企业是一个有机的整体，其最终获得成功、取得利润，取决于这个整体的有效运作，而不仅仅是某一个员工或者干部的个人努力。这决定了员工个人的利益和集体利益是统一的，集体利益受损，个人利益也得不到保障。从这个意义上讲，个人必须具有很好的全局观，事事从企业全局出发，而这其实也就是在争取个人利益的最大化。
反省就是检查自己的思想和行为，并作出评价，从而改正过失。善于自我反省的人能自我了解，意识到内在情绪、意向和动机，具备自律、自知和自尊的能力，能够了解自己的优劣。
◎反省会为成功加速
反省是一种最优秀的品质，只有经常反省的人才能进步。
日本推销大师原一平年轻的时候，有一天，他来到东京附近的一座寺庙推销保险。他口若悬河地向一位老和尚介绍投保的好处。老和尚一言不发，很有耐心地听他把话讲完，然后以平静的语气说：“你的介绍丝毫没有引起我投保的兴趣。年轻人，先努力去改造自己吧！”“改造自己？”原一平大吃一惊。“是的，你可以去诚恳地请教你的投保户，请他们帮助你改造自己。我看你有慧根，倘若你按照我的话去做，他日必有所成。”
原一平听了老和尚的话后，决定做一个彻底的反省。
他举办原一平批评会，每月举行一次，每次邀请5个客户，向他提出意见。
第一次批评会就使原一平原形毕露：
你的脾气太暴躁，常常沉不住气。
你经常粗心大意。
你太固执，常自以为是，这样容易失败，应该多听听别人的意见。
你太容易答应别人的托付，“轻诺者必寡信”。
你的生活常识不够丰富，所以必须加强进修。
他把这些宝贵的逆耳忠言一一记下来，随时反省自己。从1931年到1937年，“原一平批评会”连续举办了6年。每一次的“批评会”，他都有被剥一层皮的感觉。经过一次又一次的“批评会”，他把身上一个又一个的恶习改正了，他也随之逐渐进步了、成长了。他把在“批评会”上获得的改进用在每天的推销工作中，业绩直线上升。
有人说“失败是成功之母”，这句话还不够完整，“失败”这个“母亲”必须与“反省”这个“父亲”结合，才生得下“成功”这个“孩子”。
你失败了而不反省，那下次还会失败，就像你沿着一个方向走路，掉进了沟里，下次不反省还沿着那个方向走，当然还是会掉进沟里。
知人者智，自知者明。人还要善于从反对中、从批评中反省自己，取得进步。
一位记者采访三峡大坝的总设计师时问：“对三峡大坝贡献最大的是哪些人？”总设计师回答：“是那些反对建设三峡大坝的人。”记者疑惑不解：“为什么这样说呢？”
“因为没有他们提出那么多的反对意见，三峡的设计就不会那么完善，将来就可能出大问题。”
人做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力、一点提醒。有空多反省一下自己吧，它会使你在人际关系上多一些自如，少一些摩擦，也会使你在工作上多一些成功，少一些失败。有了这样的思维，一个人、一个企业才会无往不胜。
◎少一分抱怨，多一分自省
工作中，有很多人经常怨天尤人，就是不在自身上找原因。实际上，一个人失败的原因是多方面的，只有从多方面入手寻找失败的原因，并有针对性地进行自省，才能起到纠错的作用。
科尔斯在一家500强公司上班，他很不满意这份工作，愤愤地对朋友说：“我的老板一点儿也不把我放在眼里，我在他那里工作一点儿机会都没有。明天我就要对他拍桌子，然后辞职不干了。”
“你把公司的业务完全弄清楚了吗？把他们做国际贸易的窍门都搞通了吗？”他的朋友反问。
“没有。”
“君子报仇十年不晚，我建议你好好地把公司的贸易技巧、商业文书和运营方式完全搞清楚，甚至如何修理复印机的小故障都要学会，然后再辞职不干。”朋友说，“你把你们的公司当做免费学习的地方，等所有东西都学会了之后再一走了之，这样不是既有收获又出了口气吗？”
科尔斯听从了朋友的建议，从此便默记偷学，下班之后也留在办公室研究商业文书。
一年后，朋友问他：“你现在学会了许多东西，可以准备拍桌子不干了吧？”
“可是我发现近半年来，老板对我刮目相看，最近更是不断委以重任，又升官、又加薪，我现在是公司的红人了。”
“这是我早就料到的。”他的朋友笑着说，“当初老板不重视你，是因为你的能力不足，又不努力学习。之后你痛下苦功，能力不断提高，老板当然会对你刮目相看。”
作为企业的一名员工，要想在工作中取得成功，必须适时清理一下内心的“乌云”，经常自查自省，把负面的因素扔进“垃圾桶”。
很多人可能会有类似的经验，在某些节骨眼上，工作却出了差错，那这是上司的责任还是自己的责任？其实，这是一个双方面的平衡。有时候有些上司会将责任推给你，你万分委屈，可是又不好发作，毕竟是自己的上司，还想“活下去”就只能忍气吞声。但是，这不是唯一的方法。此时，就应该吸取教训，总结经验，以免以后发生类似的事件。
一个人只有不断地反省，才会不断地提高。一个人进步的能力、学习的能力，就体现在他反省的能力上。
）第二节 换位思维：用对方的视角看问题
换位思维，是指站在他人的角度，用对方的视角来思考问题。将它运用到日常工作中，能促进员工与企业、同事之间思想、情感上的沟通，有效地防范和化解一些矛盾冲突。
◎为对方着想，替自己打算
亨利·福特说：“如果你想拥有一个永远成功的秘诀，那么这个秘诀就是如何站在对方的立场上考虑问题——这个立场是对方感觉到的，但不一定是真实的。”
这是一种能力，一种帮助你获得成功的技巧。
1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办，多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格是800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许你们把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明年再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时都流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家：有缺陷的产品就是废品。三年后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖的奖牌。
张瑞敏之所以这么做，是因为他知道，如果他是消费者，一定会因新买来的冰箱出现故障而烦恼。
有一次，松下公司对一位员工的重大事故并未作出开除或是降薪的处罚，而是耐心地与他分析事故的原因，因为公司领导知道，如果他是那位员工，一定会为自己的失误造成公司巨大的经济损失而懊悔。这样的换位思考，使海尔电器畅销全球，使松下凝聚力大大提高，甚至在公司效益下滑——金融危机最严重的时刻，员工集体主动要求降薪。
如果一个员工能够从深层次上理解自己的客户，他就会自然而然地从客户的角度来考虑问题，从而把握住客户潜在的情感需求，准确地预测出客户对于你而不是你的产品的反应。
一位企业家曾这样介绍他的经验：
“过去，我负责推销冰淇淋时，我总是说我的冰淇淋味道如何，质量如何，但市场业绩老是不理想，当时我就百思不得其解。当我做小老板后，别的厂家来向我推销产品时，我的第一个念头是：进这个东西我能不能赚钱？也就是在这个时候，我找到了我一直要找的答案！所以，我现在做市场策划时，不再过分强调产品有什么特点，而主要是告诉经销商我的产品哪些人喜欢，并重点介绍这种产品可以让经销商赚多少钱，等等。”
可见，运用换位思维，把角色“互换”一下，这样，就很容易打破僵局，为自己争取主动。
工作中，我们不熟悉、不理解、不清楚的东西很多，人与人之间的相互不理解所形成的隔阂，可能会成为阻碍企业发展的拦路石。如果不进行换位思考，就不能很好地上情下达、下情上传，只有换位思考，大家都站在别人的位置想一想，才能在工作中更好地发挥主观能动作用，才能使企业的各项工作开展得更稳、更快、更好。
◎穿别人的鞋，才知道痛在哪里
工作中，许多员工都会有这样的心理——对面的风景比这里好，于是羡慕别人的轻松和成绩，甚至陷入嫉妒的苦海之中。
有一句话说得很好：白天不懂夜的黑。没有切身的感受，通常很难理解对方的处境和心理。这时，若能用换位思维来思考问题，即使不是真正地设身处地，想必也可以理解对方了。
进入创维的新员工首先得接受创维“过三关”的培训，学会换位思考。在创维，人才分为两类：一是营销人才，二是研发制造人才。“过三关”其实是一个三段式的培训过程：第一段是接受集团文化、管理制度政策、经营目标政策等培训及与高层的见面交流、参观等。第二段是换位培训，也是最重要的培训，即做营销的要先到工厂接受为期1～2周的职业化培训，了解产品的生产全过程，做研发制造的要先到营销卖场接受1～2周的培训，了解产品的销售和感受顾客对产品的选购情况。通过换位培训，学会换位思考。做营销的在接受生产过程的培训后，一方面对产品有了更加深入的了解，有助于向消费者推荐产品，另一方面知道产品生产来之不易，有助于激发营销队伍的工作激情。最后一段是接受“师傅”手把手的指导，直到能独立工作为止。
实际上，换位培训是将创维文化根植于员工心灵的过程，也可以称之为一次个人的“头脑风暴”。接受换位培训，新员工便接受了创维的产品、营销模式、行为规范，也接受了创维的团队精神。可以这么说，不管创维或其产品如何，你的未来已经和创维的未来紧紧联系在一起了。
换位培训让研发制造人员了解到市场竞争的激烈，也了解到营销过程的艰辛，使其在今后的工作中更加注重产品的市场或消费者的接受程度，更加注意产品质量；让营销人员了解到生产一线工人的劳动是何等艰巨，产品从研发到出品是何等的来之不易，使其在销售过程中更加尊重同事的劳动，起到了相互理解和促进的作用。
对面的风景未必好，凡是善于换位思考的人都会得出这样的结论。与其漫无目的地羡慕别人，不如把握自己已拥有的东西，一步一个脚印地走好自己的人生路，总有一天你会感叹：风景这边独好！
）第三节 借势思维：好风凭力上青云
懂得借势是一种大智慧。借助“势”，我们可以以少胜多、以弱胜强、以小搏大、转危为安。高明的借势、造势所起到的作用和带来的影响，是无法以物质的价值和能量加以衡量的。
◎借势是不可缺少的成功谋略
借势是一种高智慧的谋略。借助“势”，我们可以以少胜多、以弱胜强、以小搏大、转危为安。
2000年底，国家药监局下令不许生产、销售和使用含PPA的感冒药，999药业反应最快，马上发布广告，声称999感冒灵不含PPA，虽然市场上的感冒药大多都不含PPA，但是999广告先声夺人，赚足了消费者的信任，借足了热点事件之势。
善于借势者，一顺百顺，事事如意；不善于借势者，处处受阻，举步维艰。
借势发展已成为实现跨越发展的重要举措之一，也已经为许多企业的成功所证实。
联想原来一个亿的宣传投入只能覆盖中国市场，而与可口可乐合作后的一个亿却能借助可口可乐（消费者每摸到一个可口可乐金盖，就能得到一台联想电脑）将联想品牌扩散到全球。多么不可思议的结合！
在商业社会里，新产品进入新市场，或老产品开拓新市场，都需要广告宣传，但那种大规模、大手笔的广告投入不是任何企业都有足够的能力负担的。那么，如何进行广告宣传，才能使有限的广告投入产生较大的收益呢？“借势”就是一条捷径。
借名牌之光而使自己的品牌生辉，国内外都有不少成功案例。如美国艾维斯出租公司的广告，首先承认同行中的知名的赫兹汽车出租公司是第一流的，然后表明：“艾维斯在出租业中居于第二位。请坐我们的车吧，我们会更加努力的。”在这之前，艾维斯出租公司连续13年都是亏损的，此广告播出的第二年就开始扭亏为盈，到第三年已赢利500万美元。
借势发展，可以积极争取优势为我所用，资源为我所享；借势发展，谋求的是1+1＞2的回报。只要认识优势，深挖优势，借势的潜力是非常广阔的。
◎智者找助力，愚者找阻力
不管企业还是员工，都不要忘记这样一句话：智者找助力，愚者找阻力，没有一个人能够独自成功。让更多的人帮助你成功，这是一种高效的借势智慧。
某500强公司要招聘一个营销总监，报名的人很多，经过层层考试，最后只剩下3个人竞争这个职位。为了测验谁最适合担任这个角色，公司出了一道怪题：请3个竞争者到果园里摘水果。
3个竞争者一个身手敏捷，一个个子高大，还有一个个子矮小，看来，前面两个最有可能成功，但正好相反，最后获胜的竟然是那个矮个子。这到底是为什么？
原来，这次考试是经过精心设计的，竞争者要摘的水果都在很高的位置，而且大多都在树梢。个子高的人，尽管一伸手就能摘到一些果子，但是数量毕竟有限。身手敏捷的人，尽管可以爬到树上去，但是处于树梢的大部分，他是够不着的。而个子矮小的人，一看到这种情形，二话不说就往门口跑。守门的是个老头，也是果园的维护者。这位小个子的应聘者意识到这次招聘非同寻常，也许个个是考官，也许处处是考场，所以在刚进门时，他就很热情地和老头打过招呼。他很谦虚地请教老头平时是怎样摘这些树梢上的水果的，老头回答说是用梯子。于是，他向老头提出借梯子，老头十分爽快地答应了。有了梯子，摘起水果来自然不在话下，结果，他摘得比谁都多。因此，他赢得了最后的胜利，获得了总监的职位。
很多人之所以觉得问题难，是由于他只倚重自己的才华和能力，而不懂得去“借势”，获取别人的帮助。有的人甚至由于过于突出自己，把本来可以帮助自己的人赶走了。
所有500强企业都有一个共同的特长，就是有一种识人的眼光，能够抓住每个人的优点，恰当地安排每一个员工的位置，使每个员工的力量和智慧都能淋漓尽致地发挥出来。美国钢铁大王卡内基曾预先写下这样的墓志铭：“睡在这里的是善于访求比他更聪明者的人。”的确，卡内基能够从一个铁道工人变成一个钢铁大王，是他能够发掘许多优秀人才为他工作，使他的工作效力增值了成千上万倍的结果。
荀子曾说：“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”
工作中，智者找助力，愚者找阻力，高明的借势、造势所起到的作用和带来的影响，是无法以物质的价值和能量加以衡量的。
）第四节 全局思维：善谋全局方全胜
全局思维就是指在考虑问题时，从整体利益出发，比较全面地思考所要解决的问题。企业和员工具备并时常保持这种思维是十分必要的。
◎胸怀全局，将公司利益摆在第一位
二战时，德国法西斯为了摧毁英国的重工业基地，彻底削弱英国的军事力量，于1940年11月14日对英国城市考文垂实施了代号为“月光奏鸣曲”的大规模空袭。而早在空袭前两天，英国就利用新发明的“超级机密”密码机破译了德军空袭的详细计划，但以丘吉尔为首的英国统帅部，为了能够在今后获得更为重要的军事情报，决定知而不宣。尽管考文垂最终被炸得满目疮痍，损失巨大，但却为英国保守住了重大机密。
这段历史虽然有几分悲壮，但却是谋长远、顾大局、求全胜的成功战例。它给今天的企业和员工带来许多启示。
不管对企业，还是对员工，全局观都应是考虑问题的出发点。
企业是一个有机的整体，其最终获得成功、取得利润，取决于这个整体的有效运作，而不仅仅是某一个员工或者干部的个人努力。这决定了员工个人的利益和集体利益是统一的，集体利益受损，个人利益也得不到保障。从这个意义上讲，个人必须具有很好的全局观，事事从企业全局出发，而这其实也就是在争取个人利益的最大化。因此，要求员工以全局观来思考和行动，绝不是单方面考虑企业，而是在追求企业和员工的双赢结果。
对员工而言，全局观是获得晋升的条件之一。在中国的文化中，“鼠目寸光”形容的就是那种思考问题片面、从局部利益出发的人，这种人，是被嘲笑的对象；“高瞻远瞩”形容的则是具有全局观的人，这种人，一般是领导者的身份。这就说明了，要获得提拔，获得更大的发展空间，全局观是不可缺少的。
全局是个人成长的资源，每个员工都需要公司这个全局，才能人尽其才。胸有全局，才能用好这个全局；胸无全局，全局就是一个累赘。如果以全局观为指导来进行工作，全局可以把一个人的能力放大很多倍。
华贸公司的总裁房超说：“电厂有2万多个零件，无论哪一个出现问题，都不能正常发电。过程最优，才能结果最优；局部最优，才能整体最优。”因此，能够适应企业发展的员工才是真正的人才。公司的整体战略决定一个员工的具体任务，全局观避免了职位、视野的限制。当当网总裁俞渝说：“我天天强调当当是一个嫁接出来的公司，互联网是它实现的手段，它背后需要有物流公司的支持，需要具备零售卖场的采购、定价这些方面的能力，所以招聘具有综合能力的人很困难，没有几个人能几样经历都具有。”一个人一旦适应了公司的需求，这个人就不再平凡。知道公司的强项所在，知道公司的要害和关键，就知道了在哪里可以四两拨千斤，就可以游刃有余，甚至以少胜多，以弱胜强。胸有全局，要求员工一方面服从全局的需要，另一方面又要找到能够发挥自己最大潜力的位置。
胸有全局，就懂得维护公司的利益和荣誉。毫无疑问，一个企业更倾向于选择持有“组织利益第一，团队荣誉至上”职业观的员工，哪怕其能力在某些方面稍微欠缺一些。
“胸怀全局，将公司利益摆在第一位”，从细处讲就是要求员工尽职尽责，热爱本职工作，有强烈的责任感，不做任何与履行职责相悖的事，不做那些有损公司形象和信誉的事。那些不能很好地履行工作职能、自由散漫、随便许诺的行为，都不符合员工的工作规范。
从某种程度上来说，不能维护公司利益的员工是相当可怕的，特别是那些身居要职而又居心不良的“精明能干者”。这种人参与公司的决策、了解公司的秘密，他们的某些行为甚至可能直接影响到公司的生存和发展。因此，一个公司所器重、所信赖的职员，往往都是那些维护公司利益的人。
公司如果任用一个虽然能力非常强但是“身在曹营心在汉”的员工，那将是搬起石头砸自己的脚。对公司不诚心，具体表现在经常请假，上班时工作散漫、处理私人事情，在外兼职等。
作为员工，在工作中必须搞明白你是在为谁工作，你不负责任的行为或许没有给公司造成直接的损失，但是它使你的“自我提升”速度减慢。工作不专心，业绩就不可能突出。所以说，做好工作不只是在打工交差，而是在提升自己、证明自己。
◎认同公司愿景
公司愿景凝聚了公司最核心的价值理念，代表了公司的发展方向，是老板心中最热切的渴望。比尔·盖茨“让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件”的梦想成就了微软帝国，改变了亿万人的生活。亨利·福特“让汽车进入普通家庭”的愿望使福特汽车成为举世闻名的汽车品牌。一切为公司利益考虑，最核心的地方就是要认同公司愿景。
斯巴达克斯在公元前71年领导一群奴隶举行起义，曾两度击败罗马大军，但是在克拉斯将军长期包围、攻击之下，他们最后还是被打败了。
克拉斯告诉几千名斯巴达克斯起义军的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”
在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”
然后，他旁边的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”
下一个人站起来也说：“不，我才是斯巴达克斯。”
在一分钟之内，被俘虏军队里的每一个人都站了起来。
奴隶们有着一个共同的愿望，即有朝一日可成为自由身。这个愿望是如此强烈，以至于没有人愿意放弃它，哪怕付出生命的代价。这便是“共同愿景”的雏形。
“个人愿景”是人们脑海中的意象或景象，与之相对应的“共同愿景”，是指组织中人们所共有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并深入到组织全部的活动，从而使各种不同的活动融合起来。
每个人都有自己不同的个人愿景，也许是希望在事业上有所成就，也许是希望有一个和谐的工作环境，也许是希望提高劳动报酬，也许是希望有一个美满的家庭。
个人愿景从表面上看是五花八门，各不相同，然而将这些个人愿景细细分析，其中必有一些实质的东西是相同的。
共同愿景并不是个人愿景中的共同点，而是将个人愿景中的实质加以提炼，然后汇聚而成的。这样的共同愿景才能切合实际并和每个人的个人愿景相契合。
如果共同愿景不切合个人愿景的实际，这样的共同愿景会显得空洞，从而不会得到人们的支持，人们也不会真正地投入其中，为之奋斗和奉献。就如同汉诺瓦保险的欧白恩所观察到的：“我的愿景对你并不重要，唯有你的愿景才能够激励你自己。”
这并不是说人们只在乎个人的利益，事实上，个人愿景通常包括对家庭、组织、社区，甚至对全世界的关注。欧白恩之所以强调个人对周遭事物的关注，是由于真正的愿景必须植根于个人的价值观、关切与希望中。
愿景无论是个人的，还是共同的，都不是一个遥远的、虚无缥缈的东西，而是一个可以描绘的、确定的图像。例如，迪斯尼的共同愿景是成为“制造快乐的公司”，它的范围很宽广，所有和快乐相关的事业都是它的领域。但它也很专业，只从事和快乐相关的事业。最重要的是，这个目标永远追求不完。
愿景并不是空中楼阁，可望而不可即，真正的愿景是一个通过努力可以达到的目标，人们可以在心中想象愿景逐渐实现的景象。愿景令人欢欣鼓舞，它使组织和个人摆脱庸俗、产生火花。愿景能激发出勇气，这勇气会大到令自己都吃惊的程度，它能使人去做任何为实现愿景所必须做的事。
就像赫门米勒家具公司的总经理赛蒙说的那样：“当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常常不知道要如何做，于是你进行实验。如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信唯有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步地接近目标。”
有些愿景是可以凭借一己之力达到的，有些则不行，像登月这样的伟大目标，仅靠一个人的力量是绝对不可能达到的。但大家共同努力，便把不可能变成了可能。价值观是愿景的核心。公司的核心价值观往往集中反映了公司愿景。一个人认同了公司的核心价值观，就代表他认同了公司愿景中最本质的部分。
没有共同价值观的公司必定是松散而没有竞争力的，如同大海中失去航向的船只。公司的价值观中还包含价值理想，这种永恒的追求赋予公司员工神圣感和使命感，并鼓舞公司员工为崇高的信念而奋斗。
从某种意义上说，接受公司其实就是接受自己。这是一种非常积极的观念，也是一种非常基本的观念。员工要认同所服务公司的价值观和发展愿景，当你个人的价值观和对自己未来的期待与公司和老板达成一致时，你就会有取之不尽的工作动力。更重要的是，你与老板的思路吻合，将会为你的发展带来很大的好处。
）第五节 重点思维：找准要害，轻松突破
在众多500强企业的总裁看来，优秀员工应当具备的最重要的能力就是发现问题关键的能力，因为这是通向问题解决的必经之路。善于抓住问题的重点和关键，是一个人卓越的资本和能力。
◎抓住问题的软肋
工作中，我们要自主决断，抓住事情的关键点，这并不是少数人特有的天赋，而是大多数人都可以培养出的能力。做事情要抓住主要矛盾，只有这样做事情才有效率，如果你抓不住主要矛盾，那么无论你如何努力，结果都是白搭。
著名的人力资源培训专家吴甘霖博士曾说过：“要解决问题，首先要对问题进行正确界定。弄清了问题到底是什么，就等于找准了应该瞄准的‘靶子’。否则，要么是劳而无功，要么是南辕北辙。”
事实上，将一个问题正确地界定，等于已经解决了问题的一半了。
1920年，阿迪达斯勒在他母亲20平方米的洗衣房里手工制成了第一双运动鞋。1927年，达斯勒怀着生产1000双完美运动鞋的目标将工厂从家乡小镇迁往达斯勒大厦。当时，他的事业刚刚起步，为了在短时期内取得最好的效果，他组织了一个研究班子，制作了几种款式新颖的鞋子投放市场。结果订单纷至沓来，工厂生产应接不暇。
为了解决这个问题，工厂想办法招聘了一批生产鞋子的技工，但还是远远不够。这可怎么办？如果鞋子不能按期生产出来，工厂就不得不支付给客户一大笔赔偿金。
于是，达斯勒召集大家开会研究对策。主管们想了很多办法，但都行不通。这时候，一位名字叫做杰克的年轻小工举手要求发言：“我认为，我们的根本问题不是要找更多的技工，其实不用这些技工也能解决问题。”
“为什么？”
“因为真正的问题是要提高生产量，增加技工只是手段之一。”
大多数人觉得他的话不着边际，但达斯勒很重视，鼓励他讲下去。
杰克涨红了脸，怯生生地说：“我们可以用机器来做鞋。”
这在当时可是一件新鲜事，立即引起了哄堂大笑：“孩子，用什么机器做鞋呀，你能制作这样的机器吗？”
杰克面红耳赤地坐了下去，但是他的话却深深触动了达斯勒，他说：“这位小兄弟指出了我们的一个思想盲区，我们一直认为我们的问题是招更多的技工，但这位小兄弟却让我们看到了真正的问题是要提高效率。尽管他不会创造机器，但他的思路很重要。因此，我要奖励他500马克。”那可是一笔不小的奖金，相当于小工半年的工资。但这笔奖励是值得的。达斯勒根据小工提出的新思路，立即组织专家研究生产鞋子的机器。4个月后，机器生产出来了，为公司日后创造世界知名品牌奠定了良好的基础。
后来，达斯勒在自传中谈到这个故事时，特别强调说：
“这位员工永远值得我感谢。这段经历，使我明白了一个十分重要的道理：遇到难题，首先是对问题进行界定。假如不是这位员工给我指出我的根本问题是提高生产率而不是找更多的工人，我的公司就不会有这样大的发展。”的确如此，正如著名思想家杜威所说：“一个界定良好的问题，是一个已经解决一半的问题。”
毫无疑问，从解决工作中的问题到创造发明，甚至到治国安邦，界定问题都是解决问题的前提。
◎针对重点，有的放矢
比尔·盖茨曾说：“一个出色的员工，应该懂得：要想让客户再度选择你的商品，就应该去寻找一个让客户再度接受你的理由，任何产品遇到了你善于思索的大脑，都肯定能和微软的视窗一样行销天下。”
著名的乐事公司经过市场调查发现，消费者最喜欢吃脆的薯片，在此基础之上，乐事结合市场研究得出结论，切得越薄，薯片会越脆。为了满足消费者的这种偏好，乐事特地培育了一种土豆，这种土豆可以比其他的土豆切得更薄，而且这种土豆的颜色也更白。
自从薯片等油炸食品被宣布有致癌物之后，在这些产品前停留的顾客比以前少了很多。于是乐事公司前CEO雷蒙德从2001年起倡导菲多利食品公司的研发部门投入更多的精力研究健康小食品，他们将饼干和薯片中对人体有害的转脂肪去掉，在生产过程中将脂肪油改为植物油，并添加椰菜、胡萝卜和西红柿等健康的营养原料。由此乐事薯片重新夺回了市场份额，并且更加受消费者喜爱了。
很多人不太喜欢吃那种筒装的薯片，因为吃的时候要把薯片倒出来，可能会有三种情形：不小心将薯片倒得太多，掉在地上；由于薯片是一个叠一个地装，吃了多少根本看不出来；倒出来时容易弄得满手都是。乐事薯片针对这种情况推出了“抽屉型”薯片，深受这类消费者的欢迎。
针对问题的重点，不断寻求突破，让乐事薯片多年来备受青睐。
500强企业之一的“雀巢”跨国食品公司的营养食品，在世界市场的销售量一直处于领先地位。
但是，20世纪70年代曾出现过不利舆论，说“雀巢”食品的倾销导致发展中国家母乳哺育率下降，婴儿死亡率上升。到20世纪80年代初，更发展成一场世界性的抵制“雀巢”的运动。
为了扭转不利局面，“雀巢”公司重金聘请了世界著名公共关系专家柏根来解决难题。柏根运用“与社会对话”的公关术，把公关的重点放在消费者抵制情绪严重的美国。他的助手们专门听取社会批评，并展开游说活动，成立了具权威性的听证委员会，以正视听，逐步挽回了“雀巢”的声誉。到1984年，“雀巢”又重新赢得了世界市场。
可见，发现了重点和关键所在，一切难题都能迎刃而解。
可口可乐公司于1997年推出“酷儿”果汁饮料，首先在日本上市，获得巨大成功，产品迅速在东南亚地区走红，成为新加坡、中国台湾、韩国、中国香港等地饮料行业的新秀。
在中国大陆上市之初，由于要吸引的人群是与可口可乐公司以前产品不同的消费者群体——5～12岁的孩子，所以，新渠道建设摆在了市场人员的面前。可口可乐公司这次是要在学校下工夫，而学校是不能有商业行为的！
怎么办？
可口可乐公司将小学周围几百米都当做“渠道圈”，或者按照流行的说法是“终端圈”，那么，整个学校的学生——也就是酷儿的目标消费群体都被囊括进去了，这也就打破了学校不能进行商品推广与销售的封锁，成就了一条新渠道。于是，可口可乐公司便可以利用这方圆几百米的“渠道圈”为新渠道，进行一切具有针对性的营销推广与销售了。
工作中有很多问题亟待我们解决，但是，如果你首先就冲着快点解决问题的目标而去，而不是着眼于发现问题，那么你很可能会像足球运动员未瞄准球门就匆忙射门一样，结果只能是白费力气。
找到破解难题的“领头牛”，抓住牛鼻子，问题自然迎刃而解。
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