在这些人当中，钢铁大王拉克希米·米塔尔以148亿英镑（约合278亿美元）的身价位居富豪榜榜首，这可以说是英国富豪排行榜在最近的17年来首富身价最高的一次排名。
个人简介
在2005年美国《福布斯》杂志全球富豪排行榜中，米塔尔是财富增长最快的一个人。在2004年度的排行榜之上，米塔尔名列第六十二位。2005年以净资产250亿美元他荣登“季军”位置，紧跟随于微软董事长比尔·盖茨和投资大师巴菲特。
掌控全球最大的钢铁公司的米塔尔，作为一名前途广阔的钢铁巨人，在2004年12月时将伊斯帕特国际钢铁公司与位于俄亥俄的国际钢铁公司合并，一个人拥有公司88%的股权。
米塔尔不仅仅“能赚钱”，而且还会“大把大把地花钱”，对于烧钱他从来就不眨眼。他的房子比盖茨的还要贵。盖茨曾经花了1亿美元买下位于美国西雅图华盛顿湖的豪宅。而米塔尔则以1.2亿美元的天价买下了伦敦一套超级豪宅，他创下了全球私人购买豪宅的最高成交价纪录，这个经录一直保持至今。曾听说，设计的前一段时间，把这所房子装饰成为全英格兰最昂贵、最华丽的一所住宅是建筑商的目标。从来就没有什么办法可以让一个人一夜之间成为大富豪，只有靠不懈努力。
在最近的新德里地区，这一位让印度全民族骄傲的富翁做了一次大的演讲。一个在读工商管理硕士的学生在演讲结束以后，向他提问：“我多长时间之后就能成为你？”米塔尔对他说：“你一定要努力，没有魔术让一个人一夜成为暴富，成功是需要自己不懈努力的结果。”
通过持之以恒不断的辛勤努力，米塔尔才拥有今天的辉煌。
财富之路
1.米塔尔的并购之路
在1950年，拉克希米·米塔尔出生在印度拉贾斯特邦，19岁时他就开始在父亲的钢铁公司工作。1975年他一个人前往印度尼西亚，家族的第一家海外钢铁厂由他接管了。从这个小工厂开始，年轻的米塔尔通过低成本生产，慢慢地开始了他的扩张之路，在世界范围内收购钢铁企业，逐渐扩大集团规模，一个跨越14个国家的钢铁帝国就这样慢慢地构建起来了。
在1957年，有一个人在印度地区投资创建了一家小型轧钢厂，这个人就是LNM现任董事长拉科希米·米塔尔的父亲。后来由于民营企业涉足钢铁业受印度政府的限制，1976年，老米塔尔在印尼投资兴建了一家年产量仅6.5万吨的小型轧钢厂，并且让年仅19岁的拉科希米·米塔尔进行监督管理。1981年，米塔尔家族又在印尼投资兴建了一座年产量为30万吨的电炉炼钢厂。
1982年，特里尼达和多巴哥钢铁公司连续几年亏损，这家钢铁公司是为米塔尔家族在印尼的钢铁企业提供原料的，政府对其进行了私有化。米塔尔首先租下了这家企业，然后进行自由经营，7年过后，他买下这家企业。
1992年，因为经营陷入困境的墨西哥第3大钢铁企业SIBAISA钢铁公司，政府将要对其进行私有化，仅用了2.2亿美元米塔尔就收购了这家政府投资22亿美元才兴建起来的，同时在此收购的还有该公司年产33万吨焊管的生产线、港口设备及拥有300万吨铁矿石的矿山企业。当前，此企业已经成为当今世界上成本最低的一家扁平材生产商。在这两年之后，米塔尔又从加拿大政府手中收购了加拿大第4大钢铁企业希德贝克——多斯科公司。在此之后，加勒比地区最大的非石油工业联合企业也被LNM收购了，以至最后成立了伊斯帕特·加勒比公司。
在1995年，拉科希米·米塔尔将自己负责的钢铁企业与其父亲在印度的公司进行了分离，在荷兰注册成立LNM集团，将总部搬到了英国伦敦，大量德国第四大线材生产商、世界著名的短流程和线材专业化公司——德国汉堡钢公司都被其收购了。紧接着，LNM集团又耗资4.5亿美元收购哈萨克斯坦卡拉干达钢铁公司（下称卡钢），将其命名为伊斯帕特卡麦特公司，现如今，这家公司的产品绝大部分已出口，它的钢产量超过500万吨。
在1997年的时候，LNM把自己的子公司伊斯帕特国际公司中的16%的资产投入阿姆斯特丹和纽约进行了上市，随后收购德国蒂森公司的两家长材生产企业——Rwhrort公司和WalgdrahtHochfeld公司，现如今，这两家企业的粗钢生产能力大约已达150万吨/a。1998年，LNM又出资了14.3亿美元，把美国第6大钢铁企业——美国内陆钢铁公司收为己有。LNM通过收购这家公司，与当时世界第2大钢铁企业——新日铁建立了密切而友好的合作关系，内陆公司在同新日铁合资建设的一座100万吨/a冷轧厂中占60%的股份、1座年产量为90万吨热镀锌板厂中所占50%的股份一齐转移交给了LNM的名下。这一点是需要引起足够重视的。
用同样的方法，1999年，LNM收购了法国尤尼克金属公司，当前本公司粗钢产能约为130万吨/a。在2001年，借助于欧洲复兴开发银行（EBRD）的1亿美元贷款，LNM又以3.6亿美元的价格买下罗马尼亚的加拉茨冶金公司，这个公司是罗马尼亚最大的钢铁联合企业，主要生产重轨厚板、热轧薄板及带卷、冷轧薄板及带卷、热镀锌板卷及不锈钢等。
2002年2月，独家购买捷克政府在诺瓦新冶金钢铁公司所占的大部分股份还是被LNM获得了。2003年，剩余股份被LNM收购了，并且将其重命名为伊斯帕特诺瓦公司。同年，捷克生铁供应商VysokePeceOstrava公司100%的股份也被LNM还获得了，波兰方坯生产商SiderurgicaSAHunedoara公司占大约为81%的股份，还有就是无缝管制造商PetroTub公司70%的股份。
在2004年，LNM出资了10.5亿美元获得波兰PHS钢铁公司60%的股份。以4340万美元的价格抢在一家中国钢铁企业之前，罗马尼亚著名的胡内多阿拉钢铁联合企业也被LNM收购了，而且他们还完成了对南非最大的钢铁企业伊斯科公司的全面收购，同时波黑泽尼察公司51%的股份他们也获得了，还成功地并购了马其顿的BalkanSteel。为了与近3年在上述地区并购的钢铁企业实现原料共同采购和产品合作销售，2004年还同时取得了波斯尼亚最大的BH钢铁厂的排它性收购权，并将前南斯拉夫的Niksic棒材与盘条厂纳入并购计划。在目前这个时候正在计划与美钢联联合收购乌克兰年产钢700万吨的克里沃罗格公司。在1989～2004年，爱尔兰唯一一家钢铁企业和阿尔及尼亚的Annaba公司也被LNM同时并购了。
站在全球钢铁业角度上讲，世界钢铁业的竞争格局会因跨国并购而发生惊人的变化。在此，跨国并购重组“跨度”最大、当今世界第一大钢铁企业拉科什米·米塔尔集团（LNM集团），它的并购重组崛起速度最快、并购成功率是最高的预言：不到10年的时间，阿塞勒、LNM、美钢联极有可能发展成为3个亿吨级钢铁企业，世界上年产钢250～300万吨的钢铁企业在这个时候将有可能失去竞争力。
钢铁市场中占有份额最大的一家公司将是米塔尔钢铁公司。该公司将会在美国、加拿大和墨西哥等14个国家进行开展钢铁经营业务，该公司的雇员人数将可以达到16.5万人。2004年，米塔尔钢铁公司的钢铁出货产量为4210万吨，收入为222亿美元。董事长米塔尔就在这时一跃成为世界上财富最多人士之一。
2.惊人一跃
然而，行外人士对于米塔尔的这些“小打小闹”收购一直没有关注。直到2004年10月，当米塔尔宣布以45亿美元收购美国国际钢铁集团时，人们这时才恍然大悟。在当天宣布收购方案的时候，对于米塔尔旗下的上市公司股价上扬了27%。
在此以前，卢森堡阿塞洛公司（Arcelor）就一直占据着全球钢铁行业的头把椅子。当他知道米塔尔收购美国国际钢铁集团这个消息以后，阿塞洛CEO盖伊·多勒马上发来了祝贺的邮件。他极有雅量地宣称，米塔尔已经取代了他，一时间便成为全球的钢铁大王。“米塔尔在钢铁行业展示了自己卓越的远见，这可以说是大多数同行所不能够做到的。”当前全球经济的走向趋势以及对钢铁材料需求的增长，也致使一些钢铁价格在去年翻了一番，就在这短短的时间里，米塔尔被人们看成了天才。在米塔尔的手上同时还掌握着一张王牌，就在铁矿石价格上涨之时不绝于耳，米塔尔集团控制着自身所需铁矿石供应的40%，焦炭则能够自给自足。当不能从市场上以合理价格购买这些资源回去时，米塔尔就会用自身所拥有的资源。
米塔尔东欧业务CEO邹瓦涅克曾说，作为集团一部分的好处是，可以使投入成本减少10%，米塔尔集团内部集中了世界上许多钢铁行业最好的技术。比如像罗马尼亚在鼓风炉的技术方面全球领先，波兰在生产焦炭方面首屈一指。米塔尔还专门请来了专家来确保公司在内部整合资源方面达到了最佳效果。现如今，即便是竞争对手也需要承认，同几年前相比，米塔尔已经拥有了宽广覆盖面的一个集团，并且还拥有了和他同一行的人们羡慕不已的高利润的企业。
3.进军国际市场1989年，为了能够获得价格比较低廉的原材料，米塔尔出资在美洲国家特里尼达和多巴哥收购了一家严重亏损的国营钢厂，一年以后他成功地将这家钢厂扭亏为盈。
这可以说是米塔尔首次凭借个人的眼光和技巧向国际市场迈出的第一步。之后在上世纪90年代初期，他继续进军北美市场，他分别在墨西哥和加拿大进行的一系列收购计划，这也为他在日后打入美国市场发展奠定了坚实的基础。1998年，美国的内陆钢铁公司（InlandSteelIndustries）被他纳入麾下，这也是他之所以能够在全球所有大的钢铁市场之中分得一杯羹的原因。
欧洲是米塔尔的另一个重要市场，1995年他迁居伦敦，开始转入欧洲市场，不断地将触角延伸至更加广阔的地方，尽管钢铁行业的前景近几年令人不满意，可米塔尔却展开了一连串大规模的收购攻势。从2001年开始，他先后在罗马尼亚、捷克、波兰甚至远在非洲大陆的阿尔及利亚与南非等地区收购了一批摇摇欲坠的国营钢铁企业。在经过私有化的改造之后，致使这些破败不堪的企业都慢慢地恢复了原有的生机，生产能力突飞猛进，从而能够以较低的成本制造出质量优良而上乘的钢材，米塔尔“化腐朽为神奇”般的魔力，也得到了人们的赞赏。
管理策略
塔尔集团的经营之道
LNM发展历程大体可分为三个阶段。
第一阶段（1957～1981年）主要以自有资金投资新建项目为主，产品主要是棒线材，LNM在这24年，将自己发展成一个在印度和印尼拥有30万吨电炉钢和两家小型棒线材轧厂的小型跨国钢铁企业。
第二阶段（1981～1995年），主要以跨国并购短流程厂为主。LNM依托家族，租赁经营是围绕产品供应链进行的，并购资金是通过增加产量积累，历时14年将自己发展成为粗钢产量约200万吨、在5个国家拥有6家企业的一家跨国公司。
第三阶段（1995～）LNM由一个成功的资产经营大家逐渐发展成为一个资本运作的高手。通过与家族企业的分离，跨国并购可能给家族带来的风险就避免了；借助在阿姆斯特丹和纽约上市，以及与欧洲复兴银行和世界银行下属的国际金融机构建立稳定的合作关系。不仅并购短流程厂还将对一系列钢铁联合企业进行并购，不仅进行横向并购，还进行纵向并购，并购对象为煤矿、铁矿和发电厂等。在不到10年的时间里，快速将自己发展成为当今唯一一家在世界4大洲14个国家拥有25家企业的世界第2大跨国钢铁集团。
“以强购弱”的吸收式并购是LNM主要采取的并购方式，并坚持不重规模重市场，不重局部重整体，围绕核心技术并购一个、同化一个、改造一个、激活一个的原则，在并购对象、并购方式及并购后的管理上具有以下特点：1.围绕核心技术，选择成本低、市场前景好、技术装备水平高、能在短期内使其盈利的经营不善且国家急欲改善经营状况的国有企业作为并购对象。
LNM主要围绕自己的核心技术——直接将铁生产和棒线材轧制技术还原，选择1～2年内有望盈利、市场潜力大、用户资源丰富的企业作为并购对象，企业规模并不是首选因素。
LNM选择并购对象的一个重要标准是成本压缩空间大。如并购卡钢时，LNM发现该厂工人月均工资只有300美元左右，这个工资按西方标准并不太高，成本优势较为明显。接手该企业后，LNM成功在使经营成本迅速从大约每吨268美元降到114美元。
LNM并购的大多数企业是技术装备水平较高的国有企业。如南非的伊斯科公司在被并购前，政府拥有90%的股份，其范德比耶尔帕克厂是一家现代化钢铁企业，该企业拥有1套厚板轧机、2套宽带热轧机、2条镀锡线、2条镀锌线和一条双层带钢彩色涂层线。2.谈判的三大筹码是承担债务、一定时期内不改变劳动雇佣关系和承诺注入改造资金。
通常当地政府会全力支持LNM。如：在并购捷克的诺瓦新冶金钢铁公司时，为了独家获取政府在该公司所占的大部分股份，LNM承担了4.64亿美元的债务。在并购有7万名工人的哈萨克斯的卡钢时，LNM将不裁员、并承担部分社会福利成本（包括负担当地有轨电车系统和几间学校的运转经费）作为与政府谈判的筹码。
3.采取灵活多变的并购策略。先租赁后收购是特立尼达和多巴哥钢铁公司采取的的并购方式。以先购买部分股权实现相对控股，再根据经营状况、资金状况逐步获取全部的股份是它们在并购规模较大的钢铁企业时采用的方式，如：在并购南非伊斯科公司时， LNM先通过LNMHoldingsN.V获得该公司49%的股份，随后才买下了该公司剩余的股份。从1998年起，LNM改变了以前独家运作的方式，开始试着联合并购的方法，最初是提出与蒂森克虏伯联合在波兰并购钢铁公司，LNM又提出了与美钢联合并购。LNM甚至认为21世纪世界钢铁行业发展的趋势将是联合实施跨国并购。
4.同化与改造并重，知识共享与独立经营并行是他们坚持的原则，这样在最短的时间里并购企业可以完全融入自己的集团。
物尽其用是LNM始终坚持的一项原则，围绕市场，迅速投入巨资抓住关键环节进行技术改造。据称：近几年，在美国内陆，LNM钢铁公司的投资累计已达到5亿美元，在罗马尼亚两家钢铁企业的投资已达6亿美元，在波兰的投资累计到2009年将达6亿美元。被并购企业在投资方面造成的失误LNM能够客观审慎地对待。如：并购捷克诺瓦新冶金公司时，虽然LNM不太认同诺瓦钢铁公司与美国一家公司合资项目，但面对既成的事实，组成专家小组，这些人员分别是从美国和加拿大的分支机构抽调出来的，拉科什米·米塔尔亲自带队，乘坐飞机赶赴轧钢厂解决技术问题，最终使该轧钢厂在短短半年的时间里就恢复正常生产。
每收购一个企业，LNM都会派资深印度人担任首席营运官，并派出一个20人左右的接管小组，将公司的运作标准移植到被收购企业中去。6个月后，再派出一个类似的内部小组跟进，审查接管小组的成果，很快地把接管小组出现的错误纠正掉。LNM将世界一流公司治理和软硬件业绩管理制度化，建立了企业知识管理系统（KMP），通过知识管理项目，实现知识、信息、技术在集团内的自由传递与管理。其主要做法是：
1.工作语言统一定为英语。2.只要需要，随时从其他公司中抽调相关人员到被并购的公司中去解决问题。
3.拉科什米·米塔尔坚持每个星期召开所有首席运营官电话会。
4.建立一个高度扁平化组织结构，LNM的每一个子公司都是一个独立的、建立在激励基础上的富有创业精神的商业单位，由英国总部的30名员工来负责管理。
虽然LNM集团各个工厂都有自己的采购部门，成本最低，本着原料统质量统一的原则是LNM集团在原料采购方面一直坚持的原则，把各个工厂的共同点找到，实施全球采购。
市场研发及用户资源开发是LNM一直以来都十分注重的。在法国，LNM设立了一个大型的市场研发机构，针对市场著名汽车、家电企业开发高质量产品。
因为LNM拥有一支复合程度较高的人才队伍和一个高效的人力资源管理部门，可以自由地在集团内实现经营人员和管理人员相互交流替代。早在1976年，日本钢铁厂是他们在印尼面对的最大的竞争对手——，老米塔尔把工程师送到日本的一些钢铁厂去学习运营诀窍。随着LNM的发展，一大批经营管理复合型人才被LNM集团培养出来。
智慧之光
全球钢铁大王是如何炼成的？
达布罗瓦-古尔尼恰（DabrowaGornicza）钢铁厂冷冷清清地坐落在波兰卡托维兹市，它的体积是极其庞大的，沿着暗灰色的天窗，光线照射进了室内，前苏联时代的遗留物里最重要的行走路径就是这个狭小的道路里边是另外一番繁忙的景象。将近一公里长的热轧钢厂正在进行着热火朝天地工作，一条巨大无比的传送带，推动着棒材及热量的溶合，闪耀着炽热的鲜橙色。每当棒材接触到轧辊机时，火花四处飞溅，蒸汽急冒。空气之中，混杂着各种机器的运作声。
这种规模可以达到恐龙级的钢铁厂分布在东欧的很多地区，因为前苏联的一去不复返，所以这些大型钢铁厂也就不再那么风光了，许多人曾经在不久前就预言过：他们这一行将变的阴暗。
可是，每当别人只看到被腐蚀的金属时，对于拉克希米·米塔尔来说就是窥到了发光的金元宝。仅仅在过去的两年里，从波兰人和捷克人手里，这位印度钢铁大亨就捡来了五家将被遗弃的钢铁厂，在东欧搭起“侏罗纪公园”。而且在此以前，米塔尔已经把自己的所接触过的，分布到了全球四大洲。
但是，对于米塔尔的这些“不中用的”资产，一直没有引起行外人士的足够关注。一直到2004年10月时，当米塔尔宣布“用45亿美元的收购价格收购美国国际钢铁集团（简称ISG）”的消息时，人们才恍然大悟。收购方案宣布的同一天，米塔尔旗下的一个上市公司伊斯帕特国际，其股价上扬了27%。米塔尔同时还宣布，到2005年上半年的时候，伊斯帕特国际将能够完成与他的私人控股公司LNM的合并，从而组成了米塔尔钢铁集团（MittalSteelCo.）。到时候如果合并和收购完成，全球头号钢铁巨人就是米塔尔了，年钢铁输出量就可以达到5200万吨，营业收入额将达到320亿美元，2004年利润预计超过68亿美元。
他甚至能够赢得竞争对手的赞扬。总部设在卢森堡的阿塞洛（Arcelor），在此之前一直占据着全球钢铁行业的头一把交椅。知道米塔尔收购ISG后，阿塞罗CEO盖伊·多勒马上发来了祝贺邮件。他极有雅量地称，米塔尔在此已经取代了他，成为全球钢铁大王。多勒说。“老早以前，米塔尔就在钢铁这一行业展示了其卓越的远见，这是大多数同行所不能够做得到的。”
行业不景气收购不停对于钢铁行业的合并一事，就是多勒所说的“远见”，可以从字面意思去理解，“钢铁”一般来说象征着强大与持久，可是在过去几十年中，过着极其凄惨的生活是钢铁行业里公司的一个共同特点。他们为建筑公司生产钢材、为家具厂商提供五颜六色的钢片、为汽车厂商制造不锈钢材料，可造成的结果是：在这上面赚取了大把的利润的是客户们，钢铁公司却要为糟糕的财务、供给的过量问题而使自己过的忐忑不安。
无论是作为供应方的煤商还是铁矿石商，或许是汽车制造商的客户方，在谈判桌上趾高气扬地对待钢铁制造商都是可以的。制造行业的低迷之后，大批的钢铁公司走上了下坡路。不少钢铁公司CEO因为基于这种背景，在看到米塔尔四处收购那些受伤的钢铁厂时，都认为米塔尔疯了。但米塔尔耐心地提高自己改善工厂的技术和能力，他是通过快速的资产注入、委派稳定工厂运作的紧急管理团队、探求采购效率和工厂网络扩张的专业深化来实现的。钢铁价格在去年就翻了一番，这是由于全球经济的走势和中国对钢铁无休止的需求，这使得米塔尔一时之间被看成了钢铁方面的天才。在收购ISG时米塔尔卓越的远见才充分展现出来的。“我们需要更多大型的、健康的公司。他们会促使整个行业可持续发展。”米塔尔在伦敦的办公室里说，“这是我所期盼的是，行业整合会继续下去。”当然他还是有足够空间的，因为即使完成了ISG这笔收购交易，总值也高达10亿吨，但米塔尔钢铁公司也只是占到了全球钢铁市场的5%。
无论怎么说，米塔尔公司的这笔45亿美元的收购交易都是有史以来的重大胜利。
米塔尔的个人净资产在ISG被收购之时已经高达近220亿美元。他是从1995年开始成为伦敦居民的，现在的他已经成了英国家喻户晓的财富人物。据相关报道，米塔尔在伦敦西区购买了一套豪华公寓，这套豪华的的公寓耗费了米塔尔1.3亿美元，并为他独生女的婚礼花费几百万美元，其中还包括在凡尔赛王宫款待1500人的豪华晚宴。米塔尔模式迅速盈利，现如今，如何让收购的ISG实现高盈利是摆在米塔尔面前的首要问题。ISG的工厂在2004年的前九个月里，利润率仅为8.6%，这并不是那么美好和理想，这远远低于LNM公司和米塔尔伊斯帕特公司18.9个百分点。
但对于米塔尔和他的执行者来说，改造ISG这个问题并不是件很困难的事，因为从新兴市场上收购工厂是他们经常干的事情，然后大动手术。一个能够说明米塔尔模式的典型例子就是对几个波兰工厂的收购。在未收购这几个工厂之前，因为面临着上万员工的失业，有人能够收购其钢铁工厂是波兰政府一直以来的希望。结果米塔尔击败了美国主要钢铁公司U.S.SteelCorp.，以3.5亿美元的价格取得了PolskieHutyStali的控股权，一个濒临破产的四个独立公司的结合体这次被收购了。米塔尔必须答应承受12.7亿美元的公司债务，这是收购的条件之一，并且承诺再注资7.7亿美元。
米塔尔接下来就是动用他独有的经营模式开始对这几个波兰公司进行大改造。一支由15人组成的特别任务小组被派到了西里西亚，这个小组中的大多数是印度人。该小组以辛亚为核心人物，辛亚是印度国有钢铁行业的老手，已经为米塔尔在墨西哥和捷克的拓展发挥了关键的作用。到那里先稳定人心是小组的首要任务。这主要是因为波兰工厂的经营实在是非常地糟糕，他们已经不能用足够的现金付给员工和供应商。而每天讨债的人就多如潮涌。作为收购者伊斯帕特别注入了1亿美元的应急资金。
新官上任的首席财务官奥古斯丁·科齐帕拉姆庇尔只有接触那些怒发冲冠的供应商们，呼吁利用这次整顿能重获他们的信任。与此同时，销售兼市场总监桑杰·米特罗也把价格策略重新制定了一下，重新对新客户群进行定位的同时，使产品线向高利润产品如冷轧钢和镀锌钢倾斜。为了避免两者之间产生竞争，他把波兰工厂的销售业务跟米塔尔在捷克工厂的销售业务结合了起来。工厂员工也从原来的1.45万人裁减到了1万人。对这些变革措施，工人的评价各异。达布罗瓦工厂的一名工人说：“至少我们可以按时领到工资了。”但是他又接着说：“只不过工资水平与米塔尔在法国和德国的工厂相比起来，实在是低的太多了。这里是欧盟国家，毕竟不是亚洲的哈萨克斯坦。”但资深执行人员辛亚承认说：“米塔尔模式实际上大部分都基于商业实践的常识。印度人不用教波兰人和捷克人怎么造钢铁。”辛亚还说：“我们所带来的，就是在商业领域里的管理诀窍。因为米塔尔对全球的钢铁市场了如指掌，就这一点来说就是无人能及的。”
但事实上，很大程度上，这次波兰工厂的改造过程米塔尔还是亲身参与了。他的首席运营官马雷·姆克吉说，为了让他们清清楚楚的知道谁是真正的领导，米塔尔亲自跟工厂的几百名经理会面，另外，对波兰工厂的最佳产品组合米塔尔也充满了浓厚的兴趣。无论从哪个方面，在波兰工厂里，米塔尔模式迅速产生了效果，据称，在被收购的第九个月波兰工厂就开始实现盈利，其毛利已经达1.21亿美元。
全球版图上东西开战米塔尔的钢铁生涯或许就是从他开始捕捉类似的机会中走过来的。他把自己在印度尼西亚的岁月形容为“能量爆满的10年”。由于在当时那里的经济是非常开放的，也就是说在那时的米塔尔学会了如何进行低成本生产。随后在1989年，他去了特立尼达岛，并掌管了当地的一个国有工厂。在这之后，在墨西哥和加拿大，他开始展开大量的收购，并在1995年进军到了哈萨克斯坦。
如何使他的整个钢铁王国协调的运作，对于米塔尔来说，这是最大的挑战。无论是公司的同事，还是竞争对手，都给米塔尔在商业中的决断力和强大的记忆力打下了高分。一个轧钢厂的经理在捷克工厂改造期间，曾为该分支的产能做了一个粗略的乐观估计。但是后来，米塔尔到该工厂来考察时，见到仅仅有粗略估计，而没有相关的细节，这一切使米塔尔非常生气，他强烈要求该经理列出实现目标的相关细节，这让那位经理着实吃了一惊。对于自己的钢铁事业，55岁的米塔尔信心十足，他曾说过米塔尔集团控制着自身所需铁矿石供应的40%，焦炭则可以自给自足，这是他手上常握的一张王牌。当这些资源不能从市场上以合理的价格购买之时，米塔尔集团只好用自身所拥有的资源来解决这一问题。
帮助米塔尔管理波兰和捷克业务的执行官弗兰蒂斯克·邹瓦涅克估计说，作为米塔尔钢铁集团一部分的好处是，可以使投入的成本减少到10%这是，因为在米塔尔集团的内部还集中了世界上最好的不少技术和资源。比如说，罗马尼亚人的鼓风炉技术是在全球领先的，波兰人在生产焦炭方面的技术是首屈一指的。并且米塔尔还专门请来了麦肯锡公司的前任顾问比尔·斯科廷，以确保公司在内部的资源整合方面达到最佳的效果。
米塔尔还会以收购的途径来继续寻找并扩张其集团的市场份额。这一点是毫无疑问的，在阿赛洛集团的多勒认为，全球的钢铁行业在未来十年里将会由四五个钢铁公司所控制。其中阿赛洛、米塔尔、上海宝钢集团、韩国浦项公司以及一家日本钢铁公司都包括在这些钢铁候选公司里。可以说，在全求钢铁这一版图上，米塔尔还要填补不少空白。比如米塔尔的优先战略要地中国，米塔尔集团最近一段时间又收购了中国华菱管线37%的股份，与华菱集团共同成为该公司的第一大股东。但是，钢铁行业内的收购战是愈演愈烈，例如美国钢铁公司的出价抬升了米塔尔集团对波兰工厂的收购价，就连被米塔尔集团一直所青睐的一家斯洛伐克工厂也被阿赛洛公司抢先收购。
当然，这些都不能够给米塔尔造成较大的损失，即便是竞争对手也不得不承认这一点，现在的米塔尔与四年前相比，已经是一个拥有了覆盖面更为宽广的集团，并且拥有足以让同行们羡慕不已的高利润。
经营之道
1.收购诺瓦钢铁公司
世界钢铁大王拉克希米·米塔尔当前正在努力将前共产主义国家的锈铁锅变成金饭碗。
诺瓦钢铁公司（NovaHut）的当前状况是一片正在水深火热中的悲惨景象。布满铁锈像长蛇一样的的巨型管道在公司员工的头顶上形成了类似监狱隔栅的结构，挡住了盛夏的骄阳。朦胧之中，依稀可见一辆被遗弃的轨道车厢，轮子的一半被埋没在煤灰之中。位于公司楼房廊道下的电灯已经全部损坏。这样的破败景象这处在捷克最大钢铁企业核心区域。
然而去年，随着伦敦为基地印度钢铁巨头拉克希米·米塔尔（LakshmiMittal）的出现，给这一公司带来了希望。就在2002年2月，米塔尔的控股公司LNM集团获得了独家购买捷克政府在诺瓦钢铁公司所占的大部分股份的权利。至到2003年1月，米塔尔才成功地完成了这笔交易，获得了该工厂52%的控制权，以支付600万美元并以承担4.64亿美元债务为代价才得以完成（捷克政府承诺，一旦与一批小股东之间存在的一项法律纠纷获得解决，将以300万美元的价格将其剩余的15%股份卖给LNM）。
对于诺瓦钢铁公司的一万余名工作人员当中的大多数人来说，LNM的收购使米塔尔成了救星。在当时年龄较大的熔炼工布勃卡·沃耶特克穿上了沉甸甸的新防火服，他说，“我们终于配发了适当的防护服装。事故率下降了很多。”在高炉控制室，有着32年工作经验的工长弗拉基米尔·库贝卡长叹了一口气：“这下我们的薪水能按时发放了。”弗朗提塞克·乔瓦尼克也如释重负。这位公司的老资格员工回忆说，米塔尔先生跟我们说：我向你们保证，诺瓦钢铁厂将生存下去，而且要赢利。他在1968年在该厂废料场做起了为火车车厢清扫的工作，从此开始了自己的职业生活。2001年7月，就在诺瓦钢铁公司滑向资不抵债时，他被提拨为首席执行官。
乔瓦尼克的信心是因为以前米塔尔曾经历过接管一系列处于危难之中的钢铁厂并使之恢复健康的记录。1995年，他在哈萨克斯坦从政府手中收购了一家濒于破产的钢铁厂。如今，该厂运行平稳，成品钢销售额占到LNM集团销售额的大约12%。他还对正在生的Sidex进行改造，这是一家罗马尼亚国有钢铁厂，他在2001年以3.6亿美元买下了这个钢铁厂。该厂当时欠债大约1.6亿美元，而且几乎没有现金流，因为其销售的大部分是以物易物。他在欧洲复兴开发银行（EBRD）的一亿美元贷款的资助下结束了这种易货贸易，并使工厂的生产能力翻了一番。当时根据Sidex经营主管、印度人纳伦德拉·查乌德拉伊（NarendraChaudray）介绍，再过一段时间Sidex将能够获得赢利。伦敦的钢铁业咨询公司CRU的阿兰·海耶斯曾说，“当米塔尔接管Sidex时，它的情况相当糟糕，但他已经设法将其扭转。你能从中了解他的管理素质。”
米塔尔一直坚信LNM是“真正全球性的钢铁生产商”，他可以为所收购的问题不清楚的公司提供他所知道的所需的一切专门知识。米塔尔在伦敦的办公室里一边揣着一杯冰茶一边说，“每星期一，我都召集集团中的所有首席运营官召开电话会议，长达好几个小时。这种想法，就是为了让他们了解集团其他公司正在发生的情况。”他还与解决问题的老手们一起飞来飞去，解决各地工厂处理不了的问题。例如，某一年的秋天，他从LNM美国和加拿大的分支机构里抽出了一部人员组成技术专家小组，前去解决诺瓦钢铁公司新起动的轧钢厂在起动初期遇到的一系列难题。到第二年的3月，这个钢铁厂才重新运作起来。
另外因为市场都具有地区性，所以对于大多数钢铁企业都是地区性的。如果只依靠归属于一个在芝加哥和特立尼达制造钢铁的集团，挽救不了诺瓦钢铁公司或其他任何东欧前计划经济造成的生饭锅。当时的真正情况是，米塔尔既不是草率的资产掠夺者，同时他也不是全球幻想家。他是一个缺乏优秀生意人的行业的出类拔萃之辈。他削减成本，裁减官僚机构，虚心听取客户的广泛意见，对讨价还价很感兴趣。另外一种情况是，无论是在资本主义国家还是在向市场转轨的前计划经济国家，对于这些钢铁性质的大企业全都是商业界里丑恶现象的藏污纳垢之地。它们排斥着人员过多、能力过剩和对政府补贴的过分依赖等问题。国际性钢铁业咨询公司HatchBeddows伦敦办事处主管罗德·贝多斯说，“米塔尔的的做法并没有什么新意，就是一些不错的管理技巧和常识。”
从来就没有人把拉克希米·米塔尔指责为怠惰的人。这个患有工作狂的53岁印度移民估计，他每年要乘座私人飞机飞行35万英里，永远不停地考察着他的企业并寻找下一笔交易。他几乎没有时间在他伦敦哈姆斯蒂德豪宅区的宫殿般住所休息，他说他自己已经喜欢了这种生活方式。米塔尔在工作中的技巧方法，是在他进行收购的所有工厂中尽可能地做到“物尽其用”。诺瓦钢铁厂的一个例子就非常能说明这一问题。曾有一家美国工程公司ICFKaiser在90年代末建立了一个价值大约为2.6亿美元的轧钢厂。诺瓦钢铁公司用来自世界银行和由几家商业银行组成的银团的贷款支付这座轧钢厂的建设资金。然而围绕是否已经履行合同条款，诺瓦钢铁公司同Kaiser公司发生了一次争吵。“这是一笔很不好的投资”，辛格说。“但是，既然这个设施已经存在，对于无法挽回的事情，再哭再喊也没有什么意义。”
不需要去管设施是怎么来的，这座轧钢厂对诺瓦钢铁公司的前途都是十分重要的。轧钢厂的设计目的是为汽车和家用电器制造商这样的客户提供100万吨的高价值产品。在这里米塔尔还想从中得到更多，而且他还将会得到因为去年他让技术人员从北美乘飞机前来帮助提高效率所产生的结果。在以后的一年里，他准备的计划是轧钢厂将产钢130万吨。他们又考察了客户的一些情况。
根据考察的情况来看这个地区的钢铁消费量将能够稳步地增长下去，因此诺瓦钢铁厂将会拥有成熟的出口市场。它已经将产量的一半发往波兰、匈牙利等邻近国家。俄斯特拉发街头已经显示出了很多繁荣的迹象。在城市的中心开了一家大型C＆A百货连锁店，销售西方生产的洗衣机和其他家用电器。大街上所奔跑的小汽车是大众公司设计的新款斯柯达，并非此家前国有的老工厂生产的那种款式样老、质量差的那种。然而，在捷克共和国2004年加入欧盟之后，诺瓦钢铁厂将能够以与Arcelor和Corus等公司同等的条件在西欧销售产品，而工资较低则使其具有竞争优势。然而，所有这些，对实现转折都还没有起到任何作用。
在前面的一年里，米塔尔的人马来到诺瓦钢铁公司6个月后，它在销售额2.16亿美元的基础上实现了小幅赢利，营业利润为3,350万美元。正如乔瓦尼克承认，随着这种业绩的不断改善，其原因是由于捷克克郎对美元的汇率走强所致，另外一种原因则是由于世界钢铁市场的普遍复苏性。世界银行属下的国际金融公司的查理斯·凡·德曼德勒注意到，诺瓦钢铁厂尚未开始偿还它欠世界银行和其他贷款银行的任何贷款。在2003年的上半年，企业的净销售额达到7.21亿美元，相比去年增长了24%，达到近900万美元，而营业利润增长一倍多。1.2%的利润率实在不值得夸耀，可是对于经营上实现的赢余来说仍然算是一种进步。
既然改造以前共产主义国家的大锅饭饭锅仍然可以赚大钱，那么为什么一些其他跨国钢铁企业却很少这样做呢？时至今日，跟随米塔尔加入这种游戏的唯一大玩家是美国钢铁公司（U.S.Steel）。曾经三年前，美国的这家钢铁公司的老板购买了斯洛伐克最大的钢铁厂。再过一年，这家美国公司准备对维亚一家国有钢铁厂完成钢铁的所有收购。而它最近在争取波兰最大国有钢铁厂收购权的竞赛中输给了米塔尔。“我们很善于扭转这些公司。中欧的成长时机已经成熟。它充满机会。”美国钢铁公司的发言人约翰·阿姆斯壮说。
然而，像Corus、Arcelor和Thyssen这样的欧洲钢铁制造商从来就没有进行冒险越过易北河。欧洲复兴开发银行的博曼说，“这些公司在经营30年之后，开始疲于应付削减产能和处理冗员。他们没有在政治上和语言不同的国度中干一番事业的欲望。”还有一名钢铁业分析师补充说，西欧的公司曾指望中东欧的公司被迫关门。他们还是失算了，而且在未来十年，这些新的变化将打乱他们的计划。
米塔尔打造出了东欧最大的钢铁生产商，这个时候他正坐在驾驶席上。如果他能够想出办法取得到对那家波兰钢铁厂的所有控制权，他将会拥有在该地区大约年产钢1,800万吨的能力。然而，对于接下来他将准备做些什么，他从来不会给任何人以任何暗示。除了他在匈牙利这个国家以外，在东欧的所有最有吸引力的国有资产都已经被人购买或者已经关张。他父亲正在印度经营，对于他能在那里做些什么呢？那里的政府反应缓慢。他想来中国发展？他想要赚一些外资，但是却又不想放弃任何控制权。去拉丁美洲？他好像对那个地方不太感兴趣。
米塔尔这个人办事十分小心谨慎，以致于他甚至不会告诉你他下一次的飞机将飞往哪里。关于他生意发展的一些事情，这些你就更不用提了。在动身前往机场之前，他边说边喝下最后一口冰茶：“我的飞机没有航行日志”。然而，米塔尔雄心勃勃，是显而易见的。对于近几年来，他一直提到，准备到2010年，钢铁行业将会由少数几个全球化的强大企业进行主导，而LNM将会成为其中之一。他离这一目标并不遥远。
2.瞄准亚洲市场
米塔尔事业的成功与其印度的文化背景密切地联系在一起。尽管在外国多年，米塔尔依然对印度保留着深厚的感情，例如他一直没有改变国籍，并保持着印度式严谨的生活作风，每天坚持练习瑜伽。他曾经在接受《财富》（《Fortune》）杂志采访的时候说：“作为一个印度人是非常有好处的，如果你生活在一个拥有多种方言以及多种族的国家里，你就十分容易地学到很多知识，例如像如何消除分歧、如何妥协等等。”印度优秀的本土人才可以说是米塔尔赖以生存与发展的重要资源之一，一直是他工作中的左右臂膀。
让人们感觉到惊讶的是他的企业在他的祖国没有一处，然而他的钢铁帝国遍布了四大洲的14个国家。随着印度国家经济的不断发展，政府政策和体制也进行着不断的变化，米塔尔在这个时候也着手开始瞄准自己家乡的市场，并且把眼光瞄向了中国。根据有关人士预测在以后的日子里米塔尔仍不会停止收购的步伐，他还要继续在全球各地扩充其庞大的钢铁王国。
思想升华
1.他靠技术革新和并购发家
拉克希米·米塔尔这位54岁高龄印度出身的大亨把自己的公司准确地形容为“真正全球性的钢铁企业”。公司的总部坐落在伦敦，这个120亿美元的钢铁帝国幅员辽阔，从哈萨克斯坦的前国营钢厂，经过欧洲和非洲，一直延伸到美国。LNM是世界第二大钢铁生产商，仅次于卢森堡的阿塞洛公司（Arcelor）。米塔尔不断地四处寻求收购，在他工作中不可缺少的工具就是“飞机”，一年要飞行近60万公里。拉克希米·米塔尔是全球第二大钢铁企业LNM集团的“掌门人”，到1995年那年他才定居在英国。在2004年，依据英国某电台公布的“本年度的富豪报告”，米塔尔在英国富豪中位居第四，是英国最富有的亚裔人。在2003年时，他的财富只有12.5亿英镑，然而到了2004年，他的财富迅速地长涨到31亿英镑，等于1年内上长涨了20亿英镑。依据2004年度的某杂志排行榜上显示的“全球富豪榜”，拉克希米·米塔尔排在了62位，他的净资产为62亿美元。
拉克希米·米塔尔的LNM集团成立于上世纪80年代，美国、加拿大、德国等12个国家都拥有他的钢铁厂，每年产值高达60亿美元。
2.发家秘诀：并购钢厂
他的朋友们称，米塔尔曾这样公开宣布过自己具有建立世界上最大、管理最好的钢铁公司的野心，而且他还不会让任何“东西”挡住他前进的步伐。他每年都会驾驶着他的私人飞机飞行56万公里，在世界各地进视察，并寻找“并购”的机会。
是什么原因让他能够有这么大的野心呢？他出生在印度拉贾斯坦邦西部的沙漠地区。一直到上个世纪60年代，他所居住的村庄才有了照明。而后他随同家人搬到了加尔各答，在那里他上了最著名的圣泽维尔大学，在学校里他学习了会计学和商学。米塔尔每天上午6:30到9:30上课，其他时间他一般都会到父亲开的小钢铁厂去帮忙。正因为平常的积累，待他以比较优异的成绩毕业时，年仅21岁的他就已是一位“熟练”的管理员了，他毕业之后专职在家族的钢铁企业工作。当时这家小钢铁厂一年的钢铁总产量仅2万吨。到了1976年，米塔尔和他的全家人又搬到印度尼西亚居住，在那里建立了印度之外的第一家海外钢铁企业。他建立庞大的钢铁帝国的成功秘诀是买下了已经奄奄一息的国营钢铁厂，并且随后又迅速地转制，用了非常先进的管理技术和设备又令这个厂“起死回生”了。
1989年让米塔尔尝到了甜头，因为他进行了有史以来的“第一单”买卖，当时他购进的那家印尼钢铁厂每天不但不出效益而且还亏损100万美元。这家国营企业也曾请来美国的顾问和德国的专家，但是他们根本就没有找到良方救治。然而，当米塔尔购买下这家钢铁厂后，在短短的一年内他就使钢铁厂的钢铁产量翻了一番，并实现了赢利。1992年，米塔尔开始向墨西哥进军，他花2.2亿美元购买下了墨西哥政府10年前花费20亿美元建造、亏损了几年的第三大钢铁厂Secrets。这个钢铁厂在米塔尔的经营下，仅仅5年的时间就已经成为了企业集团皇冠上的“掌上明珠”，产量还占到了集团总产量的63%。
3.成功秘诀：技术革新
米塔尔之所以成功，是因为他及时地利用了钢铁生产中的两次技术革新。
其中一个技术革新就是从传统的高炉炼钢技术转换到使用非常出效率的微型炼钢炉。到目前为止，除了哈萨克斯坦的钢铁厂还使用高炉外，LNM控股集团其他的几个钢铁厂都已在使用微型炼钢炉。
除此之外，米塔尔还意识到，紧随着更多的钢铁厂也已开始采用微型炉技术，原材料废钢的价格肯定会上涨的。因此他已开始投资废钢的替代品，并直接还原铁（DRI），现如今他已成为这种铁最大的生产家。尽管米塔尔并没有申请专利，但是他实行的直接还原铁的生产技术是非常复杂的，要想进行复制同样也是特别的困难。正因为这，一位美国投资银行的分析师断言说：LNM集团所掌握的直接还原铁技术“在可以预见的未来难以被超越”。
4.成功之道
米塔尔也表示过，米塔尔集团能获得长足的进步，主要是依靠对表现不佳的企业进行有策略性的收购，以及采取积极主动的行动改善这些企业的经营能力和效率。米塔尔集团是全球生产成本最低的制造商之一，原因就是他们利用了钢铁厂的资源以及现代的技术设备，并能获得低成本的原材料以及拥有较高的经营效率。
多年来，米塔尔在世界各地的收购项目中，他一直靠着两个策略取得成功，一是将传统的鼓风炉熔炼作业方式转换为短流程钢厂，另外则是利用直接还原铁（DRI）作为原材料。这些都在很大程度上增加了工厂的效率以及降低了生产成本。另外他还会派出专业的管理人员前往当地稳定局面，通过精简员工数目、加大资产和技术投资等方式提升企业的效率。米塔尔相信，21世纪的钢铁行业在经过整合后只会剩下三到四家的超重量型企业，情况就像上世纪的汽车行业一样，而他的公司将会是其中的佼佼者。因此近年来，米塔尔一直不遗余力地推动这股并购浪潮，在2004年底更跨出了里程碑式的一步。首先在欧洲，米塔尔合并了家族旗下的伊斯帕特国际公司（IspatInternationalNV）与LNM控股公司（LNMHoldingsNV），并正式更名为米塔尔钢铁公司，之后又获准并购美国国际钢铁集团。这样在收购事项成功后，米塔尔钢铁公司在全球的市场份额将达到6%，年产量将增至7000万吨，成为全球钢铁出货量最大的钢铁企业，远远超过之前排名第一的欧洲的阿赛洛（Arcelor）钢铁公司（2004年产量为4280万吨），而米塔尔也当之无愧地成为全球的“钢铁之王”。
5.不靠父母靠自己米塔尔出生在一个钢铁世家，按理说他轻轻松松成为富豪应该不成问题，但是倔强的个性让他年轻时候就树立了“不做坐享前辈财富的‘二世祖’，一心要靠自己双手打天下”的信念。现年54岁的米塔尔在他25岁那年正式开始出来独立谋生，但是直到去年，他才成为了仅次于卢森堡的Arcelor公司、世界第二大钢铁集团的老总。
米塔尔钢铁公司的前身是拉克希米·米塔尔一手创建的LNM集团。2004年10月25日，他宣布，计划通过合并在1997年成立的LNM控股与伊斯帕特国际两家钢铁企业的资产，并出资45亿美元把美国国际钢铁集团收归名下，打造出了全球第一家真正意义上的跨国钢铁公司。新成立的米塔尔钢铁公司年产量达6000万～6500万吨，并一举取代卢森堡的Arcelor公司成为全球最大的钢铁集团。
6.能赚会花米塔尔不但能赚钱而且还更会花钱，在他烧钱的时候眼睛从来不眨，这只是一瞬间的事情。比尔·盖茨在美国西雅图的豪宅花了1亿美元，米塔尔则以1.2亿美元的天价在伦敦市中心购置了一套豪宅，并且还创下了全球私人购买豪宅的最高成交价纪录，一直保持到如今。
米塔尔曾经还为执政的英国工党慷慨解囊，尽管只花费了12.5万英镑不算太多，但是这样到最后换来的是英国首相布莱尔的“友谊”。这正应了那句古话“只要付出，肯定会有回报”，布莱尔为使米塔尔能够顺利地买下罗马尼亚的一家钢铁集团，他亲自致信罗马尼亚政府帮米塔尔说好话。因为这事情还引起了一场沸沸扬扬的丑闻——“米塔尔门”事件。自从这件事之后，这位富豪就开始对媒体采取敬而远之的态度。
尽管米塔尔已成为了世界上第三富豪，但是他看上去与某些富豪相比，根本就没有某些富豪身上显示的那种高傲。身着灰西装、白衬衫，打着蓝领带的他看上去倒更像一名“居家男人。”米塔尔曾说到：“金钱并不重要，有了钱之后你可以拥有更好的东西，可以拥有你想得到的东西，但是这根本就不会改变你的思维方式。”他还说：“使我感到真正快乐的是，我能够建立一个真正全球性的、独一无二的钢铁公司，这才是令我骄傲和快乐的事情。无论你是否有钱，快乐是最重要的。”
危机生存
逆势并购奠伟业
在上世纪90年代初，钢铁行业正处在低迷时期。过了较长一段时间，不管是原料供应商还是钢材消费者都拥有在谈判桌上趾高气扬地对待钢铁制造商的权利。在钢铁公司的各色客户都赚取了巨额利润之际，钢铁公司却一定要为糟糕的财务与过量的供给而忐忑不安。由于本行业的低迷，导致了一大批钢铁厂走到了“世界的”尽头。
因此，很多钢铁公司的巨头们对米塔尔为什么在这样的环境下还大举地收购那些已经“受伤”的钢铁厂颇为不解。但米塔尔通过迅速的资产注入，委派一批管理团队前去稳定工厂的运作，并探求采购效率和工厂里的一些网络扩张的专业深化方面的问题。此时，又更进一步地提高了被收购的企业生产上的一些能力。每当别人只看到被腐蚀的金属时，米塔尔却窥到了发光的金元宝。在过去只用了两年时间，这位印度钢铁大亨就已从波兰和捷克两地捡来了五家将要被别人遗弃的钢铁厂，然而他自己却把那些钢铁厂收购了，并创造成了东欧的“侏罗纪公园。”
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源