· “物以类聚，人以群分”，具有相同价值标准和认同是企业文化认同和归属的核心。

    · 核心竞争力是一个企业在激烈的竞争中保持不败之地的有力武器。

    · “欲速则不达”，企业扩张谨防冒进，要根据实际情况，循序渐进。

    · 有的时候，“与狼共舞”比与狼为敌更安全、更有价值。

    · 企业之间应该优势互补，强强联合，提升自己在市场上的竞争力。

    ◎ 各有各的一套——笑谈“企业家精神”

    政治家：今天能做的事情绝对不要推到明天。

    商人：今天能做的事情如果放到明天去做，你就会发现很有趣的结果，尤其是买卖股票的时候。

    政治家：自己能做的事情绝对不要麻烦别人。

    商人：别人能做的事情，我绝对不自己动手去做。因为我相信，只有别人做不了的事情才值得我去做。

    政治家：决不要花还没有到手的钱。

    商人：如果可以花别人的钱来为自己赚钱，我就绝对不从自己的口袋里掏一个子儿。

    政治家：绝对不要骄傲，那比饥饿和寒冷更有害。

    商人：我的父母我的朋友们都在为我骄傲，我看不出我有什么理由不为自己骄傲，我做得很好，我成功了。

    政治家：不要做勉强的事情，只有心甘情愿才能把事情做好。

    商人：我常常不得不做我不喜欢做的事情。我想在这个世界上，我们都还没有办法完全按照自己的意愿做事。

    政治家：对于不可能发生的事情不要庸人自扰。

    商人：我常常预测灾难的发生，哪怕那个灾难的可能性在别人看来几乎为零。正是我的这种动物的本能使我的公司在历次金融危机中逃生。

    政治家：凡事要讲究方式和方法。

    商人：我认为只要目的确定，我就不惜代价去实现它。至于手段，在这个时代，人们只重视结果，有谁去在乎手段呢？

    政治家：当你气恼时先数到10再说话，如果还是气恼，那就数到100。

    商人：我从不隐瞒我的个人爱好以及我对一个人的看法，尤其是当我气恼的时候，我一定要用大声吼叫的方式发泄出来。

    趣评：企业家精神（Entrepreneurship）是推动社会进步的原动力。

    ■

    笑话中的经济学：企业家“entrepreneur”一词是从法语借来的，其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。在现代企业中，企业家大体分为两类，一类是企业所有者企业家，作为所有者他们仍从事企业的经营管理工作；另一类是受雇于所有者的职业企业家。

    企业家是担负着对土地、资本、劳动力等生产要素进行有效组织和管理、富有冒险和创新精神的高级管理人才。企业家是经济学上的概念，代表一种素质，而不是一种职务。一般地讲，企业家的基本素质包括三个方面：

    ·第一个是有眼光；

    ·第二个是有胆量；

    ·第三个是有组织能力。

    企业家是商业世界中充满活力的催化剂，是一个在普通事件的背景中敢于求异的独立思想者。在企业家的特征中，有一些共同之处，也有很多的不同之处。这些特征中最主要的几个是：个人的始创，集拢各种资源的能力，独立性，敢冒风险，竞争力，针对目标的行为，偶然性的行为，根据事实采取行动，以及从错误中学习的能力。

    今天，企业家被认为是自由企业世界的英雄。他们中的许多人，通过革新和创造，使幼小的企业发展成为拥有数百万美元资产的企业。他们创造了新的产品、新的服务，并且承担了随之而来的风险。许多人认为企业家是生意场上在前线活动的先锋。

    企业家精神：创新是企业家精神的灵魂；冒险是企业家精神的天性；合作是企业家精神的精华；敬业是企业家精神的动力；学习是企业家精神的关键；执著是企业家精神的本色；诚信是企业家精神的基石。

    ◎ 独身主义——笑谈“企业文化”

    男：你是独身主义者吗？我也是的。

    女：但是，我若有相当的对手，我可以抛弃主义！

    男：我也如此。我觉得，你倒是我的相当对手！

    女：我也觉得如此！

    趣评：“物以类聚，人以群分”，具有相同价值标准和认同是企业文化认同和归属的核心。

    笑话中的经济学：文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。在企业遇到困难时，共同的信仰将产生巨大的力量，它将使企业获益无穷。葛兰素史克培训专员翁娣萍回忆说，当年史克遭遇“PPA事件”时，销售一线员工与公司管理层几乎是在同一时间通过媒体得到消息的。在来不及请示公司的情况下，所有销售一线销售人员不约而同地对客户做出了同样的承诺：公司绝不会让客户的利益受损失。在回到公司后，所有员工在职工食堂中高唱“团结就是力量”，准备共同面对公司危机。正是企业的凝聚力令后来上市的新康泰克很快就收复了部分损失的市场。企业平时的培训已将一些理念深深地根植于员工的思想，因此在面临突发事件时，共同的信念决定其行动，最终得以共渡难关。

    企业文化像是一种企业成长的土壤，土壤越肥沃，企业也就成长得越健康。因此，新员工接受企业文化，能够充分适应甚至传递企业文化，是对企业至关重要的一环。

    在这一点上，迪斯尼对新员工宗教式的企业文化灌输可以说别具一格、卓有成效。对于迪斯尼来说，对员工培训的首要目的是传递它的“企业宗教”。不管是新聘任的副总裁还是入口处售票的业余兼职短工，每一个员工都要接受企业文化训练课，充分了解迪斯尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。在几天的培训中，所有新聘员工需要马上学会下列新的迪斯尼语言：员工是“演员”；顾客是“客人”；一群人是“观众”；一班工作是一场“表演”；一个职位是一个“角色”；一个工作说明是一个“脚本”；一套制服是一套“表演服装”；人事部是“制作部”；上班是“上台表演”；下班是“下台休息”等。新员工培训一般安排在特别设计的、贴满创始人沃特·迪斯尼肖像和他最出名的角色（例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等）招贴画的训练室里进行。经过精心挑选的培训导师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的方式来强化新员工加深对迪斯尼的认识。

    企业文化建设的关键在于，要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，继而转化为员工的日常工作行为。一开始企业文化是少数人改变多数人的事情，到后来就是多数人改变多数人的事情，物以类聚，人以群分。

    ◎ 不同任务——笑谈“鲶鱼效应”

    有一次，海军妇女队队长问谁愿意参加唱诗班。

    “你来如何？”她问一位金发尤物。

    “我不会唱歌。”

    “不要紧，”她说，“你的任务是使水兵两眼向前看。”

    趣评：让很多人一起有效率地工作，保持他们的活力是很有必要的。因此，有的人的任务不在于直接参与工作，而在于刺激他人的活力。

    ■

    笑话中的经济学：挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。

    鲶鱼效应即采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来，投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。其实质是一种负激励，是激活员工队伍之奥秘。

    鲶鱼，一种生性好动的鱼类，并没有什么十分特别的地方。然而自从有渔夫将它用做保证长途运输沙丁鱼成活的工具后，鲶鱼的作用便日益受到重视。沙丁鱼，生性喜欢安静，追求平稳。对面临的危险没有清醒的认识，只是一味地安逸于现有的日子。渔夫，聪明地运用鲶鱼好动的作用来保证沙丁鱼活着的人，在这个过程中，他也获得了最大的利益。

    ◎ 手机哭了——笑谈“核心竞争力”

    诺基亚一说到销售量，爱立信就哭了。

    爱立信一说到中文输入，摩托罗拉就哭了。

    摩托罗拉一说到型号多，西门子就哭了。

    西门子一说到DIY，三星就哭了。

    三星一说到外观工艺，阿尔卡特就哭了。

    阿尔卡特一说到操作界面，飞利浦就哭了。

    飞利浦一说到待机时间，所有的手机都哭了。

    TCL一说到返修率，所有的手机都笑了。

    国产手机一说到模仿能力，所有的进口手机都不吭声了。

    趣评：核心竞争力是一个企业在激烈的竞争中保持不败之地的有力武器。

    笑话中的经济学：核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。通俗地讲，核心竞争力就是一种独特的、别人难以靠简单模仿获得的能力。

    一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势。导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化，背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，斥巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖垮。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……

    成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局却未见得是。

    ◎ 接吻的利诱——笑谈“企业扩张”

    男：“亲爱的，要是让我好好看看你的脸蛋儿，我就替你买一双黑貂皮手套；要是让我握握你的手，我就给你买一条银狐皮围巾；要是让我亲亲你，我一定给你买一条水獭皮披肩；啊，要是让我……”

    女：“够啦，够啦！我会热死的！”

    趣评：“欲速则不达”，企业扩张谨防冒进，要根据实际情况，循序渐进。

    笑话中的经济学：《论语·子路篇》：“无欲速，无见小利。欲速，则不达；见小利，则大事不成。”欲速则不达，做人做事都应放远眼光，注重积累，厚积薄发，自然会水到渠成，达成自己的目标。急于求成、恨不能一日千里，往往事与愿违。

    营销是分阶段的，不同的阶段，消费者的需求方式不一样。

    很多企业对于什么时间是需求量大的时候，应该扩大市场，跑马圈地；什么时间是需求量平稳了，该进入成熟市场进行画地为牢的建设；什么时间应该在市场中占据什么样的位置等，并不清晰。有的企业盲目地扩大市场，没有按照消费者的需求变化进行产品的管理和策略变化，而是简单地试图利用一个概念进行市场的扩张，最后把市场欲望给做没了。因为扩张到一定程度时，如果没有个性化的因素出现，品牌老化，观念陈旧，产品更新换代停滞，品牌的引领能力也就无从谈起。比如买汽车，奥迪虽然很棒，但是也要在不同的阶段推出新的型号，如A2、A3、A4、A6、A8系列等，从小型轿车、中级轿车、高级轿车、豪华轿车，到S系列的高性能车，以及TT系列的跑车，不断变换汽车的各种性能和指标，吸引新的顾客，从而占领市场更多的份额。一个反面的例子是“掉渣饼”的疯狂扩张，几乎一夜之间京城内外，到处都是“掉渣饼”的身影，起初大家都会去买一两次，几次过后发现总是一个味道，也没有别的品种，渐渐地就不买了，几乎也是一夜之间，又销声匿迹了。所以，如果做市场一律用同一种方式来挤压市场，或者都在终端市场做同一种行为。这种行为发生之后，消费者就变成选择产品而不是选择品牌了。

    ◎ 林肯总统消灭政敌的方法——笑谈“合作”

    有人批评林肯总统对待政敌的态度：“你为什么要试图让他们成为朋友呢？你应该想办法去打击他们，消灭他们才对。”

    “我难道不是在消灭政敌吗？当我使他们成为我的朋友时，政敌就不存在了。”林肯总统温和地说。

    趣评：有的时候，“与狼共舞”比与狼为敌更安全、更有价值。

    ■

    笑话中的经济学：微软有这样一个口号：如果你无法打败对手，那么就联合那些有同样问题的伙伴。2005年，为了对抗Google公司和苹果电脑公司的威胁，微软与老竞争对手RealNetworks和雅虎公司的两项合作就是对这个口号的最好诠释。有的时候，合作比竞争更有效。

    1.可以降低研发成本和风险

    当某类技术或产品的研发成本极为高昂、研发的投资风险巨大时，有共同需求的企业可以通过各种方式联合起来进行研发，从而分担成本和风险。

    2.可以联合巩固行业地位

    通常而言，一个新标准是能够获得最普遍行业认同和支持的标准。因此，如果几个公司联合起来开发和推出某项技术，可以提高市场认同率，压制竞争对手。

    3.可以联合防御危机

    一个市场里各个相互竞争的企业经常会面临共同的外部威胁，为了生存，各个竞争对手需要团结协作联合抵御这样的威胁。2004年4月，多年以来相互讨厌和敌视的Sun与微软达成一揽子协议，微软向Sun支付19.5亿美元，解决Sun对微软违反JAVA语言许可协议的指控，双方还同意未来10年内开发出相互兼容的产品。两个公司摒弃前嫌的原因是其都面临来自开放源码软件所带来的现实挑战，因此比尔·盖茨亲自赴Sun总部与麦尼利面谈并促成上述协议。

    4.可以追赶更加强有力的竞争者

    在许多情况下，联合研发能缩短处于后发状态的企业追赶先行企业的差距。例如，在汽车混合动力技术方面，丰田公司是行业公认的技术领先者。为了更快地追赶，2005年8月通用汽车与戴姆勒·克莱斯勒决定共同开发混合动力发动机，而随后宝马公司也正式加盟。3家公司计划投资1亿多美元在美国密歇根州成立一个联合研发中心。

    实践证明，合作业务性质越相似，战略目标越统一，则技术创新合作成功的可能性越高。因此在选择合作对手时需要慎重选择。

    ◎ 最好嫁两家——笑谈“强强联合”

    某家有一女，同时有两家人前来求亲。东家郎样子很丑，但家里很富有；西家郎样子很美，但却很贫穷。

    父母问女儿愿嫁哪一家？她说：“我还拿不定主意。最好是在东家吃，在西家住。”

    趣评：企业之间应该优势互补，强强联合，提升自己在市场上的竞争力。

    笑话中的经济学：人作为经济人，都是追求利益最大化的。笑话中的女孩既要东家的钱，又要西家的郎，从道德角度是当然经不起批判的，但是从经济人追求利益最大化的角度看，又是合理的。关键在于，现实中总是充满这样的缺憾。假设二者合二为一，西家郎配上东家钱，就再完美不过了。

    在市场竞争中，其实这样的事例并不少见，大多数企业最多只能拥有自己的核心竞争力，不可能各个环节都是最强的，因此，在竞争中必然遭遇相互掣肘。所以，强强联合，优势互补就出现了。当年联想收购IBM，有记者问到，IBM为什么这次合作伙伴选择联想，而不是其他公司？Steve Ward这样解释：因为IBM的产品适合于不同的市场，IBM在全球大型企业市场是做得非常好的，而联想在小企业的业务方面做得非常棒，而且在消费者的市场上确实也取得了极大的成就，当我们把IBM和联想这两部分优势结合在一起，这样我们就能够得到一个非常强大的组合。

    2005年11月郭亚静从东华大学MBA毕业，在上海大学生基金会的资助下，创办了圣佛兰纺织科技有限公司，生产防辐射产品。几乎是同时，刚刚毕业的马宇尘从兰州来到上海，创办了杰人信息科技有限公司，主要为产品和服务提供创新改进。但是，在市场竞争的压力下，郭亚静的高科技防辐射面料的技术水平虽然达到了国内领先水平，但一直没有打开市场销路。而从事网络科技产品设计的马宇尘此时也是“常常吃了上顿没下顿”。在同一家科技园大楼办公的两位创业者经常会碰面，结果不约而同地想到了合作。2009年4月，他们开始了联手创业自救。马宇尘任研发总监，他说：“我的设计研发能力强，但是销售管理的经验比较差，而管理恰恰是郭亚静的强项。我们的合作，正好弥补了互相的弱势，发挥了彼此的优势。”合作的效益目前已渐渐显现。两个多月里，电脑机箱防辐射罩、微波炉防辐射罩等产品陆续开发出来，受到一家大型销售公司的青睐，并与他们签订了营销协议。

    显然，强强联合，优势互补已经成为当前世界经济范围内新的竞争战略。

    ◎ 岂不更快——笑谈“企业并购”

    有一人奉命去送紧急公文，上司特别地给了他一匹快马。但他却只是跟在马的后面跑。

    路人问他：“既然如此紧急，为什么不骑马？”

    他说：“六只脚一起走，岂不比四只脚更快？”

    趣评：企业并购必须能够充分整合资源，发挥协同效应，否则极可能失败。

    笑话中的经济学：企业并购（Mergers and Acquisitions）即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿的基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。

    并购协同效应主要来自以下几个领域：在生产领域，可产生规模经济性，可接受新技术，可减少供给短缺的可能性，可充分利用未使用生产能力；在市场及分配领域，同样可产生规模经济性，是进入新市场的途径，可以扩展现存分布网，增加产品市场控制力；在财务领域，充分利用未使用的税收利益、开发未使用的债务能力；在人事领域，吸收关键的管理技能，使多种研究与开发部门融合。

    然而全球60%~70%的合并案例都栽在并购的最大陷阱——人力和文化的整合中，从而导致失败。正如英国《经济学家》中一个尖刻的比喻所言，“企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高”。

    早年，TCL收购法国汤姆逊，以及明基收购西门子手机，这在当时战略层面都曾被认为是可行的收购，最终都败在了“人”之上。包括联想收购IBM，这一蛇吞象的壮举，目前也还处在艰难的文化整合之中。

    在确定被并购企业的高层管理团队以后，依照被并购企业整合的要求，对被并购企业的各类人员进行识别，顺次确定中层管理人员，确定应该保留的雇员名单，实行快速整合原则。人力资源的快速整合是整个并购整合的需要，只有快速稳定被并购企业的人力资源队伍，才能尽快使被并购部分快速创造价值。但对被并购企业的快速整合必须以对被并购企业人力资源的充分识别为前提。

    另一个在并购过程中常被忽视的问题是整合时的整体规划，整合问题是最难解决的问题，尤其在资金、技术环境、市场变化非常剧烈的时代，整合就更加不容易了。有没有能力整合好，这是每个准备出手收购的企业必须考虑的问题。

    ◎ 非常经典的搭讪——笑谈“后来居上”

    学妹看中一个我们学校的帅哥，于是走上前和人家搭讪：

    “帅哥，你有女朋友了吗？”

    “有了。”

    “那你介意换一个吗？”

    “介意。”

    “好吧，那你介意多一个吗？”

    两个月后，该学妹顺利上位。

    趣评：在市场竞争中，企业必须“敢为人后”，奋起直追，“后来居上”。

    ■

    笑话中的经济学：企业进入市场有先后，先入者必先占据市场位置。这样，对于后面的企业而言，首先，要“敢为人后”，就是在市场定位上，甘心做跟随者。其次，谨守本分，步步为营，使自己的产品后来居上。“本分”要求认准自己的位置和能力，不做好高骛远的事情，在开拓市场时，做好每一个环节的工作，所有的工作都要齐头并进。

    一、寻找市场空当。前面的企业已将市场占了，哪里还有市场空当？其实因为消费者的需求有差异，任何产品都有覆盖不了之处。把未受重视的消费需求找出来，就得到一个市场空当，从而迅速占领市场。

    二、创造附加价值。根据市场营销学的研究，顾客心目中的产品有三个层次，即功能产品、外观产品、服务产品。企业要在外观、服务方面做文章，能够给产品创造附加价值，从而赢得消费者的青睐。

    三、跟踪消费趋势。消费者的需求会随着社会文化的发展而产生变动。这样，原来的产品就不再令其满意，产品必须做出变革，方能符合消费者的口味。后来企业若能生产出符合此趋势的产品，自然就可以将消费者吸引过来，赢得市场。

    四、提升品牌形象。产品和品牌不是同一个概念，产品指由企业生产出来的物品，品牌则是消费者心目中所形成的对产品的看法。有时候，我们生产的产品不能超过别人，但却可以给产品塑造出一个比别人更好的形象。换言之，我们可以通过广告、公共关系等手段来提升产品的品牌形象，从而使之形成优势。

    五、满足个性化需求。如今已进入买方时代，消费者不仅是购买商品，而且还要根据自己的爱好来选择，甚至于还想通过商品来体现其个性。

    当前市场竞争已经进入白热化阶段，蓝海难寻，大多数的企业都在红海中进行你死我活的拼抢，要想使自己的产品在同质产品中脱颖而出，后来居上，就必须要不断地从纵深去挖掘市场的潜在机遇，抓住任何一个可以做文章的细节加以发挥。

    ◎ 克林顿的司机——笑谈“贴牌生产”

    一日，克林顿要去参加一个很重要的会议，时间很紧迫，可他的司机害怕交警，不肯加速。于是克林顿便让司机坐到后排，自己开车。不一会儿，交警就截住了这辆车。但是交警不知如何处理，只好通知交通部长。

    交通部长便问：“怎么了？这个人很显赫吗？”

    “不知道！不过克林顿是他的司机！”交警如实回答。

    趣评：“狐假虎威”在一定程度上可以为中小企业争得一定的生存空间和发展机会——这就是“贴牌生产”的奥妙。

    笑话中的经济学：贴牌指一个厂家根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件，亦称为定牌生产或授权贴牌生产，俗称代加工。即A方看中B方的产品，让B方生产，用A方商标，A方叫委托贴牌企业，B方为贴牌企业。委托贴牌的企业负责研发、设计、市场开发；贴牌企业负责按照要求进行生产。《中国经济周刊》一篇文章说，贴牌企业与被贴牌企业之间很像在玩“狐假虎威”的游戏。

    据统计，中国约有90％的家用电器制造企业都为国际知名品牌贴牌生产过。而手机的贴牌方式恰好相反，是外国生产厂家生产贴中国牌。这几年尽管国产手机的品牌众多，但其中大多数都是在韩国和日本定牌生产的，特别是其中的核心部件基本上都是国外的。

    贴牌作为商业时代一种“共存双赢”的发展模式，作为一种社会资源的市场整合方式和一种企业的生存方式，有其强大的生命力。具体说来，贴牌有以下几方面的优点：

    首先，有利于分工。对于委托方来说：可以减少厂房和设备等固定资产的投资；不需要很多资金，就可以有自己的产品；集中精力从事设计、研发、销售，避免浪费时间。可以发挥自己的优势，把生产相关的技术和工作交给专业企业，可以提高产品质量，缩短生产周期。对于代理加工的中小企业来说，自己没有实力去塑造知名品牌、开拓销售网络，也没有精力去直接面对消费者市场，那么最好的办法还是实实在在搞好制造，帮助别人加工生产。

    其次，对中小企业而言，贴牌既是一种生存方式，也是一种很好的学习方式。例如，格兰仕最早的时候，纯粹是给国外企业做贴牌生产，自己完全不管市场。后来，他们慢慢创立了自己的品牌，自己开始开发市场，再后来下大力气推出自己的“格兰仕”品牌，一举成为国内微波炉行业中的老大。

    所以，从某种意义上来说，贴牌实际上是弱小企业“借船出海”、迅速发展壮大的一条有效途径。为他人做嫁衣总不是长久之计，总是借老虎之威的狐狸是难以生存的。贴牌企业现实的做法应是想办法，多在贴牌模式中积聚资本、学习经验、塑造品牌、加强研发、不断打造核心竞争力，设法早日成为“老虎”。

    ◎ 登陆月球——笑谈“品牌嫁接”

    两组太空人同时登陆月球，一组是俄罗斯人，另一组是美国人；美国太空人忙于收集岩石样本，俄罗斯人却只顾把月球表面漆成红色。美国人向美国太空总署地面控制中心报告，得到的指示是不要理会。

    两天后，美国太空人又报告：“俄罗斯太空人把整个月球表面漆成红色后就离去了。”太空总署指令：“好，在那上面用白色大字写下‘可口可乐’。”

    趣评：智者，当借力而行。嫁接技术是当前企业竞争的一个行之有效的手段。

    ■

    笑话中的经济学：目前市场竞争激烈，产品和品牌非常丰富。企业的促销活动有着经常化、随时性的特征，促销的内容越来越丰富，促销的投入越来越大，但是消费者对于促销活动却是越来越麻木。如何提高促销效果、降低促销成本成为中国企业界营销经理最苦恼的事情之一。

    与著名品牌企业达成嫁接促销合作，共同开展促销活动和促销宣传，以著名品牌的影响力、号召力以及消费群体的好感、忠诚度带动影响消费群体的购买欲望，使消费群体产生对企业产品和品牌强烈的购买兴趣和好感，是一种有效而低成本的方法。

    品牌嫁接。在品牌营销中，消费者会自动地将一系列的品牌看做是自己身份地位的象征，有一段生动的文字描绘出了消费者的这种心理：“喝法国路易十三的洋酒，用ZIPPO的打火机，拿路易威登的皮包，穿PIEER CARDEN的西服。”在消费者眼中，这是一组具有同样内涵联想和身份地位象征的品牌。

    借用著名品牌的策略就是巧妙地利用消费者的这种心理，将世界著名品牌的光环照射在自己的产品和品牌上，使自己的产品和品牌在消费者心目中产生与世界著名品牌同样的联想、同样的身份地位的感觉，从而实现产品和品牌的提升。

    例如，华硕和世界三大跑车品牌之一的蓝宝基尼（Lamborghini）开展合作，Acer宏基和著名跑车Ferrari开展合作，各自将蓝宝基尼和Ferrari品牌印制在自己的笔记本计算机上。借用蓝宝基尼和Ferrari品牌世界范围内的强大影响力和号召力，以及其高档、尊贵、一流、稀有、珍奇的品牌联想和代表着高科技、高水平的品牌内涵，华硕和Acer宏基为自己的笔记本电脑罩上了尊贵、稀有、高科技、高水平的内涵和联想，得以成功跨入了高端笔记本市场。

    此外，渠道嫁接，可以迅速扩大销售渠道网络。

    例如，雀巢和可口可乐的合作。双方达成协议，雀巢咖啡通过可口可乐在餐饮店的现调饮料机、自动售货机、快餐店里大量销售，得以快速提高销售量和市场份额，这也是一个成功案例。

    ◎ 歌德给蠢货让路——笑谈“杠杆原理”

    有一次，德国著名诗人歌德在公园里散步，在一条仅能让一个人通过的小道上，他遇到了一位曾经尖锐地批评过他的作品的批评家，两人越走越近。

    “我是从来不给蠢货让路的！”批评家傲慢地开口说。

    “我却正好相反。”歌德说完，笑着退到路边。

    趣评：在企业竞争中，懂得借力打力原理，往往能达到事半功倍的效果。

    ■

    笑话中的经济学：太极拳原理把对立双方看做是两个独立的太极体，要求在意识上做到“彼此之力不混合”，“你是你，我是我”。对方之力打来，我只是在保持自身太极体完整的前提下迎接对方，也就是意在阻止对方改变我太极体状态或对我太极体进行损害的企图。其情形如同我太极体是运动的，对方的力如同打在飞转的车轮上，那么打来的力越大，对方自受危害也越大。所以借力打力并不含有主动出击的意思，而只是以反作用力使进攻者受挫。

    第一，适当地退让不是投降。蒙牛刚出山时，在一无厂房及生产设备，二无销售市场的情况下，很谦虚，极力做到不和对手展开面对面的竞争。在产品推向市场之初，外包装上印着一句话“向伊利学习，做内蒙古乳业的第二品牌”。看似简单的广告语巧妙地将自己和对手捆绑在一起，利用对手的品牌提升了自己的知名度，将对手的优势转化为自己的优势。同时降低了和对手的竞争强度。

    第二，借力打力。格兰仕在做自己的微波炉品牌时，同时给跨国巨头们做贴牌生产，扩大规模，成了全球的微波炉生产基地。一面利用低成本的优势打击国内其他生产厂商，一面抵御了跨国巨头在国内市场的进攻。同时在与跨国公司的合作中引进了先进的生产技术，提升了管理水平，更重要的是通过这种合作“抓住了对手”，将对手的品牌优势转化为自己的规模优势，从而削弱了对手在国内微波炉市场上对自己的进攻，进而在国际市场上和对手竞争。

    格兰仕的策略实际上运用了杠杆借力的原则。跨国公司最大的资产就是它们的品牌以及品牌带给消费者的价值承诺。格兰仕的“物美价廉”的策略，正好利用了跨国公司看重自己品牌的弱点，借力打力，赢得了国内微波炉市场70%左右的份额。所以，跨国公司的品牌，从“左边”看是它的资产，是它最大的家底，从“右边”看就是它的弱点，这就成为中小企业行动的筹码。因为它们看重品牌，不愿意放下架子打价格战，从而损伤品牌形象。这样对你是轻微的疼痛，对对手来说就是切肤之痛了。这也就是伊莱克斯的前任老总刘小明把伊莱克斯的销售量做上去了，但自己却下台的主要原因。因为他把伊莱克斯做成农村人与白领共用的品牌，伤及了伊莱克斯的品牌形象。

    ◎ 借伞——笑谈“借壳上市”

    一个下雨天，小明和小强从教室里出来，小强问小明有没有认识的女同学可以和他同路，好让他能和她共用一把伞。小明问他为什么，小强打开一把颜色鲜艳的印花雨伞说：“那样便没有人会以为这把伞是我的！”

    趣评：充分利用别人拥有的、对于自己来说有用的“优势”，达到自己的目的。

    笑话中的经济学：与一般企业相比，上市公司最大的优势是能在证券市场上大规模筹集资金，以此促进公司规模的快速增长。因此，上市公司的上市资格已成为一种“稀有资源”，所谓“壳”，就是指上市公司的上市资格。由于有些上市公司机制转换不彻底，不善于经营管理，其业绩表现不尽如人意，丧失了在证券市场进一步筹集资金的能力。对于想要上市的企业来说，要充分利用上市公司的这个“壳”资源，就必须对其进行资产重组，买壳上市和借壳上市就是更充分地利用上市资源的两种资产重组形式。

    借壳上市（Back Door Listing）就是指一间私人公司通过把资产注入一间市值较低的已上市公司（壳，Shell），得到该公司一定程度的控股权，利用其上市公司地位，使母公司的资产得以上市。通常该壳公司会被改名。

    借壳上市的典型案例之一是强生集团的“母”借“子”壳。强生集团由上海出租汽车公司改制而成，拥有较大的优质资产和投资项目。近年来，强生集团充分利用控股的上市子公司——浦东强生的“壳”资源，通过三次配股集资，先后将集团下属的第二分公司和第五分公司注入到浦东强生之中，从而完成了集团借壳上市的目的。

    从具体操作的角度看，当非上市公司准备进行买壳或借壳上市时，首先碰到的问题便是如何挑选理想的壳公司，一般来说，壳公司具有这样一些特征：即所处行业大多为夕阳行业，业务增长缓慢，赢利水平微薄甚至亏损；此外，公司的股权结构较为单一，以利于对其进行收购控股。

    在实施手段上，借壳上市的一般做法是：第一步，集团公司先剥离一块优质资产上市；第二步，通过上市公司大比例的配股筹集资金，将集团公司的重点项目注入到上市公司中去；第三步，再通过配股将集团公司的非重点项目注入进上市公司，实现借壳上市。与借壳上市略有不同，买壳上市可分为买壳和借壳两步走，即先收购控股一家上市公司，然后利用这家上市公司，将买壳者的其他资产通过配股、收购等机会注入进去。

    ◎ 猴子变成人最想干的事——笑谈“行为惯性”

    神对一只猴子说：“可怜的猴子，你在猴王争霸赛中被打败了，你将被赶出猴群，独自流浪，找食物也不好找，还随时受猛兽袭击，将过很艰难的生活。我要将你点化成人。”

    猴子非常感激。

    神问：“成人后，你第一件事最想干什么？”

    猴说：“拿一杆枪打死现在的猴王争回王位，所有的母猴都归我！”

    趣评：企业行为惯性会导致其面对新环境反应迟钝。

    ■笑话中的经济学：作为一种沿袭既往企业行为模式的组织趋势，企业行为惯性容易导致企业对环境变化反应迟钝或失当，诸多曾经成功的企业也常常因此遭受最终失败的厄运。

    战略设计蒙蔽经营视线，导致反应迟钝。基于一定理性分析模式的企业战略设计旨在明晰企业的入主行业、竞争对手与竞争手段、目标市场及其范围等企业的诸多关键层面，以期以此指导企业开展经营。但在实践中，战略设计常令企业始终专注并仅重视于某些方面，而妨碍了企业去发现新的选择和机会，战略设计一定程度上对企业经营视线的蒙蔽造成了企业经营的弱视与短视。20世纪70年代，施乐公司基于对市场竞争形势的分析，将IBM和柯达公司视为最大的竞争对手，极力遏制传统竞争对手IBM和柯达公司对自身市场的侵蚀，却忽视了来自诸如佳能和理光之类公司的威胁。当意识到新的竞争与威胁之后，施乐公司匆忙地转而对抗日本公司，却未能专心将其当时处于领先地位的某些微电脑技术加以更高层次的突破，从而后来又丧失了新的发展机遇。

    此外，运作程序变成例行公事、与各方的稳固关系、价值理念僵化，都是成为企业反映迟钝的原因。

    新经济时代对企业而言，意味着一个前所未有的急剧变化的时代，应对激烈动荡的局面企业需要迅速反应，甚至是即刻反应，这将预示着一种新型企业模式的诞生——适应性企业。

    在新的游戏规则面前，谁的产品能够充分满足用户多元化的需求，谁就会具有强大的竞争力，否则就会被市场和用户所淘汰和抛弃。谁顺应了信息时代对企业运行的需求，谁就会具有强大的竞争力，否则就会被市场和用户所淘汰和抛弃。适应性企业将成为信息时代企业运行的一种崭新的战略思想。

    ◎ 干吗踢我——笑谈“竞争速度”

    在一个圣诞夜里，汤姆的父母却还在工作，小汤姆孤零零的一个人在家。突然有一阵急促的敲门声，小汤姆很奇怪，这么晚了谁还来呀？他跑到门口，打开了门，可是外面一个人也没有，小汤姆更奇怪了，谁呀？恶作剧？讨厌！正要把门关上时，他看见了地上的蜗牛，这时蜗牛说：“请你给我一袋饼干！”汤姆很生气，你打扰我还要我给你饼干？想到这里，他一脚把蜗牛踢到花园里，随后关上了门。

    8年后，又是在一个圣诞夜里，汤姆的父母却还在工作，汤姆孤零零的一个人在家，这时汤姆想起了从前那只蜗牛。突然有一阵急促的敲门声，汤姆跑去开门，没有人，他低头看见了那只蜗牛，他刚想说：“你要吃饼干吗？我帮你去拿！”蜗牛先说话了：“你干吗踢我？”

    趣评：速度，正左右着企业的生死，快速反应成为企业新的竞争力。

    笑话中的经济学：在新经济时代，速度正帮助那些掌握未来经营趋势的企业冲上巅峰，也正在摧毁那些稍有失误的企业。显然，市场竞争的赢家是那些身手利落、反应敏捷的企业。因此，把企业建成一支快速反应部队已成为新时代众多追求的目标。

    为什么要快？第一，时代在加速前进。英特尔公司的元老葛洛夫以一种盛世危言的口吻告诫人们：“10倍数的时代已经来临，我们的失败和成功都以10倍数的节奏进行。”比尔·盖茨说过：“微软离破产永远只有18个月”，面对新世纪，微软必须“重塑”，以“未来时速”走“未来之路”。第二，技术更新越来越快。在当今时代，“知识到技术、技术到产品的时间越来越短”。惠普公司的资料表明：如果一项新产品从创意到商品化的过程是5年，其间若“研究与开发”延误半年，则利润会减少50％。第三，顾客需要的是速度。社会生活节奏在加快，人们对许多事情都要求节省时间，快式服务应运而生。快餐、速食面、速溶咖啡、快速洗衣、快递，等等，这一切都表明，努力缩短时间，尽量提高速度，已成为当今和未来市场中企业竞争制胜的有力武器。谁快速争取了顾客，谁就能拿到顾客的钱袋。第四，竞争打拼的也是速度。科学技术的进步使得生产技术的取得模仿比较容易，以强调品质、技术以及成本优势的竞争的作用越来越小，竞争取胜的关键已转向速度。

    时间是继规模、成本、质量之后新的竞争优势来源，基于时间的竞争是企业能力更深层次的体现，企业致力于提高自身快速反应的能力是竞争中取胜的一个重要策略，也是国际竞争中的一种发展趋势。

    ◎ 遭抢劫时为何不呼救——笑谈“危机处理”

    “真傻，手表被抢时，你为什么不呼救呢？”妻子责备他说。

    “如果我大声呼救，他们就会发现我嘴里还有4颗金牙，那损失就更大了。”被抢的男人说。

    趣评：经济体在处理危机时，往往采取“丢车保帅”的策略，牺牲小的来保护大的。

    ■笑话中的经济学：拥有158年历史的雷曼兄弟在2008年轰然倒塌。事实上，几乎可以说是美国财务长保尔森的“临门一脚”促成了雷曼兄弟的破产。

    倒闭前的雷曼兄弟也曾有一丝幻想，希望能在政府的援手下渡过危机。但这一次，布什政府选择了放弃。

    由于雷曼兄弟相当大的一部分业务在房地产等方面，因“次贷”危机陷入坏账窘境。一直以来，雷曼兄弟都在寻找买家，拯救岌岌可危的公司。而英国巴克莱银行、美国银行等潜在买家都希望美国政府能够像救助贝尔斯登那样对雷曼兄弟伸出援手。

    9月12日，保尔森公开表示，美国政府不会浪费纳税人的税款拯救雷曼兄弟。这一表态把命悬一线的雷曼兄弟推入绝境：最有可能的买家巴克莱和美国银行立刻抽身而退。

    有关分析认为，保尔森此举可谓煞费苦心。自年初以来，美国政府已多次采用直接干预手段，力图控制“次贷”对金融的冲击，但效果并不显著。且随着响应“救市”而进入的国外主权基金和国内金融资金纷纷被套，美国政府所能使用的调控选择余地越来越小，必须做出明确姿态，以断绝华尔街的悬念，否则整个美国财政将被牵制。

    布什政府的想法是，只要美国的经济系统不崩盘，忍受一些局部灾难，是痛苦但现实的选择。和“两房”不同，雷曼兄弟虽然盛名在外，但规模其实并不大，市值只有50亿美元左右，且业务范围主要局限于美国国内。据华尔街金融分析家伊万·纽马克分析称，即使雷曼兄弟破产，所能导致的损失不过几十亿美元，而直接影响的范围也主要局限于美国投资者。相比“两房”，雷曼兄弟显得局部许多。

    所以，雷曼兄弟的倒闭或许正是美国政府无奈之下的“丢车保帅”之举。

    ◎ 大熊和猎人的谈判结果——笑谈“强攻与谈判”

    猎人正要向大熊开枪。

    大熊甜言蜜语地说：“谈判不是好过开火？你需要什么，说吧。”

    猎人把枪放下说：“我要皮大衣。”

    熊说：“这一点也不难，咱们坐下谈吧。”

    过了一阵，熊拍着凸起的肚皮往回走：“瞧，咱俩都满足了吧，我不饿了，你也穿上了皮大衣。”

    趣评：当敌人占据有利地势，强攻是会失败的，略施小计引其离开战略要地，再一举歼灭。

    笑话中的经济学：如果敌方占据了有利地势，并且兵力众多，防范严密，此时，我方不可硬攻。正确的方法是设计相诱，把敌人引出坚固的据点，或者，把敌人诱入对我军有利的地区，这样方可取胜。

    这一招如今更多地被用于商场上的竞争。

    1918年在范旭东先生的努力下，中国第一家制碱工厂永利制碱公司宣告成立。

    此时中国的碱市场为英国的卜内门公司所垄断，见到中国自己的制碱企业成功了，便调来一大批纯碱以低于原价的40％在中国市场倾销，企图以此挤垮永利制碱公司。

    面对卜内门公司的打压，范旭东先生决心还击。但永利公司与卜内门公司实力相差悬殊，无法与其正面抗衡。此时日本是卜内门公司在远东的大市场，卜内门公司产量有限，现在在中国市场倾销这么多碱，日本碱市场肯定缺货。何不来个“调虎离山”之计，乘虚将碱打入日本市场，等他回顾日本市场时，我公司再猛击他在中国的碱市场，令对手穷于应付，首尾难顾。范先生决定东渡日本，替永利制碱公司谋求生存和发展。

    永利制碱公司的纯碱，在日本的销量虽然只及卜内门公司的1/10，但却如一支从天而降的轻骑兵，向日本的卜内门公司发起突袭。卜内门公司为了保住日本的大市场，迫不得已停止了在中国碱市场的倾销，主动要求谈判求和。范旭东先生理直气壮地说：“停战可以，但得有个说法，卜内门公司今后在中国市场变动碱价，必须事先争得永利公司的同意。”卜内门公司别无选择，只好同意了。

    ◎ 哥伦布的妙喻——笑谈“创新”

    哥伦布在发现新大陆后，人们为他举行了宴会。有一些参加宴会的贵族认为他发现新大陆完全出于偶然。哥伦布拿出一个鸡蛋说：“诸位，你们谁能把这个鸡蛋立在桌子上？”

    那些贵族们左立右立，怎么也立不起来，只好求教哥伦布。哥伦布拿起鸡蛋往桌上一磕，鸡蛋立住了。

    贵族们很不服气，说这样我们也会立。

    哥伦布笑着说：“问题是你们这些聪明人谁也没有在我之前想起这样做。”

    趣评：创新是企业在竞争中立于不败之地的唯一途径。

    笑话中的经济学：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括以下几种情况：①引入一种新产品；②引入一种新的生产方法；③开辟一个新的市场；④获得原材料或半成品的一种新的供应来源。熊彼特的创新概念包含的范围很广，如涉及技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新。坚持科技创新，为企业插上腾飞的翅膀；坚持管理创新，为企业发展注入活力；坚持产品结构创新，寻找新的经济增长点；坚持营销机制创新，拓展市场新天地。只有不断创新，才能在竞争中处于主动地位，立于不败之地。

    从企业角度对创新加以定义更有意义。企业家抓住市场潜在的赢利机会，或技术的潜在商业价值，以获取利润为目的，对生产要素和生产条件进行新的组合，建立效能更强、效率更高的新生产经营体系，从而推出新的产品、新的生产（工艺）方法、开辟新的市场，获得新的原材料或半成品供给来源，或建立企业新的组织，它包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。

    在激烈竞争的市场上，企业的市场竞争，光靠传统的、大众化的技术服务是远远不够的，这只能把企业带入低水平的、你死我活的竞争和生存方式中。如果想使企业进入高水平的服务和市场竞争中，超越传统的竞争模式和生存模式，开创全新市场，寻找新的“蓝海”市场，就必须提升自主创新能力，必须进行长期的技术创新，逐渐形成企业独有的或领先的核心竞争力。

    ◎ 手表上的私房账——笑谈“交叉补贴”

    一位朋友对手表商说：“你抛出了那么多廉价的手表，靠什么赚取利润呢？”

    手表商：“靠修理这些手表！”

    趣评：免费提供A商品，通过B商品来赚钱，或许更亲切而容易笼络顾客。

    笑话中的经济学：1903年，满脑子乌托邦式幻想的推销员金·吉列（King Gillette）已年近五十，却渴望成为一个发明家。他花了4年时间发明的可更换刀片式剃须刀，在最初销售的这一整年里，只卖出了51副刀架和168枚刀片。

    但接下来，吉列做的事情却创造了一种全新的商业模式。他以极低的折扣将数百万副刀架卖给美国陆军，以期这些士兵退役还家后，可以变成吉列的忠实用户。军队自然将刀架当做生活必需品发给了士兵们。他将刀架卖给银行，让银行作为礼品来送给新开户的客户。他设法将刀架和几乎所有商品都捆绑在了一起——从绿箭口香糖到红茶茶包，不一而足。仅仅又过了一年，他就已经售出了9万副刀架和1240万枚刀片。

    100年前吉列刀片的盛行，给后世的商业留下了一个重要的遗产：提供免费（或者至少是廉价得近乎免费）的平台产品，然后通过耗材、或者补给、或者服务，来获得真正肥厚的利润和收入。比如，中国移动会免费送你一部手机，当然，条件是之后两年你每个月都要花很多钱打电话；咖啡供应商免费送一台咖啡机放在你办公室里，不用说，他的收入主要是靠出售咖啡包给你；惠普的打印机最便宜的一款才300元人民币，但打印墨盒正是这家年收入逾千亿美元的IT公司的主要利润。因此，你也知道了，为什么PlayStation 3游戏机刚出来时600美元的售价是个大笑话——游戏机厂商的利润来自于从第三方游戏软件中的分成，索尼却忘了本似的执著地要把主机卖个大价钱。

    但在《连线》杂志主编、《长尾理论》一书的作者克里斯·安德森看来，过去100年来这种模式不过是前奏，真正的免费经济时代直到现在才算是拉开了帷幕。事实上，吉列刀片模式，在现代经济学上早被“交叉补贴”的标签给钉住了：免费获得A商品，但需要支付B商品的钱；或者免费获得一个商品，但需要支付后续服务。

    安德森及其同行所称的“免费经济学”（Freeconomics），将不再是交叉补贴那么简单。其基础不是免费商品的成本进行了转移（转移到另一个商品，或者后续服务上），而是免费商品的成本极大地降低了，低到趋近于零。

    ◎ 礼貌的土匪——笑谈“可行性研究”

    有一卖饼的小贩经过一个小树林，突然遇到一个大汉。

    大汉问：“这位先生，附近可有警察？”

    小贩说：“没有。”

    “那能在短时间内找到警察吗？”小贩还是说：“没有。”

    随后大汉拿出一把西瓜刀说：“双手放头上，抢劫！”

    趣评：企业在做一项决策之前，要进行严密的市场调查和可行性分析，确保计划实施成功。

    ■笑话中的经济学：企业可行性研究包括对项目所需费用的预算和效益的估算。这是非常重要的，如果忽略了，就会造成巨大的损失。在估算的过程中常常是把费用估计低了而把收益估计高了，这是因为人们在考虑问题时经常忽略了一些重要的因素。比如人们在考虑费用时，常常是：

    1．只考虑了计算机的费用，而低估了外围设备的费用。

    2．只考虑了硬件的费用，而低估了软件的费用。

    3．只考虑了研制系统时所需要的一次性投资，而忘记或低估了日常运行的维持性费用（如耗材备件、软盘、打印纸等各种耗材）。

    4．只考虑了设备材料等物资的费用，而忘记或低估了人员技术培训的费用。

    所有这些都使人们低估了改善信息系统的费用。

    另一方面，对于项目的收益，人们往往把引进信息系统后所增加的信息处理的能力，与实际发展出来的效益混为一谈。必须明确，当我们引进计算机或其他新技术的时候，只是使信息系统在某一环节增加了处理的能力。

    例如，我们用计算机代替手工生成表格，把原来要用10小时才能完成的制表任务在10分钟内完成，能不能说我们就一定能把效率也提高60倍呢？不能。因为制表任务是整个信息系统中的一个环节，它的前后都还有许多其他的工作。例如前面的数据整理和准备工作，后面的结果分析工作等。原先，由于制表任务花费人力太大，其他环节的弱点没有暴露出来。当这一环节采用新技术之后，这里不再是系统效率的“瓶颈”了，其他环节的限制就暴露出来了。例如，制表前的数据整理和准备工作需要5个小时，那么计算机也必须等待5小时后才能打印一张报表，实际上整个系统的效率只提高到原先的2倍，而不是60倍。这种情况是很常见的，因此在估计费用及收益的时候必须注意到这一点。

    ◎ 选错银行——笑谈“市场调查”

    你一定不想犯下与加州阿纳罕的这个家伙相同的错误，他抢的是一家倒闭了很久的银行。

    趣评：在没有对目标市场进行调查之前就进入，往往意味着失败。

    笑话中的经济学：市场调查并不是简简单单地了解一下就可以，而是需要从多方面做深入的分析，确定可行性。

    1.首先要进行市场需求的调查。如果你要生产或经销某一种或某一系列产品，应对这一产品的市场需求量进行调查。比如经销某种家用电器，你应调查一下市场对这种家用电器的需求量，有无相同或相类似的产品，市场占有率是多少。

    市场需求调查的另一个重要内容是市场需求趋势调查。了解市场对某种产品或服务项目的长期需求态势，了解该产品和服务项目是逐渐被人们认同和接受，需求前景广阔，还是逐渐被人们淘汰，需求萎缩。

    2.对经营环境的调查。包括：①政策、法律环境调查。②行业环境调查。即所属行业的发展状况、发展趋势、行业规则及行业管理措施。“家有家法，行有行规”，进入一个新行业，应充分了解和掌握该行业信息，这样，才能有助于你尽快实现从“门外汉”到内行的转变。③宏观经济状况调查。宏观经济状况是否景气，直接影响到老百姓的购买力。如果经济不景气，生意就难做，反之你的生意就好做，这就叫做大气候影响小气候。因此，掌握大气候的信息，是做好小生意的重要参数。

    3.对顾客情况调查。顾客情况调查包括两个方面的内容：一是顾客需求调查。例如购买某种产品的顾客大都是些什么人，他们希望从中得到哪方面的满足和需求等。二是顾客的分类调查。重点了解顾客的数量、特点及分布，明确你的目标顾客，掌握他们的详细资料。

    4.对竞争对手的调查。“知己知彼，方能百战不殆”，了解竞争对手的情况，包括竞争对手的数量与规模、分布与构成、竞争对手的优缺点及营销策略，做到心中有数，才能在激烈的市场竞争中占据有利位置，有的放矢地采取一些竞争策略，做到人无我有，人有我优，人优我更优。

    5.对市场销售策略的调查。重点调查了解目前市场上经营某种产品或开展某种服务项目的促销手段、营销策略和销售方式主要有哪些。如销售渠道、销售环节，最短进货距离和最小批发环节，广告宣传方式和重点，价格策略，有哪些促销手段，有奖销售还是折扣销售，销售方式有哪些，批发还是零售，代销还是传销，专卖还是特许经营，等等。调查一下这些经营策略是否有效，有哪些缺点和不足，从而为你决策采取什么经营策略、经营手段提供依据。

    ◎ 荒山野路好发财——笑谈“蓝海战略”

    有两个走山串寨做买卖的商人迷了路，又渴又困，碰巧遇上隆姆轿，便向他问路。隆姆轿给两个商人指了一条羊肠小道。路却越走越荒，双手双脚被划破，满是血痕，赶忙转回头来怒斥隆姆轿骗了他们。

    隆姆轿笑道：“我指的正是你们想走的财神路哩！如果指平阳大道，你们进大村、赶大圩，拿三根针能换一斤棉花？两盒洋火能换一张虎豹皮？三个铜毫子能买一个熊胆？”

    趣评：如果月球上有人，那就千方百计把衣服卖到月球上去，那里需求大于供给。

    笑话中的经济学：蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早是由W．钱·金（W.Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出来的。

    让我们想象下，把整个市场想象成海洋，这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成，红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了，其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。

    用简单的话来解释：红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对地，蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。

    “红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选一遍并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

    一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方砍价”和“家庭娱乐竞争买方砍价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。

    如今这个新的经济理念，正得到全球工商企业界的关注，有人甚至说，接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。

    ◎ 莫管它漏水——笑谈“产业链”

    有一次，一条渡船过河时，船身突然撞上了礁石。河水不断地涌进舱里，旅客们惊慌失措。唯有一位先生没事似的坐着不动，并且讥笑众人大惊小怪。“用不着急嘛！关咱们什么事，”那人说，“莫管它漏水！船又不是咱们的。”

    趣评：在经济高度关联的市场经济下，企业与企业之间，国与国之间是“唇齿相依”的，一方的利益受损，各方都无法幸免。

    ■笑话中的经济学：随着技术的发展，迂回生产程度的提高，生产过程划分为一系列有关联的生产环节。一般来说，企业围绕某种服务或商品进行的一系列互为基础、相互依存的上下游链条关系就构成了产业链。

    产业链是一个包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度的概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系形成的链条式关联形态。

    例如，出版行业即是以出版运营为核心，由内容提供商（图书策划公司或作者）、出版商、印刷厂、纸厂、媒体、书店、网络等上中下游多个部分共同组成的产业发展环境，各部分在产业价值链中有着明确的分工，产生独特的作用。

    产业链理论告诉我们，产业链具有“一荣俱荣，一损俱损”的特性。如果产业价值链当中的企业供给、生产、销售、服务都处于一种良好的动态的自我调整的平衡状态，那么这个产业价值链就会很平稳地运行。但是一旦该产业价值链中的某一个环节不能及时或不能提供充足的供给，或者破坏规则，这个良性的循环就会被打破，从而引发上游企业或者下游企业不能正常运转。如果一条产业价值链无法实现有效的循环，那么这条产业价值链将会面临“死亡”的境地。

    产业链理论告诉我们，合作对各方都有利，而且十分重要。产业价值链的存在，是以产业内部的分工和合作为前提的。没有分工，就无法区分相应的各个价值增值环节，也就没有价值链的存在。专业化的分工可以大大提高效率，扩大价值增值流量；而合作是产业价值链中各个价值增值环节得以“链接”和连续的必要条件。

    ◎ 欠我一元钱——笑谈“产业链中的上下游企业”

    张三到面馆里去，问老板：“面多少钱一碗？”

    “一元！”

    张三又问道：“那面汤呢？”

    “面汤不要钱！”

    张三把手一拍说道：“好吧，老板！给我来一碗面汤！”

    老板端来一碗面汤，张三吃完以后，一拍屁股就走了。第二次、第三次也是这样，老板有些冒火了。第四次，张三进面馆问道：“老板，面多少钱一碗？”“一元！”“面汤呢？”

    老板大怒道：“面汤两元！”

    张三听了，想了想说道：“那好吧，给我一碗面，再给我一个小碗，面里多加点儿汤！”

    老板把面和碗端来，张三只吃面，吃完以后把汤倒在那个小碗里，端到老板面前说：“老板，还一碗两元的面汤给你。吃你一碗面，花掉一元，现在你还欠我一元钱！”

    趣评：在充满激烈竞争的市场中，下游企业面对上游企业的价格波动，必须“见招拆招”。

    笑话中的经济学：综观整个产业链，两大作用影响格外明显。一方面，行业议价能力是越往下游越弱，压力越大，下游行业大多处于被动接受的地位。另一方面，价格传导作用却是越往下游幅度越小，竞争也越激烈，下游行业则可避免原材料涨价的直接冲击，通过更多的途径转嫁成本压力，减轻受伤的程度。还可以通过很多途径转嫁成本上涨所带来的压力。不少企业提高原材料利用率，压缩企业管理费用，加快技术研发，在原材料消耗上消化涨价因素，从内部消化成本压力。

    有的企业“堤内损失堤外补”。成本涨价，产品价格维持不变，在夹缝中求生存的行业，以家电业最为典型。受供大于求行情的限制，家电企业不敢轻易提价，但有望通过内部挖潜的方式，在传统产品价格保持不变的情况下，通过更多地推出较高价位的新产品，来实现盈亏平衡。

    ◎理发师卖帽子——笑谈“范围经济”

    客人：“你把我的头发理成这样，我要怎么出去啊？”

    理发师：“没关系，本店兼售帽子和假发。”

    趣评：企业可以在主要产品之外，生产一定范围内的相关产品，利用原有的平台增加利润。

    ■笑话中的经济学：范围经济（Economies of Scope）指由厂商的范围而非规模带来的经济，也即是当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时，所存在的状况就被称为范围经济。只要把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产的成本要低，就会存在范围经济。

    企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品来使单位成本降低。这种节约来自分销、研究与开发和服务中心（像财会、公关）等部门。

    比如IT产业，市话服务、长话服务、电讯产品就是关联产品；ISP、ICP、IDC也是关联产品；微软公司的操作系统、办公软件、浏览器等也是关联产品。

    范围经济优势：

    1．生产成本优势。主要是表现为分摊固定成本、降低变动成本。

    2．差异化优势。差异化指企业提供产品的多样性，包括产品的质量、功能、外观、品种、规格及提供的服务等，满足了顾客“多样化、个性化、差别化”需求。

    3．市场营销优势。范围经济能在内部建立的营销平台上，利用原有的渠道销售多种产品，还能更好地利用企业已经形成的品牌优势，为新产品开拓市场，使消费者更容易接受，同时也对跟进者形成巨大的进入障碍。

    4．技术创新优势。范围经济利益的驱动可以导致科技创新的良性循环，持续的创新活动将使企业在应用新材料、采用新工艺、培养创新团队、加强市场调研等方面获得突破，最终将形成企业强大的核心竞争优势。

    5．抵御风险的优势。范围经济在成本、差异化、市场营销和技术创新等方面获得竞争优势，实际上是增加了企业抵御风险的能力。同时，范围经济还强化了企业的“新陈代谢”和互补性（尤其是对于受季节性影响较大的企业）。

    如今范围经济已成为企业采取多样化经营战略的理论依据。

    ◎ 下火车就大了——笑谈“偷税”

    上火车前，妈妈叮嘱儿子：“检票员如果问你的年龄，就说5岁。”

    检票员果真问他多大了，小家伙回答5岁。

    “5岁就这么大啦。”检票员问，“还有多久你满6岁呢？”

    “只要一下火车。”小家伙回答。

    趣评：为了偷税而隐瞒收入是很多“聪明”企业干的糊涂事，往往给企业带来灭顶之灾。

    笑话中的经济学：偷税是指纳税人故意违反税收法规，采用欺骗、隐瞒等方式逃避纳税的违法行为。如为了少缴纳或不缴纳应纳税款，有意少报、瞒报应税项目、销售收入和经营利润；有意虚增成本、乱摊费用，缩小应税所得额；转移财产、收入和利润；伪造、涂改、销毁账册票据或记账凭证等。

    例如，泰兴市国税局一分局在开展纳税评估时，发现泰兴市某医药公司税负率为零，从申报资料看，公司2005年度主营业务收入12430575.59元，申报销项税额2113197.85元，进项税额2132882.31元，期末形成留抵税额19684.47元，也没有发生存货积压的现象，但税负率很异常。经税务约谈，评估人员发现有偷税嫌疑，于是移交稽查部门立案查处。

    接到该案后，泰兴市国税局稽查局决定成立检查小组，对该公司进行税务检查。最初从账簿上看，没有发现问题。最后在出纳员提供的厚厚一本收银员资金日报表中，该公司2月份反映主营业务收入947905.80元，而会计的账簿上无2月份的销售记录；3月份收银员资金日报表上反映主营业务收入1548319.95元，而会计账簿上反映主营业务收入507817.27元，相差1040502.68元；4月份收银员资金日报表中反映主营业务收入1372266.27元，而会计账簿上反映主营业务收入726933.54元，相差645332.73元；累计隐瞒主营业务收入2633741.95元。

    面对事实，该公司的负责人道出了其“初衷”，原来公司成立之初，为打开医药市场，采取了薄利多销的政策，毛利率平均为2%，而在成立的头几个月一般纳税人正在申请之中，按小规模纳税人4%税率计算税款，有点承受不住，就产生了做两套账的念头。“道理”好像很“充足”，偷鸡不成反蚀一把米。根据征管法和增值税暂行条例相关规定，稽查局对该公司除了要求补足税款和滞纳金外，还处以一定的罚款。当该公司法人代表收到税务处理决定书时，追悔莫及，痛心疾首，大呼：都是做假账惹的祸，公司“亏”大了！

    ◎ 捐给慈善事业——笑谈“合理避税”

    布巴骑马去赶集，不巧遇上了大冰雹。

    “亲爱的上帝，万能的主啊！如果今天我能保住这条小命，我愿意卖掉我的马，并把卖马的钱全部捐给慈善事业。”布巴无助地祈求道。上帝显灵，冰雹竟然立时停息了。

    进了集市，布巴便站在街边叫卖起来：“看一看，瞧一瞧，好马便宜卖喽！”

    “怎么个卖法？”一个人问道。

    “和马鞍一起卖，马五毛，马鞍两千。”布巴说道。

    趣评：“合理”避税已成为当前企业的一个时髦词汇。

    笑话中的经济学：避税是指纳税人利用税法上的漏洞或税法允许的办法，作适当的财务安排或税收策划，在不违反税法规定的前提下，达到减轻或解除税负的目的。

    ■企业避税的方式多样，关联企业高进低出，或者低进高出，转移利润，涉及企业所得税、营业税或增值税等；改变利息、总机构管理费的支付，影响利润；改变出资情况，抽逃资本金等，逃避税收。

    例如，我国某企业从外国引进一大型设备，购买合同上规定：由外方派技术人员来指导调试，直到机组正常运行。外方在中国期间的食宿、交通统一由中方安排，不领取任何报酬。在安装调试期间，外方采取分批向中国派出技术人员的方法，每批人员在中国居住时间均控制在90日之内。这样，这些外国技术人员在中国无须纳税。

    这是利用居所转移避税的典型例子。表面上，外方人员在中国没有获得报酬。其实在中方支付的设备款项中已包含了外方技术人员的费用，外方人员从其外国雇主领取的报酬实际上是来源于中国境内的所得。

    再比如，王某每月工资收入为2300元，其中800元为每月的房费支出，剩余的1500元是可用于其他消费和储蓄的收入。若王某所在单位每月向其支付2300元，依据个人所得税法，则王某个人应纳所得税为：（1500-500）10%＋500×5%＝125（元）。但若企业为其提供住房，而每月仅付其工资收入1500元，则其工资收入应纳所得税为：（1500-800-500）×10%＋500×5%＝45（元），王某可少纳税：125-45＝80（元）。这样对企业来说没有增加额外负担，而职工本人在消费水平不变的前提下，也规避了一部分税收。

    ◎ 真情假意——笑谈“经验陷阱”

    一对夫妻正在海滩上晒干鱼，太太看见一个穿三点式泳衣的女郎站在滩头搔首弄姿。

    “喂，你看！”她向丈夫叫道，“她和你崇拜的梦露一模一样。”

    但丈夫并不理会，继续埋头干活儿。

    “怎么？难道你真的一点都不感兴趣吗？”妻子诧异地问道。

    “当然，”丈夫冷淡地说，“她要是真和梦露一样，你是绝对不会让我看的。”

    趣评：昨天成功的经验很可能是今天的陷阱——经验陷阱。

    ■笑话中的经济学：一切的经验和历史都是压在人们身上的重负，经验告诉我们的只是过去成功的过程，而不是未来如何成功。经验是一种面向过去的思考方式，而在我们这个“疯狂”的时代，需要的是面向未来的思考方式。我们成功或者失败的原因只有两种：一是经验不足；二是经验过于丰富。经验只会使人们变得凡事谨慎，不敢有所行动，从而错失了很多机会。做出伟大成就的大多是经历不多的年轻人，因为他们很少被既有模式所束缚，对新的变化感受也最为敏锐，能从现有的形势出发；而富有经验的人，往往囿于许多的成见之中，照搬以前的经验和经过检验的真理，却有可能埋下失败的种子。过于依赖经验会使你形成一种惯性，在经验的指导下，你不愿去尝试你的经验里所没有的东西。

    如果你认为自己富有经验，而且经验常常为你带来成功，那么，就请你没有偏见地想想看，你是不是更多时候被你的经验所桎梏。

    昨天的经典案例已经跟不上今天市场的变化，新的营销时代已经来临，竞争的环境已经改变。如果你仔细观察今天市场上的种种现象，你会发现，原来成功的企业已经或多或少地出现问题，一个点子拯救一个企业的时代已经一去不复返，乐白氏、海尔等品牌延伸的典范都或多或少地出现了问题，丝宝的深度终端营销也面临新的困难。

    达尔文的进化论形象的描述了一个企业必须根据环境的变化而不断调整自己的生存法则。那么不断从过去的经验中走出来，形成新的经验，不断突破自己实现创新才是企业发展的原动力。

    老的经验已经面临挑战，新的规则正在形成，我们相信，成长的机会属于那些积极适应变化的企业。

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