当主管的第一课
下属报到时，你可以先坐下来跟他/她进行一次非正式的谈话，也可以带他/她去吃顿午饭，创造机会多了解她。还记得我在第2章说过的第一印象吗？对方会从第一次跟你面谈时就判断你是个怎样的上司，这将会奠定你们以后沟通的基调。所以一定要利用这次机会告诉对方你准备如何开展工作，你对她有什么期望等。如果这位员工刚刚加入公司，你要确保她了解自己在整个公司里扮演的角色和发挥的作用。
同样，你应该说清楚哪些行为是可以接受的，告诉对方你对她有什么期待。比如：你可以告诉她要严格遵守上下班时间。对方第一次迟到后，你要告诉她，如果再出现这种情况，后果会非常严重。一定要强调遵守项目截止日期，在一开始就要让对方学会遵守规则。我认识很多主管一开始都急于跟下属搞好关系，对下属不尽如人意的表现一忍再忍，结果后来却大发牢骚，说下属不尊重自己，或者不能有效完成业绩等。
人总是会得寸进尺，人的本性就是如此。哪怕再勤奋的员工都会不断考验你的底限。如果一开始对新员工态度坚定一些，你以后就会省下不少麻烦。不必担心你在下属眼里会成为坏人，请切记，员工都喜欢上司给出直接、坦诚的反馈，出尔反尔会让对方感觉你很不成熟。你的员工可能并不喜欢你说的某些话，但只要你是出于好意，他们早晚都能明白。不久之前，你还处在他的位置上，所以一定要记住你当时希望上司如何对待自己，然后听从自己的直觉就可以了。
你手里是一个个年轻的生命
我的上司是一个很好的榜样。她总是非常积极，总是在鼓励我努力工作。只要我努力了，我相信她一定能看到。我是一个非常谨慎的人，每次尝试新事物时，我总是很担心，怕自己把事情搞砸了。但上司总是鼓励我，有时还会帮我收拾残局。她对我的能力充满信心，这反过来也让我变得更加自信。
乔里 23岁 佛蒙特州
管理工作是一项挑战，因为你每天都要扮演很多种角色。你必须是下属的盟友，你跟她之间必须建立高度的信任，只有这样，她才会为你竭尽全力；你必须成为她的主管，随时了解部门的总体目标，同时牢记下属的职能表现；你还必须成为她的教练，通过不断解决问题来实现个人成长。在有了下属之后，作为管理者，你再不能只关心自己的工作和发展方向。你必须督导自己的下属，帮助她找到一条合理的职业发展路径。
在第4章中，我曾经把“目标”定义为“对成长和成就的期待”。正如我前面说过的，要想设定一些有意义的职业目标，你必须想清楚自己想做什么，为什么做，何时去做，以及如何衡量自己是否成功。作为管理者，你之所以要帮助下属设定目标，因为它可以帮助对方：
·界定自己的职能范围，清楚你对她的期待。
·让她知道你会如何评价她的工作。
·直接参与整个过程中，这样有助于她更好地与同事协作。
同样，你帮助下属设定的目标也应该足够有挑战性，能够让她全力投入。下属报到后，尽快给她列出她自己的目标清单。如果你刚当主管不久，最好能在谈话之前先想清楚。不妨先看看这位下属之前的工作总结，了解她的技能水平，以及她为自己制定的目标。写下你感觉下属的目标应该是什么。如果不知道该怎么办，可以请教你的上司或其他高级经理。
帮下属确定短期目标后，你可以用一份非正式协议的方式把它们写在纸上，跟她的工作总结放在一起。在以后的工作中，你要注意跟进，时时提醒下属她所定下的职业目标。比如：如果你和下属都认为她应该提高与其他部门的互动能力。你就可以建议她安排并主持下周跟IT部门的会谈，帮助她提前制定会议日程。你可以确立一份固定的时间表，以及具体的实施步骤，以免你们事后忘记。在日常工作中，一旦发现下属有哪些地方做得不错，立刻提出表扬。
你的下属是否确立了那些你之前已经实现的目标？如果答案是肯定的，你可以帮助她练习新技能，使其在开展工作时更加自信。在《工作中的情感智商》一书中，心理学家亨德利·韦辛格建议经理人用示范或角色扮演的方式来管理下属。所谓示范，其实非常简单，下次给潜在客户打电话时，你可以让下属旁听，这就是一种很简单的示范方式。角色扮演也不复杂，比如你的下属下周要给公司一位高级经理做报告，你可以扮演高级经理先排练一下，帮助其理清思路，并针对高级经理可能提出的问题想好答案。
无论是示范还是角色扮演，在跟下属沟通的过程中，一定要真诚、有热情。你一定要对下属的成长非常敏感——千万不要视为儿戏。下属遇到无法应对的问题时，一定要及时告诉她其他选择。遇到连自己都无法应对的问题时，可以建议下属去请教其他主管，或者直接请教你的上司——千万不要不懂装懂。
尽量帮助下属实现自己的目标。记住，下属的表现会直接影响你的成绩。你可以把我在第6章中谈到的人际沟通技巧传授给下属，每次对方做出一点成绩时，一定要立刻提出表扬，这样一定会激励对方接下来更加努力。
别做忙碌的傻瓜
跟我一起共事的那个家伙根本不懂授权。他每天忙得要死，可下属们却终日坐在那里无所事事。我知道他不相信别人的能力，担心别人的工作水平达不到他的要求，但他这么做结果反而会影响很多工作的进度。最终公司里所有其他部门的人都不愿意跟他合作了，这可是奇耻大辱，因为他确实是一个很有才能的人。
特里 27岁 田纳西州
公司之所以给你加派人手，一个主要的原因可能就是因为你手头工作太多了。因为每天只有那么几个小时，所以我建议你尽可能多地把手头工作交给其他人。但很多20几岁的年轻主管就算忙死也不愿意这么做。之所以出现这种情况，原因如下：
·作为团队里最资深的队员，认为没人比自己更了解公司情况。
·跟别人解释要花很多时间，还是自己动手比较轻松、高效。
·担心下属会把事情搞砸，结果对自己不利。
·自己的上司就喜欢微观管理，所以自己也不希望对整个过程失去控制。
·自己很喜欢做某项工作，不愿意把它交给别人。
所有这些因素都可能会让作为主管的你不愿意授权。正因如此，对一个倾向于追求完美的20几岁的年轻人来说，授权是一件很困难的事。我自己就是一个很好的例子。第一次当主管时，我什么事都自己做，结果我的下属丹尼根本不知道该做什么。我对他缺乏足够的信任，不愿意把一些工作交给他。丹尼别无选择，只好每天坐在格子间里，对着电脑发呆。时间一长，我就在公司里得了一个“瓶颈”的绰号，因为所有到了我办公室的任务都很难及时得到完成，最后都堵在我这里了。大家都不开心，我压力很大，忙得头发都要竖起来了，很多同事都开始绕过我去做事，丹尼感觉自己很没用，士气非常低落。
后来我想明白了，不一定非得让丹尼总是做那些“安全”的工作，比如取邮件，或者是哪怕一点小事都要交代得非常清楚。我只要告诉他目标，然后让他自己完成就行了，如果需要指导或建议，我们再进行沟通。没过多久，丹尼和我都再次得到提拔。那天是我职业生涯中最幸福的一天，因为它表明我终于掌握了授权的艺术。我是怎么做到的呢？下面我将通过一个具体的例子来予以说明：
第1步：分析下属的知识、技能和意愿，然后根据分析结果决定授权内容。
例如：“丹尼工作很有条理，善于同时处理多件任务。他上个月帮我完成了动漫世界的展位，效果好极了。我知道他喜欢参加西海岸的一次展会，我想我可以让他负责组织我们在动漫论坛上的展位。我相信丹尼最早明年就能成长为一名不错的参展经理，我觉得下个月的展会对他是一个很好的机会。”
第2步：请你明确地说明你对下属的期待，以及该项目的要求。
例如（对丹尼）：“公司将在10月份参加在加利福尼亚举办的动漫论坛，我想让你负责组织公司的展位。你知道，我们上个月做了动漫世界的展览，有一套完整的参展流程。但我希望能有一些创新的想法，尤其是在设计公司展示和宣传资料方面。你10月4号到8号要在展会，希望你能在本月抽出半个月时间做一份详细的计划。”
第3步：说明这件任务的重要性，以及你希望下属能从中学到什么。
例如（对丹尼）：“公司副总裁认为动漫论坛是公司每年要参加的五个最重要的展会之一，希望你能借此机会学会跟公司高级执行官合作，处理好我们与经销商之间的关系。这些对你以后的职业发展至关重要。”
第4步：征求下属建议。
例如（对丹尼）：“你决定该怎么办？你准备如何了解这次展会的营销策略，并召集所有相关人员开一次筹备会？”
第5步：告诉下属可以动用哪些资源，但一定小心不要进行微观管理。
例如（对丹尼）：“我建议你务必先看看我们上个月的整个参展流程。我还会把我们去年参加这次论坛的相关人员，以及合作的经销商名单都发给你。”
第6步：确定具体的跟进日期和完成日期，请下属完成一份行动计划。
例如（对丹尼）：“我知道有很多细节工作要做。为了让所有人都及时了解项目进展，你可以先做一份参展计划。我们周一下午一起讨论。”
第7步：定期跟下属沟通项目进展，对他的能力表现出信心。
例如（对丹尼）：“丹尼，这份行动方案看起来很棒。到目前为止，你干得不错，相信营销人员都对你留下了深刻印象。展会开始之前，我建议我们每周碰两次，这样可以随时解答你的问题，你看如何？”
第8步：评估结果，提供一些有建设性的反馈。
例如（对丹尼）：“展位布置得好极了，你做的宣传资料非常成功，媒体报导比去年多了至少100条。公司副总裁甚至以为你干这个很多年了！我知道，整个过程中有很多临时变化，但你处理得都很好，下次我们可以跟所有参展人员开个动员会，这样每个人都可以提前安排好自己的工作。”
如果想要下属喜欢跟你一起工作，就一定要学会欣赏他的工作，并给他机会，让他独自管理一个项目。你可以在旁提供指导，但切不可事无巨细，全部插手。刚开始授权可能比较困难，但一定要记住你自己的最终目的是什么。下属的自治权和决策权越大，他成长得就越快，你以后的工作也就会越轻松。
如何应对强硬的下属
下属未必会接受你分派的所有工作，但你千万不要因为下属拒绝就干脆放弃，因为那样只会纵容她的坏习惯，长此以往，你以后就很难分派工作了。成功的管理者不仅能赢得下属的爱戴，还懂得如何指挥下属做事。假设你是一家制药厂的一名销售经理，你安排一位销售代表去外地参加一场生物科学研讨会，可这位销售代表以工作太忙为由一口拒绝。你之所以想让其参加这次研讨会，目的是为了让她积累更多的专业知识，以便将来能够独立应对公司的两个重要客户。下面我将告诉你该如何解决这一问题：
第1步：问清细节，了解问题的核心。
你：“你说你手头工作太忙，所以不想参加这次研讨会。请告诉我，你手头有哪些项目是必须下周完成的？你提前告诉我一声就行，我会安排人来替你完成。还有其他原因吗？”
下属：“嗯，事实上，这次研讨会开得真不是时候。我男朋友刚刚出院，他现在离不开人照顾。”
第2步：用一种温暖而真诚的口吻复述对方的理由，让她感觉你很理解她的感受。
你：“你不想在自己的爱人生病时离开他，对吗？你担心要是自己去了研讨会，就不能随时照顾他，对吧？”
下属：“是的，不过他也不是一个人，他妈妈就住在几个街区之外，每天都会打电话给他。只是我非常担心他，你明白吗？”
第3步：提供一些事实性信息来说明参加这次研讨会的好处。
你：“没错，好吧，听着，我真的很想让你参加这次研讨会。我知道你一直都想负责生物科学领域一些比较有名的客户。我相信你已经做好了准备，但首先你必须参加这次研讨会。不幸的是，这种研讨会今后半年都不会再有了。我可不想你再耽误自己那么长时间。”
下属：“我确实想负责一些大客户，这对我非常重要。我想我刚才没想清楚你为什么坚持要我去。说实话，刚开始我并不觉得这有多重要。我回去跟男朋友的妈妈解释一下，说不定她能多抽些时间陪陪他。”
第4步：确认。
你：“那么说定了，我去给你报名参加研讨会。我会安排助理给你订机票，让你周五下午赶回来，这样你可以有充足的时间陪男朋友过周末。”
下属：“没问题，谢谢。”
还记得我们在第7章讨论过的双赢策略吗？如果能让员工想去做你安排他们做的事，他们就会更配合你。但说实话，不可能所有任务都是这样。有时候有些事情就是没人愿意做。遇到这种情况时，你最好直说。跟下属把事情解释清楚，尽量提供支持。告诉对方你很理解他的感受，鼓励他跟你一起找到好的解决方案。一位真正的领导者最主要的特点之一就是在遇到难题时保持冷静。
批评：这可是个得罪人的事
对我来说，当主管最难办的事情之一就是批评下属。不管上司的语气多温和，批评就是批评。据我所知，没有人喜欢被批评。道理很简单，如果我不告诉下属他哪儿做得不好，他可能一辈子也不会改进，他会误以为自己一切都做得好极了，甚至根本不去学习任何新技能。如果那样的话，我该是个多么糟糕的主管。
无论对上司还是对下属，批评都是不可避免的。但作为上司，你可以尽量让自己的批评更有建设性。首先肯定对方的表现，只是千万不要用“但是”来转折。“但是”不仅会抹掉你之前所有的夸赞，而且会让你的批评大打折扣。“但是”听起来似乎没有任何害处，它却会让听到的人火冒三丈。最好的办法是把“但是”换成“还有”：
例1：“戴夫，你的网站设计方案棒极了，但是我想让你把底纹换成深色，这样可以突出那些图片。”
例2：“戴夫，网站设计方案棒极了，还有，你可以把那些底纹换成深色，这样可以突出那些图片。”
区别很明显，对吧？
当然，有些人超级敏感，对别人的批评总是很难接受。我之前的一位同事曾经告诉我一个很好的建议。如果你想要某人在某方面有所改进，你可以让对方感觉自己已经做到了。比如：假设你想让某位同事在开会时好好记笔记，你可以把他拉到一边，告诉他你希望他能坚持下去，一直像现在这么有条理。你可以这么说：“我不知道你是怎么做到的，但你这些会议的记录棒极了！”你还可以告诉他：“上星期总经理问我那次投资者关系大会上公布的一些数据，多亏你当初把这些都记了下来。”相信下属每次参加团队会议时都会牢记你的夸赞——他的会议记录水平肯定会越来越高。毕竟，你告诉他你很喜欢他的笔记，他可不想让上司失望。
如何指责表现不佳的员工
所谓表现不佳，是指某个下属的表现没有达到你的预期。比如可能她的周报告总是有很多打印错误，或者她在团队会议上发言时总是卡壳，又或者她总是错过截止日期。在这种情况下指责下属是一件非常微妙的事，很多主管都不太懂得如何处理这个问题。原因各种各样。有的主管确实很喜欢某个员工，他不想伤了双方的和气；还有的主管则根本不懂得如何直接处理一些让人不舒服的情况。
不管什么原因，相当一大部分经理人都会觉得这是一个非常棘手的问题。他们会选择睁一只眼闭一只眼，对眼前的问题视而不见。别忘了，下属可读不懂你的心思。如果你不告诉她哪里出了问题，她怎么解决呢？时间一长，要么是你，要么是你的部门将会为她的错误买单。如果你非要等到工作总结时才把这些陈年老账搬出来，她可能会感觉非常委屈，因为你根本没给她时间改正。
一旦发现员工工作表现有问题，一定要及时解决，但也不要每次一发现下属哪儿做得不对，就立刻大发雷霆，火冒三丈。该如何达到一个理想的平衡呢？下属第一次犯错时（当然，不是什么必须立刻开除的大错），不要太在意。等着看这次事件是否只是偶然发生，以及她是否能自行纠正。但如果类似事件一再发生，你就可以跟她坐下来好好聊聊了。这时建议你参考以下步骤：
第1步：首先进行积极的肯定，而且一定要真诚。
例如：“总经理对你今天早上的演示非常满意。他觉得你表达清晰，而且很自然。”
第2步：告诉她哪方面的表现有问题，一定要给出具体的“例如”。
例如：“你很善于即兴发挥，这很好……还有，如果你能提前做好准备，这样你就可以用更多具体的案例和数据来支持你的观点。比如今天早上，你需要用一些市场研究资料和第三方观点来说明制造业的增长。还有，几个星期前，你在演示我们的产品策略时也应该提供一些具体数据，尤其是我们在政府采购方面的成绩上。”
第3步：有技巧地告诉对方，如果这种情况再继续下去，可能会导致哪些严重后果。
例如：“我很担心，如果再出现这种情况，客户会投诉，我们就会陷入非常尴尬的境地。虽然你很沉着，但如果对公司形象不利，就不可能再让你为客户做演示了。”
第4步：征求下属意见，问她该如何解决这一问题。
例如：“你觉得下次演示该如何提前规划呢？”
第5步：提出你的一些建议。
例如：“我建议你在演示之前，提前一个星期跟相关人员来次头脑风暴，并列出演示大纲，你看如何？我想这种方法可以帮助你准备得更加充分。你还可以抽时间咨询一下市场研究部门，他们可以给你提供很多相关数据。”
第6步：跟下属一起制定一份行动计划。
例如：“如果你能在下周二之前对下次演示做一份提纲，我们可以一起讨论一下。然后我会多给你一些时间，这样你可以搜集更多相关信息。准备好了之后，我们可以在会议室预演一遍，如果还有什么需要帮助的，我可以帮你解决，你看如何？”
第7步：为下属改变提供支持。
例如：“谢谢你的努力。好的演示高手极其稀缺，我知道你会成为我们最优秀的演示人才之一。”
第8步：积极跟进，一旦发现下属有任何进步，即刻表示认可。
例如：“我们这次之所以能赢得这家新客户，多亏你的努力。你的演示棒极了，我想客户一定是被你对行业的深刻了解折服了。下次我想让你跟总经理一起向CEO进行年度汇报，你看怎么样？”
在谈到工作表现问题时，关键词是表现。不管下属出了什么问题，你都一定要结合她的总体表现来考虑。比如：如果她的工作水平一直很高，而且总能及时完成任务，但就是总喜欢在早晨10点钟才溜进办公室，我建议还是不要太在意，只要你的上司没有意见，你最好还是避免跟下属发生冲突。俗话说的好：既然盆没破，干嘛还要修呢？
主管一定要懂的沟通策略
真搞不懂我上司想要什么，因为他从来不跟我直说。他在另外一个地方办公，每次只要一来到公司，他就忙着开会。我们每年只有两次沟通机会，就是在进行工作总结时。还好，我知道自己该做什么，只要他稍加指点，我就能完成好自己的工作，我觉得我干得不错。我只是希望能多跟上司沟通，这样我就能更明确知道他想要什么了。
安东尼 25岁 加利福尼亚州
在第5章中，我详细谈到了一些沟通技巧，并特别强调在沟通时要保持自信，一定要尊重对方，但同时又要敢于表达自己的想法和要求。我还谈到了三种最主要的沟通方式——写作、话语和聆听。如果有可能，尽量跟所有下属保持良好关系，但在跟下属沟通时，一定要讲求技巧。作为一名经理，你一定要确保跟下属共享一些重要的信息，一旦你在这方面做得不好，下属的业绩和士气都会受到影响。
前面我曾说过，在沟通问题上，主管一定要跟下属确定一个惯例。但实施起来却不那么容易。一旦工作忙起来，你很可能会忘记跟下属沟通。手头的事情就已经让你忙得团团转了，你希望下属最好离你远远的。接到一个新项目时，你只会简单跟下属说几句，随即就会假设对方什么都知道了。然后你们分开作战，互不干扰。
一段时间之后，如果下属始终见不到你，便会觉得你是个很难接近的人。他每天好像是在真空中工作，也不知道自己表现究竟如何。没有了上司的反馈，他会感觉摸不着头脑，士气低落。很快，他的职业发展就会陷入停滞状态。
别误会：沟通出现问题不一定是主管的问题。有些员工也很不擅长跟上司沟通，还有些下属则只会提供一些你其实并不需要的信息。为了团队总体利益考虑，你最好及时跟下属征求反馈意见。不妨每周或每两周跟他们深入沟通一次，了解项目进展，提供必要的指导意见。在跟员工沟通时，你可以提出一些具体的问题：
·事实性问题：这些问题可以帮助你了解具体的信息和统计数据。因为这些问题都比较直接，所以在提问时一定要有具体的理由，千万不要让下属感觉你是在质问她。
·价值观问题：你可以用这些问题来了解下属对某个问题的想法和感受。它们可以帮助你弄清楚下属的看法，了解你在哪个领域需要进一步了解。
·开放式问题：这些问题通常是用“what”、“when”、“where”、“why”和“how”等形式来提问，下属不可能用“yes”或“no”来回答，所以这样她就可以自由地表达自己的想法；
·封闭式问题：这些问题都可以用“yes”或“no”来回答。这时你可以提出具体的问题，把答案限定在几个选择范围内，这样可以提高讨论的效率。
最后，要让你的员工知道你是他们的坚强后盾。要清楚地告诉他们你的大门始终向他们敞开。如果他们走进你办公室时你碰巧没有时间，一定要尽快安排时间。记住，下属越年轻，她往往越敏感，所以在提出批评时一定要谨慎。利用每一次机会对下属进行辅导，让他们可以更多借鉴你的经验。注意交流方式，逐渐让她愿意主动跟你沟通。一旦双方建立了顺畅的沟通渠道，你们之间就会很容易进行信息交流，最终你的团队会变得更高效、更快乐。
如何带好团队
作为一名下属时，我感觉自己好像陷入了一个怪圈：我工作时一直尽心尽力，做每件事情都会竭尽全力。但团队中有一些人却非常懒惰，结果过了一段时间之后，上司开始越来越倚重我，把越来越多的工作交给我，因为她知道我会很认真地完成。可对我来说，努力工作反而成了一件坏事。自从当上了主管，我经常告诫自己千万不要用同样的方式来对待下属。现在我会平等地分配任务，并把那些比较好的任务分派给那些工作更加努力的人。结果大家都很开心——工作努力的人感觉自己的努力得到了上司的认可，其他人则会更加努力地工作，以便今后能争取到更好的任务。
苏珊 28岁 得克萨斯州
作为一名主管，你必须学会让所有团队成员都明确团队任务，并激发所有成员尽全力实现团队目标。前面我曾经谈过如何在项目管理中进行协作。但一旦被提拔为团队领导者，你就需要长久地管理一支团队，团队成员便会希望你能提供各方面的指导，而不再只是带领大家完成某个项目。在团队管理方面，著名管理专家J.理查德·海克曼（J.Richard Hackman）认为，一名成功的团队领导者应该学会以下几点：
·保持团队的稳定。（在开展协作之前，人们需要一定的时间才能相互磨合，更好地配合。）
·为团队确立一个明确的目标，同时让所有队员都有足够的自由找到最好的方法帮助团队实现总体目标。
·经常跟所有队员分享信息，经常进行必要的培训和奖励。
·跟你的上司做好沟通，为团队开展工作创造良好的条件。
根据我的经验，要想有效管理团队，主管必须做好以下几点：必须平等对待所有队员。这听起来好像不言而喻，但事实上，很多团队领导者都会有所偏袒，或者会跟自己喜欢的队员在一起待得更长。毕竟，有些队员的性格和工作风格可能跟你更加相似，所以你感觉很容易分配给他们任务，培训起来也更加容易。但因为员工之间会相互交流，所以最好还是要共享信息，大家齐心协力来解决问题，遇到荣誉也要一起分享。除此之外，千万不要因为某些队员特别能干就把更多任务交给他。一旦发现某些员工没有竭尽全力，就要立刻告诉他，不要让对方得过且过。如果你想要奖励某个队员，给他加薪、放假等，一定要谨慎，切不可激起其他团队成员的愤恨。
记住，你的下属并不是你的朋友。虽然跟他们成为好朋友也不错，但我还是建议你不要告诉对方太多关于你私生活的事，也不要经常跟他们一起外出做一些与工作无关的事情。上司和下属之间还是要保持一条清晰的界线。这条界线越模糊，你们之间的关系就越不好相处。比如：你可能发现某位员工经常迟到，但由于你们是好朋友，所以你不愿意因此跟他起冲突。如果有可能，我建议你还是在公司之外找朋友。
最让主管头疼的事
21世纪的一个最大特点就是很多不同年代的人会在一起工作，所以很多人20几岁当上主管时，你的下属反而可能比你年龄大。你刚一上任，他们就会给你小鞋穿，甚至长期跟你作对。遇到这种情况该怎么办。我的建议是：
·一定要自信，但同时记得尊重年长下属。一方面，公司之所以提拔你，一定是有原因的，所以一定要自信，否则那些年长的下属就会感觉你很不成熟。另一方面，也不要让人感觉你盛气凌人，一定要尊重对方的资历和经验，凡事多征求他们的意见和建议。
·在表达自己的期待时一定要清楚。一定要跟年长下属确认他们的职能范围和评估标准，出现不同意见时鼓励对方公开说明自己的想法。
·注意聆听，给年长下属自己的空间。在跟年长下属沟通时要全神贯注（切不可一边聊天一边发短信），努力理解他们的想法。你可以提出建议，但一定要给他们自由。年长的下属工作经验肯定比你多，所以如果你每一步都要管，他们会感觉自己受到了侮辱。
·提供培训和指导机会。你可以假设年长下属在很多事情上都要比年轻人有经验，按照这种假设跟他们相处。遇到任何与行业内最新技术有关的问题，及时请教他们。如果团队里有一些更年轻的队员，不妨让他们和年长队员相互督促，年轻人负责告诉年长队员一些最新科技，年长队员则负责帮助年轻人更快融入职场。
事半功倍的会议主持术
召开会议是团队工作的一个重要组成部分，优秀的管理者必须学会主持团队会议。但事实上，很多年轻的主管都不愿意主持会议，或者不懂得如何主持。通常来说，召开团队会议可以跟大家更好地传达新任务，实现团队作业，激励团队成员，并为大家各抒己见解决问题提供一个平台。如果太久不召开团队会议，就会感觉很孤立，对团队正在发生的事情一无所知，不知不觉中就会滋生很多问题。但千万不要为了开会而开会。要想高效地管理团队会议，你需要注意以下几点：
一定要做的事：
·让你的下属一起参与设定会议议程。
·提前把议程发送给下属，确保列出所有准备讨论的问题。
·经常计划一些特殊活动，比如在开会时准备些午餐或多纳圈等。
·让团队成员分享各自项目的最新进展，让他们参与到团队会议中来。
·整个讨论的氛围一定要开放而积极。
·鼓励团队成员公开表达自己想要讨论的话题，帮助大家彼此相互帮助。
·要把握大局，冷静地帮助团队达成共识，一旦出现问题，要尽力找出解决方案。
·掌控好时间，每次会议时间最好不要超过一个小时。
一定不要做的事：
·不要太频繁地召开会议（每周最多不超过一次）。
·不要让团队成员打断队友发言，也不要让他们总是用自己的观点来主导整个会议。
·不要跑题太长时间。
最后一条建议：如果你在20几岁时就已经在管理团队，说明你很擅长自己的工作，在这种情况下，一定要注意不要过于自大。没有人喜欢一个狂妄自大的上司，如果每次都坚持自己是对的，你就会变成一个比较难以相处的家伙。只要留心，每个人都可以教会你一些东西。记住爱默生的那句名言：“我见到的每个人都在某些方面比我高明，所以我可以向他们学习。”
本章总结
·一开始就明确你的期待。第一次跟下属打交道时，就应该清楚地告诉对方你会成为一名怎样的上司。利用这次机会告诉对方你希望如何开展工作。
·告诉下属要学会自立。抽出一些时间指导下属工作。及时表扬，让他们学会独立管理项目。你的任务就是提供指导和支持，而不是微观管理。
·学会有建设性地批评。批评不可或缺，但千万不要对下属火冒三丈。在提出批评之前先强调对方的优点，然后用“还有”来引出你想要说的话，千万不要用“但是”，那样会让你之前的夸赞毫无意义，而且会显得你很虚伪。
·学会掌控会议。经常召开会议，征求大家的建议和反馈。带领大家分享各自手头项目的进展，在关键问题上提出你的建议。
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