公司的一项核心前端产品。这项工作进行到六个月之后，团队增加到六个人，而新进公司的研发员们成为这个团体资历深的。小王告诉那些新进的成员，在这里工作完全可以依靠自己的想法进行工作上的创新，不用担心来自上级的掣肘。
在小王的带领下，团队的员工各自发挥自己身上的长处，终于超额完成了公司交代的任务。
企业管理者给予下属充分权利，能够将下属身上的潜能激发出来，在相应的监控制度下，使得员工明白必须要对自己行使的权利负责。
授予下属处理问题的权利，也等同于在给下属施压，和“恩威并施”有同样的道理。“施恩”是在告诉员工，这件事情完完全全由你负责，当中发生任何的问题，你都有权处理；“施威”是在告诉员工，既然公司将这件事情完完全全交给你处理，你就要做好，要是办砸了，就是辜负了企业的重望，同时也要承担失败的责任。
那么，作为企业的管理者，应当如对下属进行授权呢？可以从三个方面下手：
第一，能够充分的信任自己手底下员工的工作能力。
作为整个团队的领头人，必须毫无保留的信任自己的下属有处理问题的能力。相对于实践，理论的制定是较为容易的，但真正执行起来，各种难题就成为“拦路虎”。将决策权交给处于工作第一线的员工，可以最大限度地减轻这些问题带来的阻力。因为处于生产第一线的基层员工比坐在办公室里的领导更加清楚当前的工作面临的情况，也更加清楚解决的方案。
第二，让团队每一个成员，为他们做出的决策负责任。
这就需要企业规定相关制度，当员工明白，如果在自己负责的业务上出现重大失误、造成企业重大损失时，要能爽爽快快的接受自己的应当承受的惩罚。
第三，分清楚授权与责任。
企业的管理者应该让员工明白，上级对自己的授权，是为了让员工更好地完成企业任务，而不是将承担责任的风险推给下属。很多的企业管理者总是想插手员工的工作，告诉员工应该做什么、怎么做。这样做只会扼杀整个员工的责任感和自信心，让员工在之后的工作中失去承担责任的积极性。
权利与责任往往是相互的。拥有权力，也就意味着要承担权利带来的责任。世界上不存在只享受权利，却不承担责任、义务的事情。企业的管理者在进行授权的时候，就等同于将权利和义务授给了下属，每一位员工在行使权利的同时，也能承担起自己应尽的责任。
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