真正意义上的员工与企业，绝不是天生的一对冤家，而是互惠互利、创造双赢的合作者。一般说来，那些时刻同企业立场保持一致，并帮助企业取得成功的人，才能成为企业的中坚力量，才会成为令人羡慕的成功人士。
双赢思维就是一种利人利己的思维方式。利人利己者把生活看做一个合作的舞台，而不是一个角斗场。
◎双赢是一种大智慧
公元前450年，古希腊历史学家希罗多德注意到一种奇怪的现象：大理石水池中的鳄鱼，在饱食后常张着大嘴，任凭一种灰色的小鸟在那里啄食剔牙。这使他非常惊讶，他在著作中写道：“所有的鸟兽都避开凶残的鳄鱼，然而这种小鸟却能同鳄鱼友好相处，鳄鱼从不伤害这种小鸟，因为它需要小鸟的帮助。鳄鱼离水上岸后，张开大嘴，让这种小鸟飞到它的嘴里去吃水蛭等小动物，这使鳄鱼感到很舒服。”这种灰色的小鸟叫“牙签鸟”，又称“鳄鱼鸟”。它在鳄鱼的“血盆大口”中寻觅水蛭、苍蝇和食物残屑，有时，牙签鸟干脆在鳄鱼栖居地营巢，为鳄鱼站岗放哨，只要一有风吹草动，它们就会一哄而散，使鳄鱼惊醒过来，做好防御准备。正因为如此，鳄鱼和牙签鸟才能和睦共处，形成互利共荣的良好合作局面。
动物尚且懂得共赢互利，作为“万物灵长”的人类更应该学会共赢思维。
懂得利人利己的人，会把生活看做一个合作的舞台，而不是角斗场。世界给了每个人足够的立足空间，他人之得并非自己之失。
双赢思维看重相互的利益，是一种强调换位思考的心态，你奉行怎样的思维，便会产生相应的行为来支持它。
很多人认为，员工和企业天生是一对冤家。从社会学的角度讲，企业和员工是互惠共生的关系。没有企业，员工就失去了赖以生存的就业机会；而没有了员工，企业想追求利润最大化也只能是镜中花、水中月。
许多公司在招聘员工时，除了能力以外，个人品行是最重要的评估标准。品行不端正的人不能用，也不值得培养。因此，优秀员工应当遵循这样的职业信条：如果你真诚地、负责地为老板工作，他付给你薪水，让你得以温饱，那么你应该感激他、称赞他、支持他，并且和他所代表的机构站在一起。
斤斤计较一开始只是为了争取个人的小利益，但久而久之，当它变成一种习惯时，就会使人变得心胸狭隘、自私自利。它不仅会给老板和公司造成损失，也会扼杀员工的创造力和责任心。
我们知道，员工个人的成功是建立在团队成功之上的，没有企业的快速发展和高额利润，我们就不可能获取丰厚的薪酬。企业的成功不仅意味着团队的成功，也意味着员工的成功。主动做事，帮企业获取成功，你很快就能在工作中赢得老板的青睐。
所以，真正意义上的员工与企业，绝不是一对天生的冤家，而是互惠互利、创造双赢的合作者。一般说来，那些时刻同企业立场保持一致，并帮助企业取得成功的人，才能成为企业的中坚力量，才会成为令人羡慕的成功人士。
◎与公司双赢
大多数企业，都有不成文的规定，即禁止内部员工恋爱。其实，这种做法是不合法的，也是不可取的。这样只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。被禁止恋爱的员工即便留下，也会满怀抱怨！
日本日立公司有一名叫田中的工程师，他为日立公司工作近12年了，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来，日立公司内设了一个专门为职员架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。日立公司人力资源部的管理人员说：“这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。”
日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络，在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他（她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦某名员工被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会，约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。
终于有一天，在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑中走下来，走进了田中的生活，他俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约4个小时，不到一年，他们便结婚了，婚礼是由公司“月下老”操办的，而来宾中70%都是田中夫妇的同事。
有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上，由于这个家是公司“玉成”的，员工对公司就不仅是感恩了，而是心怀一种“鱼水之情”。这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法比拟的。
如果一个人能在公司中体味到如家庭般的气氛，他便会安心，士气在无形中也就自然增高了。
）第二节 老板思维：你在为自己工作
作为一名职场中人，即使一时不能施展自己的才华，也要以老板的心态去工作。有老板心态的人最终不一定都会成为老板，但是，没有老板心态的人一定永远成不了老板。
◎像老板一样思考
著名管理大师艾柯卡受命于福特汽车公司。面临重重危机之时，他大刀阔斧地进行改革，使福特汽车公司走出危机。但是福特汽车公司董事长小福特却对艾柯卡进行排挤，这使艾柯卡处于一种两难境地。但是，艾柯卡却说：“只要我在这里一天，我就有义务忠诚于我的企业，我就应该为我的企业尽心竭力地工作。”尽管后来艾柯卡离开了福特汽车公司，但他仍对自己为福特公司所做的一切感到自豪。
“无论我为哪一家公司服务，忠诚都是我的一大准则。我有义务忠诚于我的企业和员工，到任何时候都是如此。”艾柯卡说。正因为如此，艾柯卡不仅以他的管理能力折服了别人，也以自己的人格魅力征服了别人。以老板的思维对待工作，不仅要求员工时刻要维护公司的利益和荣誉不受侵害，更重要的是要和老板保持目标上的一致：即实现企业的利润和目标，为顾客创造出更大的价值。
从故事中我们可以看出，艾柯卡的成功得益于培养自身的老板思维。
同样的，作为一名职场中人，即使一时不能施展自己的才华，也要以老板的思维去工作，没有人天生就是当老板的料，也没有人注定永远是一名打工者。
如果你是老板，一定会希望员工能和自己一样，将公司当成自己的公司，更加努力，更加勤奋，更加积极主动。
以老板的思维对待公司，你就会成为一个值得信赖的人，一个老板乐于雇用的人，一个可能成为老板得力助手的人。
◎爱上企业，让责任常青
三星集团最具特色的管理策略之一是对销售人员进行的培训。培训中要求每两人为一组，身上不准带任何现金，只有一台三星的手机。大家必须设法卖掉手机，换取路费赶回公司。
在规定的10小时内能以最快速度和最高价格卖出手机的员工，将获得第一名的好成绩和相应奖励。
爱一个企业要从爱它的产品开始，而爱产品则要从了解产品做起，了解产品就要从倾注感情和关注开始。因此，优秀员工要具备“全情投入”的“老板思维”。
拥有老板思维，为公司节约花费，把公司的资产当做自己的资产一样爱护，你的老板和同事都会看在眼里。
沃尔玛的创始人沃尔顿经常告诫他的员工：“我们珍视每一美元的价值，我们的存在是为顾客提供价值，这就意味着除了提供优质的服务以外，我们还必须为他们省钱。我们每为顾客节约一美元，就会使自己在竞争中抢先一步。”为了赢得这一美元的价值，沃尔玛实行了全球采购战略：低价买入，大量进货，廉价卖出。
沃尔玛给顾客留下深刻印象的另一个方面就是售货员亲切的笑容。沃尔玛的售货员都要经过一种微笑培训，微笑时必须露出八颗牙齿才算合格。因为只有把嘴张到露出八颗牙齿的程度，一个人的微笑才表现得最亲切。
以上这些都是一些微乎其微的小事，但正是因为沃尔顿的勤俭节约和近乎苛刻的要求，才使沃尔玛从30多年前的一家小镇商店跃升为全球最大的跨国商业连锁集团。
拥有老板思维，处处为公司着想，忠于企业，时刻以企业利益为先的人，终将会获得成功的奖赏。
时常提醒自己：你是在自己的公司里为自己做事，你生产的产品就是你自己的。
假设一下，如果你是老板，你对自己今天所做的工作完全满意吗？别人对你的看法并不重要，真正重要的是你自己对自己的看法。回顾一天的工作，扪心自问：“我是否付出了全部的精力和智慧？”
◎把你的职业当成事业做
比尔·盖茨在被问及他心目中的最佳员工是什么样时，他强调了这样一条：一个优秀的员工应该对自己的工作满怀热情，当他对客户介绍本公司的产品时，应该有一种传教士传道般的狂热！一句话，将你的职业当成事业来做，荣誉感和使命感会立即将你工作中的一切不如意一扫而空。工作越干越有劲，人越活越年轻，道路越走越宽广，生活越来越美好。
确实，一旦你把你的职业当成你的事业，就会发现，事业是你最好的滋补品、最好的化妆品和最亲密的恋人。
在微软实习时，方晨在微软顾问咨询部的某工程项目组里担任QA（质量监控人员），协助质量经理保证项目的质量。几个月下来，他跟进了整个的项目流程，学着监控项目进展的进度，保证项目质量，实施测试，沟通团队。而方晨的收获不仅是技术素质的提高，更重要的是，在督导和同事们的影响下，他懂得了应该怎样承受压力、应对挫折。
实习结束后，他告别微软，进了一家知名的软件公司的语音识别项目组，可能因为自己的专业和语音根本就不沾边，同事们也都因“业务繁忙”，不可能事事关照，方晨感觉像被晾在一边。有很长一段时间，他都在看着陌生的文档，做着项目中唯一可以保证质量的工作数据的备份，有时也写些小软件。虽然工作得有些郁闷，但是方晨下决心要学会去了解它、接受它、喜爱它、发展它。
一年后，新部门成立了，做的全部是微软的项目，由微软的IT部门直接管理它的安全事项。方晨因为勤奋踏实被选进这个部门，担任了实验室经理，负责管理在线实验室的安全事项，职责是让部门里的项目可以顺利进行。他的工作开始繁忙了起来。
方晨说，没有了微软的光环，我就是我自己，我要做一个优秀的职业人。而优秀的职业人是把职业当成事业的，这是临别时微软的督导送给我的赠言。对此，我现在有了更新的认识。把职业当成事业，工作中就会饱含着强烈的使命感和责任感，你遇到的一切不如意就会一扫而空，你遇到的一切不顺利就会迎刃而解，你的生活也就处处充满了阳光。
工作就是生活，工作就是事业。改造自己、修炼自己，坚守痛苦才能凤凰涅。
“今天的成就是昨天的积累，明天的成功则有赖于今天的努力。”把工作和自己的职业生涯联系起来，为自己未来的事业负责，你会容忍工作中的压力和单调，觉得自己所从事的是一份有价值、有意义的工作，并且从中可以感受到使命感和成就感。
那么，我们怎样才能将工作当成事业来做呢？
首先，脱掉不求有功、但求无过的“外套”，因为公司需要的不是没有一丝创新热情的、像老牛拉磨一样的企业“老人”，而是更加努力、更加勤奋、更加积极主动的员工。
其次，培养公司主人翁的心态，即“老板的心态”，把职业当成事业干，这会激励自己积极地面对自我、挑战未来。
最后，同时做着两件事：一件是目前所从事的工作，另一件则是真正想做的工作。如果把该做的事做得和想做的事一样认真，一样地全力以赴，那么你一定可以成功，不管是在原来的职位上还是在新的位子上，因为你已经具备了一个成功人士最重要的素质与心态。
）第三节 竞合思维：智者的双赢之道
21世纪是一个竞争的世纪，也是一个合作的世纪，为了生存，为了成功，我们必须具备竞合思维。竞合思维是一种动力，是推动社会向前发展的强大动力。没有合作的竞争，是孤单的竞争，孤单的竞争是无力的。反之，没有竞争的合作也只是一潭死水。合作是为了更好地竞争，合作越好，力量越强，成功的可能性就越大。
◎激发竞争意识，提升生命力
挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是鲜活的沙丁鱼，渔民们如能将活的沙丁鱼带到市场，不仅能吸引人们争相购买，而且还可以卖出高价。但是，许多渔民虽然想尽了办法，但总是不成功。只有一条渔船让沙丁鱼成功地活了下来，但由于该船船长将其视为秘密，不准船员外泄，所以外人一直不知道其做法。待他去世后，奥秘才被揭开。原来他们在鱼槽中放了一条以沙丁鱼为食的鲇鱼，当刚捕捞上船的沙丁鱼被放入鱼槽后立即发现了鲇鱼，非常紧张，于是左冲右撞，跳跃不停。这样一来，沙丁鱼活蹦乱跳地被运回渔港，使渔民有了丰厚的回报。这就是著名的“鲇鱼效应”。
当年日本本田技研工业株式会社的创始人本田宗一郎曾碰上这样一个棘手的问题，公司的人员基本上由三种类型组成：一是约占20%的不可缺少的干将之才；二是约占六成的以公司为家的勤劳人才；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，这种人约占20%。那么，如何使前两种人增多，使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全的淘汰，需要面对来自工会组织等方面的压力，同时也会让企业的形象受损，显然不是好办法。有什么更好的办法让自己的公司充满活力呢？
为解决这一问题，本田宗一郎找来公司的一位副总裁商议此事。这位副总裁给宗一郎讲了挪威渔民捕沙丁鱼的故事。受此启发，本田宗一郎立即开始对公司进行人事方面的改革，不是要淘汰第三种类型的人，而是着手从外部引进“鲇鱼”，以激活那些缺乏活力的“沙丁鱼型”员工。
改革首先从气氛沉闷的销售部门着手，本田宗一郎从其他公司挖来了一个年轻的销售部副经理担任本田的销售部经理。此人出任销售部经理后，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售业绩也是接连上升。更重要的是，在销售部的带动下，公司其他部门的员工也受到冲击，热情和活力被激发出来，整个公司的精神面貌为之一新。
可见，重视“鲇鱼效应”，通过不断地引进人才来进一步激活人才，为企业创造有序的人才竞争环境，整个团队就会生机勃勃、充满活力。
◎与狼共舞必先为狼
在这个地球上，狼族已经生存了超过100万年，它们经历了人类的猎捕、毒杀、陷阱，但今天仍雄踞在属于自己的地盘上。它们不需要人类施舍，更不要人类教导它们如何生存。它们只是渴望自由地生活，并且在造物主赋予它们的生存意义中生活。
狼族中有最高层的狼与最底层的狼之分，后者通常（但不一定）是公狼，而且是族群中块头最小的小家伙。这个可怜的小不点儿，常常会受到族群中其他成员的虐待与排挤，特别是在吃东西的时候，它往往排到最后一个。
在狼的生存法则中，它们会以成败论高低，它们有着强者为王的心态。因此，它们总是积极应对所有的强敌。
在1990年，当中国的企业家们还在为争夺国内市场而绞尽脑汁时，海尔集团却抢先一步迈出了国际化的步伐，进入了国外市场。为了能在残酷的国际竞争中生存发展，海尔集团总裁张瑞敏提出了“与狼共舞必先为狼”的口号，提高自身的国际竞争力，以狼族的顽强精神和团队合作意识为榜样。这种“狼性员工”文化造就了海尔成功的国际化之路。可以说，没有企业文化中的“狼性员工”，也就不可能有今天的海尔。
张瑞敏曾经说：“大草原上的生物百态在揭示着一个市场竞争的准则：竞争和变化是常态，无人可以回避竞争，只能置身其中。其实狼和羊都在为生存拼搏，在拼搏中进化，强者恒强，适者生存，永远是‘有序的非平衡结构’。如果你在竞争中被淘汰掉，不是竞争残酷，而是你不适应竞争。”
俗话说，是骡子是马拉出来遛遛。海尔所有岗位都在参与日常竞争，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。竞岗没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短之分，只有技能、活力、创造精神、奉献精神之比。在海尔升迁不是梦，通过拼搏竞争，普通而有能力的员工可升迁为管理人员，平凡而有才华的农民可以走上领导岗位。海尔坚持用竞争上岗的办法选人才，实现了能者上、庸者下、平者让、人尽其才、才尽其用的现代用人新境界。
如今，竞争是社会中最重要的游戏方式，谁都无法回避。要成为竞争中的胜利者，就必须学习狼的精神，并且在必要时敢于付出代价，这就是胜者为王的道理。
◎在竞争中合作，在合作中竞争
很多人把竞争关系简单定义为敌对关系，如此，竞争就变成了你死我活的搏斗。其实，正是因为竞争对手的存在，我们才能前进，才能不断地变革，不断地创新。从这个意义上讲，我们和竞争对手在同一条船上，我们既是竞争关系，又是合作共存关系。
在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商宝洁公司态度很强硬，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁“示威”，而是与宝洁结成伙伴关系。它告诉宝洁，它们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果获得双赢。
所以，企业应该感谢竞争对手，因为，正是竞争使大家共存，让大家共同开拓了市场，从而形成一个利益共同体。企业和个人只有意识到共赢的重要性，才能在竞争中合作，在合作中竞争。
蒙牛集团董事长牛根生深谙竞争共存的道理。1999年，蒙牛创业时，有记者问：蒙牛的广告牌上有“创内蒙古乳业第二品牌”的字样，这当然是一种精心策划的广告艺术。那么请问，您认为蒙牛有超过伊利的那一天吗？如果有，是什么时候？如果没有，原因是什么？
牛根生答道：没有。竞争只会促进发展。你发展别人也发展，最后的结果往往是“双赢”，而不一定是“你死我活”。因竞争而催生多个名牌的例子国内、国际都很多。德国是弹丸之地，比我们内蒙古还小，但它产生了5个世界级的名牌汽车公司。有一年，一个记者问“奔驰”的老总，奔驰车为什么能飞速进步、风靡世界，“奔驰”老总回答说，“因为宝马将我们撵得太紧了”。记者转问“宝马”老总同一个问题，宝马老总回答说，“因为奔驰跑得太快了”。美国百事可乐诞生以后，可口可乐的销售量不但没有下降，反而大幅度增长，因为竞争迫使它们共同走出了美国、走向了世界。
在牛根生的办公室，挂着一张“竞争队友”战略分布图。牛根生说：“竞争伙伴不能称之为对手，而应该称之为竞争队友。以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有两个共有品牌：‘内蒙古草原牌’和‘呼和浩特市乳都牌’。如果伊利在上海A股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相关的。”
正是基于这种高超的竞合思维，牛根生秉承“小赢凭智，大赢靠德”的价值理念，最终使蒙牛成为中国乳业的佼佼者。
我们要善于用竞合思维处理工作中的问题，而不是用浅薄短视的方法去认识竞争，竞争本身促使企业和个人实现了“新陈代谢”，其正面意义和价值不可低估。
）第四节 变革思维：主动参与变革，与公司一起成长
“要么变革，要么死亡”，忘记变革就意味着危机。对于一个企业来说，员工的变革思维和变革能力直接决定着企业变革的成败。所以要想成为一个优秀的员工，就必须主动参与变革。
◎要么变革，要么死亡
今天，越来越多的企业意识到，基业常青来自主动变革。
GE（美国通用公司）的成功说到底就是变革的成功，GE的发展得益于变革给它带来的动力。
渴望变革是GE的核心价值观念之一。GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在15亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命杰克·韦尔奇接替他的位置。韦尔奇的口号是：把每一天都视为你到任的第一天。这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。他主张以崭新的视角审视自己的工作，并进行一切必要的、有力的变革。
对于外界环境的变化，韦尔奇要求GE管理人员不仅要勇于接受变化，还要利用随之而来的变革时机。他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力的事情。韦尔奇提出要率先变革，因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快得多，所以必须领先于其他企业进行变革，甚至要采取领先于市场变化的变革性行动。
在韦尔奇的变革理念指导下，GE在管理思想（如管得越少越好）、战略（如全球化、六西格玛、电子商务等战略）、组织（如扁平化）等多方面进行了改造。
在市场变化快、不确定因素较多的情况下，企业应变能力和快速反应的灵活性成为竞争的关键，“快鱼吃慢鱼”代替“大鱼吃小鱼”成为竞争法则。如果别人变化快，你变化慢，你就会落后；如果别人在变化，而你仍死守过去的成绩不知改进，你就会被淘汰。
这就是市场的无情，它不允许任何人停止前进的步伐，否则就会被市场抛弃。
“除了妻儿，一切都要变”是一种变化的决心，是一种应对市场变化的信念和心态，也是变革生存战略的最佳体现。失去了“变化”的心态，无论曾经多么辉煌，也无法抵挡竞争的浪潮，终将被淹没。
◎主动改变，抢占先机
2005年，44岁的罗勃·范夫接过了新西兰航空CEO的重任。
尽管范夫是新西兰航空的“老人”，但新的职务意味着新的责任。由于世界油价居高不下，使得公司的财务状况起伏不定，运营压力增加。为此，范夫向公司一万多名员工提出，新西兰航空正处于艰难时期，需要大力变革。同时他也勉励员工说，其他竞争对手面临着同样的挑战，新西兰航空只要付出更大努力，便可以争取主动、争取先机。“我的长跑教练告诉我，要在对手疲惫时超越他。现在我们正遇到这样的时机。”
为了企业的长远发展，他作出了一些艰难的抉择。为了提高效率，降低运营成本，2005年公司整体裁员8%，同时进行了其他变革，使决策更加灵敏，更富有创新性。公司改革离不开员工的理解和支持，“我很重视与员工的交流，每天我都会接听处理员工的电话和邮件。有时我会像一个说书人，详细告诉员工公司面临哪些挑战，需要大家做些什么，而不只是简单地下达指令。”范夫说。
企业的变革也就是员工的变革。在面对变革时，员工的态度决定着变革的成败。由于每位员工素质、思维方式及观点的不同，员工调适变革所需要的时间也会因人而异。
某些员工会以负面的态度面对变革，因为变革常常让他们困惑和不自在，特别是在他们需要放弃原有工作中熟悉的工作方式和习惯的情况下。有些员工甚至认为，公司的变革所带来的结果会比维持现有模式所带来的结果更糟糕。当然，可能有更多的员工并不了解为什么他们要用不同的作为及方法去适应新的企业环境。无论如何，变革是痛苦的，会让人不习惯、不自在。甚至有人会认为，变革是本末倒置，公司把原来最擅长和熟悉的、能够赢利的做法几乎完全废弃，这令人无法接受。他们怒气冲天，成为公司推动变革的绊脚石。
没有一个公司需要墨守成规、不思进取、不敢改变的员工。拒绝变革就意味着被淘汰，每一个员工必须把自己变成变革的提倡者而不是抗拒者，成为变革的推动者而不是阻挠者，只有这样才能成为一名合格的员工。
一桶新鲜的水，如果放着不用，不久就会变臭；一个经营良好的公司，如果不能持续改进就会逐渐衰退。每个员工在每天的工作之中都要有所改变。这种自我超越式的变革精神，是每个人成就卓越的必要条件。
）第五节 团队思维：发挥团队智慧的奥秘
团队思维是企业的灵魂。一个群体如果不能形成团队，就是一盘散沙；一个团队如果没有共同的价值观，就不会有统一的意志、统一的行动，当然就不会有战斗力。
◎团队的成功，就是你个人的成功
我们衡量一个企业是否有竞争力，是否能够永续发展，到底看什么？是看这个企业的理念有多么先进，还是看这个企业的资金有多么雄厚？是看这个企业的科技含量有多高，还是看这个企业拥有多少知识分子、拥有多少高科技人员？这些都不重要，关键还是要找出企业内部的决定因素。而这个决定因素实际上就是企业是否有团队精神，企业的员工是否具有团队意识。一个企业中良好的团队精神会像冲锋的号角一样，激励员工勇往直前，奋力争先，不断战胜对手，取得最大的胜利！
苹果电脑公司创办初期，乔布斯是负责人，又是工程师、设计员、工人、推销员。公司只有他和朋友瓦兹民雅克两个小青年，工作人员显然太少了。而且，他们对于做生意毕竟还不熟悉。乔布斯立即想到，要想使公司有大发展，必须广集人才，而目前迫切需要的是会做生意的人才。他想起自己推销第一批产品时认识的麦库拉。
麦库拉当时在仙孩半导体公司供职，是一位经验老到的推销能手。
乔布斯怀着“三顾茅庐”的热情，再三邀请麦库拉入伙。麦库拉看到这位年轻人很有创新精神，终于答应了乔布斯的请求，并且拿出25万美元做投资，成了苹果电脑公司的一个股东。接着，他们几经研究、试验，对原有产品重新进行设计，制造出了一种体积小、价格低、适合于个人和家庭使用的电脑，命名为“苹果二型”。这种电脑一上市，顿时声名鹊起，该公司不起眼的标志——一个被咬掉一大口的红苹果，霎时红透了半边天。乔布斯迅速扩大规模，大量增加生产，公司的员工到20世纪80年代初，已由最初的3人发展到3200多人。1977年，公司营业额为77万美元，纯利润为4.2万美元。到1981年，公司营业额竟达3.35亿美元，4年间增长了432倍。
从这以后，苹果电脑公司进入了黄金时代，成了知名的电脑公司。
无数的个人精神，凝聚成一种团队精神，这家企业才能兴旺发达，基业常青。
曾担任通用电气公司董事长的琼斯先生说：“日本这个国家是在‘团结一致’上发展起来的。虽然同行之间也有竞争，但是日本企业界仍然共同努力以获得人民的接纳和支持。”日本企业领导人和员工都具有很强的集体意识，日本企业具有很强的凝聚力，这也是他们在国际市场竞争中屡屡击败对手的重要原因之一。
◎不做独行侠
一滴水只有融入大海，才永远不会枯竭；一个员工，只有充分地融入整个企业、整个市场的大环境中，他的才能才会得以充分地发挥，才能为企业创造最大的效益。
石油大王、前世界首富保罗·盖蒂说：“我宁可用100个人每人1%的努力来获得成功，也不要用我一个人100%的努力来获得成功。”
工作中，“独行侠”式的员工不仅不和别人交流经验和心得，反而希望隐藏这些，甚至故意使同事犯错误。这些行为阻碍了公司员工之间正常的交流，没有了这些经验教训，大家都会在相同的地方遭到挫折或者失败，而公司也会因此而增加许多本来可以避免的损失。对于公司新来的年轻人来说，他们最缺少的就是经验，如果能有负责任的员工为他们介绍一些工作中应该注意的问题，他们就会少走许多弯路，就能尽早作出成绩。
在运营了近20个年头后，星巴克依然以每天5家店的速度在全球扩张着它的版图。
星巴克强调“快乐回报”。他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客；只有员工开心了，才能让顾客成为回头客；当两者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。而团队文化则是他们获得“快乐回报”的重要手段。
星巴克的领导者并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比如，该公司的国际部主任去国外的星巴克巡视时，也会与店员一起上班——做咖啡、清洗杯碗、打扫店铺甚至洗手间，完全没有架子。
每位员工在工作上都有较明确的分工，有人专门负责点餐和收款，有人主管咖啡的制作，有人专门管理内部库存……但每个人对店里所有工种所要求的技能都能熟练掌握，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家概念。也就是说，当一个咖啡制作员忙不过来时，其他人如果不算太忙，会主动帮忙，完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。
所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到星巴克总部西雅图接受3个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不了3个月，培训的大部分时间用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。
由于各个国家间的文化差异，有时会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级，很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下级都是挑战。
为了实践平等的公司文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，星巴克就想出给每个员工起一个英文名字的办法来解决这个矛盾。
另外，公司还设计了各种各样有趣的小礼品来及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。
当你在一个企业或团队中工作时，这个企业或团队就已经和你的人生联系在一起了。团队的成功，就是你个人的成功；团队的失败，当然也就是你个人的失败。在一个成功的团队中，即使你不是一个万人瞩目的英雄，你也是个成功者；在失败的团队中，便没有成功者，更没有英雄存在。
）第六节 整合思维：集成资源，发挥最大价值
整合思维是一种现代思维方式，这种思维目的在于寻找事物的相同点，反对那种“一叶障目，不见泰山”“只见树木，不见森林”的思维方式。
◎有效整合，优势互补
我们经常困惑于这样的问题：为什么一流智商的人要给二流智商的人打工？为什么很多知识广博的人却一事无成？为什么很多没有受过多少学校正规教育的人却拥有高强的本领？其实，根本问题不是知识的差别，而是思维方式的差别，一个善于变通、善于整合的人，即使知识相对薄弱，也可以成就大业。一个人的成功，并不仅靠自己的才学，更要靠整合各种资源、充分调动别人的积极性的能力。从这个意义上说，整合思维是每一个优秀的企业家和员工必须具备的思维方式。
整合思维要求企业和员工善于寻求不同整合对象与本组织的利益共同点，构建一种对各类整合对象都有吸引力的利益目标，以便达到相依相存、共生共荣的目的。
只要有效整合，任何事物的价值都可以提升几倍甚至几十倍。
在美国乡村，住着一个老头，他有个儿子，和他在一起相依为命。突然有一天，一个人找到老头，对他说：“尊敬的老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作。”老头气愤地说：“不行，绝对不行，你滚出去吧！”这个人说：“如果我在城里给你的儿子找个对象，可以吗？”老头摇摇头：“不行，快滚出去吧！”这个人又说：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？”老头想了又想，终于被“让儿子当洛克菲勒的女婿”这件事情说动了。
过了几天，这个人找到了美国首富、石油大王洛克菲勒，对他说：“尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象。”洛克菲勒说：“快滚出去吧！”这个人又说：“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？”于是，洛克菲勒就同意了。
又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：“尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁！”总裁先生摇着头说：“不可能，这里有很多副总裁，我为什么还要任命一个副总裁呢，而且必须马上？”这个人说：“如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？”总裁先生当然同意。
这就是一个资源整合的故事，资源整合就能把一个农民的儿子既变成洛克菲勒的女婿，又变成世界银行的副总裁。
整合思维的实质是优势资源的互补，这种资源既包括物质资源，也包括知识资源，就是说，一切可被利用的资源都是整合思维的整合对象。
◎整合资源，独辟蹊径
在软件行业，有两种基本商业模式：一种是专有软件模式，微软等很多大公司都采用这一模式。它们向客户出售操作软件，但并不提供源代码。这些大公司投入巨大，它们的软件和升级服务都很昂贵。另一种是免费软件模式，许多小公司都采用这一模式。它们以低廉的价格出售软件和源代码，利润主要靠不断推出新版本软件，但利润空间有限，收入也不稳定。
红帽公司是一家小软件经销商，其创始人鲍勃·扬仔细分析了这两种商业模式后，认为不能“二选一”，而要开辟第三条路，将免费软件模式中的产品低价特点和专有软件模式中的高额服务利润结合起来，创造了一种全新的商业模式——Linux操作系统，这在巨大的企业客户市场中，取得了巨大的成功。
鲍勃·扬不拘泥于固定的商业模式，通过思维创新，放弃了“非此即彼”的选择，变革商业模式，从而获得了成功。他这种独特的思维方式就是整合思维。
格兰仕也是善于运用整合思维的突出代表。一提起格兰仕，人们的第一印象可能就是价格战。格兰仕被称为“价格杀手”、“价格屠夫”。“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，格兰仕将“价格战”发挥到了极致。很多人把格兰仕的价格战片面理解为格兰仕的低成本战略，其实，低成本只是结果，造成格兰仕的低成本优势的原因是其强大的资源整合能力。
近年来，格兰仕整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌、渠道和人力资源优势，组建了中国销售总公司。
格兰仕执行总裁梁昭贤指出，通过企业各职能部门的整合，格兰仕正在从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变，今后将以更专业的技术、更优质的产品搭配更完善的品牌服务面向广大消费者、经销商。
“家电业发展到现在，如果还停留在做产品、卖产品的层面，已经很难取得更长足的发展，要发展，就要变。而提升服务体系，从做产品到运作品牌的改变，已经是一种国际化趋势。”梁昭贤表示，目前，格兰仕微波炉、空调、小家电都已经处于行业的领先位置，格兰仕品牌在中国已经家喻户晓、深入民心。但由于原来各条线的单打独斗，资源得不到充分整合，职能上也存在不少重叠，在品牌运营、服务体系上都无法发挥1+1＞2的优势。如何更好地服务消费者、造福消费者是企业发展进程的“大事件”，调整后的架构有望让这些问题迎刃而解。通过企划、销售、终端、营运四条线将三大产业进行有机整合，可以把工作做得更足、更深、更广。
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