由点到面做改善
企业在经营的过程中要不断加以改善，没有改善就没有发展。
王永庆认为，企业是一个庞大的组织，涉及到方方面面许多细节，一个小细节不合理就会影响到整个企业的发展，就算是无关紧要，造成浪费或者影响生产效率也是非常不利的。因此企业要不断地改善，由于人是改善的主体，所以改善是从人的认识开始的。不满足就是认识的开始，也就成为改善的动力。
王永庆深深地体会到，改善要从细微处做起，“点”的改善是基础，从基础入手才能达到想要达到的目的，自然就会提高整个企业的发展实力。
改善应该由“点”的改善至“线”的连贯，最后达到“面”的管理，这是改善的顺序。应该把重点放在“点”的改善上。“点”完善了，“线”和“面”就简单了。
因此，做事必须先找出潜在的细节问题，如果只注意广泛的“面”是永远做不好事情的。
细节问题实际上与企业发展有着很大的关系。要做好管理工作，一定要从根本着手，点滴累积才会有基础。
他认为，台塑的管理水准与发达国家相比还有很大差距，而且基础不够坚实。要想建立好的管理水准，除了管理者格外劳心劳力从事，别无他途。
以营业管理为例，要做好经营，就要使所生产的产品都能销售，货款能按期收回。这其中，客户的诚信调查显得尤为重要。然而一般企业把调查的重点往往都放在对客户的公司及其负责人资产净值的了解上，这样来判断客户的信用程度往往并不可靠。
最切合实际的方法是，在此基础上进一步了解客户生产设备的情形，产能多少，投资是否合理，设备的营运情形如何。接下来还要了解，以这些设备产能每月应使用多少原料，找到开工不足的原因，同时要了解其经营绩效如何等等。这些都调查清楚了，才能判断这家企业的信用程度，然后才能决定向他销售的合理目标数量，或者采取哪些有关措施以确保自身权益。如此了解客户的动态情形，一定比只了解其资产的静态资料来得准确有效，并且更能灵活操作。
王永庆还举过资材管理的例子，说明“点”的改善的重要性。
公司采购各项设备、原料，若一味只追求品质，容易造成成本的不合理增加。反过来说，若以廉价品为采购标的，又恐品质无法控制，影响后面的生产，造成一连串的损失。要想品质好，价格也公道，就有许多管理上的准备工作要做。
若公司对经常使用的原料或生产器材用心了解其制造过程、成本结构，就能掌握它的品质情形以及合理售价，借此项分析后的成本与供货商洽议，就能达到想要的目标，品质好价格公道。
至于成本的改善方面，绝大多数的管理者皆重视财务报表，对损益情形更是关心，针对各期的损益动态经常有所指示，以减少损失、增加利益。当然这样做可促进绩效差的单位改善，不能说没有效果。但是如果改变一个方式，不是遇到利益情况不佳时才有措施，而是将成本的合理降低列为平时追求的目标，将成本所牵涉的项目按轻重缓急一一进行分析，这样就会发现许多不合理的地方，然后就可以逐项着手改善。
对家庭来说，每个人都“做一点有用的事”，必定美满快乐；对企业来说，一定蓬勃发展；对社会国家来说，必定富强进步。
王永庆说，改善永无止境，必须一边学，一边改，将经验累积下来作为管理的基础。比如，过去没有什么工业，大家都没有什么经验，所以他就追求许多问题的根本，把基础建立起来。今天的工业是多元化的，但不能说今天已经做到了完善的地步，仍然要配合时代的进步和变化，无休止地加以改善。台塑企业在管理方面一直在不断地发掘问题，并加以改善。
比如，机械的毛病多，女作业员来不及应付，工作过分辛苦，自然对工作不感兴趣。这样就造成了人员流动率高。招募新人吧，这些新人就更没有经验，形成一种恶性循环。自从做机械保养工作后，机械故障大减，运转顺利，品质和产量大大提高，产品数量也超过了所订的生产目标，员工也可以领到奖金，自然就不会流失，管理人员工作渐有心得，兴趣亦渐浓厚，幕僚人员的分析工作也逐渐深入，发掘问题也都能把握重点，知道追求目的。这样就形成了一种良性的循环。
因此，惟有了解基层工作、解决基层问题，才能做到点的改善。
机械保养，不论是一滴油或是一颗螺丝钉，都要注意到，这样才能使机械运转完善；同样的，基层工作就像一滴机油或一个螺丝钉，缺少了或是品质不佳，便影响到全局。
在一系列的生产过程中，相关的机械如果其中一部毛病多、性能欠佳，便必须予以更换，否则将会影响整个企业的生产效率。而一部机械的故障又与保养人员的工作心得有关，油不够了致机械磨损，因而影响机械的性能，影响所及，便连带妨碍了全部系列的生产。因此，必须由基层做起才能发现机械的毛病在哪里，进而才能改善整个系列，才能有助于生产效率的提高。
王永庆承认，许多企业，例如台化纺织部门，数年前管理不佳，不仅亏本，而且处处存在着不合理的地方，浪费资源、浪费人力，虽然有心改善，但经过几年仍不见成效。原因很简单，就是没有从基层抓起，没有追根究底。
改善可以从两方面来实现：一是工厂本身机械设备等是否落伍；二是经营管理是否可能改善。
王永庆曾语重心长地对他的下属说：机械落伍可以更新；经营管理不善则必须从人的方面找原因。如果一个部门成立时间不长，提早发现经营管理不妥，下定决心另聘贤能还来得及改善；如果时间过久，自上而下，所有人员皆已养成不良工作习惯，因循守旧，自以为是，就很难挽救了。所以，工作的改善要从点滴之处入手，从工作中的某个点发现问题并及时解决。
节俭，从点滴做起
勤劳节俭是中国人的传统美德。王永庆从年轻时就养成了节俭的习惯，为了省三分钱宁愿洗冷水澡，这种精打细算的精神也被带到企业的经营管理之中。
在台塑企业内，最常讲的一句话就是：“多争取一块钱的生意，也许要受外在环境的限制，但节省一块钱，可以靠自己的努力，节省一块钱就等于净赚一块钱。”
王永庆深信，只有建立在“物美价廉”的基础上，企业才能蓬勃发展。
因此，他对提高质量、降低成本不遗余力，通过不断地改进设计，使产品更精良，成本更低廉。
台塑的成功主要依靠的途径是降低成本：建厂成本低、生产成本低、营销费用低。
为降低建厂成本，台塑建立了强大的机械人才阵容。在台塑的机械事业部里，有700多位工程师，占总公司员工人数的1/6。1980年、当王永庆在美国德克萨斯州的休斯顿筹建世界上规模最大的聚氯乙烯厂时，所有的机械设备都由台塑机械事业部在台湾制造完成后再运到美国安装。经过两年多的努力，该厂在1983年正式生产，它的整个建厂成本大约只有美国人建厂成本的62%，日本人的75%。由于建厂成本低，就为将来造成了有利的市场竞争条件。
王永庆骄傲地说：“我们台塑建厂时，有好多的设备都由台塑的机械事业部自己制造，而且也造得相当不错，甚至于我们拿出来比较，都会感到很骄傲的。还有，台塑在美国建厂时，很多机器也是由台塑自己设计的，而且，由自己的机械工厂制造并负责到安装为止，受到美国方面的好评，这点我认为是相当有成就的。”
在降低生产成本方面，台塑从节约能源、精简人员、降低原料成本这三个方面着手。
1980年10月和1981年2月，台湾的油、电的价格两度提高，对台塑的企业经营造成了极大的冲击。在提价前，台塑集团的企业每年的能源费用是53.8亿元新台币，经过两次提价，增至71亿，增加了17亿。在这种情况下，台塑发动了一场“节约能源运动”。首先，各单位都成立了能源改善专案小组，负责与自己有关的能源改善事宜；其次，组织各单位负责能源改善的人赴各厂实地了解能源改善的执行情况，互相学习交流；第三，举行各种活动，宣传节约能源，使节能观念深入人心。这场运动收到了很大的成效，以电灯为例，台塑共有万盏双管日光灯，在这场运动中，这些灯全部加装了反光罩，但两支灯管减成一支，亮度仍然不变。这一措施共投资了600万元新台币，但一年可节约电费7000万元，而且还多出来10万支备用的日光灯管，真可谓一举两得。经过台塑全员的努力，这一年改善效益达12.68亿元，抵消了能源提价造成的绝大部分能源成本。
精简人员，提高效率是台塑降低生产成本的另一项重要措施。为使人力充分利用，台塑制定了标准工作量。以一天工作8小时，实际工作时间8成来计算，每天每人应工作6.42小时，每月便应该有160小时的工作时间。
按照这个标准，他们检查了修复人员的工作情况。修复人员所做的工作均记录在修复单上，详细记载了修复的设备、部位、工时。评估人员将一个月修复单上的工时相加，若超过160小时，即有绩效奖金；若不到160小时，就要检查原因。参谋人员将台塑2300多位修复人员的实际工时相加，结果低于标准。台塑决定，一方面要求每人达到标准工时，另一方面大量裁员。经过这次检查，他们决定精简员工920人，达修复员工的40%。各单位精简出来的人，依其能力试着安排参加新厂扩建工作，对于那些新厂无法吸收的人，则安排一些劳力性质的工作。
但是，他们并不满足已经取得的成就，还在想方设法继续提高企业的劳动生产率。王永庆的弟弟王永在曾经指出：以台化为例，就纺织的生产力来看，还是不如日本。在台化，男性员工工资加上福利，平均每月约3.5万元，女性员工约1.8万元左右，与日本人比较已经很接近，而我们的机器也比日本厂要新，但日本人生产1件纱只要0.8人，而台化约要1.2人，所以，台化的纺织工人还要提高工作效率。
台塑为了降低生产成本，还在降低原材料成本上狠下功夫。台湾因地理条件限制，很多原材料都要由岛外进口。台塑为降低原材料成本，花了3500多万美元向日本订购了两台化学船，于1981年正式启用，直接从美国和加拿大运回化工原料。此外，台塑还利用本企业的各种副产废弃物，重新加工，生产高附加值化工产品，又进一步降低了原料成本。
从节约能源、精简人员到降低原材料成本，台塑可以说是由小到大，见缝插针，尽一切可能地降低生产成本。王永庆认为，企业的进步是一点一滴地积累起来的。企业竞争力的培养，也是一点一滴地积累起来的。所以，企业的合理化须从点点滴滴做起。
王永庆曾表示，台化员工的生产效率不如日本人，可是，台化在营销方面的成本相当节省，所以与日本工厂相比较，成本差距又接近了，保持了自己的竞争能力。
台塑的营销成本的节省，主要表现在应酬和差旅费上的节省。王永庆本人的应酬大多就在台塑大楼的台北招待所里，很少外出挥霍。有一天，台塑的四位主管因公请客吃西餐，多花了一些钱，王永庆马上把他们找来加以训斥，并且进行了处罚。一般大企业都为高级主管配备轿车，但在台塑，处长甚至经理都不配备车，目的就是节约。
台塑的各级主管到台湾各地出差频繁，为节约旅差费，台塑在台甚至美国的德克萨斯州，都建立了招待所。这样，既安排好了员工的起居，又节约了差旅费用。
这种点点滴滴的节省，大大降低了台塑的成本。
追根究底，解决问题
从根源着手，实事求是，是王永庆企业管理的核心理念和最基本的方法。王永庆本人受时间与学历的限制，看的书并不多，但是他在管理的细节上从不放松。他认为细节问题是最基础的问题，离开了扎实的基础，任何宏伟的事业都只能是空想。
有一次，王永庆向嘉义的阿里山林场标购原木，结果出乎同业意料之外，王永庆所标的价格虽然高出其他同业很多，可是却因购得那一池原木赚了很多钱。同业们都大惑不解，到底他用了什么方法，能够把那一池的原木数量估算得那么准确。
原来，王永庆在招标截止前一天晚上，趁着月黑风高悄悄地跳入水池中，花了一晚上的时间把水池里原木的数量点得一清二楚。所以，第二天他才能报出合理价格得标，因此也狠狠赚了一票。
其实，在夜晚潜入浸泡原木的水池中清点原木数量是极为危险的。王永庆为了追根究底，把原木数量弄清楚，勇敢地冒此危险，为常人之不敢为，所以才会成功。
王永庆曾说：“经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭。”
前经济部长赵耀东说：“啊！王老板（指王永庆）的追根究底功夫真让人钦佩，被王老板看上的问题，不到水落石出，绝不罢休，这是王老板经营企业最成功之处。”
那么，何谓经营管理的“追根究底”呢？那就是日本行之数十年，对提高经营绩效极有助益的“原流方法”。所谓“原流方法”就是，凡事遇到问题或发生异常都要深入分析，并且追究问题的本源；就好像河川的流水混浊了，我们要探求它的原因，必须溯流而上，一直追到河川的源头，才能真正排除异常，解决问题，所以叫做“原流方法”。
王永庆说：“所谓‘追根究底’也好，‘原流方法’也好，本来就是处事的真理原则。只要肯花心思把事情做好，自然就必须深入探讨事务的本源，这是做事的不二法门。”
经营管理要进行“追根究底”，必须从根源处去追求。王永庆举一棵树为例来说明：树的上面有树干与枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有许多细根。树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根至整棵树，才能自然地成长。冬天来临时，叶落满地；但是因为有根部供给养分，春天一到，即再生树叶而绿意盎然。人们最注意的，往往是茂盛的枝叶，而忽略了最重要的根部。
王永庆的意思是，一棵树要长得枝繁叶茂，必须从看不见与容易被忽略的根部去下功夫；经营管理要做得好，也必须从平常看不见与容易被忽略的根源处去追求。他说：“我们做事应该和树有细根一样，必须从根源处着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。”
王永庆为了强调经营管理必须从最辛苦而又乏味的基础工作着手，他又举盖大厦与筑桥梁来说明。无论盖高楼大厦也好，或是筑一座桥梁也罢，基础是最费工、最花钱的工程。等到大厦或桥梁完成，最费工与最花钱的基础却都看不到了，只能看见大厦的上层和桥梁的表面，人们称赞的也是这些外在看得见的部分，没有人会想到基础。哪一天发生洪水、地震，有的塌了，有的倒了，才知道基础的重要。
总之，王永庆认为，基础工作最容易被轻视与忽略，最费精神、辛苦而乏味，却是经营管理最重要的一环。
王永庆用追根究底的方法追问部属的例子有很多。
依照既定的农业政策，政府正努力推展农地重划与农耕机械化的工作。王永庆以追根究底的方法指出农地重划与农耕机械化的不可行。
王永庆指出，生产作业机械化是工业社会的世界潮流，基本方向是正确的。可是，要实施农地重划与农耕机械化，必须有相当的土地面积，台湾地区的土地面积狭窄，机械化作业根本不划算。就以美国南部休斯敦的农田来看，1英亩大约700美元，就算1英亩1000美元，1公顷是2.4英亩，只有2400美元，合新台币10万元；可是我们这里的田地每公顷最起码也要50万元，价格至少相差5倍以上。在这种情形下，我们要像美国一样实施机械化耕作，是不符经济效益的。
他表示，再从种植何种农作物看，适合机械化耕作的农作物，不外稻米、甘蔗、黄豆、棉花、麦子等。本省吃剩下的稻米卖到印度每吨只有140美元，根本不够成本；种植甘蔗制糖，我们的成本又比进口贵。由上可知，稻米和甘蔗都不适合在本省大量种植。其余的黄豆、棉花、麦子，本省因为气候的关系根本无法生产，更谈不上什么机械化农耕了。王永庆说：“我们的农耕面积和价格既然是受到限制，适合机械化耕作的农作物也有问题，就应该另辟门路，设想出一套适合于我们小面积土地的农耕方针，譬如说种花、种水果、种蔬菜等。尤其是农地的所有人，只要他们晓得种植什么作物最有利，他们一定会用心努力去做。农业主管部门应该研究的是，什么作物最适合本省的特性，并且进一步对农户提供相关的技术或知识，这样才是实事求是的做法。”
王永庆曾经在一次中日会议上以追根究底的方法，把日方代表问得哑口无言。
有一次，王永庆参加中日合作策进会，会后聚餐时，他问一位熟识的日方代表守谷说：“守谷先生，你最近也开杂货店吗？”
对方回答说：“没有啊！”
王永庆为何会问守谷那句话呢？原来在当天的会议上，我方提出的问题全部由守谷包办答复。我方一位代表提出问题说，台湾蔬菜生产丰富，日本蔬菜比台湾贵10倍，为何日本不从台湾输入蔬菜呢？
守谷回答说：“日本最近采用塑料布做温室生产蔬菜，产量很多，所以我们的蔬菜够用的，若不够时再向台湾进口。”
我方代表经守谷这么一说，也就没话讲了。王永庆认为，我方代表应该顶他一句，告诉守谷，温室做的东西都很贵啊！本来季节性的蔬菜已经贵台湾10倍，再由温室生产，岂不要贵20倍？日本只要以1／20或1／10的价钱，即可由台湾输入廉价的蔬菜，何必做温室呢？温室又能生产多少蔬菜呢？
晚餐时，王永庆问守谷说：“温室能生产多少蔬菜呢？成本不高得多吗？”
守谷恍然大悟，坦白地说：“原来如此，实在是没有想到的。”
王永庆说守谷开杂货店，是说守谷对问题不够深入，未曾动过脑筋，根本是官样文章的在应付我方代表提出的问题。
王永庆追根究底的做事风格是出了名的，员工们都很怕被他问到根源。
有一次，南亚公司准备生产一种塑胶椅子。承办人心知王永庆在场，必须小心应付，就摊开报表，一一说明接合管多少钱，椅垫多少钱，下面的尼龙布、贴纸多少钱，工资多少钱，然后再整件加起来是550元。配合着好几页的图表，他说得滔滔不绝。
王永庆听完之后，问：“椅垫里用的PVC泡棉1公斤56元，品质和其他产品比较如何？价格如何？有没有竞争条件？”承办人当场傻了眼。
王永庆接着又问：“这PVC泡棉用什么做的？如果用废料，1公斤40元，你要大量生产，那么废料的来源有没有问题？”承办人坦白承认不知道。
王永庆再问：“南亚将泡棉卖给人裁剪组合，在裁剪后回收来的塑胶废料1公斤是多少钱？”
“20元。”负责人回答。
王永庆于是对他说：“你现在知道了，成本只能算1公斤20元，不能说是40元。”
一席话下来，承办人已经快招架不住了，谁知王永庆还有话要说：“你要用什么样的发泡机使塑胶发泡？什么样的技术？工资多少？消耗能不能控制？能不能使工资合理化？生产效率可否再提高？”
越问下去，承办人越答不上来。王永庆认为如果这些问题不去了解和研究，那么整个方案是不可能顺利成功的，因此，他将此案退回，要求再讨论。王永庆追根究底的习惯使下属们感觉到，他的出发点是善意的，是关切自己的，要不然怎么可能问出那么深刻的问题呢？在这样一问一答中，凡是有头脑、肯研究的员工，自然可以应对如流，使老板留下深刻的印象，要不了多久，即能获得晋升的机会。
降低成本，提升效率
王永庆对于追根究底的运用，还体现在降低成本上。
王永庆在多个场合反复强调，自己的成功其实只有两招：降低成本与效率优先——这样一个简单的解释无疑让很多人困惑，但事实就是如此，王永庆的成功就是靠这两招。
王永庆曾经多次在公开演讲中强调，经营企业必须牢记“价廉物美”这四个字。王永庆把台塑定位为石化业中间原料的供应者，致力于提供价廉物美的中间原料，使下游客户获得经营助力，彼此缔结牢固的合作关系。当下游客户业务顺利进展，也有利于台塑经营规模的扩充，形成一种良性循环。
他深信，只有建立在“价廉物美”的基础上，企业才能蓬勃发展。所以，他对“提高品质，降低成本”不遗余力，孜孜不倦，透过不断地改良设计，使产品更精良；经过不断地钻研努力，使成本更低廉。
要降低成本，必须先做成本分析。一般台湾企业所讲求的是单位成本，他们把单位成本区分为固定成本与变动成本，将有关各科目按各月份历来的耗用量或金额来比较，取其平均数或最低数作为目标来控制，然后观其变动，分析变动原因。其中认为可以节省的，便予以修改删减，列表交各单位遵照执行。
按照上述单位成本的分析，得出的结果大多不如理想，做出来的产品也都超过原来预计的成本，王永庆认为造成上述不良结果的原因有三：
1．成本分析以后交待下去执行，结果是分析表摆在一旁，根本不照分析的做控制；虽有分析并拟订目标，但不能据以实践，这是管理的问题。
2．各企业管理较上轨道的，就能根据所分析的数字去执行和控制。但是，因为原来分析的深度不够，尤其各科人员未能了解如何控制才能降低成本，以致不能发挥主动的控制作用，这是美中不足的。
3．分析出来的数字非常宽松，使用单位不需努力便能达成。在这种情形下，再实施奖励办法的话，便可轻易拿到奖金，造成很不公平的情况，这是成本分析深度不够所致。
王永庆举了一个实例来说明。
曾经有一家官民合营的公司，产品成本比外国高五成以上，民间股东认为成本如此高，再下去恐怕不可收拾。于是，主办人员提供所有的成本资料，与各股东分析成本。经过数天的工作，初步提出可行的方案，成本能够减低一成。
仅仅数天的功夫就可降低成本一成，但比外国还是高了四成，怎么办呢？分析人员开始做第二次分析。为了做深度的分析，便到现场实地调查，在现场人员的协助下，针对编制人员的精简、机械保养的改善、工厂原物料消耗的控制、漏洞的防止等等，都做了一番分析。
分析人员花了比第一次多四倍的时间，终于有了进一步的收获，成本可以再减低三成。第一次分析降一成，第二次分析降三成，总共降了四成。
在王永庆的成长经历中，无处不见对“降低成本”的追求。不用说一开始扩产以降低成本，即使在后期王永庆已成为台湾富豪，他也依然孜孜不倦地追求着“降低成本”的目标。这里有两个例子最具代表性。
1980年，台塑进军美国时要在美国建厂，王永庆为了降低成本，命令所有参与建造美国工程的工人都要从台湾聘请过去，因为当时台湾的工人要比美国的廉价得多。而且，他还严格控制工人人数，一般一个项目只请最少的工人来完成。王永庆说：“为了降低成本，强化对外竞争条件，我们对于所有可能涉及成本的项目都要一一追根究底，追到江河的源头，求到最节省才肯罢休。”
其实很多其他公司也都在追求降低成本，只是很多公司做的是关于成本的恶性竞争。而王永庆与一般企业家的区别是：他通过一整套独特的方法来逐项落实他的追求——谁都知道目标，而成功者的成功正在于他能找到前进的道路与方法，从而达到目标。
王永庆的做法是：以追根究底的精神，将涉及成本的项目分化到最小的单位，然后逐项降低成本，这里的关键是怎样才是最小的单位。
另外，王永庆还从宏观的角度思考一些降低成本的措施。其中他自组船队、节省运费的例子堪称经典。在美国建了工厂后，台塑有众多PVC原材料需要通过运输，从美国和加拿大运回台湾。因此，台塑每年在运输上的费用非常高。最主要的，是因为这样的成本支出是不受台塑控制的。为了降低运费，王永庆决定自组船队进行货物运输，这无疑是惊天之举，因为当时台塑几乎无人懂海运。但王永庆在经过深思熟虑后，还是决定组建船队。事后证明，因为货物运输的成倍增加，其他公司的运费成本也都成倍增加，只有台塑是最低的，因为他们有自己的船队。
在降低成本的同时，王永庆更高的追求在于工作合理化——一切惟效率是图。王永庆之于台塑，是一个“教父”般的人物，他的一言一行都会在台塑内部泛起大浪。对于他要求各个环节降低成本的追求，各方都会积极配合，但有时，也会因为有人思虑不周，而片面地追求降低成本。长庚医院便是很好的例子。当王永庆推行“降低成本”的政策后，长庚医院的医生们认为：医院降低成本，就必须要在药品和器械上做文章。而此两者如果质量下降，势必会影响医疗效果。因此他们觉得王永庆是只求利润不重医德的人。王永庆知道后跟他们解释：“讲究成本，是要以维持高品质为前提的。讲究成本在于追求合理化，比如如何提高生产效率，防范人为疏忽所造成的浪费等等，以求成本的合理降低。仪器要好的、药品当然也要好的，这样的组合并非不是降低成本，因为它提高的是效率。”
有一次王永庆去台塑开办的一家学校视察，在路上发现有3个工人在铺草坪，工作散漫，毫无效率，他就上前去询问：“你们一天的工资多少钱？”工人回答：“60元。”王永庆又问：“那你们觉得这点工资满意吗？”工人回答：“非常不满意，这样的工作只能是在闲暇时间里做做，补贴家用的。”于是王永庆问到：“如果我付多一倍的工资，你们能做到什么地步？”工人们兴奋了，回答说：“如果发给我双倍工资，我就做三倍的工作。”就这么说好了，工人们得到了双倍的工资，而事后他们做的工作是原先的三倍半。
王永庆常常借此教育部下：有时降低成本并非少发工资，而是要在提高效益的前提下节约成本。在这个事例中，假定原先一个工人一天只做1个草坪，付给60元钱的话，后来做3.5个草坪，也就是产生了210元的效益，但实际上只付了120元的工资，对于学校或是公司来说，他还多赚了90元，这便是追根究底后效率优先的结果。
王永庆曾在总结成功经验时表示，他认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。他说：“我不但与别人竞争，对自己也是严之又严。”
准备充分再开会
企业在发展过程中难免会遇到问题，当企业遇到问题时，要一起想办法解决，这就需要开会。如果在开会时只是抱着了解的心态，这样就很难达到想要的结果。要在会前首先明白追求的目标是什么？要用什么方法才能让大家献计献策？这些都是很重要的问题。有些管理者对工作很积极，希望通过开会了解下情，但是员工众多，有些事情有些人就不好讲出来，所以很少有人发言，这样的会议就很难达到理想效果。
台塑集团有一段时间差不多每两个礼拜就开一次会，从早上8点半一直开到下午6点。每个人都很认真，但检讨起来却没有任何效果。员工坐一整天，简直是疲劳轰炸。这样的会议就是失败的会议。因为在开会之前没有计划，所以许多人都很厌烦召开这样的会。
在管理过程中，有些事情单独和某些人讲会更好，有些事情则是和大家讨论，因此开会之前要合理计划。要开会就要做议程，安排出准备内容的时间，这样才不至于开一个盲目的会。议程要事先分发给参加会议的人传阅，或指定与会者担当何种发言或提出书面报告，让要参加的人知道需要准备什么资料。议程要有说明，有内容。否则，没有事先准备就来开会，到时候只能做旁观者。
后来台塑经过管理整顿，形成了一项不成文的规定：凡是开会，各部门主管事先必须做好充分的准备。倘若事先没有做好准备就直接参加会议就会受到重罚。有的人一当上干部就热情高涨，3天一小会，5天一大会，希望广泛的听取下级员工的意见。这种做法的初衷虽然是好的，但是实际效果却并不是很好。这样草率地将四五十人集中起来，大家七嘴八舌一番，由于参加会议的人各自的立场不同，自然就会有很多废话。这样的会议只可能将人拖垮而起不到任何作用。
在王永庆看来，会议的成果是非常重要的。如果很茫然地参加会议，那么开会的时候就会不知所措，结果肯定好不到哪儿去。因此，他规定：凡是召集会议的人就应该在事前制定详细的计划，努力做好各项准备。管理者本人一定要先对会议的目标、会议的流程，以及要达到的成效有一个深入的理解，然后监控好会前的各个准备环节。会议由哪些人参加，哪些人发言，由哪些人记录，由哪些人提出报告，哪些人总结，都必须在会前就弄清楚。如果会议的组织者没有做好充分的准备，那么来参加会议的人就会觉得相当“轻松”，最后也就一无所获。
王永庆说：“在我整顿会议之前，我们公司开过无数次效率低下的会。从早上8点可以一直开到下午6点，虽然看起来一整天都在开会，但是仔细想想，丝毫没有效果。一整天都坐着开会是件很累的事情，这样的会议一定很失败。以我的经验来看，失败的会议多半都是因为准备不足或没有计划造成的。”
一个高效企业所采用的模式一定是：充分准备、有效执行。
因此，要想做一流的企业，就要先做好一流的准备，不要打无准备之仗。
压力管理与午餐汇报
王永庆无论是对别人，还是对自己，他都提倡严格要求。他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力。
首先是企业发展的生命力。随着时间的推移，台塑企业的规模是越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。尽管台塑在美国有14家大工厂，但美国的尖端科技与电脑是领先世界各国的。台塑与这样的对手竞争，压力是十分巨大的。他们必须开辟更多的原料基地，企业才会出现第二个春天。这既是企业的压力，也是王永庆的压力。
王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理”的方法。所谓压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之道。具体地说，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。
王永庆说，在行销管理上，“推”与“拉”是最常见的两种方法。“推”的方法就是由推销员把产品推销出去；而“拉”的方法就是利用广告激起顾客的购买欲，把顾客拉到购买点上去购买，这一推一拉配合得当，就促成了一项成功的行销活动。采取各种途径，加大产品的知名度，提高产品的购买欲望。
台塑管理模式里面也有“推”和“拉”，所谓“推”的管理，就是有一定目标的逼迫式的压力管理，其含义就是在单位制度的管理下，在一定时间内完成指定目标。
台塑公司自1957年每月生产PVC塑胶粉100吨即一年生产1200吨，却无人问津积压在仓库里，到目前年产55万吨畅销全球的经营规模，大约增长了500倍，成为了最大的PVC塑胶粉生产工厂。在台湾缺乏天然资源及本地市场先天不利的环境之下，台塑集团能有今天的成就，完全是在生存与淘汰的压力选择之下，靠自己的努力，从困境之中走过来的。压力管理，促进了企业的繁荣和和进步。
一个企业，如果满足现状，不思进取，最终就会坐吃山空，它必将会走向衰败。
王永庆在与台湾经济研究所所长刘若英的交谈中，曾经说：“我总觉得一个人太富、太安逸，便会养成懒散的习惯，所以不能放松自己。生活简朴，刻苦耐劳，才养成好习惯。贪图安逸，放荡无忌，最终堕落不堪，影响奋进的行程。”
王永庆曾经满怀关切地奉劝明志工专的毕业生，要他们认清完成专科教育，只能为他们奠定做事的基本能力，踏出校门之后，要有决心接受三年的辛苦磨练，惟有如此才能有成就。如果每位都能这样做，他相信百分之百都会成功的。因此，在工厂环境的选择上，他奉劝每位考虑去接受具有相当压力的工作环境，在这种环境中，才能真正锻炼出你的本事。否则，即使你懂得必须吃苦，有意接受磨练，可是在一个满足现状，以既有成就而沾沾自喜的环境中，任何人都难免因为处于安逸之中而逐渐放松，终究毫无成就。贪图享受，满足现状，生活安逸，工作放松，最终劳而无功，一事无成。
一般的企业家，在创业的初期，大部分都是起早贪黑，披星戴月地工作，甚至达到夜以继日、废寝忘食的地步。一旦有了成就之后，就会在不知不觉之中松懈下来，此时的企业非但不前进反而后退了。如果该企业所获得的成就是因为外在景气兴旺的话，一旦景气衰退，该企业很快便会垮掉。这样的企业家是失败的企业家。王永庆说，创业难，守业更难。
王永庆的台塑集团在美国有14个工厂，他经常到美国巡视指导工作。台塑能发展至营业额年逾一千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步走艰苦地干出来的，压力管理促进了企业效益。
工业革命和经济先进国家都发源于温带国家。王永庆认为主要是这些国家的气候条件较差，生活条件艰难，这就激发了他们要改变这种境况寻找更理想的生存空间，这就是压力条件之一。日本工业在战后得以飞速发展，也是因为战后民生凋敝、国内资源贫乏所致，这也是压力所在。今日台湾的辉煌也是同理。国家如此，企业也是一样存在压力，有时在这种环境中，企业要生存发展，就需要员工的努力工作，这就激发了企业的职工，想尽千方百计去克服困难，寻找出路，获得高度的成就。恶劣的环境成就了企业，也成就了人才。
台湾石化的基本原料比石油原产地价高成为影响石化工业的问题，王永庆指出，基本原料偏高反而构成了一项可贵的压力条件，它会“逼迫”石化中间原料业不得不改善经营，并提高效率。历史的发展，就是生产力的发展，生产力的发展，就是商品经济的发展。无论什么发展，最终都是：革命酝酿战争，制止革命。革命的最终目的，都是为了解放生产力，促进生产力的发展。无论什么条件下，只有发展生产力，才得以生存。
为了贯彻台塑的压力管理，王永庆采取行政干预的管理制度。因为行政管理职能，可促进企业宏观调控。王永庆精力过人，对复杂的数字“过目不忘”，他做事秉持追根究底的精神，所以，他将压力管理的制度发挥得淋漓尽致，效果显著。行政干预使企业由微观发展向宏观发展改变，促进了经济的繁荣。
行政干预制度由总管理处总经理室执行。总经理室的人员成功地扮演了王永庆的角色。他们传达了他的命令，贯彻了他的指示，并严密地考核制度施行后的成效。有个小例子能很好地说明问题。
杨兆麟手下的一个小支队，曾对南亚PVL及PU包装部门的工作效率，开展为期三个月的调查。等这个小组离开之后，南亚有272个员工被裁掉，并且每年省下材料费用745万美元。领导们积极行动起来调动全体员工的积极性。
总经理室的人员在进行追踪、核查的工作时，难免与事业单位的主管有磨擦。在1973年、1974年全面推动管理制度时，常为了考核执行进度，与工作现场发生争执。经过6年不懈努力，工作主管终于认识到总经理室是为自己服务的，变原来的不友好为友好地合作配合。
台塑的压力管理绩效显著，台塑每个事业单位的主管都深刻感受到有一股强大的压力。正是这样的一种气氛，使得台塑不断地进取，不断地向更高的阶层迈进。
说到王永庆的压力管理，就不得不提到他独创的“午餐汇报”。“午餐汇报”是台塑集团的主管们最害怕的。他们怕“午餐汇报”，倒不是因为台塑的午餐多么难吃，而是因为王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大小事情都了解得十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，才能顺利“过堂”。王永庆本人每周工作100小时以上。由于坚持事无巨细的工作方针，再加上习惯于刨根问底，庞大的台塑集团完全在王永庆的掌握之中，他对企业运作过程的每一个细节都能了如指掌。
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