单打独斗永远成不了气候

    有这样一个故事，很值得老板们思考：

    从前，有两个人非常饥饿，幸运的是它们得到了一位长者的恩赐。长者拿出一根鱼竿和一篓鲜活的鱼，一个人要了鱼竿，另一个人要了一篓鱼，然后他们分道扬镳。

    得到鱼竿的人忍着饥饿，艰难地向海边走去。当他隐约看到远处的大海时，已经饿得昏倒在地，最后带着无尽的遗憾死去。

    得到鱼的人找来干柴，搭起篝火，把鱼煮着吃了。由于他太饿了，因此，一口气吃掉了一篓鱼。不久，他饿死在空空的鱼篓旁。

    也许得到鱼的人是个烤鱼高手，得到鱼竿的人是个钓鱼高手，但是由于他们不懂得合作，最后接连饿死。如果他们得到鱼竿和一篓鱼之后，不是分道扬镳，而是团结合作，制定一个计划，每天吃一只鱼，勉强维持生计，等到了海边再钓鱼，这样就很容易保全性命。

    作为企业老板，一定要认识到：本事再大的英雄，若不懂得与人合作，也难以成就大业。小老板创业不是一个人表演，没必要做孤胆英雄。我们要认识到自己的不足，要学会合作，要像野狼一样抱团。

    狼群每次攻击猎物时，都不是一个人在战斗，而是一个团队。它们互相信任、互相配合，有明确的分工，从而形成了一股强大的攻击力。尽管熊很厉害，但是熊捕获的猎物经常被狼群抢走，因为熊每次都是单打独斗。

    现代社会竞争异常激烈，专业化分工不断细化，柳传志说：“现在是‘打群架’的时代。”打群架意味着要团结协作，要有霸气的老大，要有智谋的军师，要有一群武艺高强的打手。纵然你十八般武艺样样精通，纵然你充满韬略和智谋，你也不得不承认：双拳难敌四腿。记住，这个时代不流行英雄主义，如果你是个好汉，那就找几个帮手吧，所谓“一个好汉三个帮”。

    温州人常先生18岁到南京做生意，如今已经是一名成功的商人，在汽车配件行业中知名度颇高。说起自己的成功之道，常先生充满感悟。

    常先生认为，他的成功源于自己吃苦耐劳、善于抱团战斗。刚到南京时，他人生地不熟，身上的钱也不多，为了生活他找了个工作。一段时间后，他不甘于替人打工，就盘算着开个店铺，但是他没有足够的资金，又没有人脉，怎么开店呢？

    突然，常先生想起父亲曾对他说的一句话：“温州人喜欢抱团，如果有困难，就去找族亲，找不到族亲，就找朋友或老乡。”于是，常先生通过父亲联系到几位在南京的同乡人，从他们那里借到了一笔钱。

    有了资金，但是没有人脉，谁来照顾他的生意呢？如果没有买家，生意怎么做呢？思前想后，常先生再次想到那几位同乡人，通过他们给自己的配件商铺介绍生意，并承诺给他们提成，而且保证产品质量没问题。

    常先生的真诚打动了他们，他们把常先生的店铺介绍给自己的熟人，很快就形成了一张几百人的“老乡网”。后来常先生凭借诚信、热诚的经商理念，获得了顾客的认可，一传十、十传百，老乡带动自己的朋友，朋友带动自己的朋友，常先生的客户越来越多，生意越来越好，分店也越开越多。

    常先生说，生意做大之后，他决定把抱团的理念发扬下去。如果有人找他帮忙，他会毫不犹豫地答应。他说抱团战斗比一个人单打独斗强很多，可以使每个人的利益最大化。

    一个人的能力是有限的，不可能哪一方面都懂；一个人的力量是有限的，不可能凡事亲力亲为。因此，小老板创业要善于与人合作，善于借力。荀子说过：“君子性非异也，善假于物也。”善于借助马车的人，不仅自己跑得快，还能远行千里；善于借助船舶的人，不仅自己会游泳，还可以渡河。

    哲学家威廉·詹姆士曾经说过：“如果你能够使别人乐意和你合作，不论做任何事情，你都可以无往不胜。”合作的威力是巨大的。这一点在钢铁大王卡耐基身上有很好的体现。

    卡耐基被称为“钢铁大王”，但是他自己并不懂冶金技术，他之所以能成功，关键在于他善于把人才团结起来，借助他们的智慧。在他的墓碑上，刻着这样一句话：“长眠于此的是一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人。”

    卡耐基曾经说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场和资金全部夺去，只要保留我的技术人员，四年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”卡耐基如此自信，是因为他善于打造铁血团队，善于借助他人的智慧。

    其实，比尔·盖茨的成功，也离不开与他人合作。尽管他是天才，是智者，但微软公司成立不久，公司就陷入了摇摇欲坠的境地。比尔·盖茨进行了深刻的反省，认识到：要想管理好企业，仅有自己天才的创意是不够的，还必须有良好的执行力、有丰富的管理理念和处理危机的能力。思量再三，他决定找史蒂夫·鲍尔默加盟。

    比尔·盖茨了解到，鲍尔默有非凡的经商才能，知识面广，反应敏捷，善于把握商机。最重要的是，他有比尔·盖茨欣赏的忠诚。毫不夸张地说，鲍尔默是微软发展初期团队精神的典范。最终，鲍尔默以5万美元的年薪加盟微软。

    加入微软之后，鲍尔默推崇“和气生财”的理念，并把这种理念很好地贯彻到团队中去。他希望公司给人一个有亲和力的外在形象，希望公司以和善的方式处世，即使面对竞争对手，也要摆出愿意合作的态度。鲍尔默的这种气质帮微软摆脱了困境。

    微软之所以快速崛起，成为世界商界的“巨无霸”，与他善于合作的经营理念是分不开的。如果当年比尔·盖茨坚持“求人莫若求己”，不愿意向鲍尔默求援，恐怕就没有今天的微软。从比尔·盖茨、鲍尔默身上，我们看到了合作的威力，看到了团队的战斗力。作为一个小企业的老板，你更应该放下单打独斗的经营思想，真诚地与人合作。

    一群团结起来的蚂蚁可以战胜一头狮子

    在中央电视台《动物世界》中，曾有这样一段话：在非洲大草原上，如果你看见羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果你看见狮子在奔逃，那一定是象群发怒了；如果你见到成百上千的狮子和大象在奔逃，那一定是蚂蚁军团来了。

    蚂蚁是何等渺小的动物，竟然能让凶猛的狮子和庞大的大象仓皇而逃，可见，团队的力量多么强大。动物世界的竞争法则告诉我们，个体的弱小没有关系，只要能团结起来、精诚合作，就能变成战无不胜的利器，就能形成势不可挡的合力，从而战胜一切困难。

    老板在经营和管理企业中，也应该有蚂蚁、狼的团队精神。没有团队精神，企业成员就会变成一盘散沙、毫无作为；没有团队精神，军队就会变成一群乌合之众，失去战斗力。

    企业之间的竞争，终归是人才的竞争。对企业而言，每个人才都像一颗珍珠，企业不但要想办法得到最大、最好的珍珠，还要想办法把这些零散的珍珠串成一条线，串成一条精美的项链。否则，再大、再多的珍珠都是一盘散沙。那么，这条线是什么呢？这条线就是团队凝聚力，就是团队协作的执行力。

    在一家冰箱制造公司，员工小赵、小李、小张、小王4人在刚生产出来的电冰箱周围转悠来转悠去，怎么也想不明白：为什么电冰箱的指示灯显示运转正常，但是电冰箱却不制冷呢？

    这是一款环保型节能冰箱，是公司最新的研发项目，但是研发出来后却出了问题。小赵是公司负责研发的经理，小李是产品开发工程师，小张是负责生产过程排查和工艺的生产工程师，小王是生产线上的总装工人。4个人职责不同，分工不同，但是他们是研制这款节能冰箱的专案小组，从公司决定研制这款冰箱时开始，他们就是一个团队。

    面对电冰箱存在的问题，他们4个人并不气馁，也没有相互埋怨，而是仔细分析每个环节，认真查找问题原因，寻找有效的解决方案。最后，他们成功地解决了这个问题，顺利地研制出高效节能环保冰箱。当这款冰箱投入市场后，果然一炮走红，取得了很好的销售业绩。

    在这次团队协作配合中，小赵、小李、小张、小王目标明确，又各司其职，他们知道各自的能力大小和工作特点，使得小小的团队高效地运转，最终提前完成了工作目标。

    小赵、小李、小张、小王能顺利完成团队任务，是团队合作的结果。如果没有合作，而是单凭个人能力，谁都没办法完成这项任务。所以说，没有最好的个人，只有最好的团队，密切配合、团结协作所取得的成效比单个人取得的成效大得多。

    人力资源专家章义伍先生曾写过一篇文章，题为《把信带给杨元庆——谈联想与麦当劳的文化差距》。在这篇文章中，章先生指出了联想与麦当劳在人力资源上的差别，表现在四个方面：领导团队建设、干部选拔、培训机制、人员激励。

    章先生说，问联想的总裁是谁，几乎无人不晓；而问起中国麦当劳的总裁是谁，恐怕很少有人知道；联想强调企业家和能人的贡献，而麦当劳强调的是管理团队；联想“班子”的优秀主要体现在以杨元庆为首的高层，但是中层与麦当劳相比，却没那么理想。

    透过章先生的分析，我们可以发现：一个企业的成长需要的不仅仅是几个高层、几个英雄人物，更需要一个强有力的中层团队，还需要一个强有力的普通员工团队，总之，企业需要团队精神，需要团结协作。如今的联想已经意识到这个问题，所以，开始着手打造“虎狼之师”，为的就是找回联想创业初期的团队战斗力。

    管理大师德鲁克曾说过：“组织（团队）的目的，在于促使平凡的人，做出不平凡的事。”团队强调的是整体利益和目标，强调的是凝聚力。只有当团队中的每个人都围绕一个共同的目标发挥最大的潜力时，才能取得最好的结果。作为管理者，主要任务是给员工创造积极、高效的工作环境。

    人活着需要精神的力量，企业的生存和发展也需要精神的力量。老板要把无数的个人精神凝聚起来，凝聚成一股强大的团队精神。这样才能保证企业兴旺发达，基业长青。比尔·盖茨为我们做出了榜样，他是世界首富，也是IT界的精英，还是商业界的英雄，他所获得的巨大成就令世人惊叹，但他带领团队的能力更让人佩服。可以说，微软之所以能战无不胜，靠的就是团队的战斗力。

    任何一个企业，在成长、发展的道路上，都需要团队精神，都需要借助团队的力量。只要你能在企业中营造出团队精神，你的企业也就有了做大做强的可能。拥有一支坚不可摧的团队，你就有了战无不胜的利器，这足以帮你打造百年基业。

    用目标和利益把团队成员紧紧绑在一起

    有个农夫有一匹马和一头驴。一次外出，他让驴驮的货物多一些，让马驮的货物少一些。在途中，驴累得筋疲力尽，就对马说：“老马，你能帮我分担点货物吗？我累得受不了啦！”马说：“凭什么帮你驮，我不帮。”没过多久，驴因为超负荷累倒了，主人见状，只好把驴身上的货物全部放在马背上。这一下，轮到马受尽苦头了，当马累倒时，它才后悔之前没帮驴分担货物。

    这个故事充分说明一点：团队成员不能自私自利、各自为阵，而应该为了达到共同的目标，为了共同的利益，紧密团结在一起，互相协助，互相支援。只有这样，团队才是一个有效的整体，才能攻克难关，赢得更大的胜利。

    看看草原上的蚂蚁，当野火燃烧时，众多蚂蚁会迅速聚拢起来，努力抱成一团，然后像皮球一样滚动，以逃离火海。尽管在这个过程中，蚁球外部的蚂蚁被烧得劈里啪啦，但是他们用自己的身体保护了蚁球内部的蚂蚁，为整个集体留下了生机。再看看竹篓中的螃蟹，一只螃蟹想逃出去时，其他螃蟹就会攀附在它身上，把它拉下去，到最后，谁都逃不出去。

    对比蚂蚁和螃蟹，我们就会发现：没有目标的团队是无法真正团结起来的，最后也无法赢得团队利益。尽管人性是自私的，但是在企业里，老板必须强调共同目标，强调团队利益，要让员工明白：如果一个团队无法实现共同的目标，无法获得整体的利益，员工的利益就没法保障。

    杰克·韦尔奇曾说过：“鉴别一个团队是平凡还是一流，就看他有没有一个明确的目标，而且这个目标还要让大家都兴奋。”关于这一点，知名足球教练希丁克已经用实际行动证实了。

    距离2002年韩日世界杯只剩500天时，希丁克被韩国聘请为国家足球队的主教练。当时韩国队的情况非常糟糕，虽然他们是以东道主的身份进入世界杯的，但是国外同行都嘲笑韩国队，说它只会在最底线竞争，说它第一轮就会出局。做为东道主，世界杯上的表现关乎国家尊严，关乎韩国队的荣誉。

    希丁克临危受命，他决心把韩国队从危机中拯救出来。他知道韩国队的实力和韩国人民的主观期望有一定的差距，要缩短这个差距，就必须充分激发每个球员的潜能，制定一个令大家兴奋的目标。同时，还要对常规的足球战术进行大胆的改革。

    希丁克给韩国队定下的目标是进入16强，为此，他引进了“全攻全守”的足球观念，并强调必须这样做。他果断地说，过去韩国队球员打不起精神，是因为没有明确的团队目标，没有把球队利益与个人利益结合起来，才导致球员激情不够。因此，他要求全体球员振作起来，为进入16强而努力。

    希丁克知道，要想带领韩国队走出困境，仅仅设定远大的目标是不够的，还必须在这个过程中付出艰辛的努力。因此，在训练中希丁克不断采用目标激励的策略，充分调动了球员的比赛激情和自信。

    在那届世界杯上，韩国队不仅进入了16强，更是进入了4强。世界杯结束后，希丁克表示，韩国队之所以能进4强，是因为树立了具有挑战性的目标。他说：“领导者应该是一个把自己目标变成整个团队目标的人，同时又是一个把团队目标转化成个人目标的人。”

    目标对团队的团结作用、对团队成员的激励作用是不可估量的，充满挑战性的目标可以激励人去努力。这一点在韩国队身上得到了充分的证明。作为企业的老板，也应该成为希丁克那样的领导者，把自己的目标转化成企业的目标、团队的目标。当团队实现这一目标时，意味着团队的利益得到了满足，这样大家的利益也得到了保障，团队荣誉也会被很好地激发出来。

    1980年，零售业巨头沃尔玛制定的销售额目标是10亿美元，10年之后，它的销售额目标达到了千亿美元。为了达到这个目标，沃尔玛通过“Beat Yesterday（超过昨天）”图表，把今天的成果与一个星期之前、一年之前的成果相比较，从而不断提升预期的水平，激发员工为达成最终的目标而努力，最终实现了艰巨的目标。

    本田公司也十分注重团队目标，当年雅马哈在摩托车市场对本田公司形成了巨大的威胁，于是本田公司提出“打倒雅马哈”这一目标，不出几年，本田公司就主宰了摩托车市场。本田宗一郎表示，利用目标可以把团队人员的集体力量集合起来，形成了一个巨大的魔力。同时，还可以有效地协调不同个人的行为，使大家保持密切的合作。如果团队没有目标来协调大家，就必须通过无数次会议、指示、命令来协调大家，这样就会导致办事速度大减、企业花销增多。

    企业老板们，你的团队目标是什么呢？明确清晰吗？期限具体吗？计划细化吗？如果你能做到目标明确清晰，规定实现的期限，制定具体的计划，就能很好地把大家团结起来，为了实现那个共同的目标去努力，这样一来，成功就离你不远了。

    优化组合，让每个人都能和谐工作

    “夫兵，诡道也。专任勇者，则好战生患；专任弱者，则惧心难保。”这句话的意思是，打仗用兵时，如果只用勇敢的人，这些人往往会好战，容易生出祸端；如果只用弱者，这些人往往会胆小怕事、胜利难保。由此说明，用人要注重合理搭配，优化组合，这样才能在总体协调下最大限度地发挥团队的能量，产生良好的组织效应。

    任何一个有战斗力的团队、有执行力的组织，更多的是依赖于合理的人才结构。如果人才结构残缺，则会影响团队的运转。即便各个是强者，若不能协调好，就容易产生内耗，而无法产生1+1＞2的效果。反之，如果人才组合得当，往往会产生几倍甚至无限大的团队战斗力，在这方面有一个典型的案例。

    在《三国演义》中，曹操派张辽、李典、乐进三人守合肥。之后曹操派人送了一个木匣到合肥前线，上面写着：“贼来乃发。”当孙权率10万大军前来攻打合肥时，张辽、李典、乐进三人打开木匣，里面有一道文书：“若孙权至，张、李二将军出战，乐将军守城。”

    面对孙权来犯，张辽坚决执行曹操以攻为守的命令，率先做出行动，表示要和敌人决一死战。李典素来与张辽不和，起初对张辽的建议没有回应，但之后被张辽的行为感动，当即表示愿意听从指挥。

    张辽表现出广阔的胸怀和豪爽的气概；李典表现出公而忘私、摒弃前嫌、豪迈直率的性格；乐进是个中间人物，是个老好人，谁也不想得罪，而且有些怯战，所以他坚决守城。就这样，在张辽模范带头下，三人不计前嫌，齐心协力，把孙权军队打得落荒而逃，张辽也由此一战成名。

    曹操远在万里之外，为什么要送这个木匣呢？他如此安排，是否脱离实际呢？会不会影响三位将军指挥呢？事实证明：曹操的做法是高明的，他清楚这三人的作战能力、用兵特点、性格修养，也知道他们三人平日有隔阂，料到他们大敌当前，难以做出一致的决策，更无法协同作战。所以，他才会下这样一道命令，目的在于促成张辽、李典、乐进三人性格互补，使他们团结起来，一致对外，达到最大化的整体效应。由此可以看出曹操优化团队组合的高超本领。

    一个团队实力的大小，固然由团队成员的能力决定，但更有赖于团队合理的人才结构。合理的人才结构，不仅可以实现“化零为整”的化学反应，达到众志成城的宏伟景象，更有利于各个成员扬长避短、取长补短，发生质的飞跃，产生一种集体合力。

    在现代企业中，需要个人能力强的人才，但这取代不了团队合作的重要性。因此，管理者一定要善于优化团队组合，让每个员工在企业中，都能在适合自己的岗位上工作，同时又能协助同事，与同事保持融洽的合作。这样才能让企业产生凝聚力和战斗力。

    俗话说：“金无足赤，人无完人。”在这个世界上，十全十美的人是不存在的，一无是处的人也不存在，企业用人的关键在于让每个人发挥自己的优势，让大家最优化地组合在一起，实现团队效益最大化。

    有一个寓言故事说得好：瞎子和瘸子在大森林中迷路，无法走出去。后来，他们商量一番，决定合作。瞎子背着瘸子，在瘸子指路之下，终于走出了森林。这就是优化合作创造的奇迹，如果瞎子和瘸子各自为战，永远都不可能走出森林。

    杰克·韦尔奇曾说过：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。传达思想，分配资源，然后让开道路。”管理者要做的，就是分配资源、分配任务、优化团队组合，让合适的人做合适的事，让各个成员相互配合，这样团队的战斗力自然就迸发出来了。

    那么，在优化团队组合中，管理者应该从哪些方面下手呢？要考虑什么因素呢？

    （1）年龄匹配

    一个理想的团队应该有各种不同年龄层的成员，青年人、中年人、老年人都应该有，形成一个金字塔形的人才梯队，大家在年龄的匹配上较为和谐。这样一来，老年人的经验、中年人的理智、年轻人的干劲融合在一起，就能促使团队力量实现最大化。

    （2）知识匹配

    所谓知识匹配，指的是不同专业知识的人才相互结合、相互合作。现代企业的生产经营，离不开知识和技术，激烈的竞争、技术的不断更新换代，都需要以专业知识为基础，而任何一个人都不可能掌握多门科学技术和技能，因此，需要不同专业的人才通力合作。

    （3）能力匹配

    所谓能力匹配，指的是一个团队应有不同能力的人。有的人能力大；有的人能力小，有的人可以做决策者；有的人是优秀的组织者，有的人是踏实的执行者，有的人是细心的监督者；有的人是及时的反馈者，有的人是冷静的咨询者，等等，总之每个人都有各自的特长，大家组合在一起，“八仙过海，各显神通”，各自展现自己的才能，为企业的发展而努力。

    （4）气质匹配

    气质是指人的脾气、性格、秉性等，有的人外向，有的人内敛；有的人泼辣，有的人通情达理；有的人沉默寡言，有的人十分健谈；有的人慢条斯理，有的人心急火燎；有的人不修边幅，有的人风度翩翩。不同气质的人，适合担任不同的职位，做不同的工作。比如，风度翩翩者适合做企业的公关人员，健谈者适合搞销售、搞外联工作、组织协调工作，等等。如果团队内都是性格急躁的成员，那么大家在一起工作时，就容易发生矛盾冲突；如果团队内都是沉默寡言的成员，那么团队就会死气沉沉、没有轻松的氛围。总之，团队成员的气质要相匹配，才能最大化地释放团队的力量。

    不要喂得太饱，否则他们就没有了奔跑的欲望

    在这个商品经济年代。所谓的“知遇之恩”往往只能赢得别人口头上的称赞，想让人真正记得你的好，恐怕还要有实实在在的利益保障。身为企业领导者，如果你不给下属实实在在的利益，就不要指望人家毫无保留地卖命。因此，领导者不只应该懂得用感情投资笼络人心，更应该学会用“利益”打动下属。

    在用利益笼络人心时，领导者要牢记一点：人不太容易知足，如果你一次给足了下属好的待遇、奖励，并且今后没有改善和提高，那么下属就容易产生怨恨，甚至会消极怠工。因此，正确的做法是逐渐改善下属的待遇，一步步笼络下属的心，这更能激发下属的感恩之心。

    一位大学教授在推荐其课程时，大谈特谈所谓的“喂猴理论”，他把员工比作马戏团里的猴子。工作人员为了让猴子配合自己，取悦于大众，他们往往会用一些猴子爱吃的食物作为诱饵，以激励猴子的积极性。在训练之前，工作人员会给猴子喂食，但是不会喂得太饱，因为喂得太饱了，猴子就没有了表演的欲望了；再者，喂得太饱，“诱饵”对猴子就失去了诱惑力。

    通俗地讲，给下属好处不要一次给足，而要结合下属的心理需求，分期给他好处，最大限度地激发他的积极性。在这方面，蒋介石可以称得上是高手，他认为一次给足下属甜头，会宠坏下属，而一旦下属觉得这种恩惠是理所当然，他就会提出更多无理的要求，甚至把领导给予他恩惠的初衷都忘记。蒋介石认为，给下属甜头应该一点一点来，每次不是很多，但却能细水长流，这样下属会永远对你保持一种感激之情，并积极地工作以报答你。

    张治中40岁生日时，蒋介石特地派人送来一封亲笔信，里面是祝贺诞辰的内容，还附上了蒋介石亲手写的一张条幅，条幅上写着“自强不息”四个大字，上款为“文白吾兄40诞辰”，下款为“蒋中正”，信中还有一张6000元支票，这是蒋介石给张治中的贺礼。张治中收到此信此礼，自然非常感动。这只是蒋介石拉拢张治中的开始。

    蒋介石知道，张治中不是贪财之人，所以，每次给张治中好处，都不会给太多，而是细水长流地给。后来张治中调到西北任行政长官，经常乘坐飞机来往于南京和兰州之间。当时他乘坐的飞机是美国老式的运输机，设备简陋不说，安全性还很差，张治中深以为苦，但又不便提出来。

    蒋介石知道张治中的心理后，立即把自己的专机“美龄”号和“追云”号给张治中使用，这两架飞机设备精良，乘坐的安全性也很高，帮张治中解除了心中的忧烦。

    有一块大甜头，不要一次性给下属，而要分成几次、分成几个阶段地犒劳下属，以换得下属更持久的感激。站在下属的角度，一次性获得领导给予的甜头，很容易吃得太饱，变得不思进取，而细水长流的好处，则可以让下属一直在激励中努力工作。

    领导者一定要认识到人性中有贪婪和懒散的成分，一次性把下属喂得太饱，容易把下属的胃口撑大，使下属变得更加贪婪和懒散，这样一来，他可能对工作失去热情。所以，最明智的做法是，通过一次又一次的好处，让下属对你产生亏欠心理，使之产生投桃报李的情怀，这样你就很容易驾驭他了。

    值得注意的是，虽然给下属好处可以使他产生“亏欠心理”，但在运用此法时，一定要讲究策略，千万不能表现得太过功利，否则，就是赤裸裸的收买，会引起下属的不快，也会引起旁人的不满。那么，具体怎么做呢？

    （1）把感情投资和利益投资结合起来

    在这个年代，你只和下属谈感情，而舍不得给下属实实在在的好处，下属肯定不跟你混。毕竟人生在世，虽说不只是“吃喝”二字，但下属衣食住行，样样都离不开钱。因此，适当地给下属看得见摸得着的好处，才是比较靠谱的激励策略。

    当然，如果你只是给下属物质奖励，平时却冷冰冰地和他对话，不尊重他，不体谅他，不关心他，那么下属也难以产生工作激情，为你殚精竭虑地卖命。彼得·德鲁克说得好：“我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。”所以，最好的办法是把感情投资和物质奖励结合在一起。

    （2）给下属好处宜“放长线”

    俗话说：“放长线，钓大鱼。”在给下属好处时，不要急功近利，不要幻想一次性就能满足下属所有的需求。今天你满足他某个超出你能力范围的愿望，他就会一直感激你、为你效力吗？恐怕过不了多久，他就会忘记你给他的好处。再者，作为一个领导者，你手里的资源是有限的，你并没有那么大的能耐一下子喂饱下属，所以，明智的话，还是采取放长线钓大鱼的策略，一次给下属一点好处，争取持久战的胜利吧！

    （3）在最恰当的时机满足下属的需求

    给得好，不如给得巧。在给下属好处时，一定要抓住时机。举个例子，下属手头宽裕的时候，你奖励他几百块钱，他可能不放在心上。如果下属急需用钱时，你暗地里塞给他一个红包，他可能会对你感激涕零。这就是雪中送炭的威力。所以，管理者要多了解下属的心理，下属想要什么，你就适当满足他什么，这样更容易笼络下属的心。

    良性换血，让团队始终保持战斗激情

    激情是团队的血液，是员工的灵魂，是企业的活力源泉。企业老板的职责，也是企业领导成功的秘诀，就是让激情在团队内扩散、流淌、传递。著名的企业管理专家谭小芳认为，衡量一个公司的领导人是否优秀，衡量他是否把公司管理好了，很重要的一个指标是看他能否激发出员工的工作潜能、工作斗志。

    对于激情，有着军人经历的“商战教父”柳传志是这样说的：“做企业、带队伍的第一条就是要让员工做事有积极性，受到激励，这和让战士爱打仗是一样的。确实是因为这种氛围一旦创造出来就非常厉害，对提高企业执行力有极大的帮助。”

    要想让出团队始终保持战斗激情，企业管理者就必须充满激情。比尔·盖茨之所以创建强大的微软帝国，杰克·韦尔奇之所以成为备受赞誉的“世界第一CEO”，松下幸之助之所以被称为“经营之神”，李嘉诚之所以连续多年成为华人首富，就是因为他们都是充满激情的人，同时，他们善于激发员工的激情，使团队保持生机和活力。

    华为集团特别重视培养员工的激情。据说，华为的员工工作起来不要命，经常加班到深夜，饿了吃盒饭，困了就在办公桌底下打地铺。在深圳，有些女孩开玩笑说：“嫁人不嫁华为人。”因为如果嫁给华为人，就意味着前半夜独守空房。这种说法也许有些夸张，但不可否认的是，华为人显著标志之一是激情飞扬的工作精神。正是因为对工作始终保持激情，才使得华为这只“土狼”在短短的20年，以无比凶猛的势头扩张成为世界500强企业。

    员工有了激情，才可以释放出巨大的潜在能量；员工有了激情，才可以把枯燥的工作变得生动有趣，使自己对工作充满渴望，产生一种狂热的追求；员工有了激情，才可以感染周围的同事，营造一种充满激情的团队氛围，打造一支强有力的团队。

    在《赢在中国》中，马云曾说过：“短暂的激情是不值钱的，只有持续的激情才能赚到钱。”作为一个团队，要想更好地完成目标，团队成员的士气和战斗力非常关键。可是，团队成员的工作激情很容易受到周围环境的影响，导致难以保持长久。所以，管理者必须不断消除影响员工激情的因素。为此，可以从以下几个方面下手：

    （1）聘用对工作充满激情的人

    比尔·盖茨说：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”在比尔·盖茨看来，一个优秀的员工必须具备一个重要素质，那就是对工作充满激情。他的这种理念已经成了微软文化的核心，就像基石一样让微软王国在IT世界里傲视群雄。

    微软公司在招聘员工时，会问应聘者一个特殊的问题：“你是一个非常有激情的人吗？你对公司、对技术、对工作有激情吗？”为什么微软公司重视激情呢？微软公司的一位人力资源主管是这么说的：“我们不能把工作看成是几张钞票的事，它是人生的一种乐趣、尊严和责任，只有对工作拥有激情的人才会明白其中的意义。”

    （2）淘汰萎靡不振、牢骚满腹的员工

    谁都不希望和一个萎靡不振、牢骚满腹的人交往。同样，公司也不愿意录用萎靡不振、牢骚满腹的人。不仅如此，如果发现员工长期萎靡不振，经常牢骚满腹，那么老板应该将其淘汰出局。为什么要这么做呢？因为萎靡不振、牢骚满腹的员工往往爱拖延、爱找借口、爱传播消极。比如，同事忙得团团转，他们却冷眼旁观，对工作没有热情，对同事也没有热情。公司里这样的员工多了，团队的激情就会被消磨掉。

    （3）淘汰爱找借口、逃避责任的员工

    在企业中，有些员工抱着“多一事不如少一事，少一事不如没有事”的工作态度，严重缺乏主动性和创造性。更糟糕的是，面对错误和失职时，他们往往会给自己找借口，以逃避责任。他们在团队里滥竽充数，不努力付出，很容易打击其他员工的积极性。当其他同事与他们合作时，一旦出了差错，就很容易因他们逃避责任而酿出矛盾冲突。因此，对待这种员工，老板一定要严惩不贷，如果他们屡教不改，那只好将其淘汰出局了。

    （4）淘汰懒散、拖延的员工，吸引勤奋积极者

    有这样一个故事：

    一家建筑公司招聘员工，经过一番考试，三个求职者从众人中脱颖而出。人力资源部经理对他们说：“恭喜你们，请跟我来。”他将三个求职者带到一处工地，指着几堆乱七八糟的砖瓦，说：“你们每人负责一堆，把那些砖瓦码放整齐。”说完就走了。

    甲说：“怎么回事？我们不是被录取了吗？怎么要我们做这种事情？”

    乙说：“是不是搞错了，我们来公司不是干苦力的啊！”

    丙说：“我也很疑惑，但是既然让我们干，我们就干吧。”说完他就干了起来。

    甲和乙一看，也硬着头皮跟着干。没干多久，甲和乙就不想干了，甲说：“经理已经走了，歇一会儿吧，何必那么拼命？”乙跟着也停了下来，只有丙在继续干。

    当经理回来时，丙已经把所有的砖码好了，甲和乙还没完成一半。经理说：“这次公司只聘用一人，刚才码砖就是对你们的考验，恭喜丙，你被录用了。至于甲和乙，你们自己想一想为何落聘吧！”

    几乎每家公司都有甲和乙那样的员工，他们懒懒散散、拖拖拉拉，在他们身上，看不到积极性，看不到执行力。早上，他们踩着点上班，甚至迟到几分钟。在上司面前，假装忙碌，上司不在身边，就不认真干活。他们做事的时候，好像需要一只鞭子抽着、用脚踢着才会积极起来，对于这样的员工，管理者有必要选择合适的机会将其淘汰，避免他们给团队的其他员工带来消极的影响。而对于像丙那样的勤奋积极者，管理者应该予以重用，并视其工作业绩予以奖励，促使他长久地保持激情。

    传递正能量，激励团队创造奇迹

    什么是正能量呢？英国著名心理学家理查德·怀斯曼将人体比喻成一个能量场，通过激发内在潜能，可以使人表现出一个全新的自我，从而更加自信、更加充满活力。积极的、健康的、催人奋进的、给人力量的人和事，都能给人带去正能量。

    正能量是团队创造奇迹的保证，一个正能量的团队，在工作中遇到困难时，会拥有毫不动摇的决心。对企业管理者而言，传递正能量意味着通过正确的管理手段，让员工充分发挥自己的才能，感受工作带来的愉悦感，从而创造更好的业绩。

    要传递正能量，老板就要做团队的建设者，而不要做利益的追逐者。近年来，有人把领导者分为多种类型，有魅力型、民主型、独裁型等，你是哪种领导者呢？你传递的是正能量还是负能量呢？先看一个例子吧！

    科尔是一家产品制造公司的老板，他一贯的工作风格是粗鲁、暴躁、威胁。科尔认为自己的团队“跑得太慢”，必须通过“鞭打”促使他们跑得更快，这样才能创造公司期望的结果。如他所愿，他的公司业绩不断提高，利润越来越多。

    虽然科尔的管理风格提升了团队的工作效率，但这种效率的提高，是由员工心头的恐惧所驱使的，而不是员工发自内心的正能量所驱使的。每当科尔发现员工的积极性有所下降时，就会怒吼着威胁员工，说要扣员工的工资，要把懒散的员工解雇掉。可以想象，最终的结果是，员工私下里怨声载道，对工作充满厌倦，员工离职率很高。

    杰夫也是一家产品制造公司的老板，他采用的管理方法与科尔不同。他非常善于听取团队成员的想法，并且向员工反馈很多信息，使团队成员了解当时的工作进展。最重要的是，杰夫很公平，从来不袒护任何一个人。面对员工的错误，他总是机智地、有原则地予以纠正。犯了错的员工尽管有时候被杰夫痛骂一顿，但是他们心服口服，然后努力去纠正错误。而当员工表现出色时，杰夫总是第一时间给予赞扬和奖励。

    很显然，科尔是一个私利追逐者，而杰夫是一个团队建设者。科尔以为不断鞭策员工，就能达到赢利的目的，而杰夫采取尊重、表扬、奖励等管理手法，这样能让员工对企业产生归属感，从而迸发出无限的正能量。

    作为企业的老板，应该像杰夫那样，做一个团队建设者，要帮助员工进步或学习新的技能，做员工的顾问、教练，把团队的宏伟蓝图装在心中，并传达给团队成员，使大家明确努力的方向。同时，老板要重视团队激励，重视公平、公开、公正，积极听取员工的意见和建议，通过优化制度、奖优罚劣等策略，清除团队的消极因素，不断把正能量传递下去。这样才能激发团队创造奇迹。

    小苏研究生毕业后，任职于一家广告公司。当时公司正处于低谷时期，业绩不断下滑，人心涣散。团队成员缺乏激情，毫无斗志。老板对公司的现状非常不满，当时高薪聘请小苏，就是为了改善公司的现状，但是怎么改，老板一直没有头绪，所以迟迟不敢动手。

    一天，老板找到小苏，征求他对公司的意见。小苏毫不遮掩，说：“公司的制度没有得到落实，奖励制度没有得到兑现，这是大家不满的直接原因。另外，公司内部不团结，造成竞争力被削弱，导致业绩不断下滑。这是一个恶性循环，任其发展下去后果很严重。”

    老板听了之后，若有所思，示意小苏接着说。小苏说：“公司制定的目标应该分配到各个项目组，再由项目组具体执行，要让大家都有具体的工作。同时，一定要让大家通力协作，形成一个由公司到团队，由团队到个人的价值链条，把大家团结起来。为了保证大家认真执行目标，可以制定奖励制度，根据员工的业绩予以奖励。”

    总经理打断道：“可以举个例子吗？”

    “比如说，公司里干活多、言辞不多的员工经常得不到奖励，而那些偷奸耍滑、善于言辞的员工却得到很多便宜。就拿上个月的事情说吧，上个月办公室主任请假7天去旅游，月底发奖金他照拿，而且据说拿的还是最多的。这就很不公平了，大家感到很不满，认为公司奖励不公，这让大家工作起来就没有了积极性。”

    老板沉默了一会儿，说：“我明白了，我会尽快推出一系列的新制度，相信会改变公司的现状。”

    半个月之后，公司制定了一套系统化的制度，明确了奖罚细则。新制度一推行，公司员工的工作激情被极大地激发出来，原来员工上班时怨声载道，现在都兢兢业业。月底发工资时，员工们脸上都露出了笑容，因为公司按业绩予以奖励，他们的付出得到了认可。

    面对公司内部出现的矛盾，老板要找到问题的根源，选择因势利导的方式，而不是盲目打压，这样可以消除员工的不满，消除员工的消极情绪，从而提升团队的士气，激发出团队的战斗力。

    另外，要想打造一支充满正能量的团队，老板一定要关注团队里的每一个人，要不断给予他们认可，把他们放在合适的职位上。管理大师吉姆·柯林斯认为，管理者不仅要把合适的人放在“车”上，还要让他们坐在合适的位置上。如果把有才能的团队成员放在错误的职位上，会降低整个团队的效率。

    举个例子，西部海岸公司有很多才华出众的员工，但是他们一半以上的员工，被放在了错误的职位上。设备部的总经理是人力资源专业的高材生，他从事的工作不是自己擅长的；人事部的经理却是质量控制方面的人才；业务部经理在财务会计方面有很强的专业背景……这些人才都放错了位置，怎么可能积极地去对待工作呢？如果他们从事与自己专业、专长相关的工作，他们将是公司里的超级明星员工。

    由此可见，员工工作缺乏激情，没有出色的表现，并非他们没有真才实学，很有可能是被安排在了不合适的位置上。老板如果不了解这个情况，盲目地任命员工，通常是非常危险的。反之，如果老板把员工放在合适的位置上，并告诉员工：“努力去干吧，你就是这方面的人才，我相信你会有出色的表现。”员工往往是不会让你失望的。

    以文化凝聚人心，让团队文化融入每个人的血液

    心理学研究表明，每个人都害怕孤独和寂寞，每个人都希望自己属于某个团队或群体，比如，有家庭、有工作单位，这样可以获得温暖，得到关爱，从而消除孤独感和寂寞感，获得安全感。美国著名心理学家马斯洛认为，“归属和爱的需要”是人最重要的心理需求，只有满足了这一需求，人才可能实现自我。

    近年来，心理学家对归属感进行了大量的研究之后，发现：人在缺乏归属感的时候，对所从事的工作会缺乏激情和责任感。这就告诉企业管理者，如果想让员工充满激情，充满责任感，一定要想办法培养员工对公司的归属感。只有当员工对企业充满归属感，全体员工才能紧紧团结起来，企业才能充满凝聚力和竞争力。

    怎样让员工对企业有归属感呢？杰克·韦尔奇是这么回答的：“沟通、沟通、再沟通。”可见，沟通在培养员工归属感的过程中多么重要。举个例子，公司在做决策之前，与员工面对面交流，广泛征求员工的意见，鼓励员工踊跃表达观点，并择优采纳，可以让员工感受到企业的尊重和信任，从而增强员工的认同感和归属感。

    美国国家罐头食品有限公司是世界第三大罐头食品有限公司，公司的总裁弗兰克·康塞汀是一位深受员工信任和敬重的领导。弗兰克·康塞汀之所以深得民心，关键在于他懂得给员工认可感、满足感，并以此培养员工的归属感，他认为这比单纯给员工报酬好得多。

    当公司在俄克拉何马州的分厂发出招聘信息，打算招聘100名员工时，短短几天内，他们居然收到了2000份应聘简历。这个公司之所以充满吸引力，就在于公司重视培养“以公司为家”的企业文化，由此培育出员工的归属感。也难怪，公司充满了家庭气息，有郊外野餐，还有抒情音乐陪伴员工工作。

    当公司在亚利桑那州的菲尼克斯工厂取得了卓著的成绩后，公司搭起了一个露天马戏场，让员工在工作之余，尽情地玩乐。在马戏场建起的那天，94名工人一天生产了100万个罐头。也就是那一天，马戏团成了欢乐的海洋。而3年之后，工人们每天生产的罐头产量接近200万个。

    随着公司不断壮大，康塞汀非常高兴，也非常难过，因为他没有充分的时间与每个员工交谈，这意味着他不能亲自激励员工。于是，他把管理人员招来，对他们说：“管理人员的工作就是把员工们放在适合的岗位上。如果你把适当的人安排在适当的岗位上，他们就会得到心理上的满足，这种满足是他们在所不能胜任的更高一点的职位上得不到的。”

    当一些管理人员表示工作太忙了，没有时间考虑员工的想法时，康塞汀告诉他们：“你们错了，我们对人的关注花费并不大，而利润却在员工的忠诚和高度信心下自然而然地增长。你们的任务之一就是把人性的优点运用到同员工打交道的日常事务中去。”

    康塞汀经常说：“我们公司也许不会成为同行业中最大的一家公司，但是只要我们一如既往地对待员工、顾客和供应者，那就已经足够了。”正是因为通过这种以人为中心的管理方式，这家公司才能传承到今天。

    康塞汀公司的继任者是罗伯特·斯图尔特，他上任之后，加强了深入公司基层，每年都会去各个工厂一次，并和每个员工进行一次交谈。公司的执勤人员半夜里经常能看到一个人的身影，那个人就是罗伯特·斯图尔特，他是来和上晚班的员工交谈的……

    企业文化是员工在企业的精神食粮，它能影响员工的思想，影响员工的行为，并使员工尽可能向企业目标靠拢。在马斯洛的“需求层次”理论中，自我实现是人的最高需求。当员工的这种需求得到满足之后，那么员工将获得无限的激励，并会对企业产生强烈的荣誉感和归属感，员工会为自己是企业的一员感到自豪，并且觉得为企业的发展而服务是一种快乐。

    那么，具体来说，怎样才能通过文化建设来培养员工的归属感呢？

    （1）员工归属感首先来源于待遇

    员工进入企业，为的是赚钱，这是个很现实的问题。因此，待遇能否满足员工的需求，是基本的前提。如果员工拿着一丁点儿工资，整天吃不饱、穿不暖，你还指望他把公司当做自己的家，把工作当成自己的事业吗？不可能。所以，给员工提供较为满意的待遇，是培养员工归属感的第一步。所谓待遇，主要表现在工资和福利上。当然了，站在企业的角度，不可能给每个员工都满意的待遇，因此，要坚持一个原则——人尽其才，不要让人力变成包袱。这就是说，公司要结合自己的实际情况，最大限度地满足员工的职位需求和待遇要求。在两者之间，寻求一个最好的平衡点，这样才能留住人才。

    （2）建立公平、平等的企业文化

    公平是效率的保证，只有在公平的环境下，员工才能最大限度地感受到自己的价值。这一点，日本索尼公司做得非常好。

    在索尼公司，所有的高级主管都没有独立办公室，甚至连分厂的厂长也没有独立的办公室。这样做是为了消除管理者与普通员工的隔膜，使大家融为一体，平等相待。索尼公司的管理层希望每个员工都使用同样的设备，坚决不搞特殊化。而且为了使上下级关系融洽，总裁盛田昭夫还以身作则，在很长一段时间内，他每天晚上都抽时间和员工一起吃饭，一起聊天。

    此外，公平、平等的企业文化，意味着员工可以自由地发表意见，为公司的战略决策出谋划策。意味着每个员工的才能都应被肯定，每个员工的突出表现都应被奖赏。这样才能最大限度地激发员工对企业的热爱。

    （3）树立良好的企业形象

    良好的企业形象是企业巨大的“无形财富”，有助于激发员工对企业的归属感。良好的企业形象不仅可以赢得公众的信任，影响消费者购买产品，更能对优秀的人才产生巨大的吸引力。另外，良好的企业形象有助于建立优秀的企业文化，形成良好的道德风尚，对培养员工爱岗敬业、爱企如家的精神也非常有帮助。

    在塑造企业形象时，不能仅仅靠广告、报纸和公关等媒体的宣传，也不仅仅靠优质产品的代言，而要发动全体员工为企业做形象代言人，使全体员工都参与进来。为此，企业应该重视把员工的理想、信念、利益、价值、需求与企业的整体目标整合在一起，使大家产生共同的行为取向和价值理念，从而把大家凝集起来，从而进一步增强员工的归属感。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com