一流的执行比一流的点子更重要

    很多管理者有一流的创意和点子，注重制定一流的战略，但是下属却用三流的执行力来对待一流的战略，最后的结果与想象的大相径庭。但如果企业有一流的执行，即便创意和战略差一点，企业也会充满希望。

    日本软银公司的董事长兼总裁孙正义与马云曾经探讨：“一流的点子加上三流的执行，与三流的点子加上一流的执行，哪一个更重要？”结果他们得出一致的结论：“三流的点子加一流的执行，比一流的点子加三流的执行更重要。”

    1997年6月，世界拳击史上爆出了一个丑剧。在一场重量级拳王争霸赛中，著名的拳王泰森与拳坛名将霍利菲尔德对垒。在比赛中，泰森急于求成，他想在短时间内结束战斗，但对手霍利菲尔德却采取拖延战术，他不急不躁地按既定的战术比赛，并利用身高臂长的优势，很好地牵制了泰森。

    每当泰森使出组合拳时，他就对泰森搂搂抱抱，这样极大地消耗了泰森的体力。泰森有劲使不上，因此非常恼怒，在愤怒之下，他居然咬下霍利菲尔德的一小块耳朵。没想到，当霍利菲尔德处理好伤口继续登台比赛时，泰森再次咬了他的耳朵，裁判只好终止了这场荒唐的比赛。

    比赛后的第二天，美国有个大型超市就出现了一种名叫“霍利菲尔德”的巧克力，其形状栩栩如生，就像人的耳朵。这种新奇的巧克力立即引起了好奇幽默的美国市民的哄抢，大家都想像泰森一样咬老霍的“耳朵”，过把瘾。那家生产“霍利菲尔德”巧克力的厂商因此大赚了一笔。

    “耳朵”好吃吗？生产“霍利菲尔德耳朵”这个点子未必是最好的，但由于该厂在最短的时间内，将这个点子付诸实施，很好地抓住了消费者追求新奇的心理，所以赚了一大笔钞票。如果你的企业也有生产“霍利菲尔德耳朵”的那种执行力，那么你定能抢先他人，抓住转瞬即逝的市场商机。这就是一流的执行带给企业的竞争力，它比一流的点子更重要。

    埃克哈德·法伊弗担任原康柏电脑公司总裁期间，制定了一个战略计划，他要在6年时间内将康柏公司由一家高价位办公室PC制造商转变为世界第二大（仅次于IBM）的计算机公司。

    在微软和英特尔建立Wintel体系之前，法伊弗就意识到为包括掌上电脑和服务器网络在内的所有设备提供服务是一个巨大的商机。但是单凭康柏电脑公司的实力，根本无法建立起这样一个服务系统，况且为客户提供计算机服务并不是康柏电脑公司的长项。

    为了提升康柏电脑公司在计算机服务方面的实力，法伊弗先后兼并了天腾公司和数字设备公司，这两家公司是高端服务器的制造商。事情进行到这，一切都进行得很顺利。法伊弗的战略计划也一环扣一环，看上去非常完美，但是他忘了一个重要的问题——如何使康柏真正进入服务市场？

    对于这个具体的问题，法伊弗并没有深入地思考，也没有做出有效的规划，因此，他的战略计划没有得到执行，最后不了了之。

    后来，法伊弗被康柏电脑公司辞退了。对此，康柏电脑公司的创始人和主席本·罗森表示，法伊弗制定的战略计划没有做错，但是他缺少执行力，无法打造一个有执行力的团队，这才是他被公司解雇的原因。

    任何一家企业要想获得成功，都不能缺少执行力。团队执行力越强，企业越有希望。《执行力》一书的作者保罗·托马斯和大卫·伯恩，曾在书中说过这样一段话：“满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄踞零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强执行力的。”

    一流的执行力是企业生死存亡的关键，是企业核心竞争力的重要体现。如果企业没有执行力，那么企业就将失去核心竞争力。微软公司的创始人、世界首富比尔·盖茨多次坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”实力如此强大的公司，都能如此强调执行力的重要性，那么，对于我们这些中小企业来说，更应该着力打造企业的执行力。

    做老板，就要把执行力作为经营成败的关键

    很多人把公司经营失败的原因归咎于策略失误。2003年初，拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行——如何完成任务的学问》一书问世并风靡全球，他们在书中指出：执行力才是企业经营成败的根本原因。

    通用公司前CEO杰克·韦尔奇很早就说过：“即使是错误的决策，我们也可以通过执行来把它做对，而不是再回来讨论。”这个观点有力地证明了一点：执行力才是企业成败的关键，如果没有执行力，一切创意、战略、计划都将成为空中楼阁。

    2003年，海信集团的销售收入达到221亿元，增长幅度为145%。海信电视、空调、冰箱、手机等主导产品的产销规模都有了较大增长，海外市场开拓、产业结构优化等也取得了不小的成绩，经营质量得到进一步提高。

    在成绩面前，海信集团董事长周厚健却谦虚地表示，海信目前急需解决的问题仍然是执行力不强的问题。他还具体地指出，海信的执行力不强的表现主要有：

    第一，不能按时执行战略，导致好的思路和策略成为空谈；

    第二，安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；

    第三，执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。

    周厚健表示，执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略都必须通过执行才能显示出价值。如果企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了领导者、广大员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的前途。

    那么，是不是说海信集团没有执行力呢？当然不是，周厚健表示，海信的管理团队和管理机制还是具备强大的执行力基础的。他还举例说明了这点，比如，1995年海信研发空调时，公司内外一片反对声。公司相关人员经过近两年的产品分析、市场调研，最后决定研发变频空调。决策拍板后，集团上下从项目引进、消化，到迅速建成全国规模最大的变频空调生产基地，整个过程彰显了强大的执行力，从而使这个项目获得了巨大的成功。这与其说是决策上的成功，不如说是执行上的成功。在海信，这样的例子还有很多，成功的或失败的，都与执行力有关。

    尽管海信集团发展势头如火如荼，但周厚健表示海信集团执行力不强的观点一点也不夸张。在20世纪90年代以后，凡是高速发展而且发展得好的世界级企业，都是因为它们有好的执行力。IBM前总裁郭士纳曾说：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”在他看来，执行力是企业成功不可缺少的特征之一。

    思科系统公司是全世界最大的网络设备公司，也是2000年全世界股票市值最大的公司。很多人认为，这样一个拥有强大技术和实力的公司，其核心竞争力肯定是技术，但是思科全球副总裁林正刚却认为思科的成功不在于技术，而在于执行力。由此可见，世界级的大公司多么重视执行力。

    那么，为什么很多企业执行力不足呢？其实，这是有原因的：

    首先，管理者没有对执行力常抓不懈，他们往往虎头蛇尾，导致企业无法始终保持高效的执行力。其次，公司的管理制度不严谨，经常朝令夕改，让员工无所适从，这也会影响企业的执行力。第三，制度本身不合理，缺少操作性和针对性，或者过于繁琐，不利于执行。比如，处理一个文件只需7分钟，但由于公司处理文件的制度过于繁琐，文件在中间的环节耽搁太久，导致执行力低下。

    执行的关键在领导，如果领导者能强化贯彻，对提高企业的执行力是很有帮助的。当然，企业的成功主要靠团队执行力，团队有执行力，企业才有竞争力。把团队的执行任务分解到个人，就可以看出个人的执行力。从每一个员工的执行力上，可以看出企业的团队是否有执行力。

    在执行中，很多员工是为领导而做的，领导说什么，他们就做什么。其实，执行绝不是领导说一句，你就做一件事；领导布置一个任务，你就完成一个任务；执行不是为领导而做，而是为企业而做。

    周厚健说：“执行的根本目的是为了企业的发展，一切对企业不利的事情都不应该被执行。如果员工非常坚定地执行领导的一句话，而不顾企业的根本利益，将会对企业发展带来负面的影响。如果这种执行得不到有效遏制，最终受损的是企业的利益。”

    那么，如何强化团队的执行力呢？

    （1）树立明确的目标，确定执行力的方向

    确定目标，似乎是一个老生常谈的话题，但确定目标并不是容易的事。确立目标的基础是，前期做大量的分析调研工作。在制定大目标之后，要进一步将目标分解，所谓“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，这里的指标就是每个员工的目标。如果每个员工都能完成自己相应的指标，那么企业的大目标就能得以实现。

    从企业“大”目标到部门“中”目标和员工“小”目标，体现了目标的层级关系。正是因为有了目标分解，目标才会越来越具体，越来越有操作性。当企业目标明确时，大家才会各司其职，而不是像盲人骑马，走到哪算哪；当企业目标明确时，各个部门、各个员工才能在执行中形成一股合力，从而更好地发挥聪明才智，促进目标的达成。

    （2）引导员工实现团结协作

    团结协作是一种良好的职业道德，需要企业营造一种团结协作的环境。要想做到这一点，可以从这样几个方面入手：一是树立美好的愿景，让员工看得到企业的前景，为共同的奋斗目标而努力；二是建立明确的工作职责与薪酬体系，因为清晰的工作职责与目标，对员工找准努力的方向十分有利；三是加强员工教育，培养他们团结协作的合作精神。

    没有任何借口，坚决不折不扣地执行

    “没有任何借口”是美国西点军校最重要的行为准则之一。这条准则传达的理念是：每一位学员都应该想办法完成任何一项任务，而不应该为没有执行到位找借口，更不应该找借口不去执行，哪怕这些借口看似合理。这条准则的核心是服从、责任、诚实、敬业。如果企业大力倡导这种执行理念，对提升企业的凝聚力、建设企业文化、打造杰出的团队是非常有利的。

    没有任何借口，这是伟大的罗文上校的执行准则，所以，他才能把信送给加西亚；没有任何借口，这也是巴顿将军的执行准则，所以，他才能打造所向披靡的第13军，才能组建一支强大的坦克部队。1916年，巴顿随潘兴将军远征墨西哥，曾有过一次“送信事件”。这件事被巴顿写在日记中：

    “有一天，潘兴将军派我去给豪兹将军送信。但我们所了解的关于豪兹将军的情报只是说他已通过普罗维登西区牧场。天黑前我赶到了牧场，碰到第7骑兵团的骡马运输队。我要了两名士兵和三匹马，顺着这个连队的车辙前进。走了不多远，又碰到了第10骑兵团的一支侦察巡逻兵。他们告诉我们不要再往前走了，因为前面的树林里到处都是维利斯塔人。我没有听，沿着峡谷继续前进。途中遇到了费切特将军（当时是少校）指挥的第7骑兵团和一支巡逻兵。他们劝我们不要往前走了，因为峡谷里到处都是维利斯塔人。他们也不知道豪兹将军在哪里。但是我们继续前进，最后终于找到豪兹将军。”

    巴顿将军之所以能顺利完成送信任务，关键就在于他不找任何借口。尽管前面的树林到处都是维利斯塔人，尽管他不知道豪兹将军在哪里，但他依然冒着危险坚决执行，最后圆满完成了任务。

    当我们把目光从巴顿将军身上转移到我们周围，转移到我们自己身上时，我们突然发现：在工作中，我们经常找借口。比如，“我本来可以早到的，但是天气不给力，竟然下雨了，这才导致我迟到了。”“不是我服务不到位，而是那个客户太挑剔了，我无法满足他，只好敷衍他了。”“我没有按时完成任务，是因为我……”“这个任务太难了，我没办法胜任，你还是把它交给别人吧”……

    每一个借口都有丰富的含义，给自己找理由开脱，给自己找理由逃避责任，给自己找理由逃避困难。也许找借口能让自己获得一些心理安慰，但是其代价却是昂贵的。特别是身为企业管理者，如果养成了找借口的习惯，不彻底执行任务，那么有可能给企业带来毁灭性的危害。

    神户炼钢厂是日本钢铁行业知名度颇高的企业，在国外还设立了很多分公司，该企业的执行文化是：100%执行，不找任何借口，不打一点折扣。

    有一次，神户炼钢厂的3号机长松盛田一接班后，像往常一样打开电脑，查看当天的生产计划。看完生产计划之后，松盛田一对下属说：“我们现在去看一看铸机的情况，然后开始在第一炉浇中厚板。”他一边说一边戴安全帽，准备跨出操作室。

    这时，一名下属说：“机长，这段时间3号铸机经常浇中厚板，一直都没出过问题，我觉得可以不用检查吧！”另一名下属也随声附和道：“是啊，机长，检查起来挺麻烦的，干脆省下这个环节，直接浇中厚板吧！”

    松盛田一非常生气地说：“你们怎么如此找借口？公司有明文规定，必须在每炉开浇之前检查设备，确保设备正常才能开浇，如果觉得怕麻烦就不检查，这是多么可怕的事情。”说完他大笔一甩，示意两名下属随他去检查设备。

    铸机扇型段空间很小，弥漫了水气，松盛田一先和下属一起检查喷嘴情况。因为喷嘴虽然很小，但是它能否正常运行直接关系到铸坯的质量。如果喷嘴出水量小或不出水，铸坯就会冷却不均匀，很容易造成铸坯内部断裂，导致轧钢质量缺陷。所以，公司明文规定：在开始浇中厚板之前，必须严格检查喷嘴，杜绝喷嘴堵塞现象。

    在检查中，松盛田一发现有个喷嘴的出水量偏小，之后他又发现两个喷嘴有类似的情况。检查完毕之后，一共发现了三个喷嘴出水量偏小。于是他立即联系维修人员过来处理，然后向调度中心反映情况，要求延后中厚板的开浇时间。维护人员来到现场，去除了喷嘴里的杂质，更换了一个破损的外弧水管，喷嘴冷却水的流量立即恢复了正常。

    等问题处理好时，他已经被水气浸湿了全身。但是松盛田一仍不忘告诫大家：“公司里的规章制度是100%执行，千万不能找借口，不能打折扣，否则出了事故谁都担不起，到时候后悔都来不及。”

    执行时不找借口，才能保证不折不扣地执行。管理者要明白，每个环节都执行到位，才能保证整个任务圆满完成。如果每个环节都打一点折扣，都降低一些质量标准，只执行90%，那么最终的结果可能是这样：90%×90%×90%×90%×90%=59.049%。这个数学公式告诉我们什么？它告诉我们：如果一个任务的每个环节在执行时都打九折，最后这个任务的执行质量会打5.9折。

    事实上，打了折扣的执行结果，等于没有执行。因为打折扣的执行，就是执行不到位，执行不到位意味着“失位”。产品在生产过程中“失位”了，意味着质量有问题，甚至是不合格；战略决策在执行过程中“失位”了，意味着偏离方向，甚至是空忙一场。所以，管理者一定要力求不折不扣地执行，并严格要求员工这样做。

    要知道，世界上每天都有企业破产，它们破产往往从1％的执行折扣开始，最终导致100％的失败。正如一位著名的管理学家说过的那样：“从你手中溜走1%的不合格，到了用户手中就会变成100%的不合格。而一旦用户对你的产品失去了信心，结果就是你的产品卖不出去，企业运转失灵，最后关门。”

    团队执行力：现在、立刻、马上

    人们常说，这是一个“大鱼吃小鱼”的时代，其实，更准确地说，这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代。速度在企业竞争中越来越重要，当企业决策出台后，要求的是现在、立刻、马上去执行，不容许有半点拖延，这样的执行力才是最高效的。

    商场如战场，工作就像战斗。要想在商战中立于不败之地，管理者就要充分激发员工的执行力，从而带出一支高效的、有战斗力的团队。

    朱先生是温州乐清五金机械厂的老板。1992年金秋，他去上海出差，住在上海一家饭店。一天晚上，他吃完晚饭后在街上瞎逛。他很喜欢逛街，他将此称之为“跑信息”，或者说“捡钞票”。

    在逛街过程中，朱厂长发现有一家食品店门口排起了一条长队。朱先生走近一看，发现大家都在排队买板栗。顿时，朱先生敏锐地意识到这里头有商机。为什么他这么认为呢？因为他信奉一条发财之道：人群密集的地方，财神爷就在微笑。

    接着，朱先生观察到买板栗的人买到板栗后，由于急于尝鲜，往往猴急地剥、咬，结果把板栗弄得支离破碎，有时候还弄得满脸脏兮兮的，那样子真叫一个狼狈。看到这里，朱先生的大脑里突然闪现了三个字——“剥栗器”，对呀，如果有剥栗器多方便啊。他的大脑迅速画出了剥栗器的草图，用镀锌铁皮制成的，成本大概2角，售价大概3角。

    10分钟之后，朱先生推开了那家食品店的大门，他找到店老板，向他推销剥栗器。食品店的老板对朱先生所说的剥栗器很感兴趣，他表示越早上市越好，并希望在两个月内能送到货。朱先生笑着对店老板说：“两个月？不！我一个星期就能把剥栗器给你送来。”

    当天晚上，朱先生用传真把剥栗器的草图发给了温州老家的工厂。在工厂技师和员工的全力配合下，两个小时后，一副模具生产了出来。接着，冲床开始运转，大批量生产。3天后，朱先生派人把剥栗器运往上海。一时间，大大小小的炒栗贩子都成了朱先生的客户。

    朱先生从“人们辛苦地剥板栗”这一举动中看到了商机，并以出人意料的执行速度，将剥栗器生产出来。既解决了人们剥板栗的困难，又狠狠捞了一桶金。毫无疑问，朱先生是一个快速高效的执行者，他的团队也是一个有高效执行力的团队，这就是他成功的重要原因。

    试想一下，假如朱先生画出剥栗器的草图之后，要回到公司和员工商量、讨论，再决定研发，最后才到生产部门。这一套管理流程走下来，看似科学严谨，但却会耽误很多时间。也许当朱先生将剥栗器生产出来时，已经有人抢先一步推出了剥栗器。

    在当今激烈的市场竞争中，衡量一个企业、一个团队、一个员工的执行力，关键是看速度，看效果。如果一个团队能在保证完成任务的同时，以远远快于同行的速度去执行，那么这个团队将会所向披靡，这个企业将会前景无限。反之，如果团队执行速度慢，就很容易贻误战机，这样一来再完美的执行也会失去价值，这样的团队就没有执行力了。所以，大凡成功的企业家都倡导“现在、立刻、马上”去执行。

    1999年2月的一天，马云带领从北京回到杭州的18人，在自己家里召开了一次全体会议。这次会议之后，18个像马云一样的“疯子”就开始迅速行动起来。其实，当时很多人并不理解马云的创业意图。当马云把网站的经营模式和盘托出时，程序员不同意，一些编辑人员也反对，他们对电子商务模式的认识还停留在B2C和C2C上。这也不怪他们，因为当时世界上成功的电子商务模式只有这两种。

    在18人中，多数人认为马云的脑袋里装的B2B模式不可能成功。马云努力倡导自己的想法，但是没能说服他们，在这种情况下，马云只好用一个创业“头儿”的身份来下命令：“你们立刻、现在、马上去做！”

    马云下令后，团队没有任何怨言，大家分头行动，快速展开执行。事后马云说：“我很少固执己见，100件事里难得有1件。但是有些事，我拍了自己的脑袋，凡是觉得有道理的，我一定要坚持到底。”在后来阿里巴巴的发展过程中，像这样的情况出现过很多次。

    有人说，阿里巴巴不是计划出来的，而是在“现在、立刻、马上”的执行理念中干出来的。在马云的带领下，阿里巴巴团队朝着自己认为正确的方向疯狂奔跑，最后他们成功了。

    当然了，每个企业都渴望高效的团队执行力，但是执行力的提高并不是简单的事情。企业要想为执行提速，必须建立一套完善的控制制度。这套制度要为执行排除不必要的障碍，比如，消除繁杂的程序、严重的等级以及官僚主义、推脱责任、拖延等不正之风。这套制度还要求每个管理者带头落实，每个员工严格遵守，并且大家还要互相协作，只有这样，团队执行力才能迅速提升。

    执行一定要落实到每一个细节上

    英格兰有一句民谣：“少了一个铁钉，丢了一只马掌；少了一只马掌，丢了一匹战马；少了一匹战马，败了一场战役；败了一场战役，失了一个国家。”这个传奇故事发生在英国国王理查三世身上，对此，英国著名的诗人莎士比亚曾说：“马，马，一马失社稷。”

    少了一颗钉子，带来了亡国之灾。由此可见，细节多么重要。在执行中，如果忽视细节，不讲究执行质量，有可能导致企业破产。这不是危言耸听，不是肆意夸大，而是真实地发生在很多破产的企业身上。

    有一家建材公司的退货率有些高，但是没有引起老板的重视。后来，退货率越来越高，产品销售额逐渐萎缩。最后，企业产品无法售出，投入的资金无法收回，企业陷入了破产边缘。是什么原因导致这家企业濒临破产呢？

    老板决心查出问题，经过精心调查，他发现产品质量没有问题，问题出在送货上。原来，公司的送货员在客户对产品提出一些问题的时候，他们不是置若罔闻，就是暗示客户产品质量有问题。比如，客户说：“这块大理石的花纹怎么这么暗，是不是质量有问题啊？”送货员居然也阴阳怪气地说：“我觉得也是。”客户一听，自然对产品失去好感，于是退货了。

    了解到这一情况后，老板突然发现：各个部门都有奖金，唯独送货部门没有奖金。于是，他立即宣布，从销售部拨出10%的奖金给送货部。从那以后，退货现象少了很多。因为送货员会帮公司说好话，比如，当客户抱怨大理石的花纹太暗时，送货人会说：“暗花纹可以显得庄重大方。”就这样一句话，增加了客户对产品的信任。

    送货员在送货过程中，一句有损企业产品形象的话看似微不足道，但却差一点葬送了企业。由此可见，执行一定要落实到每一个细节上，只有保持细致的工作态度，在细节上下功夫，才能保证完美执行。

    看看肯德基、麦当劳，凡事皆有高标准、严要求，不忽视任何一个细节。土豆条炸到怎样的程度、牛肉饼的分量够不够、店堂是否清洁、音乐是否优美等等细节，都被企业列为不可忽视的执行标准。再看看美国希尔顿饭店的高标准服务，从中我们可以发现：执行落实到每个细节是多么重要。

    希尔顿是美国的“旅馆大王”，他严格要求员工：不管工作如何辛苦，都必须对客户保持微笑。他把“你今天对顾客微笑了吗”作为自己的座右铭，在他经营旅馆的50多年中，他经常巡视各分店，每到一家分店，他都不忘告诉员工：今天你对顾客微笑了吗？

    1930年，美国遭遇了罕见的经济大萧条，80%的旅馆在这次危机中倒闭。希尔顿旅馆也遭遇了前所未有的困境，尽管如此，希尔顿仍然有坚定的信念，他积极飞赴各分店，鼓励员工一起共度难关。在借债度日期间，他仍然要求员工对客户微笑，他呼吁：“万万不可把心中的愁云摆在脸上，无论遭到何种困难，‘希尔顿’服务员脸上的微笑永远属于顾客！”

    由于全体员工在服务中很好地贯彻了微笑原则，希尔顿旅店感动了很多人。因此，希尔顿旅店的回头客特别多，渐渐地，它走出了低谷。后来，当希尔顿旅店不断扩大规模时，希尔顿问员工们：“你们认为还需要添置什么？”员工答不上来。希尔顿笑着说：“还要继续添置有一流的微笑！”

    希尔顿告诉员工：“如果我是一个旅客，仅有一流的设备，没有一流的服务，我宁愿弃之而去住那种虽然设施差一些，却处处可以见到微笑的旅馆。”正是因为全体员工把执行落实到微笑这一细节上，希尔顿旅店才能至今屹立不倒，傲视群雄。

    或许有人会说：“执行任务就执行任务，何必要微笑呢？我们又不是卖笑的，笑与不笑有什么关系吗？”殊不知，微笑这个细节可以体现出企业对顾客的尊重，能让顾客感到温暖和愉悦，使顾客对公司产生好感。

    全球第一零售巨头沃尔玛也要求员工对客户保持微笑，并且有明确的规定：员工必须对三米以内的顾客微笑致意，甚至还有微笑的细则——要露出8颗牙齿。另外，当顾客提出问题时，员工永远不能说“不知道”。可以说，沃尔玛帝国有如今的成功，与它注重执行细节是分不开的。

    有人曾问世界最伟大的建筑师密斯·凡·德罗：“你的成功秘诀是什么？”密斯·凡·德罗的回答只有简单的六个字——秘诀在细节中。他反复强调：“不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，但如果你不把握好细节，永远称不上是一件好作品。”其实，不仅是建筑设计，经营企业、管理企业也是如此。

    比如，张老板想与一位客户合作，于是邀请客户来公司考察。在客户来公司之前，张老板就把客户的情况了解清楚了，给客户定的酒店是客户以前经常入住的，给客户准备的饭菜是客户最喜欢吃的，而且客户来访的第二天，正巧是客户的生日。张老板给客户精心准备了一场生日晚宴。这些细小的举动让客户非常感动。最后，客户答应了张老板的合作意向。张先生之所以能打动客户，赢得重要的签单，正是因为他在公关客户的过程中注重细节。这个例子再次告诉我们，执行一定要落实到细节，才能保证圆满完成任务。

    执行力不讲如果，只讲结果

    巴顿将军在他的战争回忆录——《我所知道的战争》中，记录了这样一个故事：

    “我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英尺深。’我就告诉他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英尺深还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：‘让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老混蛋想用战壕干什么都没有关系。’”最后，巴顿写道：“那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。”

    “不找借口”是优秀执行者的必备素质，也是西点军校的流传已久的传统。在那里，不管长官问什么，学员只有三种回答：“报告长官，是。”“报告长官，不是。”“报告长官，我不知道。”除此之外，不能多说一个字。当长官向学员下达指令时，学员必须重复一遍军官的指令。当长官问学员：“有什么问题吗？”学员通常的回答是：“没有长官。”这就意味着接受了长官的命令，意味着承诺和责任，剩下的就是不找借口、绝对执行。

    当长官问：“为什么不把鞋擦亮？”如果学员回答：“哦，鞋脏了，我没时间擦。”那么，很可能遭到长官的一顿训斥。因为长官要的是结果，而不是似是而非的借口。没有任何借口是西点军校奉行的重要的行为准则，它强化了每一位学员的执行力，提高了每一位学员的责任心。从西点军校走出来的学员在工作中很少找借口，因为“不找借口”的理念已经烙刻在他们的思想里。

    德国国家足球队也有不找借口的传统，他们在足球场上取得过辉煌的战绩。其中，最大的原因就是彻底贯彻教练的意图、承担自己所担负的任务。即使球队在场上比分落后，全队陷入困难，他们也一如既往地执行既定战略，不找任何借口。他们从来不会说：“如果我们没有落后，我绝不会放弃防守，疯狂进攻。”这种执行精神是每个企业管理者都应该具备的。

    彼特是公司的营销部经理，主要负责产品营销业务，深得上司的器重。然而，有一次他由于执行不力，导致一笔重要的业务被别人抢去了，给公司造成了较大的损失。事后，领导询问他为什么错失这笔业务，他说：“如果不是我的脚伤发作，我就不会晚半小时到达，那笔业务就不会被对手抢去。”

    原来，彼特曾经历了一次车祸，他的脚在车祸中受伤了。不过，受伤并不严重，只是轻微的跛，根本不影响正常行动，也不影响他工作。如果不仔细看，谁也不知道他跛脚。

    领导听了他的解释，虽然不是很高兴，但是想一想彼特给公司做出的贡献，就原谅了他。没想到，领导的宽容没有换来彼特的回报，反而使彼特越来越频繁地找借口。每当遇到有点棘手的业务时，彼特就会以腿脚不便为由来推诿工作。如果有比较好揽的业务时，彼特就会跑到领导面前，说：“我的脚不行，公司应该在业务方面对我照顾点。”

    渐渐地，彼特养成了找借口的习惯，每当执行不力时，他就会找借口推脱责任。时间一长，他的业绩下滑了很多。领导原本器重他，见他越来越爱找借口，对他感到非常失望。终于有一天，领导忍无可忍，将其扫地出门。

    乔治·华盛顿·卡佛曾经说过：“99％的人之所以做事失败，是因为他们有找借口的恶习。”一旦你养成了找借口的恶习，你所表现出来的拖拉、磨蹭、推诿、没效率等毛病，会严重影响整个团队的合作氛围。你将会因此失去别人的好感，尤其是你的上司和你的下属，当然，还有你的同事。也许你的某些借口看似合情合理，但是你必须明白，如果在工作上没有取得良好的业绩，最终受害的是你自己。

    职场是一个靠业绩说话的地方，而不是靠借口生存的地方。俗话说：“躲得过初一，躲不了十五。”你找借口能混一时，却无法一直混下去。比如，有位管理者在一家公司工作了十多年，一直没有获得晋升，相反，老板一步步将他降级到更低的职位。最后，把他降级为一名普通的仓管员，他感到很不解，于是找老板理论，意思是他没功劳也有苦劳，但是老板却说：“不是我要降你级，而是你没有取得业绩，而别人取得了业绩，我必须对别人表示认可。”这位老板的话是非常有道理的，他告诉人们：职场讲的是业绩，讲的是结果，而不是讲如果、讲借口。

    综观世界500强企业中的管理者，他们有一个共同的优点：执行只讲结果，不讲如果。无论在执行中遇到何种困难，他们都会想尽办法去解决，他们相信方法总比困难多，他们牢记自己的责任，一旦接受任务，就会负责到底。正是因为执行力强，他们才能成为世界500强企业中的一名管理者。

    令出必行，清除执行道路上的一切障碍

    有这样一个故事，非常值得管理者们深思：

    有一位老农的农田里，有一块大石头。这块石头不止一次碰断了老农的犁头，还多次弄坏了老农的耕地机器。老农想过将这块石头撬起来，但是每当他看到那块石头时就犯难了，因为它看起来很大、埋得很深，他曾用铁锹撬了几下，石头纹丝不动。渐渐地，那块石头成了他的心病。老农的妻子多次劝老农把石头撬起来，但是老农认为没有合适的工具，一个人力气不够，因此，迟迟没有行动。

    有一天，妻子终于忍不住了，她和儿子找来撬棍、锄头、铁锹，先把石头旁边的泥土拨开，然后把撬棍伸进石头底下，再用力一撬。结果，他们惊讶地发现，原来这块石头埋得没有想象中那么深，也没有想象中那么大。撬了几下之后，石头就被撬起来了。

    面对棘手的石头，老农内心充满畏难情结，又没有找到正确的方法，因此，迟迟没有将石头清除。于是，只好积压下来。而老农的妻子和儿子则不然，他们正确面对那块石头，找来了合适的工具，下定决心要把石头清除，最后他们成功了。

    这个故事告诉我们：面对一项任务时，如果不想办法清除执行道路上的障碍，就很容易造成拖延了事，不了了之。比如，管理者给员工布置一项任务，员工对任务有畏难情结，又没有找到合适的方法，还缺少必胜的信心和决心，最后就会导致执行不到位。所以，要想执行到位，必须树立信心，下定决心，找到正确的方法。

    人们常说：“困难像弹簧，你弱它就强。”在执行过程中，“有困难要上，没有困难制造困难也要上”，这句话足以表达了面对困难、迎难而上的执行决心和勇气。作为企业管理者，一定要具备这种勇气，有了这种勇气，就没有跨不过的高山，就没有趟不过的河流，就没有解决不了的问题。

    著名篮球明星迈克尔·乔丹曾经说过：“我可以接受失败，但我不能接受放弃！”这句话很好地表现了乔丹不轻言放弃的精神。其实，在执行中，也应该具备不轻言放弃的精神，因为只有具备了这种精神，我们才能坚定地去执行，才能想尽一切办法，消除执行中的障碍，从而保证圆满完成任务。

    举个简单的例子：你要把一个包裹从北京寄给上海的一位客户，要求第二天中午必须交到客户手上。当你接到这个任务时，已经是下午三点了。你的第一感觉是：这个任务不可能完成，因为邮寄至少需要三四天甚至一个星期，但是这个任务很重要，你怎样才能完成它呢？不妨先看一看程经理是怎么做的吧！

    程经理接到任务后，马上行动起来。他先是给快递公司打电话，得到的答复是：从北京到上海的快递，最少也要48小时到货。即使加急，也不可能第二天早上到上海。

    接着，程经理动用了其他资源。他在微博、QQ上写了一个签名：急寻今晚去上海的朋友，我有重要事情请求帮忙。然后，他又在校内网、开心网上发表帖子，同时，拨打在北京工作但经常出差的朋友，问了一圈之后，还是没有结果。

    快要下班时，程经理的QQ闪动起来，点开对话框一看，他立即兴奋起来，原来一个朋友的堂哥今晚要去上海，乘坐的是晚上9点半的车，于是他联系那位朋友的堂哥，说明情况后，迅速把要寄送的包裹交给对方，并把客户的电话告诉他，让他到上海之后，给那位客户打电话，想办法与对方碰个面。就这样，程经理圆满完成了这个看似不可能完成的任务。

    当然，事后程经理为了表达对那位朋友及其堂哥的感谢，请他们吃了一顿饭。

    俗话说：“没有翻不过去的火焰山。”关键是你是否有信心翻过去，你是否有强烈的意愿和决心翻过去，你又是否想尽办法去翻越这座山？如果你不放弃，而是勇于挑战困难，像程经理一样，那么你的执行力就有了很大的保障。

    拿破仑曾经说过：“最困难的时候，也就是离成功不远的时候。”虽然执行过程中会遇到很多意想不到的困难，但是作为企业管理者，一定要牢记一点：不坚持到最后一秒，绝不要轻言放弃。另外，管理者一定要清除影响团队执行力的三大障碍，以保证团队战斗力。

    障碍1：文化的因素

    影响执行力最大的三个文化因素分别是人治文化、含糊文化、熟人文化。人治文化强调能人第一，制度第二，尽管在企业创办初期，能人凭借超强的个人能力可以成就企业的辉煌，但是随着企业的发展，业务范围的扩大，能人就会越来越成为中小企业的发展障碍。比如，论资排辈，就会极大地影响团队的凝聚力。所以，必须清除人治文化，用制度约束每个成员。含糊文化是指对结果定义不清晰，这与逃避责任的故意，多以“也许、大概、差不多”来应付上级领导检查，往往不能发现阻碍业绩达成的核心要素，不能用具体的量化的数据苦练内功。

    熟人文化，指的是考虑人情疏远来特殊对待，就像开车违章之后，找熟人帮个忙，就逃避了罚款和扣分。如果企业里充满了熟人文化，那么当员工执行不力时，只要有熟人的关照就可以逃避惩罚，这样一来，企业就会出现不公，团队执行的积极性就会大挫。所以，一定要树立“制度面前，人人平等”的企业文化，对待执行不力者要按制度处罚。

    障碍2：制度因素

    2006年4月21日，在广州发生了一件令各界广泛关注的事件：许霆和朋友郭某利用ATM机故障漏洞取款，许取出175万元，郭某取出18万元。事发后，郭某主动自首，被判处一年有期徒刑。许霆潜逃一年落网，被抓后判处5年有期徒刑。

    如果ATM取款机没有故障和漏洞，许霆、郭某是不可能犯错的。所以说，一个有漏洞的制度，更容易导致人犯错。俗话说：“铁打的营盘流水的兵。”作为企业来讲，一定要强化制度流程，减少人为因素导致的错误，从而使企业战略决策在制度的保障下有效执行。

    障碍3：管理者水平的因素

    管理者一定要把合适的人才放在合适的岗位上，使人才的价值最大化。而且当人才做自己擅长的事情时，他们的积极性会更加高涨，创造性能得到最大的发挥。这也是保证执行到位的重要举措。

    总而言之，企业必须建立一支强有力的执行团队，只有克服了阻碍执行力的障碍，才能具备取胜的核心竞争力。

    敢于问责，执行效果关键在于监督

    不少企业存在“半截子”工程。管理者把任务布置下去之后就不再过问，而员工在执行中一旦遇到困难，就可能会拖延、敷衍，甚至干脆把任务搁置起来，不去执行。等到管理者追问结果时，员工就开始找借口为自己推脱。或者员工的执行偏离了正确的方向，与管理者所期望的大相径庭。这样一来，好的战略没有得到贯彻执行，好的想法没有落实到结果上，就不可能给企业带来效益。执行离不开监督，要想员工有效地执行任务，就必须建立有效的监督机制。

    克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任公司CEO。上任之后，他认为应该对员工充分授权，完全放手，让高级主管充分发挥能力。可是，在授权之后，他不重视监督，不关注员工的执行效果，导致公司经营出现重大失误。为此，摩托罗拉公司的市场占有率逐步下降，股票市值也连连下跌。到了2001年，摩托罗拉开始出现了亏损。

    对摩托罗拉这样的大公司，出现这样的严重后果，确实是罕见的。而问题的关键就在于克里斯托弗·高尔文只知道放权，却没有做好监督。这样最明显的弊端就是，无从得知员工的工作情况，不能及时了解问题，调整战略。

    最典型的一次事件是，营销总经理福洛斯特，建议克里斯托弗·高尔文把业绩不好的代理商麦肯广告撤换掉。但是高尔文没有采纳这个建议，因为他对麦肯广告的负责人非常信任，他表示要给对方一次机会，放手让对方去经营。

    结果一年之后，麦肯广告公司糟糕的经营状况令他震惊不已。于是，他赶忙撤掉麦肯广告公司。可笑的是，克里斯托弗·高尔文在这一年间，并没有问及麦肯广告公司的经营情况，下属也没有向他汇报麦肯公司的情况。

    还有一件事：摩托罗拉曾决定重磅推出一款“鲨鱼”手机，这款手机厚重、价格昂贵。克里斯托弗·高尔文原本知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，但是他在决策时，只是轻描淡写地问下属几句有关市场调查的情况，然后就同意推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场严重亏本。事实上，就算决策失误，只要在事后加强监督，也可以在第一时间发现问题，及时调整战略，避免遭到重创。

    从克里斯托弗·高尔文不重视监督的失败经历中，我们可以吸取很多教训：无论是落实制度，还是执行任务，作为企业老板和高层管理者，都应该建立有效的监督机制，关注员工执行的效率和进展。只有当管理者关注“回报”，员工才会给你“回报”。前一个“回报”是指“回来报告”，即员工及时向你汇报自己的工作进展，后一个“回报”才是报答和收益。

    在企业经营管理中，很多老板把任务交代给员工，就不去过问，等到发现事情不对劲时，又责怪员工。殊不知，因为管理者不重视监督，不要求员工汇报，员工自然不做汇报。例如，下面这种情况很常见：

    一天，老板对市场部的王经理说：“我这里有一个市场推广任务交给你……”老板和王经理谈了两个小时，交代了诸多背景、重要性、目标、权限范围、风险等等。讲完后，老板习惯性地问了一句：“你清楚了吗？”

    王经理说：“没问题，我马上就安排人去办。”

    王经理回到办公室，立即召集手下的骨干员工，谈了30分钟，把任务布置下去。

    三天后，老板被一系列重要事务缠着，忘记了给王经理布置的事情。一周过去了，直到半个月后，老板才突然想起那件事，于是马上问王经理事情办得怎么样了。王经理把事情的进展情况向老板汇报了一下，结果老板大惊失色，大声嚷嚷道：“你怎么不早向我汇报呢？”

    你布置任务之后，要求员工汇报工作进展情况吗？你是怎样监督员工的执行情况呢？很多管理者喜欢听员工汇报，却不知，真正有效的执行是双向沟通和反馈，既要求下属向上司汇报，也要求上司主动去了解员工的执行情况，及时发现员工执行中存在的问题，以便给予指点和帮助，这样才能保证下属不偏不倚地按照目标去执行。

    IBM前总裁郭士纳曾说过：“员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”这句话道出了管理的精髓：管理者主动去检查和监督，是促进员工把工作落实到位的关键一环。因为员工的自觉性再好、能力再强，也需要管理者的监督。没有监督，结果执行不到位，出了大问题时，后悔就晚了。

    不过，监督不等于监视，有些管理者恨不得监视员工的一举一动，甚至为此不惜破费金钱，费尽心思，借助高科技手段，期望员工认真地对待工作、不偷懒、不耍滑。比如，员工出差，会给员工发放一部带有定位系统的手机，实现随时了解员工动态的目的。殊不知，这不叫监督，而是监视和窥探，必然会遭到员工的反感和抵触。

    事实上，最有效的监督是最简单的。管理者不用监督太多，只需监督和控制最重要的环节。就像汽车上的表盘、仪表，是给司机做监控用的，司机只需要控制速度和路线，就能保证汽车安全行驶。管理者对员工的监督亦是如此。你给员工布置任务后，只需要讲明任务完成的时间和要达到什么效果——这个效果最好可以衡量。然后，在员工执行任务期间，你隔三差五地问明情况，关注进展，询问员工是否遇到困难，及时给予指导，这就足够了。

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