走动式管理法
走动式管理法主要是提醒领导者不能脱离经营实际，要有“和群众打成一片”的精神。实践证明，企业领导者多到生产一线去看看、听听、问问，这既有利于和一线的生产工人保持感情上的融洽和思想上的沟通，更有利于及早发现问题、解决问题。
西方工业发达国家的企业界，近年来颇为推崇走动式管理法。例如，日本某大企业偌大一座管理大楼，竟是一个“无座椅办公楼”，除电脑操作员和员工食堂外，各级管理人员包括各部门经理的办公室均不见座椅，唯一配备一圈椅子的办公室是国际、国内业务洽谈室。对于如此不近人情的做法，总经理的解释是：本企业除了允许与用户洽谈业务时可以坐下来外，其余时间要求“白领”们多多到下面走动，以促使当面迅速拍板解决问题。
美国某著名大企业的老板也曾下令，要求把分布于全球66个国家的一万余家分店经理座椅上的靠背全部锯掉，使他们不能久坐，以迫使他们走动管理，以提高经营效率。
走动式管理法对于中国企业来说，其实也不是新鲜招术。提倡知识分子“与工人师傅”打成一片，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的走动式管理法还是有着异曲同工之妙的。
西式快餐连锁模式的发明者——麦当劳集团的第二任总裁雷克罗克，在走访了他的三十多家连锁店后，站在办公室的大落地玻璃窗前进入了沉思。此时，麦当劳正陷入了经营业绩的低谷时期，他的办公桌堆满了调查报告。过一会，雷克罗克紧锁的眉头舒展开了，他快步走到桌前奋笔疾书起来。大约过了三天，所有麦当劳店长的办公桌上都放置了一份文件，那是雷克罗克亲自下达的一个命令。这份命令很奇怪，它要求每一位店长用钢锯锯下他们办公椅靠背。面对这份奇怪的命令有些店长觉得很不理解，不过，他们仍然执行了这个命令，过了一个礼拜，这个命令的用意慢慢的明显了。原来，雷克罗克的用意是让每一位店长都不要舒服地坐在办公室里，而是要在店里走动，发现问题解决问题。麦当劳的店长们把这种在走动中完成的管理称为走动式管理法，并且将之发扬到了各个快餐行业中。经过这段小插曲，麦当劳的经营业绩也开始慢慢回升。
走动式管理法最直接的好处在于使领导者掌握企业经营的第一手资料，及时了解企业运作状况，便于领导者根据具体情况有的放矢地制定政策和管理制度，并可以随时解决一线操作中出现的问题，从而解决大企业效率低的难题。
在金字塔式的阶层制管理体制下，下级向上级汇报情况，往往是报喜不报忧，等到事态扩大到解决不了时才不得不向上级求救。这是企业经营中的隐患，走动式管理法显然可以使这一弊端得到克服。
同时，走动式管理法也是对员工有效的考核和激励办法，员工的工作业绩如何，去一线看一看自然一清二楚，而员工预计到领导者会经常走动，自然也不敢谎报信息，反而会努力把事情做好，以随时接受领导者的走动式检查。
对员工士气的有效激励是企业管理的重要环节，走动式管理法是发挥激励作用的有效手段。这样的领导者显然给员工树立起身体力行的形象，并且也表达了希望与大家沟通和交流的意愿。实际上形成了一种很好的信息沟通渠道，将报表上无法反映的情况反馈给领导者，使许多管理上的问题处理起来事半功倍。
部门领导人员之间的走动，也可以加强部门之间的沟通，共同提高工作效率，出色地完成工作。
正如一则故事所讲，一个著名企业的董事长在退休时把职位委托给一个年轻人，继任者向他请教管理的秘诀，他指着椅子说：“去走动吧，告诉你，这张椅子我很少去坐”。
另外，走动式管理法最适用于离第一线比较远的高层领导者，组织比较庞大的企业由于层级较多，高层领导者更需勤于走动，便于做好政策性的决定。至于其他层级的领导者离工作现场比较接近，平时就应该透过敏锐的观察，搜集必要的信息。走动式管理法是一种方法或技术，不是一种理论，强调高层领导者应及时搜集第一手的信息，至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方法或技术。
标 杆 管 理 法
标杆管理法是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式，同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断的学习过程，学习的对象可以是行业内的强手，也可以是本企业内的先进单位，还可以是其他行业的领袖企业，通过学习提高自己产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。
标杆管理法起源于20世纪70年代末、80年代初。当时，日本成为了世界企业界的学习榜样。在美国学习日本的运动中，美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理法的管理方式。经过长期的实践，施乐公司将标杆管理法定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品（包括服务）和工艺流程。简言之，就是“找出差距，制定目标，对照基准点，学习无止境。”
标杆管理法的显著特征是向业内或其他行业的最优企业学习，学习是手段，超越才是目的。通过学习，企业重新思考、定位、改进经营实践，不断完善自己，创造自己的最佳业绩，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理法可以分为以下几类。
1．竞争标杆管理法——以竞争对象为基准的标杆管理法
竞争标杆管理法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理法的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的信息不易获得。
2．流程标杆管理法——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法
标杆管理法是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理法可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
3．客户标杆管理法——在客户标杆管理中，标杆就是消费者的期望值法
客户标杆管理法，以客户的百分百满意为准则。
4．财务标杆管理法——以标准财务比率测评的杰出组织的绩效为标杆法
财务标杆管理法，以准确与高效为原则。
标杆管理法的流程主要有以下几步。
1．什么过程需要标杆管理法
这是标杆管理法的第一步，这一步的主要内容是决定向标杆学习什么，组成标杆管理小组。
（1）界定标杆学习的明确主题。必须确定哪些活动、哪些流程能产生最大效益，然后再确定学习、比较和改善的优先顺序。这是标杆管理法的基础。首先，需要注意的是，实施标杆管理法的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业局部的优化，而是着眼于企业整体的最优。其次，制定有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。
（2）组成标杆管理小组。虽然个人也可以向标杆学习，但大多数标杆学习是团队行动。挑选、训练及管理标杆小组是下一阶段的任务。
将组织中来自各领域的员工召集起来，组成标杆小组；再通过小组找出问题并研究对策，标杆小组可能面临各种各样的问题，如服务差、产品研发周期长、对需求变化反应迟钝等；然后，使用帕累托分析，确定解决这些问题的优先次序；最后，小组一起研究改进流程，解决问题。
2．选定标杆学习伙伴
即谁做得好，确定比较目标。比较目标就是能够为企业提供值得借鉴信息的企业或个人。
标杆学习伙伴可以分为两类：
（1）内部学习标杆。
（2）外部学习标杆。
寻找标杆伙伴时，应注意优先次序：
应首先在一个大的组织内部寻找；其次在被认为处于行业领导地位的外部企业中寻找；再次是竞争对手，这适宜在技术领域使用。
3．收集分析信息
在这个阶段，标杆小组必须选择明确收集方法，而负责收集信息的人必须对这些方法很熟悉。标杆小组在联络标杆伙伴后，依据既定的规范收集信息，然后再对信息摘要进行分析。接下来是依据最初的消费者需求，分析标杆学习信息，从而提出行动建议。
4．评价与提高
这一阶段是通过对比分析绩效差距，对现有流程进行评价，制定目标实施改进。
1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司，遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50％，于是施乐的市场份额从82％直线下降到35％。面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来，在提高交付订货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元。
自从施乐公司利用标杆管理法获得了巨大成功后，标杆管理法就不胫而走，为越来越多的企业，尤其是美国企业所采用。标杆管理法是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大企业或小企业都同样有用。
企业在运用标杆管理法时，要注意以下几个问题。
1．标杆管理法可以运用到企业的各个方面
标杆管理法并非只能运用到企业的战略定位、位次竞争等整体运行中，在企业的许多具体层面也可以使用，并且标杆管理法并非只能运用于大型企业，小企业也可以结合自己的发展情况适当运用。
2．对标企业应当选择某方面领先的企业
标杆管理法不同于一般的学习或模仿，学习的对象只要比自己企业优秀即可，而标杆管理法的对象应当是某行业或某方面的佼佼者。因为只有这些行业中优秀的领军者才能指引行业的发展方向，最大可能地为企业提供借鉴优势。
3．进行标杆管理法不能顾此失彼
每个企业都有自己的特点，无论是采取全方位对标还是局部对标，都应当考虑自身的特点。尤其是在局部对标中，不能为了追求某个目标而影响其他方面。
4．可以借鉴其他行业的经验
不同行业之间的管理具有不同特点。但管理的核心是相通的。某些行业中先进企业的经验是不可复制的，但不同行业的经验有时却可以加以利用，例如，许多行业曾经借鉴家电、百货等较成熟行业的销售经验。因此，标杆管理法可以不局限于本行业内部，在特定方面可以引用“外援”。
供应链管理法
供应链管理法就是指在满足一定的消费者服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。例如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工越细，专业要求越高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
供应链管理法包含着丰富内涵：
（1）供应链管理法把产品在满足消费者需求的过程中，对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的上游，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。
（2）供应链管理法的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理法的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。
（3）供应链管理法是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。
尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。例如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及消费者的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商的目标之间就不可避免地存在矛盾。
（4）供应链是一个动态的系统，随着时间而不断地变化。事实上，不仅消费者需求和供应商能力随着时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随着时间而变化。例如，随着消费者购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种、更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。
研究表明，有效的供应链管理法总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理法的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上，已经有越来越多的企业认识到实施供应链管理法所带来的巨大好处。
我们可以来看一下戴尔的直线定购模式。直线定购模式是根据消费者的具体需求而不是根据市场的预测制定生产计划的。直线定购模式并不等于直销，直线定购模式的真正核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节在内的快速反应，利用一切先进的通讯方法和自己的消费者保持联系，了解每一个消费者的独特需求，细分产品。许多企业的生产过程都是优先于销售，在接到订单前早已经生产好了产品，等着消费者来购买，这样很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解消费者的需求，然后再生产。
在戴尔直线定购模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到消费者个人化需求的订单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递企业分发送货。在整个过程中，戴尔能保证企业的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。整条供应链管理法的关键：一是客户服务，一是物料配送。戴尔充分利用了互联网，通过互联网能够和每一个消费者都保持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到消费者信息和消费者要求；消费者也能通过互联网发送各自的订单，提出自己的服务要求。在戴尔内部，有一个专门处理消费者信息的系统，它能对不同的消费者信息进行分类，对消费者的订单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到消费者从网上发出的购买电脑的电子订单以后，企业的配置中心会把整张订单分解成一张张的零件采购订单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到订单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
从戴尔的做法中，我们可以看到现代供应链管理法对比传统供应链管理法，其内容发生了很大变化，这个变化首先是理念和关注点的变化。传统的供应链管理法强调的是它的效能，强调怎样节约成本；新的供应链管理法则强调它的敏捷性，关注怎样提高响应消费者的速度。传统的供应链管理法强调大规模生产；新的供应链管理法则强调大规模定制，为消费者定制产品或服务，还包括为消费者提供各种信息。传统的供应链管理法强调的是企业内部的协调；新的供应链管理法则更强调与上下游企业的整合（外部协调）。
六西格玛管理法
六西格玛管理法作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。六西格玛管理法是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。
六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于1987年首创，作为全面满足消费者需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流企业所采用。
20世纪80年代至90年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。当时摩托罗拉的领导者承认其产品质量低劣。1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治·费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛管理法。在公司主席鲍伯·高尔文的支持下，六西格玛管理法在公司范围内得到推广。
实施六西格玛管理法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。从实施六西格玛管理法的1987—1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%。
希腊字母σ（英文Sigma，大写为Σ）是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛质量水平表示在生产或服务过程中，有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%合格率。实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员和项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。
摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛管理法的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的全方位改进努力的结果。六西格玛管理法影响了几十个管理流程和交易流程。例如，在消费者支持和产品派送上，对消费者需求的更好理解和对评估体系的改进，使企业能够迈出更大的步伐来追求服务的改进和产品的及时派送。
六西格玛管理法最核心的内涵可以概括为六个方面：第一，以消费者为关注重心是六西格玛管理法的灵魂。第二，基于事实和数据驱动的管理方法。基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛管理法核心战斗力的源泉。第三，聚焦于流程改进。流程不是具体的工作任务或目标，是六西格玛管理法的关键，这一点确保了六西格玛管理法的持续性。第四，有预见的积极管理。第五，无边界合作。这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛管理法以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化。第六，追求完美，容忍失误。这不仅是六西格玛管理法能够成功实施的外部保障，更是六西格玛管理法能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛管理法超越了一种单纯的管理技术，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。
六西格玛管理法的与众不同之处在于：它不是一种商业时尚，而是一个能提高业务领导者能力和绩效的灵活系统。要想在企业内部成功实施六西格玛管理法，必须注意以下几点：
（1）辨别核心流程和关键消费者，以便对企业中最为关键的一些跨部门活动及其与外部消费者之间的界面有一个清晰、全面的整体了解。
（2）定义消费者需求，以便根据实际消费者数据设立绩效评估标准，从而精确评估流程的效率和能力，并预测消费者的满意度。
（3）评估企业当前绩效，以便根据可定义的消费者需求，精确评估每个工作流程的绩效，并建立起专门评估关键产出或服务特征的评估体系。
（4）辨别优先次序、分析和实施改进，以便区分高潜力的改进机会，找到基于流程的、为事实分析和创造性思维所支持的解决方法。
（5）扩展并整合六西格玛管理法系统，以便实施持续的业务活动，促进绩效的改善，确保对产品、服务流程和工作程序的持续评估、再检查和更新。
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