099.谢涵实
——冲动是魔鬼
【英雄留名】谢涵实
【光辉岁月】
谢涵实是印尼第二大富豪、阿斯特拉集团董事长谢建隆的长子，他从2.5万美元创业起家，10年间将旗下企业发展成为一个拥有10亿美元资产的大集团公司，是印尼20世纪80年代发展最迅速的新兴华人企业集团。
1979年，获得工商管理硕士学位的谢涵实在其父亲的支持下在南太平洋岛国瓦努阿图以2.5万美元注册资本，创办了苏玛国际银行有限公司，总部设在马尼拉。1980年，谢涵实动用150万美元在香港创建了苏玛国际金融有限公司。
1981年，他又以100万美元的价格收购了菲律宾一家国际金融公司，并注入资金280万美元进行运营。这样，谢涵实就建立了以菲、港为轴心的苏玛国际金融机构。1982年，他回师雅加达，开始建立苏玛集团公司。他最初投资150万美元与香港汇丰银行建立了华德利苏玛租赁有限公司。1983年，为了便于统一领导印尼国内外已创建的上述金融机构，他在雅加达组建了苏玛国际控股与投资公司，后易名为苏玛国际有限公司，正式形成苏玛集团。
1988年10月，印尼政府颁布了包括金融自由化在内的一揽子新经济政策，允许创建私营银行及扩展已组建的银行。谢涵实抓住这一机会，于同年收购了经营欠佳的印尼亚贡银行55％的股权。次年又全部收购了该银行，同时投入5000万美元资金进行改造，并易名为苏玛银行。
苏玛银行的创办，成了苏玛集团最主要的金融机构，也是向苏玛集团“源源输血”提供资金贷款的最重要渠道。
在建立了自己的金融网，获得了融资渠道之后，谢涵实的投资便近乎狂热，到1991年，苏玛集团属下的企业已达70个，总资产约20亿美元，经营领域涉及房地产、旅游、电子、服装、贸易、农业、建筑、矿产、机械等几十个行业；其分公司分布在印尼、马来西亚、新加坡、泰国、菲律宾、德国、澳大利亚、卢森堡、越南等国家和地区。谢涵实本人也被推崇为全印尼最有进取心的青年企业家，各界都认为他是其父经营的阿斯特拉集团最有希望的接班人。
【败走麦城】
应该说，苏玛集团能够在短短的几年间，迅速发展成为印尼举足轻重、实力强劲的集团公司，与谢建隆掌权的阿斯特拉集团的鼎力支持是分不开的。
但是，谢涵实却不想这么平和的去接父亲的班，大志在胸的他注定不甘寂寞，他不想被父亲的荣光笼罩一生，所以他发誓要干出一番比自己的父亲更大的事业。
然而事实表明，这只能是谢涵实自己的黄粱一梦，他创立并全力打造的苏玛集团到1993年已是奄奄一息，谢涵实本人也很不情愿地成为一个扶不起来的阿斗。
【如梦初醒】
谢涵实是靠投机和父亲的阿斯特拉集团的大量贷款来维持他那庞大的事业的。创业的一帆风顺使他产生了一种特殊的优越感和自命不凡，他认为自己具有超过其父及其他企业家的才能。
在这种思想及“雄心”指导下，谢涵实变成了名符其实的“投资狂”。他既无周密的计划和安排，也不考虑资金信贷及偿还债务的能力等问题，而是采取了“投资、投资、再投资”、“扩展、扩展、再扩展”的强烈进攻性行动，以高于市场价格一倍或更多的价格去投资购买房地产、酒家、农场及工厂。
贷款对他来说实在是太容易得到了。末了他甚至以2000美元、2500美元的价格去购买用1000美元即可买到的雅加达黄金地段的地皮，用数千万美元的高价购买巴厘岛设施落后而又毫无经济效益可言的房地产及酒店等。
谢涵实只知道投资与扩大，他看中的只是自己所辖企业的数量和规模，而根本不考虑这些企业如何管理、如何运转或干些什么。为此，他曾私下里对人说：“我不能停下来，停下来就是我的失败；我也不能过分地思考，过分地思考会使我优柔寡断。”到后来，苏玛集团3.5亿美元的债务中，有3亿美元就是用在购买这一类房地产上的。这种盲目投资使巨额活钱变成了死钱，造成苏玛集团经营亏空，从而无法偿还到期的债款。
1990年初，苏玛集团资金周转不灵及庞大的债务危机已经完全暴露出来了。这时，该集团的债务已高达3.3亿美元。1990年底，该集团由于印尼政府实施信贷紧缩政策等原因，已亏损3.5亿美元。苏玛集团及苏玛银行的经营和账目非常混乱，损失严重，威信扫地，几乎到了难以维持的困境。
在这种情况下，谢涵实不但不从中吸取教训，反而变本加厉地继续大量投资收购房地产及扩展企业。到1991年底，苏玛集团担负的债务已高达6.54亿美元。万般无奈之下，谢建隆只好撤去谢涵实在苏玛集团的主要领导职务，亲自出马担任苏玛集团董事长，并注入3.5亿美元的资金来解救苏玛集团。
但是，到1992年底，苏玛集团的坏账已达9亿美元，谢建隆注入上述资金后，仍有5.5亿美元的呆账无法解决。谢建隆只好将其家族在阿斯特拉集团的股票抵押给有关银行，筹措现款偿付到期贷款。1992年11月12日，由于苏玛银行拖欠的债务仍有4000万美元，而被印尼中央银行下令无限期停止参加支票票据交割，苏玛银行总行、100多家分行及办事处必须立即停止营业。
消息一公布，立即在印尼社会引起了巨大震动。特别是苏玛银行的数十万名中小存款储户在各地苏玛银行前要求挤兑，掀起了大量提取存款的狂潮。为了应付这一局面，谢建隆决定最后再充当一次“救火队员”，将其尚拥有的阿斯特拉集团1.28亿股票中的1.08亿股出售转让，以所得来偿还给苏玛银行的储户。
但是直到1992年12月13日，经过一个多月的时间，这笔转让股票的协商谈判始终无法通过错综复杂的幕后交易解决。到了1993年初，印尼政府终于吊销了苏玛银行的营业执照，苏玛银行惨遭倒闭，而苏玛集团也变得奄奄一息了。
结果，谢涵实的非理性投资不仅害了苏玛集团，也害了阿斯特拉集团。苏玛银行倒闭后，谢建隆被迫出售转让其所剩的1.28亿股中的1.08亿股票用来还债。因此，谢建隆家族在阿斯特拉集团中的股权从76％降到了8.2％，仅剩2000万股。谢建隆近40年来苦心经营的在阿斯特拉集团中的地位和控股权已完全丧失。他已不能再担任该集团的董事长，只能成为一般的股东。这样，谢家奋斗几十年创下的基业朝夕间被完全荡尽。
苏玛集团也在历经令人瞠目的迅猛扩展后，又令人费解地如泡沫般消失了。这件事在印尼经济界、企业界，特别是在华人圈影响极大，它给人们的教训是十分深刻的。私营公司往往更应该采取“积木式”的成长战略，每搭建一块积木都是扎扎实实，而不是通过一步到位的资本运作来提升企业竞争力。
【大家点化】
基于某些不可理解的原因，投资人往往被一些企业将来可能带来的好处的假象迷惑，而忽略了企业现状。
——沃伦·巴菲特
一个杰出企业的经济状况是完全不同于那些二流企业的，如果能买到某家杰出企业，相对于二流企业的静态价值，杰出企业会有扩张价值，其扩张价值最终会使股市带动股票价格。
——沃伦·巴菲特
100.彼得·麦克卡隆
——“卡隆”时代的匆匆消逝
【英雄留名】彼得·麦克卡隆
【光辉岁月】
美国施乐公司是目前世界上生产打印机和复印机的王牌企业，“施乐”品牌也经历了几十年的发展而享誉世界。但施乐公司的发展历程却充满了波折。在这波折中有一个关键人物不得不提，他就是彼得·麦克卡隆。
彼得·麦克卡隆毕业于哈佛大学，是该校名副其实的高材生。大学毕业后的他立志要成为一名一流的企业家。1968年，经过多年的创业努力，麦克卡隆接替威尔逊成为施乐新的CEO，从而开创了著名的“卡隆时代”。
麦克卡隆在加入施乐后不是坐在领袖的位置上运筹帷幄，而是一直工作在销售第一线。在他看来，任何市场的变化都是一次机会，而机会所要求的并不仅仅是被动反应，更包括主动出击。
【败走麦城】
1968年，施乐的销售额达到11亿美元，纯利润达到1.38亿美元。强大的财务实力使得麦克卡隆决定用收购的方式加速施乐的电脑化过程。从专注于商业数据处理的数据科学系统公司（SDS）、生产轮式印刷机的戴柏洛系统公司、生产电脑硬盘的世纪数据系统公司到生产软盘驱动器的舒加特联合公司、生产测绘印刷机的凡赛泰克公司和生产军用复杂电子光学仪器的EOS公司，大规模的收购除了让施乐耗费了大量资金外，并没有一家是与麦克卡隆的宏图有关联的。最失败的收购是SDS公司，当施乐决定用9亿美元收购这家公司时，它的年利润只有1000万美元。若干年后，SDS的前任总裁在谈及这次收购时说：“我们把一匹快要倒地的死马卖给了施乐。”
大肆的收购导致施乐公司损失了大量金钱和时间，更重要的是众多优秀的人才因为无法忍受公司内部的斗争而选择离开。受到影响的产品之一就是奥托电脑，当IBM与苹果公司的个人电脑大举开拓市场的时候，施乐公司却因为人员与资金的双重原因，难以抵抗强大竞争对手的攻击，不得不撤出市场。而麦克卡隆的“彼得大帝”梦想也随之烟消云散，不得不黯然离去。
【如梦初醒】
麦克卡隆的失败因扩张收购导致，其实施乐之所以会受到重大挫折，是因为麦克卡隆在扩张的进程中忽视了公司文化的传承和嫁接。麦克卡隆当初用“信息建筑”表明他所设想的施乐的发展方向。他希望公司能够制造出一系列与办公电脑化相关的产品以加速信息的流通。这个设想反映了麦克卡隆的远见，但是问题的关键在于他并没有让普通员工能够理解公司的远景规划。大多数施乐员工所能得到的不过仅仅是“信息建筑”这个晦涩难懂的术语。在他们心目中，施乐仅仅是一家复印机公司而已。
就这样，麦克卡隆只知道自己是一个企业家而不是企业文化的源头，这就导致了施乐在收购的过程中文化根基被损坏，逐渐丧失了企业发展的持久动力，所以才出现了效益不佳，人才出走的最终局面。
其实，每个组织都需要有价值观。私营公司经营者必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观。价值观的形成是长远的挑战。
作为公司总经理，是一种特殊的组织角色。总经理的地位赋予他们以领导公司文化战略塑造的光荣使命。优秀总经理的成功经验表明，总经理在领导公司文化战略实施中，应扮演好公司文化的创造者、倡导者、决策者、组织者、指导者、示范者、激励者、培育者、诊断咨询者等角色。
文化是无形的，内隐的，但又偏偏无处不在，无处不有，时时刻刻地影响公司员工的行为。为了适应领导公司文化的塑造，总经理应明确自己在公司文化塑造中扮演什么角色，并努力实现由单纯的生产、经营和管理领导者，向公司文化战略决策者和领导者的角色转换。
【大家点化】
文化是一种长期的推动力，而产品是满足当前的需要，如果你有很好的产品，但是文化不好的话，你就会垮掉，你只能取得短期的成功，但在长期发展上会遇到障碍，所以你要确保有很好的文化能够随时适应外界的变化，这是你长期的动力。
——卡洛斯·戈恩
我们在全世界各地开展业务的地方实施我们的价值观，并在所有的地方坚持统一标准。
——厄留梯尔·伊雷内·杜邦
101.柯克·科克里安
——悔之晚矣的获利者
【英雄留名】柯克·科克里安
【光辉岁月】
柯克·科克里安无疑是一个把全部人生都奉献给事业的商人，已经90多岁高龄的他至今仍活跃在商业舞台上。
1917年6月6日，柯克·科克里安出生在美国加利福尼亚州佛雷斯诺市。他是家中最小的孩子。1921年到1922年期间，他随家人移居洛杉矶。1940年，科克里安取得了商业飞行员执照，并成为一名飞行指导员。不久，他加入英国皇家空军。退役后，科克里安用5000美元购买了一架单引擎飞机，用于租赁运输和培训飞行员。
1947年，科克里安买下了拉斯维加斯一个小型的租赁航线公司，并命名为“国际航线”，提供不定期航线服务。1965年，科克里安将这个公司上市，公司的股价从每股9.75美元上涨到32美元。1968年，科克里安将公司的股票转卖给TransAmerica公司，赚了8500万美元，并一跃成为TransAmerica最大的股东。1962年，科克里安以96万美元的价格在拉斯韦加斯购得80英亩的土地，并于1968年通过出卖这块土地赚取了500万美元的收益。
1967年，科克里安以500万美元的价格买了82英亩的土地，筹建国际大酒店。大酒店开张前一个月，其普通股的价格已经从每股5美元上涨到了50美元。
1969年开始，科克里安用他敏锐的商业触角感受到了电影业的前景。他一边研究好莱坞的电影产业，一方面开始着手购买米高梅电影制片公司的股份。
1969年底，科克里安已经得到了米高梅公司的控股权。1986年，科克里安将米高梅电影公司转手卖给另一位美国大亨泰德·特纳。后特纳遭遇财政危机，科克里安借机又收回了大部分股权。后来米高梅又流落到了意大利金融家帕瑞蒂之手。
1990年，科克里安购买克莱斯勒股份，并成为最大股东。
【败走麦城】
最大股东并不能满足科克里安的胃口。1995年4月，有些“恼怒”的科克里安向克莱斯勒提出228亿美元的收购要约。这一次，科克里安的阵营中还有李·艾柯卡，20世纪80年代，他曾在危难中拯救了克莱斯勒。
1996年2月，当克莱斯勒同意让科克里安的一位顾问加入董事会后，科克里安放弃了自己的收购。他继续持有克莱斯勒的股份，并在1998年积极推动了克莱斯勒与戴姆勒-奔驰的交易。最后，戴姆勒-奔驰以370亿美元的价格收购了克莱斯勒，而科克里安从中获利高达10亿美元。得到好处的科克里安高度赞扬了该笔交易，并决定继续持有克莱斯勒的股票。
但是，不久之后，科克里安又与戴姆勒-奔驰的高层展开口水战，指责戴姆勒-奔驰公司误导了他，将这笔合并交易描绘为“对等合并”，还以收购溢价欺骗了投资者。
2000年，科克里安更是将戴姆勒-奔驰以及克莱斯勒告上法庭，要求高达90亿美元的赔偿，随后，他不得不抛售了所有的克莱斯勒股份，成为一个孤家寡人。2005年4月，他的起诉被驳回。克莱斯勒与戴姆勒-奔驰的合并被美国商界戏称为“最糟糕的婚姻”，而媒婆科克里安到此时已是悔之晚矣了。
【如梦初醒】
推动克莱斯勒与戴姆勒-奔驰的交易是科克里安的最大败笔，事后当他发现情况与当初设定的不一致时却已是生米已熟，他也因此损失不小。他把责任归咎于别人的误导，但显然是他自己当初错估了这两大汽车公司合并项目的未来前景。
私营公司创业者要评估一个项目的前景好坏时，需要做很多准备：
（1）考虑项目的市场位置。
一些缺少经验的公司喜欢那种全新的项目，市场上从来没有的项目，实际上这不是一个好方法。最好的市场是度过了萌芽期的市场，这样才能比较平稳。而成熟的项目也不是好项目，盲目进入等于是在成熟的项目里面“陪嫁”，没有风险议价，也就得不到风险“溢价”了。
（2）市场的产品比较。
如果项目在价格上有非常明显的优势，同时在产品质量上又不是很差，这样就意味着一个很大的成功机会。
（3）特殊需求。
当一个产品是市场上从来没有过的新产品的时候，要看他是否满足市场上某种人的特殊需求，这个就叫小众产品市场。小众产品市场是公司的一块金矿，总经理如果能找到这个市场，成功率就会非常高。
（4）项目的控制性。
这是判断项目的一个非常重要的方面，控制性包括两个方面，一个是硬资源，一个是软资源。硬资源是生产所需要的原材料，如果是公司能控制的项目，这就是一个非常好的项目。软资源指的是人为控制的市场，如果能做好这个市场，那么也有非常大的成功。
（5）市场结构。
包括现在和潜在市场的规模，经营者的数量，销售规模，竞争程度，购买者数量，购买者偏好，购买者对价格变化的敏感程度，产品的成本因素，分销渠道等。
（6）重视的是项目的成长性。
一般来说，市场上显示商机的一个最重要的特征就是市场已经开发了，但是现有的供应商不能够满足市场，此时公司介入进去，成功的把握是最大的。
有些创业者由于怀有比较高的热情和动力，往往把创业的前景和未来想象得特别好，很容易匆忙上马，而败下阵的可能性也是很大的，按常理来说，经商老道的柯克·科克里安应该深谙此道，但商业上的功利感却让他犯了这种年轻人常犯的错误。这种错误的产生直接影响到了项目实施后的效益，导致了科克里安被迫卖掉了克莱斯勒的股票。
【大家点化】
不能从股价的短期变化上去评判兼并的成败。
——卡莉·费奥瑞娜
102.麦克·阿姆斯特朗
——毫无疑问的“败家子”
【英雄留名】麦克·阿姆斯特朗
【光辉岁月】
曾长期垄断美国长途和本地电话市场，其前身是由电话发明人贝尔于1877年创建的美国贝尔电话公司，后几经发展成为了美国最大的本地和长途电话公司，更名为美国电话电报公司。
1997年，拥有电子行业背景的麦克·阿姆斯特朗成为美国电话电报公司的首席执行官。上任伊始，他开始为公司制定了雄心勃勃的发展计划。
他宣称，美国电话电报公司要利用自己的品牌优势和科技实力为用户提供包括当地电话、长途电话、移动电话、因特网接入、有线电视以及通过有线电视线路订购家庭电影电视节目等一条龙服务。
为此，美国电话电报公司出资1000亿美元购买了两家有线电视网络公司，从而成为全国最大的有线电视经营商，有线网络覆盖75％的家庭。
【败走麦城】
如果要实现阿姆斯特朗的构想，还需花费数十亿美元更新现有的有线电视网络。直到一个又一个耗资巨大的项目相继搁浅，公司似乎才意识到它在有线电视网络的经营方面出现了问题。同时，公司的盈利支柱——长途电话业务——也因为手机的兴起而不断萎缩。
本来对这样一个大公司来说，这些损失还在可以控制的范围内，但不幸的是公司财政状况出现了严重的危机。因为竞争激烈，美国电话电报公司不得不降低长途电话和无线电话的费用，而这些利润本来是公司准备用来偿还购买有线电视网的债务利息的。与此同时，华尔街降低了美国电话电报公司股票的信用评级。
面对这些困难，阿姆斯特朗宣布拆分这个花费巨资整合起来的电讯王国。已经虚弱不堪的美国电话电报公司不得不以460亿美元的价格把它的有线电视网出售给康姆卡斯特公司。紧接着，它再次出售了自己的无线电话公司，以筹集现金偿还债务。然而，把家里该买的都已经卖了的阿姆斯特朗还是成了名副其实的“败家子”。
2005年1月，美国西南贝尔通信公司以160亿美元的价格收购美国电话电报公司，从而缔造出了全美最大的通信公司。然而最具讽刺意味的是，西南贝尔通信公司竟是美国电话电报公司的一个子公司，此举真是让人哭笑不得，“儿子居然买下了自己的母亲”。
【如梦初醒】
阿姆斯特朗在制定一系列的投资收购之前，很显然没有对自身的资源能力进行客观的评估。导致了在两次收购后，就出现了资金紧张，借债度日的窘境，到后来，一步步被迫卖掉子公司还是没能挽救败局。
资源能力是投资成败的关键和物质基础。一个公司如果没有适合自己发展的各种资源，想取得预期的良好收益就成了“天方夜谭”，随时都有失败，甚至破产的危险。“巧妇难为无米之炊”，资源对公司来说就是“米”，没有资源，公司的投资都只能是白白浪费。
资源能力主要包括5个要素：技术要素、资金要素、人力要素、原材料要素和信息要素。决定一项投资最主要看这5种要素是否具备或者能否具备，缺任何一项都有可能给公司的投资带来致命的损失。下边分别介绍这5种要素。
（1）技术要素。
技术进步是经济发展的强大推动力。投资者要进行一项投资，必须具有必备的技术，它是投资活动兴旺的根本。随着科学技术的迅速发展，市场竞争日益激烈，技术开发在公司中愈益显得重要。
（2）资金要素。
货币资金的投入是公司投资营运的起点。每个投资者在投资时都必须考虑：公司的资金从何来？为何要投资？如何投入才能获得最大经济效益？
（3）人力要素。
在公司的五大要素中，人力要素在其中起决定性作用。人是公司的首要资源，其他资源的开发、利用，都离不开人的作用。
（4）原材料要素。
原材料是公司生产加工的对象，是构成公司产品的主要物质要素。在生产过程中，把原材料自身的物质消耗价值转移到产品价值中，成为产品价值的主要组成部分。因此，原材料的供应多少、用量多少、质量好坏、品种如何、价值高低，对投资以后能否正常生产和产品价值及使用价值都有重要的影响。降低原材料消耗，减少原材料的浪费，是降低产品成本的重要途径。
（5）信息要素。
投资活动中，作为经营者如果心中无数，走一步看一步，那是再危险不过了。仅凭个人的经验（过去的信息）和直觉，在现代市场中去投资是很困难的。投资的基础就是信息。投资者的经验与直觉也是由信息积累产生的，但它只局限于个人范围之内，而市场信息则是普遍存在的。如果能把这两种结合起来，就能为公司投资创造一个良好的信息环境。
只有全面分析上述各种要素，才能了解自身的情况，从而在投资选项上量力而行，达到事半功倍的效果。反之，则会像阿姆斯特朗一样丧失对大局的掌控能力。
【大家点化】
对投资人来说，买入价格太高将使优秀企业未来10年业绩增长的效果化为乌有。
——沃伦·巴菲特
103.维尔纳尔·奥托
——没有热身就起跑
【英雄留名】维尔纳尔·奥托
【光辉岁月】
20世纪50年代，维尔纳尔·奥托受到一个邮购样本的启发，到汉堡经济与交通局申报了营业范围为“邮购”的公司，其邮购手续费只需1马克。
【败走麦城】
当时，邮购行业已经有客万乐、耐卡尔曼两大竞争对手存在。维尔纳尔·奥托在没有任何准备的情况下就贸然进入了这个市场，导致他的邮购公司在几年的时间里一直挣扎在倒闭的边缘。
【如梦初醒】
那么创业者在创立公司时，应该如何选好行业呢？
（1）做资金周转短的行业。
一般来说，创办公司最初必须做周转幅度不大的行业。开始选择的行业资金周转幅度应尽量小些，并且自己要有一定的周转金，因为这些周转金是在确定营业目标之后备用的。
如果缺乏周转金又想开业，那就必须选择一种可以借助大宗企业的行业。例如：公司所需的原材料，可以向供应商赊欠，产品卖出之后再付材料款。
（2）通常应做一般人都能做的行业。
如果是小资本创立公司，应尽力避免技术性过高的行业，因为技术行业对小资本者而言是一项负担，所以最好做马上可以做的行业。在向制造商或批发商采购物品的时候，一定要能够获得相当的指导与说明，这样就不必为许多事情烦恼。如果资本较大，则可以选择技术性较强的行业。
（3）选择库存商品少的行业。
一般来说，进行投资创业千万不要选择需要库存商品多的行业，有些购销公司需要大量的库存商品，这样资金周转必然缓慢，市场一有波动，公司必然会陷入因运转不灵而濒于倒闭的困境，所以应该开一个库存少的企业，这样就可以将材料尽可能快地卖出，资金回收率就高。
（4）选择成长型的行业。
人往高处走，所创事业也要有发展。一个企业今年经营之业绩必须比去年更好，而对明年，甚至后年有计划予以扩充发展，才是有前途的投资行业。
（5）选择需要人手少的行业。
在社会上常看到只有一个人在工作的店面或者夫妻店。小资本开店的最初经营原则是人手越少越好，大家甘苦与共、目标一致，等到经营良好必须扩大营业时，才酌情增加人员。当然，如果选中的是规模大的劳动密集型行业，也可以尽可能地充分利用好人力。
（6）慎选冷门行业。
私人投资者最怕从事太“冷门”的行业，而应具有普遍性。最有眼光、最理想的是做各阶层的人都需要的日常生活用品的行业，这样资金才能迅速地收回。
无论是经营还是管理，这都是可以复制和流动的，并不具有绝对优势，但产业是无法复制和流动的。公司最大的幸福，就是选对产业！
【大家点化】
我对自己选择的事业是经过深思熟虑的。在我考虑的50种行业中，经多次筛选，我最终选择了在50年仍可独占鳌头的软件银行事业。
——孙正义
104.梁伯韬
——“红筹”之父沉戟百富勤
【英雄留名】梁伯韬
【光辉岁月】
梁伯韬早年开始创业，他从汇丰集团的投资银行获多利公司开始涉足金融界。1985年初，他和另外5位投资银行家一起离开汇丰加盟花旗银行，帮助花旗从零开始发展投资银行业务。1987年底，梁伯韬离开了花旗，与英国人杜辉廉联手创立了投资银行百富勤。
1989年9月，百富勤以3亿元的资金，从李嘉诚手中购入当时市值14亿元的广生行。此时百富勤成立只一年时间。此项并购交易的成功完全是由于李嘉诚的帮助，他容许百富勤以派红利高息的办法降低广生行的资产值。之后百富勤于1944年买壳上市。
就这样，百富勤由最初3亿元的资本，十年间发展成为拥有240亿元总资产的跨国集团，在东南亚及欧美共开有28间分行，成为亚洲日本以外的最大金融帝国。梁伯韬因身为创办者，以及他对红筹国企在港集资业务的擅长，而被冠以“红筹之父”的称号。
【败走麦城】
1997年下半年，亚洲金融危机席卷了整个香港，作为金融界龙头的百富勤自然受到了最猛烈地冲击。百富勤财政出现危机，这是预料之内的事情。然而，出乎人们意料的是百富勤的抵抗力居然如此之弱，弱到一个庞大金融帝国居然在危机面前抵抗了还不到两个月就轰然倒塌，不禁让人惊出一身冷汗。
1998年1月12日，对于百富勤是一个黑暗的日子。下午5时许，被称为港式“泰坦尼克号事件”的百富勤财政危机正式有了结果：百富勤委托罗兵咸会计师事务所作为清盘人，进入法律程序，开始清盘，此举意味着百富勤投资宣告破产，同时也意味着“红筹之父”梁伯韬“马革裹尸而还”。
【如梦初醒】
在快速扩张中没有准确分析投资风险是百富勤破产的主要原因。
1997年7月，东南亚国家开始出现金融危机，货币大幅贬值，股市和房地产价格大幅下调，香港也不能幸免，于10月底出现了严重的股灾，金融危机同时也导致整个亚洲出现信贷紧缩的情况。在整个金融风暴中，百富勤部分业务出现了一定的亏损，这些业务主要是衍生工具和债券部门业务。
首先，百富勤投资定息债券部门近年急剧膨胀，所发行东南亚货币债券及票据已逾4亿港元，这次损失是由于香港股市大跌和亚洲一些主要货币大幅贬值，其中包括借予印尼计程车公司的2.6亿美元的贷款。然而，专业人士指出支撑其利润激增的原因是营业额的惊人扩展，但计算下来其边际利润不足1％。换言之，急剧的扩张并没有带来与之相匹配的收益，反而积聚了巨大的市场风险。
其次，香港股海风波令百富勤内伤加剧，百富勤上市的二十多只认股证，所须作对冲的正股数目估值在三十亿元以上，港股十月份过千点的大跌令持货量较多的百富勤损失惨重。百富勤在1997年7至10月份的股票损失，至少应在两亿元以上。
但是，1997年12月之后，亚洲和香港金融市场情况并没有好转，尤其是从1998年初开始，亚洲金融危机进一步加深，而印尼盾的暴跌可以说是拖垮百富勤的最直接原因。
印尼盾在始于1997年6月的东南亚金融危机中并非首当其冲的受灾者，当时其汇率还维持在2500元兑1美元的水平。当年10月份，在国际货币基金组织的救援款到位后，印尼盾汇率暂且稳在3500至3600元兑1美元之水平。
然而，1998年1月初情势急转直下，由于穆迪及标准普尔公司双双将印尼信贷评级降至“垃圾”后，印尼盾在7天内下探至1.1万元兑1美元的新低。不幸的是，百富勤恰恰在印尼有6亿美元的投资，除对印尼计程车公司贷款外，还有2亿美元掉期交易及2亿美元发债担保。印尼盾的剧挫，令百富勤资产负债表由原来的53亿美元下降至32亿美元，其印尼债券形同废纸。最终，百富勤不堪重负，被迫清盘。
投资存在着大量的不确定因素，这些不确定因素就给投资活动带来了投资风险。
经营管理也是生产力，经营管理因素对投资效益的形成与大小影响很大。投资者即使拥有稳定的资金来源和足够的投资对象，也未必就能保证一定能够实现期望值，因为在周期很长的投资过程中，投资经营与管理是否得力，将在很大程度上决定着投资的收益。
此外，公司在经营决策中，特别是投资决策中往往通过预测投资效益来进行决策。但投资预测是立足于已知的数据和信息作出判断的，而未来的情况则是多变的，投资周期长更让这种变化与人们主观上的预测产生了更大的差距。
另外，投资者本身的主观预测水平和预测决策本身又难免会有技术上的偏差和失误，这就增加了经营决策管理的不确定性，而这些不确定性直接关系到投资效益的大小。
在进行投资活动中，经营风险是投资者必须考察和分析的问题。投资者对一切可能影响投资收益的“风吹草动”都要给予密切关注。
【大家点化】
基于某些不可理解的原因，投资人往往被一些企业将来可能带来的好处的假象所迷惑，而忽视了企业的现状。
——沃伦·巴菲特
105.阿尔伯特·弗雷尼
——有投入就要有回报
【英雄留名】阿尔伯特·弗雷尼
【光辉岁月】
阿尔伯特·弗雷尼出生在一个金融投资世家。资料显示，他的家族先是从事旧金属冶炼，而后进入媒体、公用事业和石油等行业，把家族资金分布在了各个领域。阿尔伯特·弗雷利从小就对投资行为有了深刻的认识，接过家族的投资生意后，他大胆展开对潜力品牌的投资。家族生意在他的打理下呈现出空前的繁荣景象。
【败走麦城】
然而，随着经济危机爆发，阿尔伯特·弗雷尼的资产严重缩水，多年营建的潜力品牌培养网络也受到效益低回报率，甚至负增长的打击。
【如梦初醒】
不能保证投资的回报率不但是阿尔伯特·弗雷尼身处险境的直接原因，也是中国私营公司创业者所面临的头痛问题。
在资本经营过程中，收益和风险是紧密相连的。在风险一定的情况下使投资报酬最高，或在报酬一定的情况下使风险最小，这是金融资本经营的基本原则。根据这一原则，在金融资本经营过程中，私营公司要尽力保护本金，增加收益，减少损失。
①公司在安排金融资本经营方案时，要实行组合投资经营，即将各种不同类型的金融资本运作方式合理搭配起来，以分散公司的投资经营风险。
②客观地评判自身承受风险能力的强弱，并据此制订适合公司实际情况的组合方案。
组合经营，是在公司有较多的富余资金的情况下采取的措施。如果公司的资金在经营自己的主业上都捉襟见肘的话，就不合适了。
需要特别指出的是，充分地分散投资风险后，虽不太可能会遇上最坏的情况，但也不可能遇上最好的情况，而最有可能发生的情形就是不好也不坏，投资回报率非常接近平均数值，这就印证了这样一条规律：分散风险固然可以减少糟糕局面的出现，但是出现最好局面的可能性也被一同抹杀了。
【大家点化】
不管面对什么事，我都不会说“绝对不行”。
——理查·贝斯勒
没有一击奏效这种事，凡事都是靠一点一滴累积而成的。
——彼得·柯恩
106.罗伯特·巴斯
——大投资没有带来大收益
【英雄留名】罗伯特·巴斯
【光辉岁月】
罗伯特·巴斯在石油行业工作了多年，在此基础上成为一个因石油而发家的富翁。积累了大量财富以后，罗伯特·巴斯开始进行投资生意，成立了橡树山资本公司。
【败走麦城】
投资公司成立后，罗伯特·巴斯就开始了他“踢踏舞”似的收购计划：耗资5.75亿美元收购了纽约时报集团旗下的几个电视台；接着又花费11亿美元，从默多克新闻集团购买了八家地方电视台——俄亥俄州克利夫兰市WJW、科罗拉多州丹佛市KDVR、北卡罗来纳州格林斯博罗WGHP、密苏里州圣路易斯市KTVI、密苏里州堪萨斯城WDAF、威斯康星州密尔沃基市WITI、犹他州盐湖城KSTU和阿拉巴马州伯明翰市WBRC。
由于投资节奏过于快速，一些电视台出现了严重亏损，而罗伯特·巴斯只能拆东墙补西墙。
【如梦初醒】
投资者应从风险与收益平衡的角度考虑公司的投资导向，选择合适的投资项目，并且将投资规模控制在适度的范围内。在具体投资时，应将资金分批次、分阶段投入，尽量避免一次性投入；应留有余力，以防万一环境变化，风险发生，手中再无资金可以周济，以致满盘皆输。
王平是一个私营公司的经理，靠勤奋和眼光公司越做越大。在朋友的介绍下，最近又看上了一个电磁炉项目。王平对这个项目充满自信，他认为一定能给他带来不菲的收益。他很看不起同行们缩手缩脚、小打小闹的样子，心想自己绝不能跟他们一样，要干就大干一场。
这种心态使王平忘记了自己公司抵抗风险的能力。他一心只想扩大投资规模，将“摊子”铺得越来越大，甚至提出了“大就是好”的口号，连上两条生产线。公司负债随着他的盲目投资滚雪球般地扩大，王平却毫不在乎，一点也不感到害怕。
在他看来，等公司一运转起来，什么债都可以还清。但等他的公司运转起来了，竞争对手却开始拼命压价。王平的产品生产出来卖不出去，顿时陷入了危局之中。
一开始就喜欢把摊子铺得很大，几乎是一些投资者的共性，殊不知种种危机就蛰伏其中，一不小心就可能爆发。同时，在经济快速增长的时候，人们容易信心超支，对未来估计过于乐观，藐视风险，从而形成投资泡沫，一旦有风吹草动，泡沫瞬间破灭，投资者就会陷入危局和困境。
【大家点化】
我从来都主张稳中求进。我们事先都会制定出预算，然后在适当的时候以合适的价格投资。尤其在电信项目上，你需要时间来创建网络和消费者群体，然后收获的季节才会来到。
——李嘉诚
107.米切尔·贝尔尼
——明枪易躲，暗箭难防
【英雄留名】米切尔·贝尔尼
【光辉岁月】
米切尔·贝尔尼于1997年成立的信息技术网络有限公司，是一家从事专业电子商务服务和培训的企业，公司自成立以来利润一直比较乐观。经过3年的发展公司雇员人数达到50人，收入增至300万美元，公司的成功的发展使它成为公认的发展最快的50家公司之一。
【败走麦城】
公司在网络经济快速发展时期一直保持着不错的利润，随后贝尔尼进行了一次400多万美元的融资，希望公司能由电子商务服务转变为软件开发领域的角逐者。然而，贝尔尼在利用风险投资时不懂得它的游戏规则，尤其没有认识到公司创始人与风险投资者之间不同的目标可能会把公司搞垮，很快贝尔尼就被排挤出公司，公司销售停滞，资金枯竭，很快就宣布破产。
【如梦初醒】
米切尔·贝尔尼丢掉公司的痛苦经历使他认识到了许多教训。
首先，如果不能清楚公司创始人与风险投资公司者之间的利益冲突，盲目地依靠风险投资来融资，就会给公司带来毁灭性的打击。
其次，不管你什么时候想利用外面的资金，都有可能改变公司创业中所积累下的成功企业文化。如果你不加防范，利用的钱越多，代价也就越大。融资本身不能解决问题，真正解决问题的是公司的销售，发展更多的客户。当你需要利用风险投资者的资金时，你要向人咨询，一次要吸收充足的资金，避免在公司遇到麻烦时，再到处筹集的资金。
最后，在管理上，要向投资者表明他们所获得的利益很可观，如果你的效益没有达到预期目标，他们就会干预公司的计划，他们想代替你的位置，从而获得他们所期望的结果。
如果你想融资，那么前提工作一定要做好，在与投资者打交道之前，一定要多与几位企业家交流，听取他们的经验与教训。
【大家点化】
投资能很好地感受到获利高峰期，我了解许多同类公司的信息，我知道他们会怎样发展和遇到什么困难。所以我会获得利润，当然还需要些精明。
——比尔·盖茨
108.丹尼斯·华盛顿
——别人扔的东西你捡吗
【英雄留名】丹尼斯·华盛顿
【光辉岁月】
早年，丹尼斯·华盛顿从事建筑工作。1963年，他成立了自己的公司。不久，他又进入采矿行业，买了一个被人遗弃的铜矿，心怀大志的他要把这个铜矿变成一座“黄金屋”。
【败走麦城】
然而，这个铜矿却使丹尼尔·华盛顿在四年的时间里耗费了差不多所有的精力却一无所获，丹尼斯·华盛顿整日愁眉不展，悔不当初。
【如梦初醒】
做生意少不了信息，靠信息发财的商人才是最有智慧的。但丹尼斯·华盛顿既然知道那是座废弃的铜矿，就应该知道这条信息里隐含着什么含义，也就是说铜矿为什么会被废弃，一个很客观的原因就是表层的易采矿石已经被采光。
犹太商人认为有了宝贵的信息，得到了好的主意，还需要有切实可行的经验措施，这才能使愿望变成现实，把信息变为金钱，否则一切都还只是空想。
经营者获取市场信息，制定经营策略，为的是要把握机会。所谓机会是指一时一地出现的某种特殊条件，它带有一定的偶然性，往往稍纵即逝。精明的人，一旦顺手“牵”着机会，就会以最快的速度开发它，利用它。真正是快一步天高地阔，慢一着满盘皆输。
靠信息发财，是办实业做买卖必不可少的法宝，没有信息，经营者就像双目失明的盲人，面对四通八达的交叉路口而不知如何起步。
【大家点化】
最应该分析的，就是时间。
——卡莉·费奥瑞娜
经营企业时的判断不可能全然正确，准确率才是重点所在。
——宫内义彦
109.坎普拉·辛格
—— 得民心者得天下
【英雄留名】坎普拉·辛格
【光辉岁月】
步入商界之前，坎普拉·辛格曾是一名军官。1971年，他加入了岳父的地产开发公司DLF。有岳父的光环罩身，坎普拉·辛格确实想放开手脚大干一场，来充分证明自己的能力。
【败走麦城】
当时，印度首都附近的DLF城，是亚洲最大的私人拥有的城市。在这里，辛格倾注了自己的智慧和汗水。但当他决定开发这一地区时，辛格家族在当地大约只拥有25英亩土地，而公司又缺少购买土地的资金。辛格顿时陷入了惆怅当中，再加之与农民谈判购买土地未果，使他萌生了退出的想法。
【如梦初醒】
俗话说，精诚所至，金石为开。坎普拉·辛格并没有意识到，此时DLF公司要做的就是要用自己既有的优势来实现买地的目的。那么什么是DLF公司的优势呢？无疑是长期积累起来的信誉与良好的公司形象。通过这两项优势，再加上做公益活动等手段，坎普拉·辛格完全可以用最经济的成本“收买”那些农民的心，人心在手，何谈物求？
那么私营公司创业者怎么通过公益活动来提升公司形象呢？
社会公益活动简单说来，就是对社会，对大众有好处的活动。现在有越来越多的公司投身于社会公益活动，因为参加这类活动不仅对大众有好处，对公司本身的发展，也是好处多多。做这样与人为善，兼与己有利的事，谁不乐意呢？
日本的公司在这方面一般都做得很好，他们非常重视公司在公众心目中的形象，因为自己形象的好坏，最终决定了顾客对本公司产品的信任程度，决定了他们是否购买本公司的产品。
日本有一家生产衣帽的小公司，就是因做了一件对公众有益的好事，而美名远扬。这家公司为了过往行人的方便，特意在公司附近设置了一个小巧漂亮的小亭子，供来往行人休息、乘凉。不仅如此，他们还在那里提供免费饮料，每人可以喝两杯。此外，逢上下雨天，公司还会在那里放上几把一次性使用的雨伞，供匆忙上班忘带雨伞的人们使用。小亭子的四周则是该公司的产品经营情况的介绍，以及陈列样品的橱窗。
由于这个小亭确实给大家带来了方便和实惠，住在附近的人家，都知道这里有这样一个小亭，久而久之，这个小亭就得到了一个雅号——“爱的小屋”。“好事传千里”，很多日本人通过各种途径得知了这家小亭和这家公司。“爱的小屋”名声远扬，使得许多外国游客来到日本后，也要特意去看一看这个“爱的小屋”。
与“爱的小屋”美名一起飞扬的还有公司的销售额，自“爱的小屋”蜚声国内外以后，公司的衣帽销售额扶摇直上，达到有史以来的最高点。不知道这家公司的总经理是否听过中国的古训“不以善小而不为”，但他们所做的这一点“小善”给社会和公司本身带来的效益却是显而易见的。
参与社会活动能获得很好的回报，是可以用心理学方面的知识来理解的。购买是一种行为，而行为的产生是基于人的心理活动，主要是人的认识过程，但人们的认知心理却是和情绪分不开的。一旦消费者认为一个公司是值得信赖的，甚至于他觉得自己喜欢这个公司，那么他对这个公司的产品就会有持久的认同感和稳定的购买欲。
那么，作为想一心把公司做大做强的经营者，是不是可以利用人们的这种心理，多参与社会活动，最后达到让名声转化为利益的目的呢？
【大家点化】
我认为钱不是使自己获得快乐的东西，而必须是和世人一起快乐的东西，只有这种东西才能称上真正意义上的财富。
——西室泰三
资金的最大用处不是创造更多的钱，而是能够更多地改善人们的生活。
——安德鲁·卡内基
110.阿比盖尔·约翰逊
——一切真的很完美吗
【英雄留名】阿比盖尔·约翰逊
【光辉岁月】
阿比盖尔·约翰逊无疑是女性创业者中的佼佼者。1946年，阿比盖尔·约翰逊的祖父爱德华C·约翰逊创立了富达公司。目前，公司管理的资产达1.3万亿美元，包括股票、债券、共同基金、401（k）养老金计划等。
1988年，阿比盖尔进入公司领导层，成为公司的投资经理。
【败走麦城】
约翰逊出任投资经理后，连续做了几个投资计划，她希望通过这些近似于完美无缺的计划来展示她作为经理人的能力与热情。但事与愿违，虽然她的计划非常详细具体，但有些细节问题却无法正常展开解决，公司也因此蒙受了重大损失。
【如梦初醒】
在制定投资计划之前，总经理不仅要明确投资的指导方针，而且应对投资所涉及的一些具体情况作深入的调查了解，这样才能使计划具有可实施性。具体而言，在制订计划中，总经理应特别对下列的一些情况进行全面分析了解。
（1）投资的宏观环境。
宏观环境是商业投资者本身无法控制的外部因素。它包括的内容很广，主要有经济环境、政治与法律环境、科技环境、文化环境等。
（2）调查货源情况。
货源情况，对于商业投资者来说，是必须了解和考虑的重要因素。只有具备充足的资源，商业投资项目竣工并投入使用后，才能正常地运转，获取合理收益。
（3）调查需求状况。
消费者的需求状况如何，直接决定着商业经营的好坏。没有需求的商业，不过是“无源之水”、“无本之木”，是无法做到买卖兴隆的。
（4）调查竞争状况。
一般来说，需要了解的情况包括：
①竞争对手的数量。
②竞争对手的经营状况。
③竞争对手的劳动效率。
④竞争对手的优势和弱点。
⑤竞争策略以及潜在竞争对手等。
（5）商品销路的预测。
对于私营公司的经营者来说，预测商品销路是非常关键的一环，是投资前一项必不可少的准备工作。因为商业总是先买后卖，为卖而买，产品销路如何，直接关系到公司的经济效益，如果公司经营的产品销路不好甚至没有销路，则投入的资金要想收回甚至增值，其困难程度也是可想而知的。
要想掌握产品今后的销路，需要综合了解多方面的情况。除了所经营商品本身的特点外，还包括商品设计、性能和用途、造型、包装、安全性、生命周期、新产品开发等要点；还要了解顾客构成、需求水平、竞争态势、购买心理和购买习惯等各项因素，并且进行通盘考虑。
【大家点化】
我总是做好预期的计划，把最重要的事情放在最前面去做，用一种虚拟的方式整合我的业务，同时大力发展我的互联网。
——迈克·戴尔
转型或者在一个现存业务或许非常、非常的艰难，但相信我，这要比将现存业务扔掉并重新进入一个全新的行业要容易得多。
——路易斯·郭士纳
111.弗朗西斯·皮诺特
——马失前蹄的操作者
【英雄留名】弗朗西斯·皮诺特
【光辉岁月】
弗朗克斯·皮诺特是锯木厂老板的儿子。高中辍学以后，他就开始经商。皮诺特的妻子出身商人家庭，在岳父的大力支持下，他创办了公司，在经营过程中，弗朗克斯·皮诺特精明地通过收购与抛售的操作不断获利，逐渐积累起了庞大的资本。
【败走麦城】
虽然弗朗克斯·皮诺特不断地通过收购与抛售的操作获利颇丰，但谁都有马失前蹄的时候。在一次大宗收购后，由于没有客观的评估所收购公司的价值，导致了弗朗克斯·皮诺特不但没有盈利，反倒使自己的财产大幅缩水。
【如梦初醒】
收购和兼并正在日益成为私营公司做大做强和持续发展的有力工具。
思科系统公司的成长历史就是一条不断收购的历史，思科公司发展到今天的规模就是通过收购、收购、再收购来实现的。
有一次，英特尔公司的CEO安迪·葛罗夫到思科公司，他向思科的一群员工提了个问题：“你们当中有多少人是因为收购来到思科的？”结果，30％的人举起了手。
网络经济的发展推动了思科系统公司的成长。针对市场需求，思科系统公司把战略转向了客户，为服务供应商、大型公司、中小型公司客户提供终端到终端的网络系统、解决方案或联网支持。但是作为一家新兴公司，思科没有像硅谷传统的企业那样耗费巨资建立自己的研发队伍，什么都由自己开发，而是把整个硅谷都当作自己的实验室，采取的策略就是收购面向未来的技术和开发人员，以填补自己在未来产品框架中的空白。
花旗集团收购AFS主要是看中了AFS的海外业务，AFS的海外业务占总收入的1/4，收购AFS可以使花旗集团的业务发展到海外，增加在海外市场上的竞争力。另外，兼并AFS还能增强花旗集团的消费信贷业务，特别是信用卡业务，实现企业集团多样化经营，从而分散经营风险。收购AFS还可以节约成本，有利于花旗集团以更好的管理方式顺利进行整合，使AFS以全新的面貌出现在世人的面前。
掌握进行有效的购并的知识和方法，或者组建一个临时的专家顾问小组，对于私营公司的发展有着重要意义。
【大家点化】
那些试图通过购并活动获得一个新的市场地位的企图，以及那些企图将两个很小的公司联合在一起的并购活动，十有八九会以失败告终。
——路易斯·郭士纳
112.乔治·索罗斯
——金融大鳄的败兴而归
【英雄留名】乔治·索罗斯
【光辉岁月】
1930年，乔治·索罗斯生于匈牙利布达佩斯，1947年移居到英国，后毕业于伦敦经济学院。1969年，乔治·索罗斯创办了总部位于库拉索的量子基金（Quantum Fund），到2000年清盘时，当初投入该基金的1000美元已经变成了大约400万美元。
1979年索罗斯在纽约建立了他的第一个基金会——开放社会基金。1984年，他在匈牙利建立了第一个东欧基金会，又于1987年建立了苏联索罗斯基金会。目前，他为基金会网络提供资金，这个网络在31个国家中运作，遍及中欧、东欧，前苏联和中部欧亚大陆，以及南非、海地、危地马拉和美国。这些基金会致力于建设和维持开放社会的基础结构和公共设施。索罗斯也建立了其他较重要的机构，如中部欧洲大学和国际科学基金会等。
多年来，乔治·索罗斯以“金融大鳄”闻名于世。1992年，他让英国央行“破产”，自己赚得10亿美元，并迫使英镑退出了汇率机制。
【败走麦城】
索罗斯这个被人称作世界金融界最疯狂的人从不会满足一时的胜利，他会不断给人们制造意外来赚取暴利，甚至干扰他国政治。1997年他狙击泰铢，掀起了亚洲金融风暴，后来又转战香港，但被香港特区政府和中央政府击溃。随后在1998年俄罗斯金融危机中，他又一次“马革裹尸而还”。至此，他似乎逐渐消失在人们的视野外，再也没有能力掀起更大的波澜了。
【如梦初醒】
索罗斯的失败是连续的，因为他从未从失败中得到一些觉悟，在1997年亚洲金融风暴中他既有赚也有赔，而1998年则是彻底失败。他的贪欲促使他每到一地都想以一人之力对抗整个国家经济力量，长此以往，他所得到的结果必然是惨败。
失败在每个人的人生旅途中都是不可避免的。当失败袭来时，人生将陷入困境。为了走出困境，必须首先找到失败的原因。那么，怎样才能找到失败原因呢？这就需要我们对失败进行深入的剖析。
美国一位成功学大师曾对几百名受众进行过问卷调查。他发现，事业受挫有下面几个原因：处世无方、没找对行业、没有明确的目标、没有创业的胆识、运气不够好。在这些因素中，只要有一个因素存在，就可能导致失败。
这位成功学大师还讲述了这样一个故事。有位商业奇才，他大学毕业后就去做生意，而且几乎没有亏过本，这使得他对自己非常自信。后来，他开始多元化投资股票、房地产、文化事业，见什么就投资什么。然而，他不断接到投资失利的消息，资产亏损严重。
冷静思考后，他发现，自己的创业目标太分散了，根本没有精力去顾及自己参与的所有行业。于是，他调转“车头”，重新做起自己最拿手的行业。由于做事认真，没过几年，人们又看见了那个曾经叱咤风云的商业奇才。
人的精力毕竟是有限的。如果老想在各个行业里都赢得成功，那几乎是不可能的事情。所以，一个人的目标不能太散，集中的目标对人生才有意义。
创业时，要慎选行业，这一点也是很重要的。一个人只有在属于自己的行业里，才能充分释放出他的潜能。没有找对行业，就等于没找到自己的人生轨道，那么，即便你开着奔驰，也永远达不到自己的目的地。
一时的失败，没有多大关系。只要及时发现并改掉自己的失误，就能快速摆脱失败的阴影，重新取得成功。从这个意义上说，错误并不害怕，可怕的是不觉悟。
【大家点化】
人如果战胜不了逆境，要想获得成功是不可能的。
——本田宗一郎
我不关心宏观的经济形势。在投资领域，你最希望做到的应该是搞清楚那些是重要的，并且是可以搞懂的东西。
——沃伦·巴菲特
113.所罗门·纽豪斯
—— 隔行如隔山
【英雄留名】所罗门·纽豪斯
【光辉岁月】
13岁时，所罗门·纽豪斯从学校退学，开始创办他的报纸事业。1911年，他买下了新泽西的销售下降的报纸《白勇时报》，并在一年内使它起死回生。1922年，他收购了《史泰登岛先进报》，并于1924年成立了史泰登岛先进报公司。
在进行一系列报纸收购后，所罗门·纽豪斯于1949年将公司名称改为先进出版公司。1959年开始，公司进入杂志业。当年，他买下了杂志出版商康迪奈斯公司。
【败走麦城】
虽然杂志和报纸都属于出版行业，但做杂志对于所罗门·纽豪斯来说还是相对陌生的，由于没有摸清杂志的市场特征，他所出的杂志基本全部滞销，最后只得按废纸处理，这让他损失了一笔巨额财富。
【如梦初醒】
是不是需要开辟新业务？是应该开辟这个新业务呢，还是应该开辟那个新业务？如何才能够成功地进入新业务呢？这些问题是私营公司经营者们在公司发展进程中常常会遇到的问题。
而正确地回答这些问题，是私营保持持续稳定发展、不断做大做强的一个关键。
而要正确回答这个问题，经营者需要清醒地认识到，在自由竞争的市场环境中，公司要想在任何一个行业取得成功，都必须确立强有力的竞争地位，而竞争优势的确立只能依靠公司的资源和能力条件。因此，私营公司要想在进入新业务领域过程中少走弯路，必须高度重视以下三个方面的问题。
（1）下大力气做强主业。
格兰仕将自己定位于微波炉的全球生产车间，利用区位优势和规模经济，将微波炉的价格由1600多元降到400元左右，实现了年产1200万台的市场规模，从而在微波炉行业建立了强大的竞争优势。在此基础上，格兰仕投资20亿元进入空调器行业，凭借在微波炉行业形成的品牌声誉和生产销售经验，格兰仕在空调器行业脱颖而出，成为极富发展潜力的竞争者。
（2）有选择地进入少数行业。
通用电器公司有一个“数一数二”原则，对公司业务中不能达到“数一数二”水平的部分坚决予以分拆出售。这是保持通用电器公司竞争优势和良好绩效的明智之举。
（3）要确保原有业务和新业务之间的资源共享。
进入新的业务领域不仅需要投入大量的资金，更为重要的是需要提供技术、制造、销售渠道和管理能力等方面强有力的支持。因此，公司现有业务有没有形成竞争优势以及这种竞争优势能否有效地延展到新的业务领域，是决定新业务能否顺利发展的关键因素。
【大家点化】
我们不经营那些别人已经大力发展的产品，而要为我们生产的产品开辟市场。
——盛田昭夫
114.菲力普·格林
—— 谁家都有纳闷的事
【英雄留名】菲力普·格林
【光辉岁月】
1964年，菲力普·格林在英国创立了Topshop。1974年，Topshop成为独立的品牌零售商。
【败走麦城】
Topshop的品牌产品销售确实取得了骄人的成绩。但是菲力普·格林遇到了最棘手的问题，那就是新产品上架后，顾客却还是会选择同类的老产品。虽然牌子是一样的，但价格却是不一，这给Topshop的销售额带来了一层挥之不去的阴影。
【如梦初醒】
新产品上市往往肩负着企业的多重任务或使命，比如说实现销量提升、抢占细分市场、实现产品升级或产品替代、打击竞争对手、创造新的主销产品、实现品牌活化或形象提升等等。
当然，对一般企业来说，经营者最看重的还是销量的提高，但如果一个企业过于看重新产品的销量目标（招商目标、铺货目标和销售收入等），那么这个新产品上市的作用就有了局限性，而这种局限性由于缺乏联动效应和资源整合的作用，不仅仅会真的浪费掉50％以上的推广传播资源，而且对企业品牌资产的贡献也会非常小，甚至还会起到反作用，这样的新产品上市你就很难说它是成功的。
那么，产品上市和品牌塑造（特别是企业品牌）的关系应该怎样处理呢？
①如果是战略性产品上市，那就必须充分考虑企业品牌与该产品（产品品牌）的关系问题，二者应该怎样处理等问题。一般来说，产品上市应该和企业品牌捆绑上市推广。
②如果该上市产品定位为打击型产品，那么，它就应该尽可能回避与企业品牌之间的联系，而是一门心思去扰乱对手的市场和产品线，起到最大限度的破坏作用。
③如果是形象产品，即作为企业品牌的最好或最高形象的产品上市，那么就更应该突出企业品牌和产品品牌的联系，当然如果为了让这个形象产品成为一个生命力更长的产品品牌，或者形象产品与企业品牌形象相差很大，那么最好的办法就是让形象产品品牌和企业品牌之间保持一定距离。
新产品上市一般都是牵一发而动全身的大事，不能草率行事，必须切实了解市场情况和产品定位及其具体目标等事宜，也就是说要将新产品的上市运作当作一个系统工程来看待，来操作。只有这样，新产品的上市，才不至于像没头苍蝇，也才能取得最佳的上市效果。
【大家点化】
我们现在是、并将永远是一家与客户保持直接联系的个人计算机制造商，我们成功的关键在于维持这种联系，始终把倾听客户的声音并且做出反映为公司的立足之本。
——迈克·戴尔
企业的经营以赚钱为目的，从业人员必须关心的是顾客的反映，只注重老板的想法，是不能赚钱的。
——藤田田
115.贝佐斯
——网络不是印钞机
【英雄留名】贝佐斯
【光辉岁月】
1994年，30岁的贝佐斯坐在曼哈顿一栋办公大楼的三十九楼的计算机桌前，思索着网络应用的商业价值。当时，网络使用以每年高达2300％的速度暴增，他对此既惊讶，又兴奋。那么，如何从中获取商业价值呢？他想到了网上卖书，因为那是能给顾客带来价值的一种商业模式。
1995年7月，贝佐斯成立了象征南美洲宽广无际的河流—亚马逊公司。
【败走麦城】
在进入网络销售时代的初期，贝佐斯的销售模式受到传统销售模式的联合抵制，他的公司并没有给他带来什么利润。
【如梦初醒】
那么，对于私营公司创业者来说，影响网络营销渠道选择的因素有哪些呢？
（1）目标市场。
目标市场的状况如何，是影响企业营销渠道选择的重要因素，是企业营销渠道决策的主要依据之一。市场因素主要包括：目标市场范围的大小及潜在需求量、市场的集中与分散程度、顾客的购买特点、市场竞争状况等。
（2）商品因素。
由于各种商品的自然属性、用途等不同，其采用的营销渠道也不相同。主要包括：商品的性质、商品的时尚性、商品的标准化程度和服务、商品价值大小、商品市场寿命周期等。
（3）生产企业本身的条件。
主要包括：企业的生产、经营规模，企业的声誉和形象，企业的经营能力和管理经验，企业控制渠道的程度等。
（4）环境等因素。
由于每一个渠道都有其自身的特定优缺点，都会显现特定的人群特征，并且企业需要维持渠道运营的成本各不相同，因此，企业在选择渠道时应当充分结合自身的产品特点和资源水平，同时还要考虑企业渠道资源间的重合水平，这才能从网络销售中带来巨额的收益。
【大家点化】
在一个人们相信市场有效性的市场投资，就像与某个被告知看牌没有好处的人在一起打桥牌。
——沃伦·巴菲特
116.库克·哈德
——盲目投资误入“狼群”
【英雄留名】库克·哈德
【光辉岁月】
剑桥大学毕业的库克·哈德对商业有着浓厚的兴趣，他于2002年在伦敦成立了一家名为海乐姆的商务咨询公司。期待着从中获取人生最宝贵的阅历。
【败走麦城】
在公司成立之初，确实有很多小企业的经营者找上门来洽谈业务。但这种情况并没有持续多长时间，而且业务成绩也十分可怜。库克百思不得其解，采取了多种优惠措施也无济于事。持续几个月都没有接到生意的库克·哈德最终关闭了海乐姆。
【如梦初醒】
原来，伦敦本来就是一个商业密集的地区，而且其中大多都是国际型大企业的总部。在商务咨询这个行业，已经是人满为患了，何况库克的公司不过几个人而已，他不可能与大型专业的咨询机构相抗衡。
私营公司要想有效防止由于行业变化而引起的风险，就要对行业的状况有详细的了解。俗话说：“知己知彼，百战不殆。”只有对整个行业有详细的了解，才能够制定正确的发展规划，作出正确的决策，进行有效的生产、经营活动，才能有长足的发展。分析行业状况，主要看的是行业内的公司规模、公司数量，技术水平及行业规范几个方面。
在某一个行业内，如果公司特别多，说明这个行业的容量已基本饱和，如果再进入这个行业，面临的是残酷的竞争，一旦行业出现大的波动，那么整个行业内的公司将无一幸免。就像中国的纺织行业一样，数量众多，且私营公司居多，如果进入这个行业，一旦行业出现波动，私营公司面临的将是破产的危险。所以，私营公司进入一个行业，要进入那些公司数量较少的行业，以免引来大的风险。
公司规模同样是分析行业状况的重要因素。如果行业内的公司规模都很大，那么这些大公司就拥有各种优势，如成本、销售，政策优惠等，私营公司不能跟这些大的公司竞争，尤其那些“航母型”公司，它们甚至在一定程度上垄断着整个行业。例如，现在的汽车行业，国内已被一汽集团、东风集团、上海汽车工业公司等几家特大型公司瓜分，私营公司不可能跟它们分庭抗礼。如果私营公司进入该行业，只要这几家特大型公司一有波动，冲击最大的就是私营公司。因而，可以说私营公司与大型公司同行业发展，往往有一种“伴虎”的感觉，假如这些虎都危在旦夕，私营公司还有希望吗？所以，一定要进入那些公司规模不大的行业，如餐饮，娱乐、小家电等，其他公司出现危机，并不意味着所有公司都有危机，即不会出现连锁反应。
进行行业分析还必须了解该行业的行业规范。有许多行业发展已基本成熟，有统一的行为准则和竞争规则，自律性较好，发展比较平稳，私营公司进入这些行业，只要经营有方，肯定能有很大发展的，比如说化工、运输等领域。但也有许多行业自律性很差，内部市场混乱而引起外部市场无序，如商业等。
私营公司在关注行业规范同时，还要了解国家对该行业的政策，这实际上也是行业规范的一个方面。有的行业，国家是大力扶持的，那么私营公司进入将非常有利，而且还可以获得某些优势，即使出现行业性危机，国家也不会坐视不管。但如果私营公司进入的行业是国家要重点调整的行业，那么可能会使这个行业产生巨大的震荡，尤其那些落后产业，国家不再扶持，一些公司出现危机，所有公司都会受到波及，必然出现多米诺骨牌效应。
一个企业进入一个陌生领域，在指定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
【大家点化】
你不可能比你最笨的竞争对手精明，诀窍是不要有竞争对手。
——沃伦·巴菲特
117.保罗·艾伦
——投资创业要慎重
【英雄留名】保罗·艾伦
【光辉岁月】
为了实现为编写商业软件的梦想，艾伦在两年之后辍学，1975年与从哈佛大学辍学的盖茨创立了微软公司，艾伦拥有40％的股份。
十多年来，他始终在不停地抛售，但仍赶不上股票的涨势，1998年初，艾伦卖掉了60万股微软股票，获现金24.6亿美元，而1986年微软股票上市时，他的股份高达28％，1994年还有13.4％。目前他仍持有微软6.4％的股份。无疑，微软股票是其取之不尽、用之不竭的大金库。
艾伦与比尔·盖茨创立了微软公司的前身。他被认为是世界上最富有的人之一，到2006年他在福布斯杂志排名第六，拥有资产大约227亿美元，其中50亿是微软股票。同时他是Charter Communications主席，梦工厂股东。后来他被邀加入美国电影艺术与科学学会（AMPAS）。艾伦拥有2支职业体育队：美国足联的西雅图海鹰和NBA的波特兰开拓者。
【败走麦城】
艾伦专门投下70亿美元成立了宪章传播公司，让电视观众手持遥控器就能上网冲浪，然而，他的美梦从来没有成真，2002年，该公司的股价狂跌了90％之多，令70亿美元的投资缩水到4.2亿美元。
损失惨重，依然“痴心”不死。2002年，艾伦又动用一切力量研发出Mini-PC，但该产品却在市场遭到了“悲惨际遇”。
频频投资，却屡屡失手，媒体把艾伦描述成“随心所欲的失败投资者”、“最差经理人”，“一不留神成了亿万富翁”等。
【如梦初醒】
艾伦投资70亿美元，创办公司，并成功上市，可谓前景看好。但是投资并不是件容易的事情，经营管理、市场战略都要走对路。它不仅涉及公司的经济状况，其结果还会影响到公司以后的成熟和发展。
既要投资，想赚钱，风险就不可避免，但可以尽力减少风险。比如说调查市场，比如说研究政策，采取合适的、合理的扩张方式等。投资事关公司发展的全局，不怕有风险，就怕不谨慎，这应该成为经营者做事的基本准则。
美国著名投资家，股神沃伦·巴菲特说：“逆反行为和从众行为一样愚蠢。我们需要的是思考，而不是投票表决。”
手里的钱多了，人就容易膨胀，投资就容易冲动。因此，在创办公司时，要看到那些不确定因素，并注意由此可能带来的投资风险。
（1）首先要防范风险。
在进行投资活动中。经营风险是投资者必须考察和分析的问题。投资者对一切可能影响投资收益的“风吹草动”都要给予密切关注。
（2）加强经营管理。
经营管理也是生产力，经营管理因素对投资效益的形成与大小影响很大。投资者即使拥有稳定的资金来源和足够的投资对象，也未必就能保证一定能够实现期望值，因为在周期很长的投资过程中，投资经营与管理是否得力，将在很大程度上决定着投资的收益。
（3）提升自身决策水平。
投资者本身的主观预测水平和预测决策难免会有技术上的偏差和失误，这更增加了经营决策管理的不确定性，而这些不确定性直接关系到投资效益大小。
【大家点化】
把投资当成经营企业是最聪明的投资方式。
——沃伦·巴菲特
118.弗拉基米尔·波塔宁
——发展速度太快不是好事
【英雄留名】弗拉基米尔·波塔宁
【光辉岁月】
波塔宁的第一桶金则是在1993年开办联合进出口银行（Unexim bank）时赚到的。其时正值俄罗斯的非国有化改革初起阶段，即所谓丘拜斯私有化或债券私有化阶段，实行的是通过给所有公民（包括婴儿）发放私有化债券的形式来分配国有资产。波塔宁以1万美元成立的Uneximbank只是数千家一夜之间冒出来的私人银行中的一个，这些银行均号称要为俄罗斯的经济重建提供服务，而事实上，其中的多数中小银行为腐败官僚和黑社会组织所控制，那些财力雄厚的大银行则为寡头所有，它们的目的都只有一个：进入有利可图的国有资产收购交易。这一阶段改革结束时，私有化债券都集中到这些银行手中，他们利用债券控制了数千家国有企业。
1995年，俄罗斯的非国有化改革进入新阶段：大型国企先进行股份制改造，再拍卖或招标出售股份。波塔宁在此时被聘为政府顾问，协助设计改造和出售方案。
在其他寡头的支持下，波塔宁设计出了著名的“贷款换股份”计划，即政府通过出让国有企业的股份给私人银行和金融机构以换取其急需的贷款。名义上，该计划是为解决政府的资金困难，而在操作上，却如众多外部人士所诟病的，这项计划被叶利钦政府中握有权势的人操纵，严重地低估了国有资产的价值。
正是在波塔宁自己所设计的方案和一手操纵中，他如愿以偿将诺尔里斯克镍矿公司收入囊中，除此之外还有俄罗斯第五大石油公司Sidanko等一系列工业企业。在诺尔里斯克镍矿的拍卖中，波塔宁的Uneximbank银行被政府指定为主持者，波塔宁以1.701亿美元的价格（比起始价1.7亿美元仅高出10万美元）胜出，获得诺尔里斯克镍矿38％的优惠股和51％有表决权的股份，另一竞价者3.5亿美元的出价则被判为无效。与国际上的交易所对其40亿美元的价值评估相比，波塔宁付出的代价就像一场玩笑。
1996年，波塔宁在总统大选中为叶利钦连任作出了重要贡献，被任命为叶利钦政府的第一副总理，专司经济改革，这使他成为所有寡头中担任政府职位最高的。在任的一年中，他被指责以权谋私。其中之一是他颁布了一项针对性的减税政策，使诺尔里斯克镍矿公司省去了巨额税款。
【败走麦城】
4年之内，Uneximbank以令人眼花缭乱的速度膨胀起来。至1997年，其资产已达37亿美元。这一年，乔治·索罗斯出资9.8亿美元协助波塔宁完成了用18亿美元对Svyazinvest电信公司25％股权的收购，英国石油也投资5.71亿美元收购了Sidanko石油10％的股份。与此同时，波塔宁还从西方银行和欧洲债券手中设法贷到6亿美元用于收购国企。尽管以西方标准衡量尚嫌小，但Uneximbank此时已是俄罗斯最大最有权势的私人银行之一。
1998年4月，波塔宁大肆铺张地庆祝Uneximbank成立5周年。巨大的广告牌遍布莫斯科街头，Uneximbank在广告上化身为众神之王宙斯，宣称它将“像自然一样亘古不朽”，最终成为全世界最大的银行。
豪言壮语犹在耳边，俄罗斯便爆发了经济危机，卢布大幅贬值，大量持有政府短期债券的银行纷纷倒闭。在随后不到一年的时间里，波塔宁的帝国坍塌了。到1999年初，Uneximbank已负债20亿美元，净资产几乎为零。同年2月，它拒付欧洲债券2.5亿美元的借款。从1997年的巅峰时期至此时，波塔宁控制的三家大型企业——诺尔里斯克镍矿、Sidanko石油和Svyazinvest电信的市值已从310亿美元狂跌至38亿美元。索罗斯在其所著的《全球资本主义的危机》一书中公开承认，持股Svyazinvest是他投资生涯中“最失败的投资”，此时他和波塔宁共同持有的该公司25％股份大约值50万美元。Sidanko石油被多家债主向法庭提请破产，最终在2001年转手给了另一个寡头弗里德曼所控制的TNK石油公司。
【如梦初醒】
在创业过程中，保持合适的发展速度最重要。稳扎稳打，不急不躁，企业才能在稳健中发展，否则就有突然倒下的可能。
波塔宁的钱来得太容易了，乃至他自己都失去了冷静和理智。在发展过程中，他大肆投资，没有节制，速度太快，失去了控制能力。
开展业务，就像盖楼一样，只有基础部分建好以后，才能一层一层地向上盖。许多人耐不住性子，总是尽力把发展速度再加快一点，但是这样的风险太大了。
喜欢一步登天的人是不适合开公司的。更确切地说，三百六十行，几乎没有一行是可以一步登天的。经营公司要以稳扎稳打、步步为营为贵。
景气好的时候，痛快自然是痛快，但是危险也是非常危险。在高速公路开车，以往数日车程的，如今朝发夕至，方便当然方便，可是一旦出了车祸，没有不车毁人亡的。
许多创业的人一开始很风光，可是几年后就陷入了困境，就是因为幸得一点儿成就，就得意忘形，知进而不知退，结果胡乱投资、肆意挥霍，弄得债务累累，身败名裂。
【大家点化】
成功的唯一途径就是，认清自己的缺点，然后努力克服它。
——郑周永
119.朱利安·罗伯逊
——没有金刚钻，别揽瓷器活
【英雄留名】朱利安·罗伯逊
【光辉岁月】
纵横全球金融市场的老虎管理基金以选股精准著称。1980年，罗伯逊以800万美元创立老虎基金，1998年以前，平均每年回报为32％，因而罗伯逊被视为避险基金界的教父级人物。老虎基金是最著名的宏观对冲基金之一，与索罗斯的量子基金可谓并驾齐驱。
20世纪90年代中期后，老虎基金管理公司的业绩节节攀升，在股、汇市投资中同时取得了不菲的业绩，老虎基金管理的资产规模在20世纪90年代后迅速增大，从1980年起家时的800万美元，迅速发展到1991年的10亿美元、1996年的70亿美元，在1998年的夏天，其总资产达到230亿美元的高峰，一度成为美国最大的对冲基金。
【败走麦城】
1998年的下半年，老虎基金在一系列的投资中失误，从此走下坡路。1998年期间，俄罗斯金融危机后，日元对美元的汇价一度跌至147:1，出于预期该比价将跌至150日元以下，朱利安·罗伯逊命令旗下的老虎基金、美洲豹基金大量卖空日元，但日元却在日本经济没有任何好转的情况下，在两个月内急升到115日元，罗伯逊损失惨重。在有统计的单日（1998年10月7日）最大损失中，老虎基金便亏损了20亿美元，1998年的9月份及10月份，老虎基金在日元的投机上累计亏损近50亿美元。1999年，罗伯逊大量购买美国航空集团和废料管理公司的股票，可是两个商业巨头的股价却持续下跌，因此老虎基金再次被重创。
从1998年12月开始，近20亿美元的短期资金从美洲豹基金撤出，到1999年10月，总共有50亿美元的资金从老虎基金管理公司撤走，投资者的撤资使基金经理无法专注于长期投资，从而影响了长期投资者的信心。因此，1999年10月6日，罗伯逊要求从2000年3月31日开始，旗下的“老虎”、“美洲狮”、“美洲豹”三只基金的赎回期改为半年一次，但到2000年3月31日，罗伯逊在老虎基金从230亿美元的巅峰跌落到65亿美元的不得已的情况下宣布将结束旗下六只对冲基金的全部业务。老虎基金倒闭后对65亿美元的资产进行清盘，其中80％归还投资者，朱利安·罗伯逊个人留下15亿美元继续投资。
【如梦初醒】
朱利安·罗伯逊在基金投资中遭遇了败笔，逐渐衰落。他的失败，在很大程度上是因为缺乏风险投资的经验和技巧，没有注意防范金融风险。
风险投资的高额回报是产生这种投资的原动力。风险投资的特点是高投入、高回报，在几年的时间里，投资者就要见到效益，然后提前退出，由后继者接手。
在国外，一般说来，投资者在3至4年后就退出。他们可以让下一个风险投资者接手，或者让其他公司收购，也可以直接让股票上市。风险投资的使命只是促进产权流动，在流动中实现利润。在这里，投资者提供了公司发展所需要的资金，经营者投入了自己的智慧和精力，双方共享所得到的物质回报。
确切地说，风险投资是一种更高层次的商业投资，需要更高的财技。风险投资是创造经济神话的“魔术之手”，是促进科技进步和生产力发展的巨大动力。它是“勇气、智慧和艰辛的劳动创造财富”的最好证明，但也最考验人的智慧。
能顶着风头，把钱投向别人不敢投、不愿投的地方，然后享受勇气和智慧带来的回报。这样的人是真正大手笔的公司。其实不管大生意、小生意，做生意的道理都是一样的。看似安全的投资方向，则必然已经人满为患，一个后来者要想出人头地简直是太难了。
危险的地方看似危险，但它只是客观条件的艰难，或者根本就只是因为人们的习惯思维才显得危险，因此，这里少了最危险的动物——人。这样风险投资者就会时常在这里发现“幸运之神”。
【大家点化】
分析市场的运作与试图预测市场是两码事，了解这点很重要。我们已经接近了解市场行为的边缘了，但我们还不具备任何预测是市场的能力。复杂适应性系统带给我们的教训是市场是在不断变化的，它顽固地拒绝被预测。
——沃伦·巴菲特
投资并非智力游戏，一个智商为160的人未必能击败智商为130的人。
——沃伦·巴菲特
120.弗雷德·史密斯
——不要自己吞下苦果
【英雄留名】弗雷德·史密斯
【光辉岁月】
1969年，史密斯从越南战场回到美国后，先购买了一家叫阿肯色航空公司的飞机维修公司，使之变为收购和销售旧飞机的交流中心，两年就赢利25万美元。但史密斯远未满足这样的成功，他对在大学时提出隔夜递送小包裹的想法一直念念不忘。他先委托咨询公司对运输市场的形势和前景进行了研究与调查，根据咨询公司提供的美国现有邮政状况，史密斯进一步证明了这一领域具有巨大的潜力。
根据咨询公司的调查结果，弗雷德·史密斯立即开始创办真正能够适应高技术时代发展潮流的“隔夜快递”公司。1971年6月28日，“联邦快递”公司正式成立。
【败走麦城】
飞虎国际航空公司的最大股东、信实金融服务公司董事长索尔·斯坦伯于1988年末宣布收购不在他名下的飞虎公司83％的股份。听说有人要收购飞虎公司，弗雷德·史密斯立即加入角逐，他以每股20.88美元，高出飞虎公司股票市场价格6美元的价格确保了收购的成功。
但联邦快递公司的国外业务在收购飞虎国际航空后没有明显好转，持续的亏损和收购飞虎公司增加的债务使公司的利润下降。联邦快递公司的营业收入从1989年的52亿美元升至1991年的76.9亿美元，而利润却从1989年的4.2亿美元降至1991年的2.79亿美元。
【如梦初醒】
飞虎国际公司是全世界最大的重量货运公司，它是第二次世界大战以后由几个战时的飞行员创办的，公司成立以后承运的业务量持续上升，利润也越来越多，是美国航空货运方面实力最强的企业之一。
在航空货运市场空前激烈的竞争中，飞虎公司在一个个强有力的竞争对手纷纷崛起的形势下，仍然保持着行业老大的作风，公司管理中的各种问题日益严重，财务开支大手大脚毫无节制，机械设备却日趋陈旧老化，雇员们也形成了养尊处优的不良习惯，他们不断要求加薪。终于，1984年飞虎公司的财务报告中第一次出现了赤字。
这时候，弗雷德·史密斯向飞虎公司提出购买该公司全部航线的要求，相当于买下了一个不良资产。这反而加重了联邦快递的负担。
由此可见，在投资过程中，务必要科学调查、周密分析，掌握未来行业发展趋势。如果不明事理，做出了错误的投资决策，那对公司来是实在是一个最大的败笔。
【大家点化】
管理者的绩效应由下列各方面评估；他如何掌握部属，如何激励部属发挥余力，如何组织每个人的工作圆满地完成任务。这几点就是管理的义。
——盛田昭夫
121.斯特凡·科万特
——宁可赔钱也不说
【英雄留名】斯特凡·科万特
【光辉岁月】
斯特凡·科万特是德国宝马太后苏珊娜·克拉滕的弟弟。
早年，斯特凡·科万特学的是经济学专业，曾在波士顿咨询集团里实习过。他秉承了父亲的才赋，非常具有战略眼光。
1980年，71岁的赫尔伯特在基尔去世。按照遗嘱，斯特凡·科万特和姐姐、妈妈继承了宝马的股份。此后，斯特凡和姐姐开始坐在宝马、阿尔塔纳、德尔通等公司的监事会里，参与公司重大决策，发挥重要影响力。
斯特凡和姐姐苏珊娜·克拉滕竭尽全力操心宝马公司的发展，同时他们也恪守家族的传统：对媒体和公众保持距离。斯特凡自己还拥有一个德尔通参股控股公司。这家公司涉及的领域包括家用薄膜、电力供应等。
【败走麦城】
斯特凡占有的宝马股份比他姐姐还多，达17.4％.但也正因为此，随着2002年宝马股票的下跌，他所持有的股票价值下跌了10亿欧元以上；他的财产总额也从2002年初的45亿欧元下跌到2003年初的36亿。尽管如此，斯特凡仍然丝毫没有抛售宝马股份的意思。
【如梦初醒】
斯特凡之所以赔了10亿欧元却还在硬撑，完全是要让自己不能放出宝马在股市迅速衰退的信息。
公司内一般有两种信息：一种是公开的信息，如产量报表、人力资源状况、经营状况、市场销售额、利润状况等；另一种是不可公开的信息，如新产品开发计划、核心技术、重大投资决策等。很多私营公司存在的情况是：把很多可以公开的信息也当成了不可公开的信息。
很多私营公司内有一种很强的“内部信息封锁”现象，总经理并不把公司目前的财务、利润、经营、资本运作、税收、市场运作等诸方面的真实情况通报给公司的中高层干部。
职业经理人一天到晚忙于编制各种工作计划，却不知道公司目前面临的各种真实情况，比如公司每日的现金流量是多少、上个月亏损多少、上个月利润多少、公司今年的资本运作详细方案、内部管理结构的变化方向等。
其实，这些信息在公司竞争对手和工商税务部门那里早已不是秘密，但总经理们却不让下属们知道这一点。
由于各管理部门主管得不到公司的一些重要信息，在制订计划和决策案时就错误百出，使很多工作难以开展。
【大家点化】
凡是伯克希尔所收购的公司，都必须有值得他赞赏和信赖的管理人员。
——沃伦·巴菲特
你应该骑上一匹好马去捕捉另一匹更好的马。
——李文正
122.周作亮
——别被“曾经”的胜利冲昏了头脑
【英雄留名】周作亮
【光辉岁月】
1991年，周作亮经过多年创业把幸福村与服装厂村企合一，成立了幸福集团公司，他出任集团董事长兼总经理。
1998年后，幸福集团下属22家工商企业，总资产25.7亿元，是一家典型的“跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界”的企业集团。公司提供的资料表明：20年来，幸福集团创造了很多第一：湖北省最大的乡镇企业；“幸福实业”1996年9月9日在上交所挂牌，成为村企第一股；拥有湖北省最大的铝材厂和铝厂；幸福电厂是规模最大的民营上网电厂。
【败走麦城】
1995年，周作亮不顾多方反对，执意兴建电厂、铝厂、变电站等耗资15亿元的“三大工程”，而此时，幸福集团的年产值仅有五六亿元。
为了弥补资金不足，幸福信用社除在潜江市本地高息揽储外，还在武汉市汉正街市场购买了约1000平方的房产，并以此作为据点，由担任周作亮决策顾问的周训和经营的大江城市信用社牵线搭桥，在武汉吸收一年期存款达9.4亿元，涉及储户7万多人，其承诺的最高年利率为20％。
虽然“三大工程”於1997年中陆续建成投产，但由于投资巨大且回报期长，幸福城市信用社一直处于严重的流动性危机中，并最终酿成巨大的公众存款支付风险。
【如梦初醒】
1998年初，湖北省专门成立了由一名副省长牵头的工作组，着手解决幸福社的兑付风险问题。同年3月3日，武汉1000多名储户前往幸福信用社兑付点，个别储户情绪激动。湖北省与央行会商后决定再次筹措资金1.3亿元用于现场兑付，以保障储户利益。
经国务院批准，央行宣布从1998年3月17日起，对幸福城市信用社实行为期6个月的停业整顿。此后，幸福城市信用社走向衰落。
周作亮的失败，在于做出了超出自身能力范围的事情。过高估计自己的能力，导致他在经营管理上捉襟见肘，无法应对出现的各种危机，影响了集团的全面发展。
由此可见，在企业发展过程中，领导人一定要一步一个脚印。在商业发展的道路上，没有捷径可以走，一切都要靠持续不断的努力来实现。
【大家点化】
假如你一直注意山顶，而忘记眼前所要走的路，那你将永远到不了山顶。
——郑周永
创业的人要警惕自己，骄傲之心总有一日会碰壁。
——李嘉诚
123.詹姆斯·西蒙斯
——只看到眼前利益
【英雄留名】詹姆斯·西蒙斯
【光辉岁月】
1938年，詹姆斯·西蒙斯出生在波士顿的牛顿镇，父亲是一个制鞋厂老板。童年时，他的数学天分就展露无遗。后来，他进入麻省理工学院学习数学，先后取得学士、博士学位。毕业后，西蒙斯曾经到国防逻辑分析协会进行代码破解工作；后来又回到学术界，取得了一定成绩。
1977年，西蒙斯离开纽约州立石溪大学，创立了私人投资基金Medallion，最初主要涉及期货交易。当年，该基金盈利8.8％。
【败走麦城】
1989年西蒙斯的基金开始亏损，西蒙斯不得不在1989年6月份停止交易。
【如梦初醒】
做期货交易最主要的是吃透政策，哪项商品潜力大，哪项商品将紧俏，都是通过政策来影响反应的。西蒙斯的失败就是盲目买进，致使后悔莫及。
政策是市场的导向，在国家政策的变化当中，往往蕴藏着丰富的机遇。这就看你有没有敏锐的市场洞察力，能不能在细微的政策变化中寻找到适合自己的商机。
广州有一家商场的老板平时非常注意研究政府决定。有一次，广东省政府下达文件，要求各单位处理库存物资，加快资金周转。这位商人分析文件后认为，各企业一定会按照文件要求清仓查库，处理积压物资，这就为商业部门提供了一批廉价商品，如果抓住机会把商店改为廉价商店，一定会受到企业和消费者欢迎。于是，他们立即派出供销人员到各家工厂洽谈业务，收购了大量处理物资。
廉价商店在鞭炮声中开业了。潮涌般的消费者汇集到廉价商店，使长期积压在仓库里的尼龙布、皮鞋、床单等商品，一时成了抢手货。廉价商场前后开办两年，为300多家工厂推销了大量的积压物资，做成了4000多万元的生意。
大环境是带有方向性的因素，是决策的基本前提。只看到眼前的决策，就只能偶尔获利，不可长期获益。
有些人做生意，两耳不闻窗外事，往往生意失败而不知其因。精明的商人经常研究形势变化，分析政府决策动向，然后决定自己的经营目标，决策超前一步，利润颇丰。
可见，要成功地抓住机遇，就要有敏锐的市场洞察力，不能光看眼前利益，要有长远的目光，看到今后的发展趋势，高瞻远瞩，走在别人的前头，从而做到先知先觉，达到“春江水暖鸭先知”的境界，从容面对每一个政策变化。
“只拉车，不看路”被视为蛮干，路子不对，干得越多，结果可能越糟。做生意也是这样，不注意分析大形势，机会就有可能给你带来风险。
【大家点化】
那种开始很快马上就能赚钱，且各方面看起来都像是宝库的企业，通常不会维持很久。
——哈维·凡士通
最愚蠢的人就是只看到要跳过脚下的荆棘而没有看到眼前落脚处就是悬崖。
——沃伦·巴菲特
124.山姆·撒克逊
——得不偿失的企业吞并
【英雄留名】山姆·撒克逊
【光辉岁月】
山姆·撒克逊于2000年成立了山姆冶金公司，山姆冶金公司一直在旧金山专注于不锈钢金属加工，并取得了不错的业绩。
【败走麦城】
撒克逊冶金公司在发展壮大时期，与之同城的一家大型钢铁企业突然宣布倒闭，山姆·撒克逊以相对低廉的价格收购了该钢铁企业，为此山姆·撒克逊花费了2亿美元，要知道山姆·撒克逊的公司还只是个小规模的企业，收购如此大企业，造成企业的全部流动资金全部都用到了收购上。而被收购的企业还有一大笔债务，这一沉重的包袱都不得不由山姆·萨克来背负。并购重组后严重资金短缺，造成员工的工资不能按时发放，使员工们怨声载道。更为要紧的是，由于没有资金购买原料，企业陷入了半停产状态。山姆·撒克逊采取多种措施来弥补资金短缺，向银行贷款，银行却对山姆·撒克逊的企业没有信心，不敢贸然放贷。山姆将其全部财产拿出来，以挽救企业，但也只能勉强让企业维持生产。这时，钢铁降价风暴席卷全球，致使山姆·撒克逊上演的“蛇吞象，小吃大”的惊人之举以失败而告终，使本已经营得非常出色的企业陷入了困境而不能自拔。
【如梦初醒】
一般来说，兼并要想成功，被兼并企业应处于如下的情形中。
①资不抵债，接近破产。企业破产是指企业经济活动的失败，一般包括两种情形：一种是指负债超过资产，因“资不抵债”而不能清偿债务，这叫做事实上破产，或称为真正的破产；另一种是指债务虽仍未超过资产，但不能够现金支付到期债务，必须以部分固定资产变卖为现金才能清偿，倘若如此，其经营活动则无法维持下去，因此而被宣告破产，称为法律上的破产。当企业经济活动失败时，宣布破产可以保护债权人的合法利益，也可以使债务人得以摆脱经济困境，但对企业当事人、职工、股东等来说并非好事，因为他们要承受一些损失，有时甚至是很重的损失；同时，对社会来讲也非好事，因为失业等会增加社会福利开支，增加社会不安定因素。相反，若在接近破产而未宣布破产时，有人将此企业兼并，并承担了其一切债务，则使债权人利益得到完全保障，股东、职工等权益也有了保障，这对经济，对社会都有好处。所以，当那些接近破产的企业行将破产时，不应先断然宣布破产，进行清盘，而是要极力争取其他实力雄厚企业将其兼并。
②处于没有发展前途行业及过分竞争行业。对于那些处于没有发展前途行业的企业应推动其被兼并，使其所拥有的生产要素转移到更为需要的以及有发展前途的生产领域中去，从而提高生产要素的利用率。同时，又顺利地将这些企业从该行业中解脱出来，在重组后将资源投入到自身企业所擅长的领域中去。
③管理不善，营运无方。可行的办法是，将那些管理不善，运营无方，长期亏损的企业由优势企业兼并掉，在兼并后，对原企业的管理人员只能量才使用，而绝不能官复原位。
④一般来讲，每个公司都应当在银行里准备一笔可以维持半年运转的经费，光靠热情与同情远远不够，资金的不足很容易会把你逼上绝路。
【大家点化】
从当CEO开始我就确定文化基调对我们企业的快速发展是非常有益的。20世纪90年代末期，我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购，原因就是为了保持自身的文化，我不希望通用电气在网络公司的狂潮中迷失自我。
——杰克·韦尔奇
125.格瑞米·哈特
——买与卖之间的痛苦抉择
【英雄留名】格瑞米·哈特
【光辉岁月】
格瑞米·哈特16岁就告别了校园，曾做过临时小工和卡车司机。他以杠杆收购发家，曾经以23亿美元收购瑞士的食品包装厂SIG和美国BlueRidge，目前是全球第二大食品纸包装商。格瑞米·哈特擅长以贷款融资的方式进行收购。2006年，他的投资公司RankGroup以33亿美元将食品公司BurnsPhilip和林木业公司CarterHoltHarvey据为己有，再将其斩件转售图利，成为一时佳话。
【败走麦城】
然而，格瑞米·哈特再创业之初可不是这么一帆风顺，他曾得到过刻骨铭心的教训。早年他做杠杆收购，过度迷信“转=赚”。他把所有的钱都用于一次收购上，但他对市场的把握不准，结果他卖出的价格比他购买的价格低了近9成。但如果不卖他就会彻底赔个精光，卖了的话还能有本钱从头再来，于是他选择了卖。
【如梦初醒】
商品短缺时代，“囤积居奇”易于发大财，然而在商品过剩、现金为王的今天，最重要的经营手段就是在产品更新换代之前“快速出手，多多出手”。
过去，最有效的赚钱手段是卖高价——提高利润率。而今天，最显著的赚钱手段已变成提高周转率。过去利润高但是最终赚钱少，因为卖得少；今天利润低但是最终赚钱多，因为卖得多。价格战曾经备受责难，那是因为它损害了遵循传统利润模式的公司的利益，但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧。
“转=赚”，这是这个时代最重要的商业特征。
“赚=转”，是这个时代越来越多暴富者遵循的商业准则。
当然，不同行业有不同的周转方式和周转周期。房地产几年才能交差，保暖内衣以一年为期，以月为周期的行业更是数不清楚。
在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，作为创业者，你必须殚精竭虑，必须食不甘味，必须为改变资金和商品的周转率而有所作为。
【大家点化】
我喜欢购买企业。我不喜欢出售，我们希望与企业终身相伴。
——沃伦·巴菲特
在大规模投资迪斯尼公司之前，我整整关注了它30年。
——沃伦·巴菲特
126.杰克·布莱恩
——“摸”石头过河终“落水”
【英雄留名】杰克·布莱恩
【光辉岁月】
杰克·布莱恩是新西兰一家伐木公司的创始人，在他的领导下，该公司收入每年都能达到8％以上的增长。
【败走麦城】
随着世界旅游浪潮的高涨，新西兰因其地理位置优越、气候宜人、景色秀美，旅游业越来越红火起来。杰克·布莱恩作为一个商人，他当然知道其中的利润空间。他认为，时间就是利润的复印机，于是他迅速卖掉伐木公司，成立了一家旅游公司，布莱恩还把所有资金全部投入到了旅游项目中去，期望能从中分一杯羹。但事与愿违，由于他对旅游线路的不熟悉以及所招导游的素质问题，他的旅游公司甚至连一次像样的旅游团队都没组织起来。不久，耗不起的杰克·布莱恩关闭了旅游公司。
【如梦初醒】
私营公司能够生存和发展，是因为它有其特有的生存空间，假如它跳离这个空间，开拓其他空间，就有可能会失败。
因为，私营公司开拓不熟悉的领域，等于是白手起家，虽然有资金，但在投资决策中，资金不能决定一切，只有拥有市场、人才、技术才能拥有新领域，资金可以通过各种方式筹集，而市场，人才、技术不是简单筹集就可以拥有的。这种情况，一旦决策失误，必将后患无穷。
是不是就不能进入新的领域了呢？否。但要尽量地减少风险。办法是抛砖引玉，摸着石头过河。即先对进入的行业的产品进行尝试，如果成功，则大举进军，如果不成功，则退而结网，再图新径。但对有深厚基础的公司来说，摸着石头过河一般都是能成功的，因为在“摸”的过程中，摸准了市场，也摸到了公司发展的避风港。
惠声公司是一家从事音像制作、发行、销售的公司，随着人们生活水平提高，人们对音乐、影像等文化生活需求增加，惠声公司在音像业发展势力很大，于是决定借此基础向其他产业扩展。开始他们准备搞信息，生产计算机，但是没有成功；后来又准备搞房地产，没有多久就撤了；最后选择图书出版，在图书出版中获得了成功，最终大举进入图书出版行业，获利丰厚。惠声公司这种摸着石头过河的办法使其找到了发展的新途径。
决策风险很大，对私营公司更是如此，在新领域的开拓过程中，一定要进行科学论证，谨慎行事，方能避免。
【大家点化】
我认为让下属参与对他们有直接影响的决策是很重要的，所以我总是甘冒损失时间的风险。如果你希望下属全力支持你，你就必须让他们参与，越早越好。
——玛丽·凯·阿什
127.托马斯·沃夫
——四星级餐厅，无人问津
【英雄留名】托马斯·沃夫
【光辉岁月】
托马斯·沃夫是一名经验丰富的英国投资家，他的最大特点就是看准项目后果断出手，这使他积累了一笔不小的财富。
【败走麦城】
托马斯也有看走眼的时候。当他看到一个城市近郊有一个新开发的海滩游乐场时，他灵机一动，投入巨资建造了一个四星级餐厅。本以为可以赚的盆满锅满的托马斯却为事实所困：整个游乐场周围一共开了近十家星级酒店及餐厅，托马斯的生意之清淡可想而知。在这次失败的投资中，他损失了至少一半的财富。
【如梦初醒】
商人都有相似的眼光，但当这种眼光交织一个目标身上的时候，那就不是什么值得高兴的事了。
美国经济学家，诺贝尔奖获得者布坎南曾说过说：“对21世纪的商人而言，头脑是最大的资本，因为，做对的事情远比把事情做对更重要。”善于经营的商人，并不是万事总贸然前进之人，而是有着敏锐的眼光，善于因势利导，面对不同的时机和境况能采取不同策略的人。
肯德基炸鸡在打入中国市场之前，公司派了一位执行董事来中国考察。他来到北京街头，看到来来往往的人，穿着都不怎么讲究，就报告说：炸鸡在中国有消费者，但无大利可图，因为中国消费水平低，想吃的多，但掏钱的少。公司认为他是仅凭感觉、经验做出的预测，遂以不称职为由将其降职。
接着公司又派了一位董事前来考察。这位先生先在北京街头用秒表测出人流量，然后请500位不同年龄、职业的人品尝炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。不仅如此，他还对北京的鸡源、油、面、盐等行业进行了详细的调查，并经过总体分析，得出结论：肯德基打入北京市场，每只鸡虽然是微利，但消费群体巨大，仍能赢大利。果然，北京的第一家肯德基店开张不到300天，就赢利高达250多万元。
胜败就是这样决出来的，问题不在环境如何，而在于你如何看待环境，不同的人，不同的态度对待同样的事情，就会有不同的结果。
【大家点化】
企业家最难做到的一件事，是要承认有些创业时期发挥过重要作用的人在管理大公司时未必能有效管理。
——弗雷德·史密斯
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