“细节决定成败”这句话并不是对哲理的简单总结，它更是事实的反应。平常你不把它当回事，一旦这些细节聚集在一起集体行动，它的性质就不再是细节，而是大局。
大局已定，你自然招架不住、无力回天。
216.王安
——独裁专制下的一代“始皇”
【英雄留名】王安
【光辉岁月】
1955年，王安正式成立了王安计算机公司，开始了在电脑界的“开疆扩土”。他的电脑王国最强盛之时，年营业额逾30亿美元，属下员工共31000多人，要是能保持20世纪80年代初的增长步伐，今日可能已超过美国国际商用机器公司（IBM），成为年营业额逾千亿美元、全球首屈一指的电脑公司。
王安在科技发明上造诣很深，成为华人中第一个被美国电脑巨人IBM 聘请的技术顾问。IBM 也因为他授权的发明专利，才得以大力发展商用电脑。王安1986年曾被列为美国第五大富豪，1989年入选“美国发明家殿堂”，与爱迪生等大发明家齐名，曾被授于“美国总统自由勋章”。
【败走麦城】
自1980年起，年届花甲的王安因身体原因，不再积极参与公司的经营。1986年1月，他把公司的管理大权交给了35岁的长子弗雷德里克·王，并任命30岁的次子考特尼为副总经理。
王安这种任人唯亲的做法遭到了董事们的普遍反对，他们担心王安的两个儿子缺乏领导公司的经验。而在此之前，董事们曾多次劝说王安应该招聘一名专业经理，只给其子留下名誉头衔，以避免让缺乏经验的年轻人来管理公司。然而，面对董事们的善言相劝，王安却冷冰冰地扔下了这么一句话：“他（弗雷德里克·王）是我的儿子，我相信他的能力。”
果如专家们所料，王安的两个儿子上台后，不仅缺乏王安所具有的科学家头脑和科学管理能力，而且刚愎自用，专横跋扈，目空一切，这引起了公司众多管理人员的反感。当弗雷德里克·王第一次以主席身份主持会议时，公司已经出现了严重的财政危机，可他还在会上大谈特谈如何改进管理，显然他对公司的真实状况一无所知，令董事们大失所望。
随着时间的推移，公司里越来越多的人认为弗雷德里克·王不是一个称职的领导人。最先离他而去的是坎宁安。坎宁安自从1967年加入公司以来，对工作尽心尽责，对王安忠心耿耿。在他的领导下，公司先后开发出了“700”计算器和使王安公司一举成名的新一代文字处理机。为此，王安把坎安宁称作“当代的爱迪生”，对他极为器重，一手把他提拔到了公司总裁的位置上。但弗雷德里克·王却不考虑这些，在他看来，坎宁安只不过是他手下一个可以随意使唤、予用予弃的高级打工仔。坎宁安出走后，斯加尔和克罗普也觉得再无呆在王安公司的必要，先后挂冠而去。受3员大将的影响，公司的一批高级管理人员和科技人员纷纷拂袖而去。
就在这一年，公司亏损了4.24亿美元。
【如梦初醒】
一个公司的创立者往往容易走上专制的极端，王安的失败可以说就是这种专制式的企业管理方法与企业发展方向相背离的必然结果。这种表现主要体现在两点：
（1）用人上，任人唯亲。
王安说过：“因为我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”从这些话中可见王安的“家族观念”可谓根深蒂固。“任人唯亲”和“任人唯贤”是两条对立的用人路线，它们的本质区别就在于用人为私，还是用人为公。“任人唯亲”不可能得到真正的人才，而且还必然会形成以亲为贤，以媚为能，以家世资历为依凭的局面。其结果，只能是庸者掌权，媚者当政。要做到“任人唯贤”，就必须不徇私情，不讲情面，出以公心，唯德、才是举。
（2）对市场失去把握。
一方面，错过了个人电脑的大好时机；另一方面，没有建立起现代企业制度。王安公司的文字处理机是计算机走向PC的关键一步，但王安在迈出第一步之后，却始终没有迈出第二步。王安对苹果电脑公司在PC上的努力不屑一顾，他认为搞个人电脑是“闻所未闻的荒唐事”。然而，市场无情，PC很快成长起来，并把王安赖以生存的“2200型”和“文字处理机”挤出了市场。更要命的是，王安虽然在严峻的挑战面前醒悟过来，以最快速度生产出了性能可靠、速度超过IBM产品3倍的PC，却又固执地不愿在软件上与IBM兼容。结果，3年后，IBM的个人电脑已经可以运行100多种软件，而王安的个人电脑却没有任何一种软件可以运行。IBM个人电脑标准成为工业标准，王安公司再也收不回失去的市场了，从此一蹶不振。
【大家点化】
若有人没法进入工作状态，其实还好办，但你若用了二流人才，工作表现勉勉强强，那我们的麻烦就真的大了。一个二流人才一旦在公司里占到一个位子，你就很难让他走开而改用别的一流人才。
——比尔·盖茨
217.方铭
——只因一句话，“大意失荆州”
【英雄留名】方铭
【光辉岁月】
方铭是一位很有商业头脑和开拓精神的创业者。旗下的冠正公司在市场经济的海洋中搏击风雨，仅仅七八年的时间，就由一个室内装饰公司发展成为了集室内装饰、房地产开发、互联网和电脑软件开发、科工商贸、文化于一体的集团公司。
方铭经过考察，又投资兴办了一家生产网球拍的子公司，网球拍试制出来后，方铭亲自为它取了个名字“拍派笑”，然后进行了商标和专利注册。“拍派笑”网球拍进入市场后以过硬的质量和新颖的设计，一下子就赢得了人们的青睐，尤其是少男少女对它更是爱不释手。
【败走麦城】
但是，没过一年，在一些小商品批发市场中，就出现了粗制滥造的“拍派笑”，尽管样式几乎一模一样，但是，球拍软乎得一折就会断，球拍网上的特制绳也变成了普通尼龙绳，如果拿去使用，用不上两次就“报销”了。
原来，这种“拍派笑”是一个叫程某的个体户在地下作坊弄出来的，他所做的只是用了一个换头术，即模仿“拍派笑”的样式，盗用他人品牌而已。当有人把这一情况报告给方铭后，他一笑了之：“这玩意一看就是假的，哪能和我们的产品比！哪个蠢人会买它们！”
【如梦初醒】
就是方铭这一句话使冠正公司并没有对程某的造假行为进行追究，结果，一时间假冒的劣质“拍派笑”充斥市场，数量之多以至人们以假当真，对真正的“拍派笑”的质量失去了信任。最终“拍派笑”在冠正公司堆积如山，滞压几年终于酿成了整个公司的败局。
一般来说，私营公司忽视品牌保护的行为有：
①对假冒自己的产品商标的行为不追究不制止，听之任之。
②对假冒自己产品外观包装的行为不追究不制止，听之任之。
③对假冒自己产品专利的行为不追究不制止，听之任之。
④对假冒自己商号的行为不追究不制止，听之任之。
⑤对假冒自己公司名义的行为不追究不制止，听之任之。
经济学家说法：商标是品牌的标志，是品牌的代表，很多公司都是因为没有品牌的法律观念和意识而没有申请注册、没有保护，使得公司在走向国际市场时苦难重重。比如说浙江绍兴的“女儿红”酒，这么有名的一个品牌，日本人喜欢喝，东南亚人喜欢喝，可是却被日本人注册了，绍兴“女儿红”酒到日本去销售，还要跟人家购买这个知识产权。
【大家点化】
对消费者而言，品牌是一种经验，是一种特征，更是个性的展现和身份的象征；对竞争对手而言，品牌是一种制约，更是一种难以超越的壁垒；对于品牌自身而言，是一种承诺，是信任，更是信誉上的保证。
——亨利·福特
218.沃伦·安德森
——一世英名毁于疏忽大意
【英雄留名】沃伦·安德森
【光辉岁月】
沃伦·安德森早期的创业史可以说是勤奋致富的典范，他凭借着自己的一双手打拼出了一个属于自己的商业世界。后来他入股美国联合碳水化合物公司并成为董事长，从此开创了事业的又一巅峰。
20世纪初期，美国联合碳化物公司首先预见到从石油及天然气产品中炼制出合成有机化学品及塑料的发展潜力，并且做出了开创性的努力。这种远见导致了美国石油化学工业的诞生，同时联合碳化物公司也发展成为世界主要化学公司。长期以来，由于公司一贯重视各个生产领域内的科学研究和发展工作，同时有一个明确的战斗方针，因此，一直在工艺技术上保持着领先地位。
至1983年，也就是沃伦·安德森上台时，该公司的销售额达90亿美元，资产额达102亿美元，员工人数近10万，在美国本土及海外各地共设有81家子公司。这在美国所有大公司中名列第37位。
【败走麦城】
然而，这家著名的跨国公司，1984年因为管理上的疏忽，发生了一次毒气泄露事故，造成3000余人丧生、5万人双目失明，20万人中毒、10万人终生致残的悲剧，酿成了20世纪以来最大的一起工业惨案。
1984年12月3日子夜，联合碳化物公司下属的印度博帕尔农药厂的一个储气罐的压力在急剧上升。储气罐里装的45吨液态剧毒性异氰酸甲酯（IC）是用来制造农药西维因和滋灭威的原料。0时56分，储气罐阀门失灵，罐内的剧毒化学物质漏了出来，以气体的形态迅速向外扩散。由于缺少严格的管理和防范措施，事故发生后，生产工人们惊慌失措，只顾自己逃跑，没有一人去实施抢救措施，也没有人向公司领导报告，直到毒气形成的浓重烟雾笼罩在全市上空。
发生事故的第二天早晨，博帕尔市好像遭到了中子弹袭击一样，一座座房屋完好无损，但是到处是人和牲畜的尸体，好端端的城市变成了一座恐怖之城。
事故发生后第二天，身为董事长的沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到印度作第一手调查，由于反应及时，美国联合碳化物公司逐步掌握了主动，但印度中央邦首席部长阿·辛格还是下令关闭这家工厂。然后警察以“玩忽职守，造成严重伤亡事故”的罪名，逮捕了公司的6名主要负责人。这件震惊世界的毒气泄漏事件发生后，联合碳化物公司破产倒闭了。沃伦·安德森成了“丧国”之主。
【如梦初醒】
沃伦·安德森重视产品质量，也有明确的战斗方向，结果依然造成破产的悲剧，其原因就是管理不善。而导致公司失败的最直接的原因是没有及时发现安全阀门的失灵。
这其实并非偶然的原因，公司平时在管理上就不严格。事故发生后，员工不知所措，也说明公司平时根本就没进行有关安全方面的培训，最终酿成了巨大的悲剧。从这种角度上说，作为管理领袖的沃伦·安德森负有不可推卸的责任。
一般来说，私营公司管理不善主要包括以下几个方面。
（1）公司内部生产经营管理不善。
公司内部管理包括很多具体方面，比如设备管理、安全管理、劳动管理、生产现场管理、物料管理、产品质量管理等，如果职责不明，程序不准，分工不清，赏罚不公，管理混乱，就都会在细小的环节上酿成影响全局的大问题，从而给公司带来败局。
（2）财务管理不善。
“当家不理财，等于瞎胡来。”许多私营公司的失败就是因为财务管理不善。
（3）日常管理不善。
没有制定相关的日常管理制度，或制度的执行不严格，规章制度如同虚设。
【大家点化】
在我看来，没有什么比那种被称为具有“组织天才”的头脑更可怕的事。这通常会导致巨大的官僚体系的诞生，就好像一棵树上沉甸甸地挂满了漂亮的、圆圆的浆果，每一个果子上都有一个人的名字或者一个办公室的名字——每个人都有一个头衔和一定的职责，他们的职责被严格地限制在他们的浆果的范围之内。
——亨利·福特
219.李经纬
——一代商界枭雄的悲情落幕
【英雄留名】李经纬
【光辉岁月】
1984年，当时还是三水市一家小酒厂厂长的李经纬决定把广东某体育科研所研制的一种新型运动饮料投入生产，命名健力宝，从此开创了中国灌装饮料的先河。同年，经过李经纬多方奔走，健力宝成为中国体育代表团的指定饮料。之后，健力宝有了近10年的高速增长，发展成为一家从事饮料、制罐、包装、印刷、体育用品、塑料、房地产等行业的大型企业集团，鼎盛时期其利税占到三水市政府财政收入的45％，品牌价值达60亿人民币。
1994年，健力宝创业10周年之际，李经纬在纽约开设了自己的办事处，还花了500万美元在著名的帝国大厦买下了一层办公楼。同年，国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。
1996年，健力宝饮料销量达到70万吨，而同年百事可乐在中国只有50万吨销量。1997年，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利四项均排名均属中国饮料行业第一，还被媒体评选为“90年代中国公众心目中的十大知名品牌”之一。李经纬本人也荣誉满身，不但被尊为“东方魔水之父”，更是成为五一劳动奖章获得者和全国劳动模范、全国九届人大代表。一时间，李经纬成为中国商界最闪亮的一颗明星。
【败走麦城】
也许是天不遂人愿，原本打算让健力宝在海外市场上博得与百事可乐、可口可乐相同地位的李经纬怎么也不会想到，他的算盘居然拿反了。健力宝不幸搭上了1997年中国民族饮料产业集体落败的“列车”，虽然靠着过去积累的品牌资产硕果仅存，尚有一定销量，但也开始节节下挫：从1997年开始，健力宝的销量开始以每年七八万吨的速度持续下降。到1998年，“两乐”占据了中国碳酸饮料市场的半壁江山；2001年，“两乐”及其旗下其他品牌已经占据中国碳酸饮料70％的市场，而健力宝的市场占有率只有不到3％。
【如梦初醒】
李经纬的失败虽有社会体制变革下的时代背景，但我们从中也不难看出他在经营管理上的一些失误是导致后续结果的诱因。
李经纬管理上有许多弊病：如财务混乱、销售终端建设不足、管理人员素质地下、决策失误等。
拿管理人员素质低下来说，在健力宝管理团队中，学历最高的是高中文化，有的甚至小学都没有毕业，难以和国外大的跨国集团，如可口可乐、百事可乐等竞争。“两乐”早就宣称“消灭健力宝”，李经纬也认识到这个问题，1992年他就提出“健力宝最大的危机是人才的危机”，也提出“黑板式干部，能上能下”，但直到2002年1月被收购时，健力宝的管理团队和销售队伍仍然没有变化。
在决策上，1999年开始下滑的健力宝，本应想办法提高市场占有率，在营销和技术上增加投入，然而李经纬却花了7.8亿没有建造了健力宝大厦，幻想借助迁都解决危机。此举加剧了资金紧张，使本已严重的危机加剧。
这一系列管理失误最终导致了李经纬这一商业枭雄的悲凉结局，给创业者们无尽的哀叹。
【大家点化】
一个成功的经营者背后往往有政府支持的身影，如果你忽略了与政府的关系，那就等于忽略了你自己。
——杰克·韦尔奇
一开始，由于我们只是一家新公司，所以在推出或发展新产品时，对手会采取小心翼翼静观其变的态度。那时，我们经常独享市场长达一年以上，其他公司才会相信产品可行而跟进。独享市场使我们赚了不少钱。
——盛田昭夫
220.吴炳新
——大器晚成的奇迹缔造者
【英雄留名】吴炳新
【光辉岁月】
吴炳新可以说是中国商界里少有的大器晚成者。自幼家贫的他早有独立创业的打算，但总不如愿。后来，退休后的吴炳新靠和老伴卖豆芽积攒下来10万多元买下了一个亏损的小蛋糕厂，由于经营有方，很快他就赚了三十多万元。这在上世纪九十年代已经是一笔不菲的财富了，但年过半百的吴炳新有着更高的理想和对未来的美好憧憬。最终他凭借这三十万元原始资金开始了在医药行业的梦想旅程。
1994年，吴炳新在济南创建了三株公司，三株公司成立当年，其拳头产品三株口服液的销售收入就达到1.25亿元，1995年销售收入达到23.5亿元，1996年销售收入达到80.6亿元，三株口服液的大名甚至响彻日本、美国。
正因为吴炳新清晰地认识到，中国保健品行业正处于“青春期”，市场的广阔前景要靠有效的营销手段来开拓，所以他极力打造一支庞大的“远征军”来实施他细分“战场”，围而歼之的宏图大略。这招果然奏效，在1994年至1997年的4年间，三株大有“包举宇内，席卷天下”之势。就这样，中国商业史上出现了这样一句评价吴炳新的惊呼“以区区30万，三四年创造出固定资产48亿，销售额80亿，且没有负债，营销网络遍布中国，营销队伍达到15万的奇迹”，吴炳新成了医药行业最受到敬仰的老人。
【败走麦城】
吴炳新带着一支中国医药行业最大的营销队伍浩浩荡荡的向前挺进，可不成想，晴天打雷，冬天下雨。1998年上半年突然发生的两起事件使他的三株公司受到了最沉重的打击。
一是“成都宣传门”。成都市场部人员在编写宣传材料时，未经患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻界曝光，敏感的中央电视台焦点访谈节目也对此进行了报道，事件由成都波及全国，产生了极大的负面影响。
二是“常德服药丧命事件”。湖南常德有一病重老人服用了儿子买来的三株口服液后，不久死亡，家属认为三株口服液是致死的罪魁祸首，于是诉诸法庭。判决结果几经反复，官司打得旷日持久，传遍神州。
这两件事件使三株元气大伤，三株从1998年四月下旬开始，销售急剧下滑，月销售额由原来的十几亿滑落到不足1000万元。1998年4—7月的4个月间全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000多名工人放假回家。三株从此一蹶不振，在激烈的保健品竞争中败下阵来，已是花甲之年的吴炳新痛心不已。
【如梦初醒】
俗话说，久积而发，久疾而弱。吴炳新的败北并不是历史的偶然，而是长期管理弊病积累的必然后果。
（1）品牌“自制”。
继三株口服液之后，三株公司又陆续开发出了一系列新产品，品牌延伸对新产品上市固然有一定促进作用，但是当把这个产品真正做大的时候，品牌延伸反而成了绊脚石。对于品牌形象和无形资产的盲目崇拜是一些对广告一知半解的人常犯的错误。由于针对的人群截然不同却采用相同的销售模式，一招用到老，在销售上始终没有突破，必然会导致三株的失败。
（2）“呕吐”式宣传。
三株的营销特色使它获得了巨大成功，但宣传方式上仍须好好推敲。电视广告、大街海报、商场促销等“没日没夜”的对消费者的轮番轰炸，已经对其品牌形象产生了负面影响，人们对那种压迫式的灌输产生了反感。以小报为主的宣传效果由于长期以来同行模仿等因素已经越来越差，公司经理们为了提高产量，一味加大投入，投入产出比已日趋不合理。
（3）“农村包围城市”的公关失误。
像三株这样的企业无疑需要极强的公共关系支持。但三株的公关机构在省级特别是国家级的支持方面却相当薄弱，在处理突发事件时没能表现出与其相应的能量，从而使“成都事件”和“常德事件”变得一发不可收拾，加速了企业的“死亡”。
【大家点化】
在非直销模式中，有两支销售队伍，既制造商将产品分销给经销商，经销商再分销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。
——迈克·戴尔
221.年广九
—— 难得糊涂的“傻子”
【英雄留名】年广九
【光辉岁月】
已经古稀之年的年广九现在仍在向事业的更高峰冲刺，有谁会想到，历史的记忆曾经把他和改革开放的总设计师邓小平交织在一起。他作为“傻子瓜子”品牌创始人。因邓小平多次在高层提及此人并收入《邓小平文选》而闻名全国，号称“中国第一商贩”。《邓小平文选》第三卷注释第43条，这样解释“傻子瓜子”：“指安徽省芜湖市的一家个体户，他雇工经营，制作和销售瓜子，称为‘傻子瓜子’，得以致富。”
这么一个响当当的人物，还有很多值得骄傲的回忆，年广九通过小小的瓜子一步步做大，1976年时，他就赚到了100万，当时一个万元户已经令人刮目相看，更何况百万巨款。通过自己的勤劳和执著，经过30多年的发展，年广九的傻子集团已经是拥有上千家子公司、经销店的大型企业，而他也成为一个时代的记忆。
【败走麦城】
近几年，傻子瓜子的销售额增长逐年下降，人们似乎已经忘却了傻子瓜子的味道，取而代之的是“真心”“洽洽”等后起之秀，这不禁让人疑惑不解。一个三十几年的著名瓜子品牌如今何以逐渐淡出人们的视野？年广九难道想退出这个竞争愈发激烈的市场吗？事实往往带有一定的意外性，年广九这些年饱尝家族纷争所带来的苦痛，已经力不从心了。
年广九经历过四段婚姻，这无形中给家族式经营的傻子瓜子埋下了隐患。1997年，傻子集团正式宣告成立，曾经分立的两家傻子瓜子厂合并在一起，由年强的“金傻子”做主厂，企业经营进入了新阶段。但好景不长，“傻子瓜子”之父年广久因他的两个儿子分别担任“傻子瓜子”联合集团公司的董事长、监事长，而自己仅任“空有荣誉、没有实权”的董事局主席而心中不悦，联合集团公司仅成立一月余，年广久就借机发难，砸了牌子关了门，并扬言要向两个儿子索赔“商标侵权”造成的数千万元损失……
1998年初，年广久在烟台打假，孰料挨打的“假”竟是次子年强。年广久对记者解释说：“‘傻子瓜子’从我手中创出了牌子，后来，为了给儿子一碗饭吃，就允许他们在芜湖范围内和我共享这个品牌。但这次儿子明明知道我已许可别人在烟台总经销，却又与别人签订总经销合同，这就是不讲信誉。”老爷子火气很大：“如果这次再不打一下，任他们降低质量，恐怕最终会砸了我用一身汗、一身泥创出来的这个品牌。谁要砸我的牌子，我就跟谁过不去！”但年强也不甘示弱，一气之下，把年广久在芜湖的工厂给砸了，并扬言派律师到烟台与年广久法庭相见。
家庭内部的恩怨演变成了企业内部力量的对决，无形中已经使傻子集团元气大伤，故而无暇他顾，原本傻子瓜子独霸的市场逐渐被多个新兴品牌取代，身为创始人的年广九只能在这种世境变迁中略显无奈。
【如梦初醒】
年广九对企业的失控，可以说是一个家族企业“家长制”管理方法的瓦解。有的公司在创业初期因规模不大往往采取“家长制”的管理方法，这样的管理风格，随着私营公司的发展很容易得到强化。
私营公司总经理把过去的成功等同于现在的成功，把昨天的智能等同于今天的智能，把昔日的威望强加于眼下。私营公司决策缺乏制约，再大的风险、再多的投资也是一个人说了算，没有形成有效的管理机制和集体决策机制，结果，私营公司越发展，就越容易埋下危机和衰落的种子。作为私营公司的总经理，一定要认识到这一点，逐步地摆脱家族情结，向现代化公司的方向迈进。
正泰集团成立于1984年7月，主要生产经营低压电器、输配电设备等。2000年工业总产值42亿元，位居中国私营公司第6强。正泰集团之所以能取得如此骄人的成绩，按总裁南存辉的话来说，是“稀释公司中的家族血液而发展起来的”。
10年前，当南存辉手持100％的股权资本寻求稀释时，他有资本100万元，但当他将自己的股权稀释到只剩下20％的时候，他的个人资产已达到2000年的2.2亿元，10年间增长了220倍。摆脱了股权情结，正泰集团的资本底气迅速扩大，这为公司的扩大生产提供了资金的保证。
尝到了“开放”甜头的正泰集团决定对管理权也进行“对外开放”，他们进行了产权制度改革——公司所有权与经营权剥离：不管是你多大的股东，如果按制度考核下来能力不行，就必须让出经营权；反之，不管是否股东，有能力就有位置。管理权的开放，使正泰集团的运营步出了家族的眼光的界限，同时激活了管理者的内储能量。凭着这两项措施，正泰集团成功地从一个典型的家族型公司过渡成为一个高知识含量的社会公司集团。
对于家族企业来说，家族公司不一定做不大，国外很多家族公司都发展得很好，比如洛克菲勒财团、微软等，东南亚很多大公司也属于家族式公司。关键不在于公司是不是家族式公司，怕的是家族化管理。
【大家点化】
我比较痛恨理论和定式，我觉得很多东西是没有定式的，特别是我的事业，是永远没有规律可循、没有什么定式可找的。我从来也没有得到过专业的培训，但是我知道实干的管理思想比那些理论更能说服人，也要更有作用。
——山姆·沃尔顿
222.林作礼
——家族经营的苦与愁
【英雄留名】林作礼
【光辉岁月】
林作礼的父亲林球于1946年在香港创立了战后第一间电器店泰林，1960年又在香港弥敦道兴建了现在当作总店的六层高大厦，成为泰林电器的主店。从此，泰林的生意蒸蒸日上。
林作礼虽然生在这样一个商贾之家，却从小养成了自立的习惯。林作礼排行第八，年纪小所以不用到店里帮忙，但他经常跟着父亲，陪他做设计。后来林作礼在英国留学六年后回港进泰林工作，却因掌权的哥哥不愿与其分权而离家自己创业。在此期间，林作礼当过初级室内设计，后又到新西兰做小食品生意。最终林作礼因为其哥哥中风而被母亲召回泰林接掌大权。
【败走麦城】
2008年10月，因欠债1亿港元和资金周转不灵，有着62年历史的香港泰林电器突然倒闭，其13间分店中午后全线停业，林作礼不幸成为“林二世”。泰林的倒闭自然有金融危机所带来的压力，但其中更多的内情却是人所共知：林作礼始终身陷家族没完没了的纷争中。
【如梦初醒】
泰林作为家族企业从始至终都没有形成一套完整的企业文化，致使泰林成为了一个没有精神的“皮囊”。这主要是因为身为核心团队的家族成员没有团结在一起，而是自私自利，各自为派。当林作礼要求每位董事各出资200万拯救岌岌可危的泰林时，自己的哥哥、嫂子和父亲的旧部都置若罔闻，不理不睬。就这样，团队核心失去了向心力，企业文化难以成行，泰林的倒闭就只是时间问题了。
私营公司需要有一个坚强的管理核心带领公司走向胜利。在公司文化建设过程中，核心成员的地位不能低估，他们的人格魅力和职业技能对团队能起到传、帮、带的作用，他们是团队文化理念的创立者，支持者以及强力拥护者。无数公司的实践证明：公司如何经营反应团队核心的人品，公司有何风貌反映团队核心的境界，公司如何展现团队的形象，公司有何素质反映团队核心的内质，公司如何生长反映了团队核心的追求，团队核心的文化底蕴大体决定了公司的文化底蕴。
很显然，泰林的团队核心是分裂的状态，起到的作用恰恰相反。所以私营公司创业者要尽量避免家族经营的分裂弊病，团结共进，这样公司才能产生文化内涵，也才能增强企业的核心竞争力。
【大家点化】
创业之初，无法给职工像样的待遇，设备又差，也没有什么得意的技术。在这样一种什么物质条件都不具备的情况下，要让大家一起去拼命地干活，必须以创业时的“血盟”精神作为企业经营的基础。
——稻盛和夫
IBM公司的致命伤不是竞争对手，而是弥漫在企业各个阶层的自我封闭、妄自尊大和因循守旧的传统企业文化。
——路易斯·郭士纳
223.盖里·迪卡米罗
—— 一块朽木上的啄木鸟
【英雄留名】盖里·迪卡米罗
【光辉岁月】
1937年，宝丽来公司在美国成立。随后的数十年里，它在全球130多个国家和地区设有子公司和工厂。在美国消费者的心中，宝丽来的地位不亚于可口可乐和福特汽车。
20世纪60年代，宝丽来取得了与老牌对手柯达和施乐平起平坐的地位。随后的20年间，购买宝丽来股票被华尔街视为最安全的投资之一。
经过多年的发展，美国宝丽来公司成为世界最早生产拍立得照相系统的企业，也是生产拍立得照相器材的最大企业，胶片产量占世界第二位，仅次于伊士曼·柯达公司。而且宝丽来在英国、法国、联邦德国、荷兰、意大利、比利时、瑞士、瑞典、加拿大、日本、澳大利亚等国均有子公司。
盖里·迪卡米罗经过多年的努力，走上了宝丽来这个庞大帝国的权力顶峰，成为宝丽来公司的董事长兼首席执行官。
【败走麦城】
盖里·迪卡米罗在登上权力顶峰之后采取了诸多措施，试图巩固宝丽来的商业地位，但他还是不得不面临一项前所未有的课题：破产。2001年10月，宝丽来总公司及美国子公司因举债过多而向美国法院申请破产保护。当时宝丽来的债务已经达到9.48亿美元，如果没有奇迹发生，破产就是唯一的选择。
虽然后来盖里·迪卡米罗用了一系列包括出售子公司和重组等手段来极力挽救这个具有60年的商业帝国，但宝丽来显然已是病入膏肓。在经历了几年痛苦挣扎后，2008年12月18日美国宝丽来及其美国的子公司再次宣布，已向美国明尼苏达州联邦法院申请适用美国联邦破产法第11条，目标是通过此次申请来重建财务基础。要知道，宝丽来在近几年向美国联邦政府申请破产保护已经不下三次了，盖里·迪卡米罗似乎明白了自己将在宝丽来的发展历史中留下怎样的记录。
【如梦初醒】
事实上，盖里·迪卡米罗并没有对宝丽来内部进行根本性的医治。一个企业成功的条件是技术、管理和市场，只有三个条件同时具备，才有持久的辉煌。如果只具备一个条件，一个企业也会造成一时的辉煌，但是只有一个优势的企业毕竟是无法长期保持这种领先地位，一定会造成好花不常开的结果。
宝丽来是以技术起家的。他们发明了“拍立得”即时成像的相机，他们重视技术研究与开发，他的管理人员几乎都是科技工作者。但是把科研成果转化为财富还需要管理与市场，宝丽来缺少的正是这两个条件。他们的管理与开发市场不足。一个企业管理的成功首先在于资本的筹集和运用，这称为财力管理，公司财务结构不合理，财务也一直处于捉襟见肘的窘况，而以盖里·迪卡米罗为首的管理层一开始对公司财务理论的不了解，以及对待恶意收购的不成熟做法，导致在公司重大的财务问题上失误。
无论是宝丽来还是中国的私营公司，在财务上经常出现诸多隐性问题，而这些问题都易形成致命隐患。
（1）不要穿大鞋，也不要穿小鞋。
大鞋降低效率，浪费资源，小鞋则束缚发展。在成长性公司中，建一个合适的财务管理体系非常重要。因为过高的财务管理要求、人才配备，过于繁复的流程制度，不仅不会促进业务的发展，管理的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。
（2）发展速度与资金筹集。
在成长中，企业管理者面临的一个很大诱惑是融资。对那些成长性良好的公司，银行贷款、国内国际上市、战略性或财务性的投资等很多机会会主动来敲门。有的公司搞不清是发展速度需要资金支持，还是巨大的筹资机会需要规模和速度的配合。
要发展多快才合适？这个问题的答案往往是和资金筹集紧密联系在一起的。只是，水能载舟，亦能覆舟，对这个问题的回答可能是成长性公司需要考虑的关键战略问题之一，也是最大的风险之一。
（3）扩张与控制。
除速度之外，扩张的另一个难题是控制。这表现在三个方面：一是扩张中的资金控制；二是扩张中的绩效控制；三是扩张中的公司文化控制。这三方面都与财务管理有关。
扩张的直接结果是公司地域的分散，管理点的增多，人员规模加大，业务单元增多，各种法律实体形式增加，如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨胀，管理复杂性和难度的上升。可惜宝丽来并没有重视这些问题。在公司治理中，激励机制是关键，但宝丽来却是平均主义分配方式，销售业绩好的员工与不好的员工收入竟没有差别。在这种制度下当然是“劣币驱逐良市”。有能力的人陆续离开公司，同时公司又缺乏人员和成本控制，使该公司的行政管理人员远远超出销售人员，随着优秀销售人员不断离去，公司效率和成本就可想而知了。在扩张阶段，资金常常是一种稀缺资源，这就造成了一个矛盾。寻找一种新的管理模式：既能够满足扩张要求，又在可控范围之内，从而保障公司在充足的资金支持下持续发展。这成为成长性公司财务管理的重大挑战。
一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内，另一方面，通过制定关键绩效指标，引导组织中各成员的努力方向；通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争，激发组织成员的积极性；通过执行中的分析和监控，不断强化目标和改进差距，从而保证公司战略目标的实现。这些构成了这一阶段财务管理的一项重要内容——业绩管理，它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发，转变成公司战略和目标实现的推进者。
（4）市场应变与决策支持。
产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议。成长性公司面临的市场是多变的，高成长必然引发新竞争的加入，或更多参与到与大公司的竞争中。在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法和工具，为决策者提供有价值的建议。
在公司发展的不同阶段，需要不同的财务管理体系与之配套。如果这样的体系有重大的缺失，或功能不到位，就会严重阻碍公司的发展，甚至为公司的破产倒闭埋下伏笔。
【大家点化】
在公司管理方面，我相信“少就是多”的道理；你抓少些，反而收获更多。
——雷蒙·韦尔奇
224.王遂舟
——执行不到位就无法制胜
【英雄留名】王遂舟
【光辉岁月】
王遂舟靠40万元起家，1989年5月6日，营业面积达1.2万平方米的郑州亚细亚商场正式开业。1993年后的四年时间里，亚细亚先后开出了15家大型连锁百货分店，平均每4个月一家。其中，省内6家均以“亚细亚”命名，省外9家则均以“仟村百货”命名。王遂舟还宣称，2000年以前，要在全国开设125家连锁百货商场，年销售额达到500亿元，排名全国商业第一。亚细亚还要在北京或上海盖120层摩天大楼，象征亚细亚的雄伟。王遂舟因其出色的能力获得了中国第一个著名的“职业经理人”称号。
【败走麦城】
1996年11月，天津亚细亚商厦倒闭，商品被供应商哄抢一空。接下来，其他门店以四个月一家的速度连续倒闭。1997年底，前几年销售额一直名列郑州各大商场前茅的亚细亚商场滑到了全市7大商场中倒数第二名，仅账面显示亏损就有700多万元；拖欠银行债务7000余万元，拖欠厂家货款1亿元；资产负债率达168％。1997年3月5日，王遂舟抱病辞职，留下一堆资不抵债的商场等待破产重组或者拍卖。
【如梦初醒】
亚细亚显然没有找到适合自己的赢利模式，王遂舟通过广告手段和经营手段建立了亚细亚百货公司并得到繁荣发展。然而9年间公司缺少管理，财务不明，尽管营业额超过亿元，但是利润从来没有超过1000万。
王遂舟有一次在日本考察时，看到日本百货公司的宏大气魄和先进的管理技术后，发誓说：“他们能搞连锁，我们也能搞。”之后，亚细亚集团很快就选择了连锁经营赢利模式。
按照王遂舟的完美计划，将亚细亚的差异化模式复制到全国就能成功。于是，亚细亚每到一地，就搞价格战，大手笔促销。
不幸的是，王遂舟的惯用手段已经不那么新鲜了，因为模仿者众，中国人已经屡见不鲜。更因为中国由短缺经济转变成过剩经济，百货零售业出现变局，众多商场陷入了买方市场和恶性竞争。而此时，过高的运营成本导致亚细亚连锁系统内一家店跟着一家店地出现亏损。商业魔棒的失效加上亚洲金融危机效应，让银行贷款的生命流立刻截流，亚细亚脆弱的扩张戛然而止，帝国瞬间雪崩。
由此可见，在商业上，战略是一回事，执行又是一回事，二者缺一不可。执行不到位，或者走了样子，甚至没有根据商业实际情况灵活做好执行，都会给企业发展带来种种灾难。
【大家点化】
所谓执行力，就是速度、准度、精度、深度、广度的全面贯彻。执行力说穿了，就是看你有没有决心。
——郭台铭
225.约瑟夫·纳奇奥
—— 一个没有理智的妄想家
【英雄留名】约瑟夫·纳奇奥
【光辉岁月】
美国奎斯特通讯公司于2000年由美国西部Baby Bell公司和宽带公司奎斯特公司合并而成，约瑟夫·纳奇奥成为奎斯特的首席执行官兼董事会主席。他是一位被公认为理想远大的企业家和管理者，合并之后的奎斯特公司成为他展现自我的理想舞台。
【败走麦城】
事实证明，约瑟夫·纳奇奥不但是个有理想的企业家，也是新一代光纤网络的狂热鼓吹者。2000年，他为奎斯特制订了每年15％的收入增长率和20％的盈利增长率。奎斯特当年的持续经营利润和净利润均为负数，而且电信行业持续不景气，纳奇奥所提出的“远大目标”只能是不切实际的“空中楼阁”。
为了完成自己定下的目标，纳奇奥竭力将“不可能完成的任务”强制分配给销售人员。就这样，在纳奇奥的专政“体制”下，奎斯特终于爆发了著名的财务丑闻，接下来就是必然的结果——奎斯特通讯公司的股票狂泻不止，而约瑟夫·纳奇奥也不得不提早“退位”。
【如梦初醒】
约瑟夫·纳奇奥的失败主要就是狂妄自大，没有制定出符合奎斯特自身发展的发展计划，更没有对他自己提出的目标进行目标管理，这就导致了奎斯特在“迷茫”中前行，其结果必然会“碰壁”。作为企业的经营者，必须为公司指定一个长远而实际的目标然后有序完成，这样才能使自己的公司稳健的前行，达到控制之内的发展壮大。
目标管理指的是组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种科学管理制度。
目标管理具有以下优点。
①鼓励员工个人制订具有挑战性而又可行的目标，管理者通过目标管理可以提高员工的工作积极性和绩效；而且在目标实现后，能使员工产生成就感和满意感，使员工的士气能够持续高涨。
②在目标的指引和限定下，员工能够准确地掌握自己的岗位责任，从而明确对自己的要求，使工作做到有的放矢；还能够在一定程度上促使员工有意识地补充自身知识结构的缺陷，为职业发展做进一步规划。
③作为赢利性的组织，公司关心的是具体的实效，因此根据员工个人取得的绩效进行考核是与公司的总要求和目标相一致的。在整个公司系统内制订目标和绩效标准，通过经常性地考核，明确公司对每个人的要求，有助于促进计划的协调与实现。
④在许多没有实行目标管理的公司，高层管理者无法知晓众多下属在忙于什么，因而无法对公司的运作进行有效的运作，大大影响了公司的经营效率。实行目标管理，通过层层分解目标，各级管理者特别是高层管理者不仅知道自己应该做什么，也预先知道了下级要做的事情，而且能够比较容易地制订工作计划进度安排，也比较容易和下级进行沟通，对下级给予明确的指导，同时能够向其上级做具体的汇报。
⑤有了目标管理，部门和岗位的工作任务和完成任务的标准、时限等都实现了透明化，上级能够公正准确地考核其下级的绩效，有利于人才的培养和工作积极性的调动，也有助于实现薪酬管理的公正性。
另外，管理层在制订政策和实施目标管理的过程中，必须充分认识到目标管理的缺点，适时采取适当纠偏措施，以保证目标管理的功效。
【大家点化】
企业的目标在于从现在到未来的持续利益。
——李秉哲
226.曹继光
—— 螳螂捕蝉黄雀在后
【英雄留名】曹继光
【光辉岁月】
曹继光于1983年11月向深圳市家用工业公司借款2.5万，创办了深圳市美芝家用电器厂。从此，一发不可收拾，1984年8月，曹继光又自筹资金创办了美芝的第二家企业——美芝电器公司。
曹继光仅用了几年的时间，就把美芝电器公司打造成了一家拥有下属40余家企业且是当时全国数一数二的大型民营企业。他本人也于1989年获得了“全国十杰青年”的光荣称号，并成为全国第一个公布身份的百万富翁。
【败走麦城】
由于历史原因，曹继光的两家企业的性质均注册为集体，主管部门为市家用工业公司。于是，在美芝成为一家大型企业后，产权纷争逐渐暴露出来。就在产权没有最后下定论之时，曹继光意外出局，他被取消了企业法人资格，一手创办的企业已经不属于他了。
【如梦初醒】
事实上，曹继光的意外出局并不是产权纷争的必然结果，在产权界定结果不明之前，深圳市政府始终对他表示支持。原因令人颇感意外，是曹继光用错了人，使其在不知不觉中中了挑拨离间之计。
在正常纷争落定尘埃后，曹继光曾表示，1989年5月份，他在美国考察期间发现了商机，他决定设立海外分公司，并要求董事会延长其在美停留时间以便他集中精力将海外市场经营好。但如果这样的话，他就必须把国内业务委托给另外的人做。1990年2月6日，曹继光把一纸“代行公司董事长兼总经理的职责，处理公司对内对外的事务”委托书交付给美芝副总张某。
但是张某用心不正，使用各种伎俩，先是造成曹继光“自动退党”假象，后又取代曹继光成为公司法人代表，上演了一出精彩的“篡位”大戏，直接造成了曹继光被踢出局，令人为之错愕。
“谋权篡位”或是“离职逼宫”都是私营公司创业者最不愿看到的事情，曹继光就是在这上面吃了大亏。那么私营公司创业者应该怎样去对待亲信的反叛或背弃呢？
一个企业搞大之后，就可能会发现好多“叛将”。“叛将”通常不是一个人，他下面还有好多人，“叛将”可能会带走好多“叛军”。
这个问题不仅仅是中国存在的问题，西方也存在。著名的英特尔公司，它的两个创始人一个是以前Fairchild的总经理，一个是研发部主任。在他们离开之前，Fairchild的技术人员发明了一个新的芯片，这个芯片后来就成为Intel的核心技术。现在Intel已经垄断了芯片市场，而Fairchild已经没人知道了。
怎么保证你雇来的人、帮你创业的人，真正是为你的企业服务，而不是利用你的企业来获得技术、资源，然后离开你并与你竞争呢？
北京慧聪公司是一个非常好的例子，这个企业基本上做到了有“叛将”无“叛军”。为什么呢？因为企业里的产权进行了很好的分割，由于“叛将”手下的人在企业里面有股票，他们如果跟着“叛将”走了，持有的股票也就一分钱也不值了，所以宁可留下来，也不愿意跟着走。
如何防止“叛将”很困难，如何做到有“叛将”无“叛军”就变得非常重要。
【大家点化】
无论是谁，一旦与我同一个战壕，他就能拿枪指着我的脑袋。
——沃伦·巴菲特
227.马克思·阿科斯塔·罗比欧
——失去信心就失去人心
【英雄留名】马克思·阿科斯塔·罗比欧
【光辉岁月】
阿科斯塔·罗比欧在对自己人生处于茫然之时，母亲将其毕生的积蓄7万7千美元借给他，用来获得银行贷款信用额度的担保。1998年他创办了一家购买店公司，当年销售额就达到了100万美元。后来公司的年收入达到了400多万美元，拥有12名员工，1000多家客户。阿科斯塔·罗比欧是一个非常优秀的领导者，他确定公司发展的方向，并对每位员工进行了培训，使他们能够充分挖掘出自身的潜力。他在招销售人员的时候主要看三点：首先是积极的心态，勇于挑战自己；其次，是工作效率；最后是实际结果。阿科斯塔·罗比欧出色管理与激励措施使他拥有了一批精干的销售人员。为公司的发展，提供了人才保证。
【败走麦城】
罗比欧是一位激情满怀的创业者，但他却不是一个优秀的管理者。企业越做越大后，罗比欧在经营管理上出现了众多漏洞，在发展战略上违背了市场的客观规律，其人性的弱点与其糟糕的管理才能，让公司渐渐走向衰落。
【如梦初醒】
很多成功人士都有一个共同的体会：要想有所作为，就必须提升自我管理能力。罗比欧是个缺乏自我管理的企业经营者，致使企业最终失败。从他的教训中我们可以了解到企业家学会自我管理的重要性。只有学会了自我管理，才能把自己造就成一个能够持续成功的人。
（1）时间管理能力。
每个人都同样地享有每年365天、每天24小时。可是，为什么有人能够在有限的时间里既完成了辉煌事业又能充分享受到亲情和友情，还能使自己的业余生活多姿多彩呢？关键的秘诀就在于成功人士善于进行自我时间管理。
（2）人际管理能力。
人际关系与人力技能是真正的第一生产力。因为人的生命永远不孤立，我们和所有的东西都会发生关系，而生命中最主要的，也就是这种人际关系。因此，要想成功，就应该加强自我人际管理能力。
（3）目标管理能力。
生命的悲剧不在于目标没有达成，而在于没有目标。企业的悲剧不在于目标没有达成，而在于企业家本根本没有目标。目标有多远，我们就能走多远。目标是指引我们工作的总方向。我们每天的生活与工作，其实都可以理解为：一个不断地提出目标，不断追求目标并实现目标的过程。
（4）行为管理能力。
根据社会伦理和组织所要求的行为规范，每个人的行为都可以分为正确的行为和错误的行为。我们要坚守正确的行事规范，不断将自我行为进行管理以达到职业化行为规范的要求。能够对自己进行职业行为管理，坚守职业操守，是优良职业素质的成熟表现。
（5）压力管理能力。
情绪能改变人的生活，有助于改善人际关系和说服他人。情商高的人可以控制、化解不良情绪。在成功的路上，最大的敌人其实并不是缺少机会，或是资历浅薄，而是缺乏对自己情绪的控制。成功人士总是善于管理自我情绪。
（6）学习与成长的能力。
学习是人类生存与发展的推动力。人不是生而知之，而是学而知之。知识和能力不是天上掉下来的，而是从学习和实践中来的。学习能力是优秀竞争力的表现，也是人类灵性的表现。作为一个企业经营者更要不断学习，增强其自身的管理能力，只有这样才能提高企业的竞争力。
企业家只有坚持自我管理，企业才能走向成功！
【大家点化】
我并不是那种可以长时间怀揣着梦想却没有实际行动的人。在梦想和现实之间，我平衡得很好。对我来说，没有什么值得害怕的，也没有什么是不能实现的。
——托马斯·米德尔霍夫
坦白地说，我的成就已超过了我的理想。我想，我还可以干得更好。
——罗伯特·默多克
228.马克·摩西
——“狡兔三窟”才能有惊无险
【英雄留名】马克·摩西
【光辉岁月】
马克·摩西在卖掉他的第一家公司“学生画廊”之后开始寻找新的方向。后来他与合伙人创办了一家公司——白金资本集团，主要业务是为住房改善提供贷款。公司每月发出100万封邮件，一个月之内就能赚回25万美元。经过一番整合后，公司的雇员人数一度上升到275人，每月发出去500万封邮件，一个月之内就能赚回100万美元。在公司500强中排名第十位，而且是洛杉矶发展最快的企业。如今白金资本集团公司有65家分支机构遍布全国，2002年公司资产达到25亿美元，收入高达8000美元。
【败走麦城】
白金资本集团公司的发展并不是一帆风顺的，市场风云变幻，摩西经历过员工的背叛，使整个公司一度濒临破产的境地。1996年10月17日，一位在马克·摩西婚礼上帮过忙的朋友，也是公司的一名雇员，向他提出辞呈并以自己不能胜任这份工作为借口。结果他离职后在华尔街上注册了一家公司与马克·摩西竞争，而且几乎把所有的人都挖走了，公司因此蒙受了巨大损失。在这名雇员离开之前，公司就决定乔迁新址，新的办公室面积有2万5千平方米，而且当时公司的市场投资很大，每月发出的邮件就有50万封。但那时公司只听到电话铃响，却已经根本找不到接电话的人。10月31日马克·摩西辞退了剩下的所有雇员，并重新招聘真心愿意为他工作的人。在人力资源危机过去后的1997年和1998年，公司有两笔业务，一个是300万美元，一个是560万美元，但却都以失败而告终。1998年10月，华尔街不准备为马克·摩西的贷款提供保护，由此带来的后果就是以前每月赚100万美元，现在却是每月亏损100万美元。在公司走投无路准备破产的时候，一位企业家出资解围，才化解了危机。
【如梦初醒】
做事的态度决定在遇到经济困难时与之相抗衡的强度。马克·摩西面对困难时，以他的“大将风范”化解了一个又一个危机，但如果他在管理上更加完善，即使不能避免危机，但至少会在危机出现时应对自如，将损失降到最低点。如果不做好人才的储备工作，一旦出现岗位空缺，没有人顶替，就会致使公司出现瘫痪无法运转。“人往高处走，水往低处流”，当今社会人才的流动性很大，留住人才的种种策略相对于企业是被动防御，只能是减少人才的流失，要从根本上解决问题还是需要主动出击，施行人才战略储备，以防患于未然。
马克·摩西还犯了一个致命的错误就是，他将公司的所有收入来源都维系在一种特定的信贷工具上，当华尔街不再向他们的贷款提供帮助时，摩西就没有任何东西可以销售了。当然种危机也是可以避免的，主要可以通过两种方式：
①产品的多样性可以使他和他的投资者以及员工避免他们所受到的挫折。
②在筹集资金时，总比需要的额度多筹一点，因为你不知道后面会发生什么情况，需要用更多的钱也不一定。
【大家点化】
我凡事必有充分的准备后才去做。例如，天文台说天气很好，但我常常问自己，5分钟后宣布有10级风我会怎样，做生意，也要保持这种心理准备。
——李嘉诚
229.安妮·贝恩
——接受公司的遗留难题
【英雄留名】安妮·贝恩
【光辉岁月】
阿梅尔-贝恩公司的主要业务是大型高速公路的修建，安妮·贝恩的父亲人脉广阔，获得了众多大型高速公路的建筑权，将公司员工发展到100余人，公司年收入2000万美元。
【败走麦城】
1992年，安妮·贝恩的父亲在一场车祸中突然去世，公司顿时群龙无首。安妮·贝恩当时还在医学院念书，被迫离开学校接管公司。但由于公司遗留交接工作没有衔接好，致使公司陷入了濒临倒闭的危机之中。
【如梦初醒】
作为一个公司新接手工作的管理者，安妮·贝恩没能很快地适应企业管理者这个工作角色。那么如何能在接手企业管理者这个位置时能够快速融入企业呢？
①要熟悉公司原管理流程，了解公司的企业文化。
②原管理过程的效率程度，是否有值得你吸收并继续发扬之处
③了解企业管理者岗位的职责、权利和义务。
④你所擅长的管理方式或你在管理哪方面具备较好的潜力，以及你准备计划实施的管理内容是什么。
【大家点化】
很不幸伯特兰·罗素对于普通生活的观察又在金融界神奇地应验了：“大多数人宁愿去死也不愿意去思考。许多人真的这样做了。”
——沃伦·巴菲特
230.山姆·博耶
——用管理赢得“上帝”的心
【英雄留名】山姆·博耶
【光辉岁月】
山姆·博耶最初成立的兄弟咖啡公司是当第一家销售咖啡的小企业，主要业务是向其他公司销售咖啡。后来，一家食品杂货店问山姆·博耶是否愿意生产不同风味的咖啡以供零销售时，山姆·博耶抓住了这个商机。这一小小的改变使得这家坐落在丹佛市的公司得到了快速发展，并取得了巨大成功，而且开辟了一个新的领域——风味咖啡。到1992年，公司雇员已经达到900人，年销售额达到一亿4千万。从开始这项新业务开始，连续五年每个月的销售额增加10％到12％，作为美国发展最快的100家小企业之一，该公司曾数次获得福布斯和其他几本杂志的称赞。
【败走麦城】
随着企业的不断壮大与发展，兄弟咖啡公司其服务型企业员工的价值观缺失使企业的发展停滞，销售额一度难以有新的超越。
【如梦初醒】
加强企业制度建设，形成服务型企业员工服务价值观建设与发展的良性循环；运用科学教育方法，构建符合时代发展要求的服务型企业员工新型服务价值观体系；营造良好社会氛围，为服务价值观建设与发展提供有力保障。如何提高服务型企业员工的价值观呢。
首先，提升为客户服务的理念是成功打造服务型企业的基础。
企业理念是企业以及员工的价值观，决定着企业运作方式和员工行为。企业通过制定客户关系管理战略，宣扬客户关系管理理念，不断灌输员工的服务意识，让为客户服务变成员工的一种习惯思维。就是想客户之所想，自己工作的成功会给客户带来什么，自己工作的失误会造成客户的哪些损失，凡是以客户的角度为出发点，学会换位思考。
其次，再造以客户服务为中心的业务流程。
业务流程将客户需要的产品和服务生产出来，服务型企业要求传统企业在业务流程上进一步优化。业务流程通常从两个角度进行分析：企业角度或者客户角度。两个角度所获的结果有很大的不同。就企业而言，良好的业务流程设计的原则在于确保企业的经济性和效率性。而就客户而言，良好的业务流程在于能给客户带来更多的便利，确保客户满意度和美誉度。再造客户导向型的业务流程要求企业关注每个业务环节的关键客户接触点，为客户提供最便利的服务。因此，再造以客户服务为中心的流程有可能使企业在一定程度上牺牲效率，甚至部分成本，但是其效果是巨大的，可能会最终给企业带来巨大的盈利和客户忠诚。
最后，建立以服务客户为中心的组织结构。
从时间，人力等多角度建立稳定的为客户服务的组织机构，能够在第一时间内满足客户的需要。
【大家点化】
老顾客的生意最重要，生意不是只做一回。我们必须全力支持我们的推销人员，这样他们的顾客才会不断地给我们订单。
——玛丽·凯·阿什
231.李忠文
——管理不到位就要出乱子
【英雄留名】李忠文
【光辉岁月】
李忠文，19岁时到天津当学徒，学习做鞋，学了一身好手艺。因老板出门谈生意时，经常会带上他一起去，没多久，李忠文就将鞋业的生产经营、市场营销弄了个门儿清。
1994年，羽翼渐丰的李忠文辞了原来的工作，借了4000元钱，和哥哥两人开始在天津打江山。
经考察，李忠文看上了天津一家叫做“华清池”的老式澡堂子，他计划将其改建成鞋业专卖店。第一次做生意，就为他带来了400多万元的收入。到1996年，李忠文和哥哥在天津已经拥有了4家鞋店。
但是，这一年的晚些时候，李忠文却突然将这4家鞋店都关掉，另外租赁了5个店面，打出“百信鞋业”的旗号，搞起了“鞋业超市”，并对外号称“中国第一家鞋业连锁企业”。同时也被人誉为“中国鞋王”。
【败走麦城】
李忠文慢慢觉得光是一个天津已经不够自己施展了。他决心顺风扯帆，将“百信鞋业”之花开遍全国。从1997年起到2000年，短短的4年时间里，“百信鞋业”在全国40多个城市开了80家连锁店，旗下拥有了2.8万名员工，总资产达到30多亿元。
就在李忠文宣称他的“百信鞋业”要在5年内跻身世界500强的时候，灾难开始了。李忠文开鞋店，采取的是家电经销的那一套模式，即由厂家先垫货，待一段时间之后，再由商家给厂家结款。这种运作模式，虽然可以很好地缓解商家资金紧张的局面，但同时也潜伏着巨大的危险。
而负责打理全国各地几十家店铺业务的亲戚朋友，公然地、大规模地损公肥私，化公为私，使企业利益受到极大损害；同时，劣质商品开始大量涌入“百信”，原来的优势都没有了。
正在这时，百信一直存在的“偷逃税”事件被揭发出来。随着由工商、税务、公安等部门联合调查，李忠文的“百信”帝国几乎是在一夜之间土崩瓦解。
【如梦初醒】
如果管理不到位，不能保证战略的出色执行，就容易出现各种漏洞，使一个坚固的大厦出现倒塌的危险。
【大家点化】
如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。
——路易斯·郭士纳
232.克雷格·波拉德
——绿荫场上的财富
【英雄留名】克雷格·波拉德
【光辉岁月】
克雷格·波拉德的持久创新公司成立于1994年，位于加利福尼亚州维斯塔，公司雇员35人，以生产高尔夫产品而名声大噪。
【败走麦城】
克雷格·波拉德的公司在建立之初经受了极其困难的时期，因为波拉德就如何从一名设计师转换成公司管理者的角色上没有做好充分的准备。
【如梦初醒】
很多企业家都可能是从打工开始，经过一番拼搏后成立了自己的公司，因此，由于身份地位的转变而很难驾驭管理者这个角色。那么，如何能够在短期内成为一个优秀的管理者呢？
（1）消除对管理概念的旧观念。
在企业里，部分管理者对管理的认识存在一些旧的观念，以为管理就是控制，管理者的工作实质就是控制员工的行为，以使他们能够完全按照管理层的意思完成工作。其实不然，管理应该是服务，管理者的责任在于确定企业的发展方向，同时给员工提供完成工作所需要的条件。管理是随着社会的前进而不断地发生变化的，管理思维应与时俱进。
怎样才能将此观念转变呢？
①分散权力增加管理力度——管理层越是把权力下放，企业就越具有强大的管理力度和灵活性；
②鼓励具有创造性的反对意见——要让员工有提出反对意见和不同解决问题方法的机会；这样既能锻炼员工逆向思维的能力，同时也可能在反对的意见中寻找到企业新的突破口。
（2）消除对员工管理上的旧观念。
管理者通常以为员工就是下属，他们不成熟、太幼稚，不能给予信任和真正的授权，要是没有规定约束，他们就会无法无天。管理者的这些观念必定造成管理层与广大员工之间的隔阂，使企业生产过程及产品产生这样或那样的问题。
为了消除此类观念，管理者在聘用员工时，就应把员工当作企业最重要的成员；管理者在提拔员工时，应该多任用自我鼓励的员工，要挑选那些不是推一推才能动一动的员工。以更加独立的方式工作，使管理者与员工结合在一起，使人人都感觉到自己是企业大家庭的一员。
（3）采用新方法积极激励员工。
以往管理者都是利用员工的恐惧心理（如害怕被开除、受嘲笑或失去某种特殊利益等）来激励他们，而不是让员工明白应该朝什么方向努力，并且知道在达到既定目标时个人也能获得丰厚的回报并以此来激励他们。管理者应该营造一个相互信任的气氛，使管理层与员工之间建立充分的信任感，让员工完全自觉自愿地努力工作，而并非出于责任或恐惧；对于完成任务者，应以团体为基础给予奖励，以使员工感到企业的成功就是自己的成功；同时培养员工的使命感，确保有一个能唤起企业内每个人共鸣的发展远景，并让每个人都知道在完成这个远景的过程中自己应该承担怎样的使命。
员工是企业的生命，管理者只有正确处理好与广大员工的关系，使员工对工作产生一种特殊的归属感，让工作给员工带来快乐，企业上下所有员工才能紧紧围绕企业的发展方向和目标而努力，而企业自然也就能得到更高的生产力、更少的缺勤率和更为良好的社会效益。
【大家点化】
我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能输得起。
——杰克·韦尔奇
一切企业经营归根结蒂就是3个词；人才、产品和利润。如果没有一支优秀的管理团队，你对后两者是不可能有所作为的。
——李·艾柯卡
233.戴蒙·格什
——国难下的商机
【英雄留名】戴蒙·格什
【光辉岁月】
麦克森重建公司成立于1989年，雇员25人，年收入达1200到1500万美元，主要业务是灾后重建。
【败走麦城】
9.11事件是美国建国以来所遭受的最大灾难，可对灾后重建公司而言这却是一个巨大的商机。当这个天上的馅饼掉下来的时候，戴蒙·格什显然没有做好充分的准备，虽然他得到了这次机遇，但是却没有紧紧地将其抓住。
【如梦初醒】
戴蒙·格什面对突发事件的失误，贻误了战机，导致麦克森重建公司没能借此实现自身腾飞。此例给我们留下了一个非常好的启示，让我们来探究企业面对突发事件的得与失，以及如何更好地去把握机遇。
当企业面临突发事件时，不同的处理方式将会给企业带来截然不同的后果。成功的处理可能使得这次危机成为增强竞争力的好时机，能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，扩大市场占有率，即所谓因祸得福，化危为机。
（1）风险处理。
突发事件的发生给企业的发展带来了风险，当然可能也带来了发展的机会。有些风险企业可以把它转移出去。例如石油价格波动的风险，油品经营企业如果要规避石油价格波动的风险；而可以通过购买石油期货反向操作来回避石油价格波动的风险；而如果风险自留，就要努力降低成本，增加对石油价格波动的承受能力。
（2）思考问题的框架。
在遭遇重大突发事件的时候，管理者需要在面临巨大压力的情况下迅速做出大量的决策。管理者要有效地做出决策，需要建立一个有效的思考框架去迅速的掌握正在发生的危机的实际情况，并迅速地进行评估。
遵循下面一些原则会对管理者在形势激化时做出正确决策有所帮助。
①迅速判断危机的主要影响利益方，如人、财、物、责任等。
②从事情的严重性、紧迫性和未来发展趋势这三个角度来对危机中需要处理的各项事宜进行评估。
③始终把对人的影响放在首位考虑。
【大家点化】
能否抓住时机和企业发展的步伐有重大关联，要抓住时机，要先掌握准确资料和最新信息，能否抓住时机是看你平常的步伐是否可以在适应的时候发力，走在竞争对手之前。
——李嘉诚
我总是试图将每一次灾难转化为机会。
——约翰·戴维森·洛克菲勒
234.霍华德·格特森
——体制不全，一事无成
【英雄留名】霍华德·格特森
【光辉岁月】
因特艾金控制公司成立于1991年，由格特森和其他两名从业律师创办。最初他们是想给律师事务所提供技术服务，然而，律师事务所对技术和效率并不感兴趣。于是，他们将公司业务的重点转向销售自动化系统的生产，并因此获得了巨大成功。
【败走麦城】
格特森是个追求完美，崇尚冒险与超越的企业家，他往往将精力投入到长远的目标，以至于忽略了眼前的工作。在公司发展的情况下，格特森受到了蒙蔽，公司内部出现严重问题，企业文化受到冲击。格特森雇佣的主要管理人员却不能适应这一快速发展，使公司错失了众多良机。
【如梦初醒】
格特森的失败可归结于团队管理的失败。一般观点认为，传统的层级组织中，各部门在经营过程中争夺经营资源和权力，对知识、技能与信息进行封锁，不愿与其他部门积极配合。毫无疑问，这种部门割据式的管理造成了人为的封闭，使得智力资源因得不到共享而大量浪费，无法适应信息社会瞬息变幻的外部环境。与传统管理相比，工作团队所面对的因素发生了重大的变化，突出表现为以下几个方面。
①管理上的变化，表现为行政权力的淡化，人员之间关系的平等化和协作的自动化。
②工作方式与人员素质要求的变化，员工被授权执行一套工作范围更广泛的任务，然而很少有人来监管员工的日常工作行为。这就要求员工应当自勉、自律。要求员工不仅仅是精通某一方面技能的专才，而且应该是熟悉多层次知识的通才，并能够实现相互沟通；在知识与人才的双重沟通中，提升员工的综合素质。
③培训重心的变化，培训的重心从被动培训转向主动学习，也就是说，仅仅培训员工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才型员工需要不断接受新的信息和新的工作方式，员工学习的重点在于洞察和理解问题的分析、解决思路，并能够知道工作如何做和为什么这样做。
【大家点化】
我们在一刻不停地培训和选择人才，不仅要选出目前需要的人才，还有将来做领导人的人才。
——冯必乐
235.奥特罗曼·迪勒
——计划简单实施难
【英雄留名】奥特罗曼·迪勒
【光辉岁月】
奥特罗曼从小生活在世界浪漫之都巴黎，他幼年时就给人擦皮鞋赚取零用钱，经过长时间的历练，最终在中年时成立了一家制鞋公司。
【败走麦城】
奥特罗曼是个有进取心的人，他不断努力让自己的公司盈利，但是他有一个致命的管理漏洞：他的公司并没有严格的计划控制制度，也就是说他的公司只有计划，没有实施的具体成效。最终，他的制鞋公司刚成立不到两年就倒闭了。
【如梦初醒】
怎样进行年度计划控制。
年度计划控制，是指公司在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进控制，以确保市场营销计划的实现与完成。年度控制计划的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等指标进行控制。具体内容包括以下几点。
（1）销售控制。
即衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。
①销售差距分析。这种方法是用来衡量不同的因素对造成销售差距的影响。
售价下降的差距=（Sp-Ap）Aq
销售减少的差距=（Sq-Aq）Sp
公式中：Sp：计划售价
Ap：实际售价
Sq：计划销售量
Aq：实际销售量
②地区销售量分析。这种方法是用来衡量确认导致销售差距的具体产品和地区。造成第三地区不良绩效的原因可能有以下几个：A.该地区的销售代表工作不努力或有个人问题。B.有主要竞争者进入该地区。C.该地区居民收入下降。
（2）市场占有率控制。
销售分析不能反映出公司的市场竞争能力，只有市场占有率分析才能揭示出公司同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司的销售额的增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观环境的改善使市场上所有的公司都受益，而该公司和竞争对手之间的相对关系并无变化。营销管理者要密切注视公司市场占有率的变化情况，如果公司的市场占有率上升，表示公司营销绩效的提高，在市场竞争中处于优势，反之，则说明公司在竞争中失利。
（3）营销费用率控制。
年度计划控制要确保公司在达到销售计划指标时营销费用没有超支。管理者应该对各项费用率加以分析，并将其控制在一定的限度之内。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不必要采取任何措施；如果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出控制上线，则必须采取有效措施。
经济学家认为，通过上述分析，如果发现营销实际与年度计划指标差距太大，则必须采取调整措施：或是调整营销计划指标，使之更切合实际；或是调整营销策略，以利于实现计划指标。
【大家点化】
企业的发展在不同阶段要有不同的目标，并为达到目标，制定完善的进度计划，当眼前的一个目标完成后，向更高的目标攀登，这就是企业发展壮大的捷径。
——稻盛和夫
236.罗伯特·库尔哈维
——亲情与生意合二为一
【英雄留名】罗伯特·库尔哈维
【光辉岁月】
HFI硬木地板公司原是一家以经营地板铺设和服务业务为主的公司，库尔哈维以其敏锐的发现市场的眼光，为公司制定了详细的发展战略，发展硬木地板批发业务，使公司的利润达到2000万美元。
【败走麦城】
随着公司的发展，家族式企业的弊病也日益显现出来。家族以外的员工没有归属感。不能形成庸者下、能者上的用人机制进企业的能人不能及时公平地得到提拔重用，挫伤了他们的积极性。库尔哈维凭优越感而滥用权力，亲疏分明，造成大多数员工有怨言，最终，企业不得出售，一个家族式企业就这样破产了。
【如梦初醒】
家族式企业有其自身的优势与弊端。优势可以继续保持，弊端则应通过提高管理来将弊端所带来不利因素降到最小。从库尔哈维的教训中可以看出如何解决好家族企业的公司治理，是一个非常重要的问题。
（1）避免大权独揽。
解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台，也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势作出贡献。引入一些专业咨询公司，给家族企业进行企业化管理运营建议和改造，完善企业的民主机制。建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占1/3比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。
（2）必须建立完善家族企业治理委员会来代替股东会。
家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等方面都会存在剧烈的矛盾。
在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一致的意见，再通过正式的渠道传递到企业中去，可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。
（3）实施人力资源管理制度。
企业要发展，企业要壮大，必须依靠集体，依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。一些家族企业往往逃脱不了夭折的命运，就是没有树立起企业长远发展的战略思想，而是停留在眼前利益的狭隘人本意识上。在家族企业创办人员管理运营能力有限的前提下，借助咨询公司的专业资源，建立完善企业各项管理制度和战略规划，并坚强有力推行实施。
（4）明确职能分工，确认责权利关系。
为了不必要的管理纠缠，家族企业必须在管理、职能权限上，进行充分明确，以确定管理者之间的责权利关系，避免职权模糊不清，权责不明，导致管理纠缠的出现。
【大家点化】
管理就是沟通、沟通再沟通。
——杰克·韦尔奇
237.比尔·金伯林
——亡羊补牢难自救
【英雄留名】比尔·金伯林
【光辉岁月】
比尔·金伯林在大学三年级时就创建了OBJ市场营销公司，主要业务是从服装生产商那里买进一些受损的货物，然后对其进行修复，再将它们出售给北美和墨西哥的一些直销店。
【败走麦城】
金伯林有个助手主要负责公司所有的进账与支出，并帮助处理琐碎的业务。后金伯林发现其利用手段盗取公司15万美元，这不仅反映出公司财务上管理有漏洞的同时，也反映出银行方面在支票的支取上有漏洞。于是金柏林陷入了与银行的官司之中。
【如梦初醒】
金伯林的失误主要是源自于财务管理制度上的不健全。以下几条可以做借鉴。
①银行存款的管理：加强对银行账户及其他账户的保密工作，非因业务需要不准外泄，银行账户印鉴实行分管、并用制，不得由一人统一保管使用。严禁在任何空白合同上加盖银行账户印鉴。
②出纳人员要随时掌握银行存款余额，不准签发空头支票，不准将银行账户出借给任何单位和个人办理结算或套取现金。在每月末要做好与银行的对账工作，并编制银行存款余额调节表，对未达账项进行分析，查找原因，并报财务部门负责人。
③应收账款的管理：对应收账款，每季末做一次账龄和清收情况的分析，并报有关领导和分管业务部门，督促业务部门积极催收，避免形成坏账。
④其他应收款的管理：应按户分页记账，要严格个人借款审批程式。借款的审批程式是：借款人→部门负责人→财务负责人→总经理。借用现金，必须用于现金结算范围内的各种费用专案的支付。
⑤在公司财力许可的范围内，最好要确保公司有两名财务人员，一名管理公司的收入，一名管理公司的支出，而且让他们的工作很好地结合在一起。
【大家点化】
无论我为哪一家公司服务，忠诚都是一大准则。我有义务忠诚于我的企业和员工，到任何时候都是如此。
——李·艾柯卡
238.迈克尔·艾斯纳
—— 强权人物的没落结局
【英雄留名】迈克尔·艾斯纳
【光辉岁月】
1983年前后，美国的文化娱乐王国——迪斯尼公司一度陷入危机，几乎遭遇被人收购的厄运。幸而该公司董事会临危不乱，马上更换主将，礼聘46岁的娱乐界奇才迈克尔·艾斯纳主持大局，使得迪斯尼不但轻易渡过难关，而且业务从此如日中天，收入与利润打破了历年的纪录，成为美国企业界的佳话。20年来，迪斯尼公司首席执行官迈克尔·艾斯纳用他的铁腕在迪斯尼这座老牌娱乐帝国里建立了他个人的王朝，以君临天下之姿不断扩充着自己的霸业。
【败走麦城】
一个强权人物的结局似乎很出乎人们预料。2004年，艾斯纳被董事会“逼宫”，他被迫辞去迪斯尼公司董事长一职，失去了属于他20多年的控制权。
【如梦初醒】
艾斯纳时代的前期，他确实把迪斯尼带回到了辉煌时代。但艾斯纳时代后期，迪斯尼出现了人才流失。内部斗争愈演愈烈的环境对那些有棱角的人才显然是非常不利的。这与艾斯纳的个性和管理风格有关，艾斯纳喜欢独揽大权，与高级经理们关系日益疏远。
艾斯纳在赶走了卡曾伯格等公司里的人才之后，就把公司变成了对他言听计从的奴才的天下。公司也由此失去了活力，从而遭受各方面的批评。艾斯纳于是招揽自己的好朋友迈克尔·奥维茨进入公司，但在朋友想独立做事的时候，艾斯纳又马上赶走了奥维茨。
董事会提名委员会的作用在其中近乎于零，完全由艾斯纳一人做主决定人选，然后经过董事会的橡皮图章认可。奥维茨在位仅十多个月就拿走公司1.4亿美元“遣散费”，而公司薪酬委员会对此的作用又是零。单单在用人方面，艾斯纳就已经为自己埋下了一颗“炸弹”。
公司不断壮大发展，事业愈来愈大，总经理不可能事必躬亲，当然也不应事必躬亲，他不可能样样亲自去管。总经理这时需要委托自己信得过的人来协助或代自己去处理。然而，怎样的人才算是靠得住、信得过的呢？
这里靠得住包含两个内容：一是他是否胜任，是否有能力承担这项任务，是否有能力代总经理处理这样的事。二是这个人是否品德有保障，是否对总经理忠心耿耿，是否愿意为总经理出力、卖命，为总经理排忧解难。
这里涉及一个对人才选择的标准，到底是品德优先，还是能力优先。
当然，所有总经理都希望自己选择的人能够是德才兼备之人，毕竟谁都想“鱼和熊掌”兼得，但万一“鱼和熊掌，不能兼得”时，总经理该如何做出决断呢？
我们一般把人分为四等，依次为：有德有才、有德无才、无德有才、无德无才。这体现了中国传统的“德本才末”的观点，换句话说：“可靠比有能力更要紧。”
有两种观点侧重点截然不同。总经理一般更重视“德”，尤其是在选择心腹时，更加注意重视“德”，即看他是否忠诚，若是不忠，不管他有无能力，他也不能给你帮什么忙，甚至会帮倒忙。因此总经理应更注重“德”方面的因素。
但有一位总经理却说：“用错人和没有人用，哪一种情形更可怕？没有人可用，会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕；用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。”
对于创业者来说，有才有德者重用，有才无德者量才适用，无才无德顺其自然，自食其力，有才无德者坚决不用。
【大家点化】
自认从事有意义工作的员工，所制造出来的产品，必定是高品质的产品。
——P·G·吉勒汉莫
不管面对多么严重的消息，领导阶层应该具备说服众人相信最后一定会有好结果的能力。
——罗伯·何顿
239.欣德·哈里里
—— 威信从何而来
【英雄留名】欣德·哈里里
【光辉岁月】
欣德·哈里里的财产来源于继承已故的父亲——连任5届黎巴嫩总理的哈里里。1965年，他进入贝鲁特大学高级商业学院攻读企业管理专业。1966年，他来到沙特阿拉伯，从事过教员、会计和经理等工作。1971年，哈里里创建了自己的公司——西库尼斯特建筑公司。
【败走麦城】
西库尼斯特建筑公司建立后，公司的职员只知道哈里里是黎巴嫩高官的儿子，对他经营的能力产生了质疑。一个企业的领导一旦没有权威性，那么他注定要失败。所以建筑公司并没有给欣德·哈里里带来多少收益，反而使他陷入了后悔开办的踌躇当中。
【如梦初醒】
公司要发展，创业者要成功，一定要获得骨干部属的认可、信任、追随与配合。如此，员工面对机会、挑战和改革时，才能积极合作，使领导者能轻易操控公司，可以根据需要改变航空母舰的方向。
优秀的领导者，不但本身具有超乎一般的意志，并且能将自己的意志力像电流一样传导给追随者，使整个团队具有同样坚强的意志力。
这就要求创业者要建立起三种“高大”形象。
（1）人格形象。
人格形象就是领导者通过精神和内在性质的修养和陶冶而获得的一种无形人格力量与感召力。人格形象是人的内在精神和特质的展示与感知，没有高尚的人格就不会产生良好的人格形象。
（2）视听形象。
视听形象是人格形象的外在表现形式，也就是我们平时所说的口碑。能否树立良好的领导形象，是证明领导艺术水平高低的一个重要标准。
（3）智能形象。
作为领导者，应该具备发展眼光和创造性思维，不但能看到事物的现状，还能预见事物的变化和发展趋势，从别人趋之若鹜的地方看到风险，从别人避之唯恐不及的地方看到利益。如此，才能率领团队领先一步，走在别人前面。
【大家点化】
应该当机立断，却延迟一天才做决定，可能让企业置身险境。
——饭田亮
要塑造杰出的经理人才，首先必须能独当一面，再由自我的体验中获取精华。
——亨利·福特
240.大卫·邦德曼
—— 钱是大家赚的
【英雄留名】大卫·邦德曼
【光辉岁月】
1966年，大卫·邦德曼毕业于哈佛法学院，接着在华盛顿特区的Arnold&Porter律师事务所任合伙人，1983年在Keystone公司担任行政总裁。
后来，他在一次律师办案期间认识了美国得克萨斯州巨富巴斯，巴斯很快被他的才华吸引并聘任他为家族投资总监。
【败走麦城】
在担任投资总监期间，大卫·邦德曼开始掌握运筹资本的技能，成功运作了美国储蓄银行的收购。这项收购给他和他的团队带来了一笔不小的财富。
但是，他并没有为团队建立其一套成熟的激励机制来奖励他们，致使很多人才因为没有得到应得的报酬与分红而愤愤离去，或是自立门户。大卫·邦德曼虽然得到了物质财富，却失去了为他创造更多财富的“再生功能”。
【如梦初醒】
很多私营公司创业者都没有认识到设立激励机制的重要性，只是盲目按照自己的喜好给予报酬分红，这就造成了人才因为感到不公平的对待而流失的局面。那么，创业者设立一套激励机制有哪些基本要求呢？
①精神鼓励与物质鼓励缺一不可，又不能互相代替。不能撇开物质需要，空谈解决人们的各种思想问题；但单靠物质奖励调动起来的积极性也是不巩固的。领导者实施激励的诀窍就在于恰当运用两种手段，巧妙结合，相辅相成，互为补充。
②长期目标与短期目标并行。正如目标一样，如果在评奖之前将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到最佳的效果；当与销售周期（如产品发布期、周期性的低迷期）结合时效果更理想。在多数情况下，奖励应“趁热打铁”、及时兑现。
③所有的目标结果要全部能够被衡量，被量化。典型事迹和数据要真实，应经得起验证和时间的考验。
④要掌握适度和公平的原则。各项目标、指标既不能过高也不能偏低，要使员工经过努力可以实现，并且达到目标的条件要均等；奖励要公平合理；惩罚要宽严相济，有章可依，以理服人。
⑤实时的与阶段性激励并举。
⑥用正面的激励取代负面的激励。
⑦尽可能估计公司内外大小环境的变化趋势，降低“因无法抗拒因素”而不能兑现承诺的几率。
⑧注重团队精神但更重视对个人表现的奖励。
【大家点化】
我做决定时，相当重视数据资料，也很依赖直觉，绝不会光靠感情来决定事情。
——迈克·戴尔
241.卡尔·阿尔布莱希特
——想淡然管之谈何容易
【英雄留名】卡尔·阿尔布莱希特
【光辉岁月】
早年，卡尔·阿尔布莱希特的母亲在德国埃森市郊矿区开办了一间食品零售店。1948年，阿尔布莱希特兄弟接管了这家店铺。1962年，兄弟二人对该店进行了改组，这就是第一家以“阿尔迪”命名的食品超市。
【败走麦城】
超市建立后，卡尔想通过货品采购方面的多样化来吸引顾客，所以他对于超市的管理事宜就很少过问。但过了一段时间后他发现，自己的超市并不像看上去那么盈利，并且开始走下坡路，当一切都变得相当糟糕时，卡尔不得不想想：如果超市倒闭了自己和弟弟该怎么办？
【如梦初醒】
创业者从卡尔身上不难看出，不注重管理带给企业的将是无穷的弊端。创业者完全可以通过一些基本数据来制定相应的管理措施，使自己掌握公司的方向。
私营公司所需的管理信息有两类：一是每日、每周、每月进行分析的数据；二是不经常的、不定期检查工作或临时需要的长期数据。
（1）销售数据和趋势。
如果销售额与计划的损益表的要求一致，呈稳定增长趋势，就是乐观的。如果增长高于计划，则要检查存货是否足以支持销售的增长需要。如果销售下降，低于计划要求，则应找出原因，是哪个部门或哪条生产线出了问题，还是正常的波动。
（2）生产记录。
如果私营公司计划在某月生产某数量的产品，而实际却没完成，原因可能有：新设备没有充分发挥作用，雇员工作效率低，维修不及时，出勤率低，调整劳动力引起暂时波动，训练方法不当等。公司管理层可以根据生产记录查找出原因，采取措施，防止继续影响生产。
（3）现金状况和现金流动的前景。
有经验的经营者对今后的现金收入是心中有数的。但是，大多数私营公司很少编制现金流量表（或称现金收支一览表），因此，如果现金状况不妙，必须找到原因。
（4）分析应收账款分户账。
即使没有现金问题，私营公司仍然需要定期全面分析应收账款。
（5）每周业绩是否符合盈亏平衡图的要求。
如果将准确的盈亏平衡图分解为每周、每月、每季和每年核算收支关系，私营公司便能随时了解目前的销售是否使公司的经营处于盈利区域。许多小私营公司即使没有正规的盈亏平衡图，对此也应做到心中有数。
一般来说，作为公司的总经理不可能事必躬亲，公司事务繁多，要抓好整个公司的管理，精明的总经理往往是重视私营公司生产经营的各类基本数据，抓住这些基本数据发现管理上的问题，防微杜渐，使公司生产经营处于一种良性循环之中。
【大家点化】
管理不是独裁，一个公司的最高管理层必须有能力领导和管理员工。
——盛田昭夫
管理一词应该是兼具多方面利益的——譬如像顾客、股份持有人、雇员和公众的利润，并且为公司制定出运营政策和目标。
——默尔福德
242.查理·科氏
——事事躬亲的管理弊端
【英雄留名】查理·科氏
【光辉岁月】
科氏工业集团成立于1918年，是一家典型的家族型企业。1940年，科氏家族创始人兴办了一家炼油厂。在此后六十多年的时间里，科氏形成了多元化的发展格局，业务遍及。原油开采、炼化、贸易、管道运输、农业和畜牧业、金融服务、道路沥青等多个领域。
【败走麦城】
查理·科氏在接掌家族集团之初，就被烦乱的管理事物搞得不可开交。他不仅不下放权利让属下分担，而且还要做到“事事知晓，面面俱到”，致使集团管理工作不但没有起色还弄得人心惶惶，这也严重影响到了科氏集团的效益增长。
【如梦初醒】
西方私营公司管理工作中的“管”与“理”，普遍遵照的是20％:80％的比例，查理·科氏却来了个本末倒置。
美国通用电气私营公司CEO杰克·韦尔奇的一个管理原则就是，“管理得少”就是“管理得好”，也就是说私营公司经营管理者只管自己该管的事。反观国内的一些私营公司经营管理者，显然就缺乏了这份自信和这种观念。据一份权威的调查分析报告称：“在中国私营公司每一层次上，80％的时间是用在管理上，仅有20％的时间是用在工作上。”
习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这样就会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下也就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，这样不仅会把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净，而且还会严重挫伤员工的自尊心和归宿感。时间长了，私营公司就会得弱智病。相反，如果管理者能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那么，无疑就会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进私营公司业绩的稳步发展。
国内不少私营公司都有一整套规章制度，也不缺乏良好的指挥流程。但如果管理者将太多的精力和热情倾注到“管”上，指挥、指挥、再指挥，沉溺其中，乐此不疲，回头却发现，原本很简单的事情却莫名其妙地变得很复杂，工作没有进展甚至更加远离目标，部门之间互相推诿扯皮，制度和流程也成了摆设。
要“管得少”，又要“管理住”，最理想的管理就是一种“无为而治”的状态，也就是不管理。因为人人学会了自我管理，恪尽职守，那些所谓的管理制度、条条框框也就失去了存在的意义。
【大家点化】
在公司管理方面，我相信“少就是多”的道理；你抓得少些，反而收获越多。
——雷蒙·克罗克
243.杰克·泰勒
—— 都在忙却收获小说明了什么
【英雄留名】杰克·泰勒
【光辉岁月】
1957年，杰克·泰勒在美国圣路易斯市创建了一家小型的汽车租赁公司——美国恩特租车公司。公司职员在圣路易斯各个写字楼的大厅里揽生意，寻找偶有租车需求的租户。
【败走麦城】
杰克·泰勒的租车公司开张已经有些时日，虽然公司职员都在忙碌不停但前来租车的客户却少得可怜，公司的日常开销都成了一个大问题，照这样下去，杰克·泰勒不得不去面对一个结果——失败。
【如梦初醒】
泰勒希望职员在各个写字楼中间穿梭寻找客户，这种方法是对的。但他却忽略了一个问题：效率。员工工作一天却一无所获的情况时常有之，由此可见他的公司效率低下。
所谓“效率”？简而言之，效率就是在单位时间内完成工作量的多少。讲求效率就是通过合理的资源配置使其产生更大的效益。提高效率一直是企业孜孜不倦所追求的管理目标。
一个木桶能够装多少水，取决于其最短的一块木板而不是最长那一块。就一个公司而言也是同样的道理，公司的业务是由环环紧扣的环节结成的一根链条，运行速度的高低取决于运行最慢的那个环节，研究如何提高这一环节的效率往往就成为提高整体效率的重要举措。
从这个意义上说，提升全员效率已经成为总经理的重要职责。
最薄弱的环节严重影响整体运行效率。目前，行业发展迅速，市场变化多端，企业经营者面临着越来越多以前不曾有过的问题和困惑。例如，公司品牌整合、终端建设如何突破？这就需要全体员工创新思维，敢于开拓，勇担责任，并在思想意识上保持高度统一。只有思想上对发挥创新和才智的统一认识，才能使讲求效率成为可能。
【大家点化】
为了提高工作效率，应当研究节省每一道工序用时的方法。这里节省一秒，那里节省一秒，日积月累，就能节省几万秒，几十万秒。
——本田宗一郎
高昂的士气是提高生产效率的一个重要因素。这意味着一个称职的经理应当不断努力提高自己公司内每一个人的自尊心。
——玛丽·凯·阿什
244.爱德华·约翰逊
——一个家族企业的弊病再现
【英雄留名】爱德华·约翰
【光辉岁月】
1946年，爱德华·约翰逊的父亲创立了富达公司。富达投资公司自成立以来60多年内唯一一次领导人变化，就是由爱德华·约翰逊接替他父亲掌舵这家总部设在波士顿的基金公司。
【败走麦城】
家族企业一个根深蒂固的思想就是不能让大权旁落，富达公司亦是如此。在爱德华接替父亲后，他继续秉持着家族的经营观念，把家族成员安排到每个重要位置上。但这种尽用家人的人事安排显然有一定危险性，因为一些人根本就没有那种能力。事实证明，此举给富达公司带来了不小的损失。
【如梦初醒】
家族企业里一般有两种人。一种是家人，兄弟姐妹、父母、子女；还有一种就是所谓的“外人”，即从外面请进来的职业经理人。
区分一个企业是家族企业还是现代企业，不外乎这两点：一是用人，二是所有权构成。用人其实是掺沙子，自己的要用，请来的也要用，不能走极端。比如说请保姆，你会担心她偷东西；但是光是请自己的奶奶来，又会担心她身体吃不消，烧菜烧不好。
家族化管理是好的，但是不能单纯停留在亲情家族上。用家人还是用外人？很简单，员工是员工，家人是家人。有能力，用得上就用；没能力，用不上就不用。
另一方面，家人，如果在你指挥得了他、他也真正值得你信任的时候，就要知人善任，举贤不避亲。毕竟，家人有家人的优势和效率。
但是，企业是在不断前进的，到了一定程度，有些事情，家人就未必能胜任了，有时候亲兄弟的关系，还不如外面的朋友处理得好。比如某集团，在1998年以前，该集团老总的哥哥一直有一个观点：我是你哥哥，你是我弟弟，你就要听我的。持有这种观点，企业发展肯定是不行的。
1998年，该集团打破了家族化管理，建立现代企业制度。当时走到这一步也是迫不得已，自己兄弟姐妹的文化层次不高，跟不上市场需求。但是，现在回过头来想想，家族成员也不会一无是处，完全可以根据他们的能力分配工作岗位。比如一个传达室的岗位，或者是一个仓库管理员，他们既能胜任这份工作，也能让你放心。在家族企业里，家人、外人要一起用，而且要用得好。
【大家点化】
在作为决策人之余，管理人员还必须是发动者，发动其他人去做工作。
——李·艾柯卡
245.邱继宝
——管理不到位是最大的问题
【英雄留名】邱继宝
【光辉岁月】
1982年，邱继宝用当鞋匠挣来的积蓄以及300元贷款，办起了一个电器仪表厂，生产喷雾器零件。四年后，邱决定转产缝纫机。2003年飞跃成为中国最大的缝纫机生产和出口基地，年产缝纫机150万台，产品60％出口，销往世界100多个国家。邱继宝本人将几个人的小作坊，经营成一个注册资产2.58亿元的大公司，全国缝纫机大王，无论在台州还是在中国，他都是一个传奇式人物，他在2007年“胡润百富榜”上，以25亿元身家居第328位。
【败走麦城】
2008年5月底，飞跃突然被曝“资金链断裂”，因欠下巨额贷款，加之债权人逼债，企业陷入了困境。
【如梦初醒】
对缝纫机的整体需求量在下降是不争的事实。而这时的飞跃，还在继续生产老式的缝纫机，在开拓产品销售渠道上，飞跃集团也没有更多的办法，而是按部就班地走。
问题如雪球一般越滚越大，最终，压在飞跃集团身上的资金债务，如雪崩一般爆发了。飞跃集团表现出来的问题是：无法顺利偿还债务，支付能力出现问题。
但所有这些外因，还不足以决定飞跃的生死。对飞跃造成更大威胁的金融危机来自它的巨额地下民间借贷。一项目调查披露，目前温州（包括附近的台州）地区的民间借贷，最高利息达到了120％，这是一个疯狂的数字。对于身处温台经济生态圈的飞跃集团，真正的危机其实就在这里。
企业经营过程中，随时面临着来自各个方面的危机。如果没有应对危机的准备，不把企业各项工作做到实处，那么随时都有失败的危险。
【大家点化】
这50多年来，我每天都是在不安中度过的，但我具有能抑制那不安与动摇的一面，克服它们，完成今天的工作，产生明天的新希望，从此找到生活的意义。我这50多年，就是这样度过的。如果我没有任何不安，说不定就没有今天的我和今天的松下公司了。
——松下幸之助
246.赵玖学
——管理不能剑走偏锋
【英雄留名】赵玖学
【光辉岁月】
2000年5月15日，赵玖学与重庆宏鹏物业发展有限公司董事长殷鲁签订转股协议，赵玖学以200万元的价格从殷鲁手中接手了40％的股权。赵玖学担任宏鹏物业董事长。从此，赵玖学开始在重庆房地产行业大展拳脚。
同年，赵玖学的黑格集团以联合开发的形式从大江工业集团手中取得了位于大江工业园区核心商业区的33亩地。按照协议，项目开发取得的利润，黑格集团与大江工业集团按7:3进行分成。结果，大江广场销售红火，甚至创造了购房者提前2天排队的奇观。
【败走麦城】
一炮打响之后，赵玖学开始谋划在房地产业构建一家属于自己的百年老店的宏大战略。2001年4月2日，他将格登艾普的注册资金由500万元增加至2000万元，新增资本全部由自己投入。18天后，赵玖学又将格登艾普变更为重庆黑格实业集团有限公司。
然而，赵玖学的黑格集团不但没有使他更加辉煌，反而使他后来身陷囹圄，一世聪明尽毁于一时糊涂。
【如梦初醒】
黑格集团染上了一个民营企业的通病——在企业取得一个小的成功之后，企业的领导人头脑发热，开始盲目冒进。
2002年，黑格集团对外宣称，投资1.5亿元，开发集商贸、娱乐、餐饮、高档社区为一体的大江广场南城新街项目，该项目建筑面积7万m2。
2003年，赵玖学挥师万州，拿下地处万州城市之核心，被誉为万州“城市客厅”的高笋塘商业中心广场的一个地块。接着，他又对外宣称投资4.5亿元建设35000m2的万高国际项目，将其打造成万州的城市名片。
接下来，赵玖学又在重庆、成都、南京等地拓展业务。此外，赵玖学的黑格集团还控股了重庆远大生态农业有限责任公司（以下简称远大公司），进军农业领域。
大规模的扩张，导致资金紧张。
赵玖学开始玩“拆东墙补西墙”的把戏——首先投资一个项目，在取得预售资格后，就以高额回报为诱饵，吸收公众资金。然后，又拿着这个钱，到其他地方再投资另外一个项目，再去吸纳公众资金。如此周而复始。而正是这套把戏，为黑格集团埋下了失败的种子。
许多经营者在外部商业环境发生变化的时候，都会产生不适应，影响到企业经营的各个层面。这时候，积极寻找解决问题的正确方法，化解矛盾和危机，自然容易走上正轨。但是，如果剑走偏锋，采取激进的措施，那么就会饮鸩止渴，走上一条不归路。
对企业领导人来说，对创业者来说，一定要保持稳健的发展步伐，坚持正确的发展导向，这样才能获得持续改进，有从头再来的机会。
【大家点化】
我们从来都主张稳中求胜。我们事先都会制定出预算，然后在适当的时候以合适的时候以合适的价格投资。尤其在电信项目上，你需要时间来创建网络和消费者群体，然后收获的季节才会来到。
——李嘉诚
247.休厄尔·艾弗里
——千万要把管理搞清楚
【英雄留名】休厄尔·艾弗里
【光辉岁月】
美国沃德百货零售公司是美国早期百货巨头之一，当年拥有着沃尔玛等新兴百货商店无可比拟的市场地位。
【败走麦城】
休厄尔·艾弗里从1932年起就是沃德公司的董事长。他坚持认为二战后定然会出现萧条，因为一战后随之而来的就是大萧条。艾弗里预言国家经济要恢复和平状态困难重重，因为工业将停止生产战时物资，转入和平时代的生产；另外数百万军队遣返人员也需要就业。他说：“战后经济状况的恶化将会使我们从前熟知的一切感到陌生。”并且提醒说：“我们必须谨慎从事，不能再扩大规模。”
如果真如艾弗里所预测的那样，在战后3—4年内发生了严重的经济萧条，那他就会名声大振，成为英雄了；同样也会像《商业周刊》杂志认为的那样，成为“美国最精明的商人”——在别人出现紧缩时，沃德的现金和流动资金却会大量增加，从而促使公司扩大规模。
然而，艾弗里的政策导致了沃德公司停滞不前并且走向严重衰退，自己也落得个凄惨的下场，这种带有戏剧性的结局是他当初所不能预见的。
【如梦初醒】
战后不像艾弗里所预想的那样出现经济大萧条，这是沃德停滞不前的主要原因。但除了既没有把触角伸进大城市，也没有打进购物中心之外，艾弗里还有其他失误。
①沃德公司的机构留不住人，失了不少重要的管理人员。艾弗里以铁腕统治沃德公司，容不得别人对他有半点不同意见。在他3年的总裁任职期间，24名以上的副总裁以及其他为数不少的管理人员被调离了沃德。
②为保持和建立庞大的现金储备，沃德过度地削减了开支，商店的行政支出减到最低程度，没有经费来改善店容。在这一吝啬思想的指导下，600万美元商品的目录也被废除了。艾弗里还要求不要专为展示服装留出展品，以节省下6万美元的展出费，或减少1％的总成本费。但是商品质量不高，陈列不足，服装不吸引人，反过来又影响了销售。
③过分克扣雇员薪金引起了掌管沃德公司大量设备的工会会员们的反抗。工会的会员感到他们受到了不公正的待遇。为此工会向公司声明了他们的抗议，却没有得到满意的处理。经过谈判，艾弗里宣称工会并不代表绝大多数雇员，沃德公司将不再承认工会。结果，工会向国家战时劳工局请愿，要求给予说明，并威胁说要废除劳工局的不罢工条款。
总之，太多的经营管理不善，让沃德公司遭遇了发展的低谷。休厄尔·艾弗里在这些事情上，需要承担的责任太多。对管理者来说，他的工作本身是一门学问，对一个企业来说是异常重要的。因此，当事人务必要站在高处看问题，能够及时发现、解决管理中的各种问题，促进企业良性发展，推动企业进步。
【大家点化】
对于企业而言，糟糕的运作加上混换的管理，结果常常是一笔糊涂账。
——沃伦·巴菲特
好的企业一定有好的管理规范，但是能使员工感受到它巨大的、纠正自己不合规范的约束力的，不是笨笨的规范，而是各级管理者的以身作则。
——松下幸之助
248.约翰·克鲁格
——要看到管理者与股东利益的一致性
【英雄留名】约翰·克鲁格
【光辉岁月】
在创业的道路上，约翰·克鲁格走过了一段艰辛而又丰富的旅程。他现在是都市传媒（Metromedia）的老板、著名的生意人。
约翰·克鲁格从事的领域比较广泛，始终沿着社会发展趋势做出正确的投资决策。他迎来了电视的黄金发展期，享受了移动电话业务的辉煌，还在杂志等多个媒体领域投资，并取得了丰厚的回报。
【败走麦城】
已年过九十的约翰·克鲁格，依然想强力掌控自己的企业。通过与默多克和世界通讯的蜂窝技术和传送权的交易，克鲁格赚得了80亿美元。最近一次的投机是2002年有关MetromediaFiber的运作，不过这次运作并没使他获利多少，反而使2002年头几个月整个公司经历了一场破产危险的考验。在股东们的强烈不满面前，约翰·克鲁格最终辞去了总裁的职位。
【如梦初醒】
企业管理者与股东的利益是一致的。一方面，股东购买企业股票，是一种投资行为，为企业提供了发展资金，并从中得到回报；另一方面，管理者接受股东提供的资金，可以促进企业发展，创造更大的价值。
但是，在实际操作过程中，双方的利益又经常发生冲突。主要原因在于，在信息不对称的情况下，企业管理者蒙蔽股东，损害对方利益。
具体到实际利益划分上，是股东承担有限责任，还是公司承担有限责任呢？
①股东对公司承担有限责任。无论在有限责任公司中，还是在股份有限公司中，股东都对公司承担有限责任，“有限责任”的范围，都是以股东公司的投资额为限。
②股东的财产与公司的财产是分离的，股东将财产投资到公司后，该财产即构成公司的财产，股东不再直接控制和支配这部分财产。同时，公司的财产与股东没有投资到公司的其他财产是没有关系的，即使公司出现资不抵债的情况，股东也只以其对公司的投资额承担责任，而不再承担其他的责任。
③有限责任公司和股份有限公司对外都是以公司的全部资产承担责任。也就是说，公司对外也是只承担有限的责任，“有限责任”的范围，就是公司的全部资产，除此之外，公司不再承担其他的财产责任。
有限责任公司是企业法人，公司的股东以其出资额对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。
【大家点化】
在任何情形下，都不要欺骗任何人，说话算话，这点绝对不能违背。
——康拉德·希尔顿
249.卡尔·施密茨·绍尔
——壮志未酬身先死
【英雄留名】卡尔·施密茨·绍尔
【光辉岁月】
卡尔·施密茨·绍尔早年用自己的双手建立了腾格尔曼集团，并通过多年的经营把集团打造成了一个巨大的家族财团。现在的腾格尔曼集团更是在他统治的基础上更加壮大辉煌。腾格尔曼集团现在在全世界共有7186家分店，其中5203家在德国；18万员工，其中8万2千在德国；营业额263亿欧元。
【败走麦城】
卡尔·施密茨·绍尔的最大败笔是没有一个子嗣来继承他的财产。唯一接班人是外甥艾立万·豪布。然而，卡尔舅舅对外甥的不满简直可以用愤恨来形容。他极力想要取消艾立万·豪布的继承权，阻止艾立万·豪布获得他所拥有的腾格尔曼集团50％的股份。然而，当他准备着手实施的时候，却发现把外甥连根赶出公司非常困难，积劳成疾外加急火攻心导致绍尔突然暴毙，他的公司也落到了艾立万·豪布手中。
【如梦初醒】
卡尔·施密茨·绍尔的失败主要来自他在用人上的误区。他不但不把自己的产业交给外甥豪布，而且要把他赶出公司。这主要是因为两人的性格和做事方式格格不入，而非豪布的才能大小。事实证明，艾立万·豪布比他的舅舅更具商业才能。
绍尔的弱点和中国私营企业创业者在用人上的弱点比较相似。他们陷入的误区主要表现在以下几个方面。
（1）人是不可靠的。
其实辩论人性本善或人性本恶是没有意义的，因为每个人都有善良的一面，也有不可靠的一面，重点是如何引导与治理。如果把河床比喻为公司的人力资源策略，河堤是管理制度，河水是员工行为，则河床与河堤会影响河水的流动，但是河水也会冲击河堤与改变河床结构，因此河床必须顺势，也就是符合人的本性与行业的特性；河堤必须牢固，也就是说制度健全；管理严密，以引导河水，也就是引导员工正确的行为规范。因此光是倚靠员工的自发性与道德性，是极为有限的。
（2）聘任有成功经验的主管便可以解决问题。
其实一个人的成功经验因素很多，因此您在挑选主管时，主要应考虑他的成功点在何处，是策划能力？领军作战能力？解决问题能力？这些是否是您所需要的？还有价值观是否吻合？有时来自大公司的主管，他的特质也许适合带领正规军作战，按照步骤与程序进行，并且要求较高的预算，结果到了中小公司发现总经理的意见很多，程序混乱，预算有限，容易遭遇挫折，也可能一事无成。
（3）人都是自私的。
这是相对的问题，自私的概念为何？其实每个人都只能活一回，您的员工与干部当然也有权利去争取最好的生涯发展机会，正如公司也想争取最佳的发展一样，所以应该把这种情况当成是自然的，不要带有太多的情绪在其中，如此才能客观考虑问题。既然人的本性想要追求最好的，我们该如何做到最好？员工有何期望？我们能提供什么机会？如果您的公司条件较差，那就必须逐年提高吸引力，因为市场经济便是如此。
（4）现代人只会向钱看。
由于社会化分工的结果，人生许多的需求都要转换成金钱的计价单位去兑换，所以钱变成很重要，例如想改善居家环境、想要提供小孩较佳的教育机会、想要孝敬父母、想要四处旅游等，都要用到钱，所以金钱虽非万能，无钱万万不能。但是人们除了金钱以外也追求许多精神上的需求，如被肯定、成就感、归属感、自我实现等，因此公司如何有效结合物质与精神的需求，创造综合的影响力是极为重要的。
（5）不论对人多好，总有一天他还是会离开。
根据统计，美国人一生平均更换6～7个职业，也就是说每5年左右换一次工作，这是总体的平均，有人待得更久，有人会换得更快，合理的流动率是良性的，当然今天中国公司的员工，浮动心理相对是比较高，因此经营者在心理上要有准备，在策略上与管理上，必须要有方法，以使公司能以合理的成本，源源不断的供应必要的人才。
【大家点化】
学历就好比商品的标签，论才用人要看品质，不能只注重标签加码。
——松下幸之助
250.谢尔登·阿德尔森
—— 请注意形象
【英雄留名】谢尔登·阿德尔森
【光辉岁月】
谢尔登·阿德尔森是现任拉斯维加斯金沙集团的董事长兼首席执行官。作为一名低调的后来者，阿德尔森直到1989年还没有一家自己的娱乐场。但是，在这个行业里，人们都知道他。他走出美国，把赌场开到了澳门，并瞄准了庞大的东南亚市场。
【败走麦城】
1933年，阿德尔森出生于美国波士顿的犹太家庭，父亲以开出租车为生。12岁的时候，阿德尔森就懂得跟叔叔借200美元，租下两个摊位，从街头卖报纸开始创业。
虽然阿德尔森每天天不亮就去报业公司取回报纸叫卖，并且卖到大街上的人已经是寥寥无几的时候才收摊回家，但是他每天还是没有卖出几张报纸，这让他的200美元投资近乎打了水漂。
【如梦初醒】
卖报纸虽然是很小的创业活动，但却折射出了创业者对于经营活动的大问题。事后阿德尔森对自己的失败进行了总结，得出一个结论，报纸没有卖出去的原因其实很简单，因为自己那时太年轻，不太注重自身的仪表，当你穿着肮脏不堪的衣服，用黑得像煤炭一样的手拿着报纸叫卖时，有谁还会去买呢？
阿德尔森自己的形象决定了后来的结果。相同的道理，创业者一定要知道公司形象对公司的经营活动产生的巨大影响。
塑造公司形象是公司管理工作的内容之一，许多优秀公司管理者的思想理论，对以后公司形象理论的发展作出了重大贡献，也奠定了现代公司科学管理的基础。被称为“科学管理之父”的美国管理学家泰勒，突破了传统的经验管理，他提出的科学管理理论，解决了公司管理中的两个大问题。
①提高了工人的劳动生产率；
②提高了公司的管理效率。
泰勒认为，人的行为代表公司形象，公司形象对公司经营活动产生着巨大影响。
随着市场经济的迅速发展，公司之间的竞争越来越激烈，为适应新形势的发展需要，各种现代公司管理理论和模式蓬勃发展起来。美国和日本等发达国家企业界形成了这样的共识：要使公司能够充分发展，在激烈的竞争中有立足之地，就必须创立良好的公司形象。为此，各大公司集团都集中大量的人力、物力和财力做好此项工作，各界各地也都产生了许多优秀的公司和品牌。
中国的公司管理很大程度上借鉴了发达国家的先进管理经验，因此许多先见之士也把创立公司形象的公司管理方法引入了中国，并付诸应用，取得了很好的效果。但是，对大多数人来讲，对什么是公司形象、如何创立公司形象并没有深刻的认识，这就需要公司经营者认真研究并付诸实践。
【大家点化】
我们要确保品牌代表的是下一个世纪，而不是上一个世纪。
——卡莉·费奥瑞娜
251.武东福
——管理者不要意气用事
【英雄留名】武东福
【光辉岁月】
早在20世纪80年代初，某国防工办搞乳化炸药承载体，请了许多的专家学者也没有弄成功。只有小学文化程度的武东福听到信息后主动上门请缨。而武东福竟也就将这个众多专家学者都没有搞成的东西搞成了。武东福声名大噪，广播有声，电视有影，连中央电视台都来做了专题报道。因为他搞的这个乳化炸药承载体与节能有某种技术上的联系，武东福顺势成立了一个节能工程公司。仗着武东福的“名人”效应，公司办得红红火火。武东福也成为“湖南省第一个百万富翁”。
【败走麦城】
2000年8月，武东福因为一张别人拿来抵债的价值2.084万元的虎皮而被警方拘捕，判刑4个月。当他出来后，发现自己昔日的那些兄弟早已作鸟兽散，十几家分公司只有两家分公司的兄弟还在坚定地等着他，要与他一起东山再起。武东福心灰意冷，将他们尽行遣散，不仅如此，他还坚决地与自己几十年来相濡以沫的妻子办理了离婚手续。他的理由是：自己已然如此，何必还要连累别人。
【如梦初醒】
人是讲感情的，这感情无论是父子之情、母子之情、兄弟之情、兄妹之情、夫妻之情、朋友之情……无论哪一种感情都弥足珍贵。当你创业的时候，当你做企业的时候，往往都需要这些感情的帮助。但是处理不好，这些亲情、友情也会成为做企业的累赘。“世界上只有永恒的利益，没有永远的朋友。”这句话说起来冷酷，但是在大多数时候却是真理。做企业的人，应该时刻铭记在心。
当武东福做企业做得顺风顺水的时候，他记念着那些江湖上的朋友，将他们都召之麾下，给予最好的待遇。甚至有时候宁肯自己吃亏，也决不肯让朋友吃亏。
武东福的企业办了十几年，自己的账上竟然没有一分钱的积蓄。这样靠义气经营的企业，分光用尽的办企业方式，其发展后劲可想而知。由红火而至平淡，由平淡而至落寞，可叹武东福自己竟毫不自知。就是在他最困难的时候，他还捐出了100多万元去搞光彩事业，帮助穷人。
说到底，武东福是落在“义气”、“感情”的陷阱里不能自拔。
武东福做人是个绝对的好人，但是做企业却非垮不可。“但愿君心似我心”这样的事，在现代社会哪里去求？他也没有理由要求别人这样做！在现代社会，现代企业讲究的是个制度，照章办事，无规矩不成方圆。武东福的落败，并非偶然，而是必然的结果。
由此可见，做企业与做人还有不一样的地方，做企业讲究利益的获取，更要理性一些，能够把握大局，而不能被人情左右。遇到事情的时候，能够抛开情面的牵绊，做事狠一点儿，才能把事情推进，达到预期目标。
【大家点化】
富人应该为他的无穷财富而感激，在有生之年，当他们支配这笔钱财富时，应该多做一些捐赠活动，这样社会上的其他人就可以长期从中受益，而他们自身的生命价值也会因此得到升华。
——安德鲁·卡内基
商场如战场，先谈利益，再谈感情。
——托马斯·米德尔霍夫
252.罗埃特·格拉布
——不懂管理乱投医
【英雄留名】罗埃特·格拉布
【光辉岁月】
1992年格拉布和一名合伙人成立了磁盘复制公司，主要为软件公司、高新技术公司以及营销公司提供服务。公司雇员10人，年收益150万美元。
【败走麦城】
1997格拉布的合作者离他而去。主要原因是公司发展形势很好，罗埃特·格拉布于是不思进取进行享乐，将公司全交给合作者去打理，自身却对管理知之甚少，当合作者负气离开后，公司就陷入了困境。
【如梦初醒】
磁盘复制公司的失败可归结于管理者格拉布个人的失败，他不具备一个企业经营者所应该具备的素质，以下几点的欠缺，最终导致了他经营上的失败。
①敬业是管理者所应具备的非常重要的一种品质。只有懂得敬业，才会热爱自己的本职工作。一个成功的管理者必然具有良好的职业操守。
②重实效。做企业管理工作不能夸夸其谈，要实事求是，以身作则，企业管理者要做表率作用。同时做任何事情都要符合客观规律，更要按照市场经济的运行规则开展工作。否则会给企业带来很大的麻烦。
③提高学习力。社会在飞速发展，管理者是否能快速地反应并接受新鲜事物、更好地适应新的发展潮流，成为市场竞争的关键，因此管理者必须及时“充电”，并不断提升自己的学习力。
④吃苦耐劳，迎难而上。管理者应具备承受各种困难和压力的能力，越是在最困难的时候，越是要保持清醒的头脑。俗话讲“办法总比困难多”，因此要善于在重重困难的夹缝中，让企业经受考验，选准解决困难的突破口并采取具体措施。
⑤树立市场竞争意识和忧患意识。在合作中也有竞争。要让企业成为百年老店，管理者必须树立牢固的忧患意识，特别是企业在每一阶段的发展过程中，要找准阻碍发展的症结和自身存在的问题。停滞不前，就意味着倒退，只有不断地与时俱进，将市场竞争意识和忧患意识深入到企业发展的每一步才能让企业立于不败之地。
【大家点化】
我们特别是年轻人，应该大胆进取，要去开发自己灿烂多彩的世界，而不要因为长辈或薪金的原因被纳入一条安定的轨辙，失落掉应该属于自己的天空。
——康拉德·希尔顿
命运是一件很不可思议的东西。虽然人各有志，但往往在实现理想时，会遭遇到许多困难，反而会使自己走向与志趣相反的路，并一举成功。
——松下幸之助
253.詹姆斯·费耶罗
——身体才是事业的本钱
【英雄留名】詹姆斯·费耶罗
【光辉岁月】
因福泰格系统公司位于温哥华市，成立于1993年，通过融资500万美元，公司规模得到了壮大。
【败走麦城】
随着公司的壮大，公司的日常事务也越来越多，詹姆斯·费耶罗事必躬亲，将公司上上下下打理得井井有条。然而，由于在办公室的环境下，长期得不到休息，最终病倒了，在病床上躺了长达半年之久，公司的业务也受到了严重影响。
【如梦初醒】
当今社会，办公环境得到了很大的提升，但良好的环境也有其弊端所在。詹姆斯·费耶罗的经验很好地阐释了“身体才是事业的本钱”这个道理，只有企业的管理者身体好，才能保证企业快速健康的发展。
对于当今的条件，管理者往往会患上以下的疾病。
（1）高科技办公室病。
进入现代化办公室，就会感到胸闷头疼，越到下午，就越是头疼得厉害。莫名其妙地烦恼，做事打不起精神来，思维迟钝，爱钻牛角尖。
[病因]满室的电脑、复印机都在不停地工作，它们产生的废气引发头疼等病症。办公室的通风不良也是主要原因之一。
[处方]经常和复印机打交道的人，要注意把复印机置放在通风较好的地方，必要时还应安装排风扇或通气道。从事电脑工作的人，可在操作室内安装一台空气负离子发生器；在饮食上宜多补充蛋白质、维生素和磷脂类食品，以增加抗辐射能力；还应每隔一两个小时活动一下全身。
（2）电脑眼病。
视觉模糊，视力下降及眼睛干涩、发痒、灼热、疼痛和畏光等，还有的人伴有头痛等症状。
[病因]这种不适不仅由于长期使用电脑所造成，也是工作压力大而感到身心疲乏的反应。
[处方]正确对待工作压力，并采取适当措施缓解压力。否则，不只是眼睛，可能身体的其他器官也会因此而承受压力。
（3）信息焦虑综合征。
没有任何病理变化，也没有任何器质性改变，但会出现恶心、呕吐、焦躁、神经衰弱、精神疲惫等症状。25～40岁之间，拥有高学历的记者、广告员、信息员、网站管理员等是该综合征高发人群。
[病因]这是一种身心障碍。在信息爆炸时代，信息量呈几何级数增长，但人类的思维模式还没有调整到可以接收如此大量的信息的状态，因此，造成一系列的自我强迫和紧张。所以也叫做知识焦虑综合征。
[处方]只要采取以下措施：每天保证睡眠8小时；每天的工作列出计划，尽量减少意外情况的发生；接触信息媒体不超过两种；每天睡前坚持锻炼15分钟；每天的饮水量不少于3000毫升……症状就能减轻甚至消失。
（4）工作场所抑郁症。
身体的某个部位疼痛，或是疲劳、睡不着、吃不下……进一步发展成没有心情进行日常活动。严重的还会导致患者脾气暴躁，甚至还可能产生自杀的念头。
[病因]科技进步所形成的资讯饱和、工作过量和工作不稳定，都是导致抑郁的主要因素。
[处方]轻微的抑郁症，可通过各种放松活动、运动来释放，也可参加讲座，学习如何控制生活中的压力。病症如果较深，则要尽早接受治疗。
（5）颈肩腕综合征。
在电脑前工作一段时间后，感觉颈、肩部酸痛，脖子忽然不能转，手掌、手腕或前臂时有胀痛的感觉。
[病因]因为长时间从事频繁使用手腕和手指的工作逐渐形成损伤。偏高的电脑桌和不灵活的鼠标，更加重了操作者颈部、肩部的疲劳，给频繁运动的手臂、手腕带来更大压力。
[处方]电脑桌上的键盘和鼠标的高度，最好低于采取坐姿时肘部的高度，最多和肘部等高。购买鼠标时，应选用弧度高、接触面宽的。使用鼠标时手臂尽量不要悬空，靠臂力来移动鼠标而不要用腕力。
【大家点化】
不要把全部的心思都投入到事业中去，而要把事业放到心里去。
——小托马斯·沃森
254.张曙光
——管理失败是最大的浪费
【英雄留名】张曙光
【光辉岁月】
凭借两万元借款起家，张曙光创建金恒生公司，打造出了国产电脑曾经的知名品牌——恒生电脑。当初，恒生电脑在北京市场的占有率曾稳居前三名。
2002年，恒生电脑还获得了英特尔授予的“个人电脑高端产品开拓奖”和“最佳个人电脑概念奖”。金恒生之所以能够获奖，关键在于张曙光给恒生电脑的定位是“高性能消费类PC”。
【败走麦城】
2002年，金恒生积极筹划在香港上市。但从当年下半年开始，金恒生的业绩就开始下滑。当年年底，等恒生意识到自己的错误时大势已去。
从某种程度上讲，恒生被盲目扩大而拖垮。2003年，恒生官司不断，先是和“恒升”的商标官司，接着又有供货商催货款的官司。官司开始后，银行担心恒生败诉，贷款变成不良资产，遂不再向恒生放贷。几场官司使供货商对恒生产生了不信任感。
2003年暑期，恒生由于囊中羞涩，新品迟迟无法量产，产销几乎陷入了瘫痪。同年，恒生用骨干员工的名义办理消费贷记卡，利用这些信用卡在河图数码城刷卡消费，然后套现给恒生。恒生一步步把自己逼上了悬崖。2003年下半年，恒生开始拖欠员工工资。2004年7月，为了追讨工资奖金、内部借款和货款，一些员工和供货商直接住进了公司。2004年8月21日晚，金恒生突然进行“搬家”大行动，只剩下了一座名副其实的“空楼”。
【如梦初醒】
企业经营管理不善有许多情况，但如果一个企业在许多方面都有问题，那么它离破产也就不远了。概括起来，张曙光的金恒生公司存在的隐患有：
（1）公司营销方式不适应市场。
张曙光曾在公司内部会议上反复宣传，他们要走直销路线。这听起来好像符合国际潮流，如今风头正劲的DELL就是这种营销方式，这也可能是金恒生一直没有进入中关村的主观原因。但是，不是所有新潮的销售方式都适合每个企业，直销方式需要的前期投入相当大，如广告宣传、销售网点布设等，如果没有充裕的资金支持，后果不堪设想。据说该公司仅仅在建立大连市场的过程中，便赔了数百万元，而且事后发现没有任何回报。
（2）盲目求量，萝卜快了不洗泥。
张曙光在与内部员工交流时，不断强调销量，他认为只要销售量上去了，一切问题都可迎刃而解，但事实上，金恒生虽然一度达到了北京品牌机销量第三的位置，但和联想、方正、TCL等大品牌相比，并没有任何规模经营的优势。和沐泽、柏安等地方品牌比较，经营上又缺少灵活性，夹在中间两头受挤。
（3）长期忽略产品成本核算，卖得越多赔得越多。
某先生举了一个例子说明此事，市场上每台金恒生电脑的定价是如何计算的呢？所有部件的采购价总和，再乘以1.12的系数，售价便已大致订下。也就是说，每台整机的利润就是12个点，这如何能支撑广告费、办公费、人员工资、税费、运输费、售后服务……？另外，光是卖场所收取的场地租赁费用大概是每台电脑7个点，恒生定价如此计算，焉有不亏损之理？
（4）经营品种单一，PC业务无法支撑整个公司。
据A、B两位先生介绍，金恒生创业伊始，公司还有多项业务，但后来全部集中在了品牌机上，所有鸡蛋放进一个篮子，一旦行业发生变化，便无计可施。而我们知道，很多品牌电脑供应商，如七喜，不仅制造销售整机，也广泛联络代理业务，这样才能保证多条腿走路，拥有较强的抗风险能力。
（5）任人唯亲，同学亲戚挤满公司。
金恒生公司自创立之日始，张曙光和副总孙文超便不断安插同学、亲戚进入公司核心管理层。据回忆，张曙光的大哥曾负责公司大客户业务，北京销售主管一度由张曙光的同学担任，还有一位同学也曾在公司担任要职。
如果只是同学亲戚加盟倒也无可厚非，关键是这些人在进公司后，并没有帮助公司发展，相反，很多巨额亏损的直接责任人往往都是他们。严重挫伤了普通员工的积极性，也令公司蒙受了巨大损失。
（6）各部门严重脱节，各人自扫门前雪。
在金恒生内部，张、孙两人有着明确的分工，后者主要负责销售，前者则负责财务、人事、各部门协调。不过，张曙光的管理不是很严格，各部门之间联络非常少。
有一例，金恒生采购和销售部门各管一摊，某先生曾到过公司库房，发现坏配件堆积成山，但无人处置。询问两个部门后得知，原来他们各自单独签订各类服务条款。比如一块硬盘，采购部与厂方签订3个月的保修协议，但销售部可能对客户承诺保修期是一年。如果用户的硬盘在4个月后出现问题，最终结果很可能就是金恒生给客户换了一块硬盘，坏件则堆在库房中无人问津。
（7）投资失败。
建立大兴生产基地和承包北京计算机研究所两项让公司背上额外包袱。
金恒生公司曾承包了北京计算机研究所，但风光的背后却给企业带来了沉重的压力。因为不仅要负担该所职工的工资奖金，还投入了巨款进行办公场所装修，等到不堪重负搬到河图数码大楼时，原来所花费的钱都没法收回。
【大家点化】
企业战略决策中最艰难的部分是企业变革所要求的文化变革；改变公司数十万员工已经习惯了的自给自足和不受外界影响的思想状态和性格特点，教会他们适应竞争和经济压力。
——路易斯·郭士纳
255.查尔斯·厄根
——不按套路出牌是一种危险
【英雄留名】查尔斯·厄根
【光辉岁月】
作为Echostar的创始人、主席兼CEO，查尔斯·厄根始终梦想着成为卫星电视领域的领跑者。事实证明，他的努力造就了Echostar今日的辉煌。
【败走麦城】
1988年，美国海关人员突袭了Echostar在迈阿密和达拉斯等地的办公地点，指控该公司非法出口机顶盒。查尔斯·厄根承认自己对下属监管不严，通过向学校捐赠价值80万美元的碟形卫星接收器与海关达成了庭外和解。
查尔斯·厄根表示要接受这次教训。然而事实是，十几年过去了，他依然“积习不改”，联邦通信委员会多次申斥Echostar“行为不当且缺乏坦诚”。
后来，查尔斯·厄根的一些作风差点令EchoStar公司壮志未酬身先死。
【如梦初醒】
查尔斯·厄根是从底层奋斗上来的，所以他在企业管理中有不按规矩出牌的倾向。也许，只有这样他才能打破常规，在最短的时间里实现突破，求得公司利益的最大化。
但是，这种做法很可能会因为触犯法律，碰到行业潜规则，而受到外界的抗议和打击，从而使企业陷入危机。
由此可见，企业发展壮大以后，要步入正轨，就要建立健全科学管理机制，学会通过法律等手段解决问题，推进发展战略的实现。只有这样，企业才能安全运行，否则就可能因为一个不起眼的由头，而一败涂地。
【大家点化】
一个不注意小事的人，永远不会成就大事业。
——安德鲁·卡内基
256.查尔斯·施瓦博
—— 企业也需要危机预警机制
【英雄留名】查尔斯·施瓦博
【光辉岁月】
查尔斯·施瓦博创立了嘉信理财。早年，该公司即很重视信息技术的运用，当电子化企业和电子商务刚刚热起来时，它就成为电子券商的一员，让顾客直接透过电话或网络交易，并提供相对优惠的交易价格，在业界引起很大的冲击，使得像美林证券这样的大规模的券商，也不能忽视电子券商的威胁，考虑自己是否介入电子券商的经营领域。
【败走麦城】
电子商务无论是怎样的一枝独秀，它也跟证券业脱离不了本质的关系。当2008年美国次贷危机演变成席卷金融界的“飓风”时，嘉信理财这样的电子券商也不那么被信任了。由于原来嘉信在电子券商里一支独大，查尔斯·施瓦博并没有建立应有的危机预警机制，导致自身受到严重牵连，资产严重缩水。
【如梦初醒】
现实中，个人、国家及企业都可能遇到不同的危机挑战，如科学园区停电、大地震、风灾等，如何面对这些危机，是领导人及个人必备的知识。作为私营公司创业者，更要为自己的企业建立起一套危机预警机制，这样才能有备无患，保全自身。
美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对《财富》500强的高层人士进行了一次调查，高达80％的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如同人不可避免地要面对死亡。学会预防和处理危机对企业来说也是一堂“必修课”。
医院除了有一般的门诊室，但还要专门设一个急诊室，以及时医治危急病人。企业当然很难像医院那样常设一个危机管理机构，但危机意识及一套危机管理体系是应该具备的。在充满变数的市场经济社会中，危机管理已成为了企业管理的重要一环。
危机管理是对突发的事件或可能突发的事件的事前预防及事后处理的管理工具，这些事件主要分两类，一是突发的对企业造成重大打击的事件，如天灾、人祸等；二是易发生的大事件，如安全、生产、质量、市场等环节的事件。
危机无所不在，关键在于预防，容易发生危机的地方主要是：产品质量、服务；财务危机，特别是资金链；安全事故、盗窃等；竞争上的危机，主要是市场上突发的事件；法律上的危机，如侵权、合同等；知识产权；人力资源危机等。
企业如何建立危机预警机制呢？通常有以下6个步骤：
第一步，组建危机管理小组，小组领导由企业最高领导者来担承，以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入。
第二步，企业领导首先要对自己企业现在的防灾体系，究竟处于什么阶段，要详细掌握，然后定期进行企业运营危机与风险分析。
第三步，当发生重大天灾时，公司会受到什么损害，必须要先做好“被害预测”，然后进行风险分级管理，制订每一项风险的解决方案，明确责任人与责任完成时间与指标。
第四步，根据这些被害的“预测”，作成对应措施脚本，并不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。
第五步，当对策都已经制订完毕，要付诸实施时，硬体与软体配合就牵涉到公司内部经费的编列。
要确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内部的沟通，危机可能就会放大百倍以上。
【大家点化】
我喜欢挑战，我喜欢危机管理，我喜欢从事需要果断决策的复杂的商务经营活动。
——路易斯·郭士纳
257.吉姆·帕蒂森
——责任也需要管理
【英雄留名】吉姆·帕蒂森
【光辉岁月】
吉姆·帕蒂森从小家境贫困，因此小小年纪就开始从事报童、门童等职业。青年时代，他通过半工半读的方式维持着他在卑诗大学的学业，当还剩9个学分毕业时，他却离开校园开始了在一家二手车行的全职工作。1961年5月8日，吉姆·帕蒂森创立了自己的公司JimPattison集团从事运输业。
【败走麦城】
吉姆·帕蒂森创立JimPattison集团后，生意非常红火，他不得不新添车辆用于运输。但连续多次出现的货物在运输过程中的失窃现象给他公司的信誉值蒙上了不可磨灭的伤痕。他后来发现，自己有些客户竟然选择了其他公司进行托运。
【如梦初醒】
像吉姆·帕蒂森一样，私营公司创业者在创立公司后缺乏一种有效地机制来避免以上事件的发生，其实在公司创办之初，就应该建立一套问责机制，这样就能做到人人都能负责，人人都必须负责，以此来避免公司遭受不必要的损失。
问责制是和权力密不可分的，它的逻辑基础是有权力就必然要负责任，只要在权力范围内出现某种事故，就必须有人为此承担责任。严格意义上的问责制度的前提，是拥有清晰的权责，合理地配置和划分管理权力，以及合理的进退制度。让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职和渎职的领导人员一律追究责任，使领导人员树立一种高度的责任意识和危机意识，处理好权与责的关系，促进从严治企，依法行企，是十分必要的。
问责的基本方式不外乎两种，一是自我问责（主动承担责任）。例如，自觉检讨、道歉、请求辞职等。二是组织问责。组织问责应根据所发生的问题或事件的情节轻重，规定具体的问责档次，如责令作出书面检查；责令公开道歉；通报批评；调离工作岗位；停职；责令辞职、免职或罢免职务等。已经进行了自我问责，并且其问责程度与组织问题相当的，应当免予组织问责。
问责制的意义在于“防患于未然”与“惩前毖后”。惩罚只是手段，预防才是目的。倘若问责制只是事后责任追究，缺乏从源头抓起的事前预防等相关制度，则不仅不能“防患于未然”，也难以“根治于长远”。
【大家点化】
我们与客户之间没有环节，我们可以很好地了解客户的需求，今天我们生产的产品明天就可以发货，就这么简单。
——迈克·戴尔
258.格吉尔·柏宜斯
——验收不利导致牢狱之灾
【英雄留名】格吉尔·柏宜斯
【光辉岁月】
格吉尔制药公司成立于1998年，是一家涉及营养品、药品、医疗器械、诊断仪器及试剂领域的医药公司，年销售利润5000万美元。
【败走麦城】
格吉尔制药公司生产的亮菌甲素注射液在采购药品原料的时候，没有详细地了解对方是不是有资质，也没有看到很准确的生产合格证，就购买了这种原料。原料购买进厂之后随即进行了例行检测，也没有查出材料是假的丙二醇。在应用到生产的过程中间，也就是生产成品的亮菌甲素注射液的成品之后，也没有检查出此批成品和之前生产出来的成品有什么质量上的不同。最终假药用到患者身上导致病人出现急性肾功能衰竭，神经系统紊乱。格吉尔制药公司对患者做出了巨额赔偿而破产倒闭，格吉尔·柏宜斯也被告入狱。
【如梦初醒】
格吉尔制药公司的破产是管理上的失败，只要有严密的管理制度作保证，这样的悲剧就可以避免。这就需要构建起企业与供应商之间的诚信社会责任机制。供应商是企业生产得以顺利进行的各原料提供方，是企业是否讲诚信的主要评价者之一。企业与其建立起良好购销关系，既可保证原料供应的畅通，又可以提升自己的社会形象。企业与供应商进行的各种经济联系与交往一般是以合同为纽带，合同是企业与供应商讲诚信的前提。
首先要依法签订合同。依法签订履行合同是企业与供应商建立诚信关系的基石。要依法签订合同就要做到意思表示真实，做到“四不”：不得假借订立合同恶意进行磋商；不得故意隐瞒与订立合同有关的重要事实或提供虚假情况；不得恶意串通损害国家、集体或第三人的利益；不得有其他违背诚实信用原则的行为。
其次是在合同履行过程中要严格按约定执行，做到“两配合两支持”：配合供应商交货与验收及意外情况的处理；支持供应商收取报酬和合同标的长短的处置。
第三是在合同的保质期限内，做到“两严格一及时”：要严格按标的物性能或合同约定使用标的物；在按标的物性能或合同约定使用标的物出现意外事故时，要及时通知供应商。
最后，应该去对它的质量体系进行考核，它的生产条件和质量保证体系、管理水平，经考核之后，有实地考核报告，保证最后的一道防线不出现披露。
【大家点化】
在这个公司里，对于任何人来说，唯一的工作保障来自质量、生产率和满意的顾客。
——李·艾柯卡
259.米基·阿里森
—— 没有危机意识的教训
【英雄留名】米基·阿里森
【光辉岁月】
1972年，米基·阿里森的父亲特德创建了嘉年华邮轮公司。后来，这家公司拥有3.72万名员工，以及6条航线。公司的船队中既有低价位的旗舰“嘉年华”号，也有超豪华的“熙邦”和“风之星”号。
米基·阿里森大学没毕业就辍学了。1979年，他就任嘉年华邮轮公司总裁时年仅30岁。1990年，父亲特德从首席执行官的位置上退了下来，并委任阿里森接替其职位。米奇·阿里森继承了父亲的衣钵，延续着家族的财富传奇。
1992年，阿里森购买了熙邦公司的股份，该公司旗下有3艘超豪华游艇。1997年，他又把触角伸向了欧洲。在随后的两年内，阿里森悉数买下了熙邦公司其余的股份，并一举收购了英国最大的邮轮公司冠达邮轮公司。
【败走麦城】
2003年岌岌可危的美国经济、对恐怖主义的担心以及SARS的肆虐都沉重地打击了全球旅游业。同年秋天，嘉年华公司的3艘邮轮上爆发诺沃克病毒感染，再加上公司违反环境保护条例，使公司声誉惨受损害。嘉年华邮轮公司的股价缩水了一半，而长期债务也跃升至30亿美元。
【如梦初醒】
一次次危机对阿里森的打击都是沉重的，但他并没有在每次危机发生后加强任何防范意识，故而他每次都被突如其来的事故弄得措手不及，损失当然是不可避免的了。
私营公司遭遇危机的情况越来越多。这些危机有政府关系的，有媒介关系的，更多的是有关公众情绪的。企业应意识到有危机是常态。就像新东方总裁俞敏洪说的：挫折是常态。不做事就是最大的失败，只要做事，面临的就会有挫折。
综观当今世界，公司更新、淘汰的速度越来越快，呈现出令人眼花缭乱的景象。当一些著名大公司江河日下，难挽颓势之时，一大批中小公司却如旭日初升，光华显现。美国每年创立的四五十万家新企业中，约有一半以上在五年之内就会倒闭。企业要想保持昔日辉煌，越来越难了。从某种意义上说，市场竞争是一场不进则退、永无止境的竞赛。在激烈竞争的市场中，保持高层次的危机意识是一个优秀领导者应具有的意识。
美国管理大师约翰·科特说：“没有危机意识和忧患意识的商人，不是一个卓越的商人。”商人最危险的意识是认为在完全胜任的领域可以放松一下。
比如，你的公司在同行业或本地区占有40％的市场份额，而最强的竞争对手只占10％。这时人的本性会使你因竞争差距大而感到自满，并且轻视任何一个敢于向你的领先地位发起挑战的“暴发户”。但正是这些不值一提的竞争者就可以把你毁掉。
所以，在竞争中处于领先地位时不应放松。对于一个不能居安思危的商人来说，真正的危机来得比他想象的要快。任何公司都有一种危险的倾向：业务顺利时便洋洋自得，成功好像是理所当然的。还有一种更危险的倾向：有些人固执地反对任何形式的改变，他们坚信“水来土掩”的信条。顺境时他们很难想象逆境是什么样子，会以为现在的成功不会结束，或他们可以不断地重复成功。其实，他们没有认识到，领先地位总有要改变的时候。
这种“成功会带来成功”的错误推理忽略了一个关键因素：竞争对手。他们会打断你的好梦，并且办法很多。比如：其一，提高产品质量，削减你的市场份额；其二，降低产品价格，减少你的利润额；其三，发明新的产品，把你挤出市场，等等。因此，当你正设计不受外界干扰的稳定增长曲线时，肯定有人在想方设法抹去它或替代它。
在竞技场上，今天胜利而明天就可能落败，所以，商人应该不断地提醒自己“变化比计划快”，督促自己远离“成功导致成功”的错误想法。
商人最大的危机和挑战往往不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。商人只有不断认识自我，超越自我，才能使自己的经营活动有所突破；商人只有不断奋进，不断创新，才能使自己得到拓展。一个商人，只要时刻都有危机感，那么他就不会被时代所抛弃，就会永远处于发展的前列。
【大家点化】
一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜能。
——松下幸之助
260.阿普杜拉·本利得
—— 茫然在危机中
【英雄留名】阿普杜拉·本利得
【光辉岁月】
沙特人阿普杜拉·本利得于1996年在泰国创立了一家专门经营中东各国到泰国线路的旅游公司。由于顾客主要是沙特、阿联酋等富庶国家的游客，所以生意一直不错，年收入可达两千万美元。
【败走麦城】
到了1997年，亚洲金融危机最先在泰国“登陆”，泰铢迅速贬值，国内物价飞涨。泰国国内的变化在很大程度上影响了中东游客去泰国旅游的兴趣。阿普杜拉不知道如何迅速转型，他的公司自然也难逃厄运，客流稀少，最后只得关门歇业。
【如梦初醒】
世界上任何危机都蕴含着商机，且危机越重商机越大，这是一条颠扑不破的商业真理。危机常在，而巧渡危机的智能却并不是每个创业者都具有的。作为一个优秀的总经理不但要善于应对危机，化险为夷，还要能在危机中寻求商机，趁“危”夺“机”。
20世纪90年代，日本发生了阪神大地震，使该地区几乎陷于瘫痪。当时，国内大多数报刊都对此作了较为详细的报道，但一般人只是看看“热闹”而已，而北京有位叫金萍的人却从中“悟”出了商机。
大阪的新日本制铁所已完全停产，至少需半年才能恢复，而该巨型钢铁厂生产出的优质冷轧薄钢板每年向中国出口至少50万吨，在中国市场上甚受欢迎。他预感这场大地震必然影响到日本铁制品向中国出口钢材的份额，于是立即把这个信息和以前掌握的有关数据资料，提供给江苏金坛市一家钢材销售公司。公司经理马上调集人力财力，吃进5千吨优质冷薄钢板，比其他公司抢先一大步。果不其然，一直冷清、频频降价的优质冷薄钢板因货源紧缺，每吨涨了100至400元，该公司一下子赚了近百万元！
谁也不希望面对危机、遭遇危机，但灾难的降临是不可避免的。回避不足取，唯一的办法是像上例中的金萍一样，想办法度危机、捕商机。只有这样，才能避免亏损，实现永续经营。
【大家点化】
危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。
——格雷格·不伦尼曼
261.坎恩
——危机爆发也需要抢救
【英雄留名】坎恩
【光辉岁月】
宝兰公司创立于1983年，由创办人坎恩一路领军，曾在业界占有一席之地。
【败走麦城】
到了20世纪80年代末期，公司开始出现问题，坎恩选择在办公室应用软件市场上挑战微软，却遭到微软的猛烈反击。20世纪90年代初期，公司还掌握近一半的数据管理软件市场，但是因为与微软的厮杀，造成公司持续走下坡路，后来坎恩不得不选择离开公司。
【如梦初醒】
1999年，宝兰公司以每季1000万美元的速度持续亏损，在银行仅剩3000万美元的现金，员工争先恐后辞职。公司年营收从1992年高峰时的4.8亿美元，下降到只有1.7亿美元。
当时公司的董事会想做最后一线努力，力邀在计算机业界有20年经验的夫勒加入，担任公司的CEO兼总裁。
夫勒上任一星期后，召集公司所有的高阶主管开会，以了解公司正在研发的产品。他在白板上画了时间表，从当时开始，到三年后的每一季，他要求主管一一上前，把他们负责的下个及下下个产品将推出的时间填在表中。结果大家最多只能写到四个月后。面对公司高级主管对一百天后公司何去何从全然不知的情况，夫勒逐渐体会到，公司没有清楚的策略，而且很快地，新产品的源头也即将干枯，看来这家曾经风光一时的公司，确实即将走到尽头。
面对有如得了绝症的公司，夫勒紧急为公司进行各项手术，以抢救最后的生机。
①上任半年，夫勒开除了400名员工，其中包括60名高级主管，但是处于科技热发烧的当时，“前途无亮”的公司却无法吸引新人才加入。夫勒告诉“快速企业”杂志：“1999我来到公司时，最令我感到害怕的事情是，公司没有能力吸引好的人才，这件事几乎害死了这家公司。”
②拜访公司的夙敌微软，说服微软以一亿美元的价格买下微软产品中使用的宝兰专利技术，并且买下市值两千五百万美元的宝兰股票。微软为了避免另一宗侵权诉讼案，答应了夫勒的要求，让他荷包满满地回到公司，有了重建公司未来的本钱。
③设法让公司节流。当时公司中任何两美金以上的购买行为，都必须经过夫勒的亲自签名同意，以杜绝过去财务把关松散所造成的浪费。例如，公司每年编列十万美元的经费维护水池，但是事实上，1992年以后，水池中早已空无一物，编列的预算全都不清不楚地付诸流水。
④找回公司的优势。夫勒认为，他不需要到公司外向任何人说服任何事情，最重要的是，公司必须有能力提供具有竞争力的产品，因此他先专注在公司内，设法改善公司体制。
夫勒分析，宝兰的基础仍然很扎实，有优良的技术及员工，而且产品仍然有固定的忠实顾客群，公司有能力加入未来的战局。因此他针对不同产品分别制订短期策略，同时制定一个较长期的策略，以供公司如果真的存活下来，能够依循执行。
此外，他也看到了公司扮演跨平台角色的新机会，避免只选择微软的视窗系统所造成的局限性。他将公司定位为“软件界的瑞士”，把重心放在为不同系统建造可兼容使用的工具，提供顾客在使用不同产品时的一块中立区，与各大公司间没有战争，只有合作机会。夫勒与微软谈判一事便代表了公司这方面的努力，现在证明了这个策略的有效性。
由于夫勒为员工提供了公司清楚的未来走向，员工的士气为之一振。
⑤让员工专注配合。由于公司CEO更替频繁，策略忽东忽西，有些员工一开始时认为夫勒又是另一个短暂的CEO，因此只是被动地静待他离开公司。要破除这种敷衍的心态不易，夫勒采取了实际的动作，鞭策员工确实执行。
在员工大会上，他向一千多名员工宣告公司的未来走向，他说：“如果你现在手上的项目不是以网络为主，你最好赶快思考如何能跟网络牵上关系，因为接下来的三个月，我会砍掉所有不是以网络为主的东西。”
入主公司的前9个月，夫勒每天都如此工作14个小时，对他个人而言，那是非常痛苦的一个经验，但是却让公司逐渐步入了正轨。
在医院里，我们常听到“会诊”这个词，也就是说当一个人的疾病不好治，属于疑难杂症时，需要各科的医生参与诊断。同样的，当一个公司陷入巨大的危机之中，仅凭两三项措施已很难挽救局面，这时候，就必须进行全面的抢救。
【大家点化】
三星集团克服企业危机的最大力量，是信赖企业并忠于职守的团队精神。
——李秉哲
262.何鲁敏
——“职业化”管理，屡屡受挫
【英雄留名】何鲁敏
【光辉岁月】
何鲁敏于1987年创立了亚都科技股份有限公司，当时亚都公司是国内有名的一家私营企业，强大的市场宣传攻势让主打产品“亚都加湿器”赢得了广阔的市场。1992年，公司纯利达到600万元。创业的成功使亚都公司的美好前景得到了充分展示。
【败走麦城】
公司在发展顺利的时候，开始了大规模的投资，涉足塑钢窗、砂石人工染色、房地产和餐饮等领域，从而导致巨额亏损。亚都负债最高时，仅负债利息一项就是5000万元，与全年产品的盈利持平。在此期间，亚都门前债主云集。
亚都也曾筹备过上市，A股B股都运作过，均未成功。在北京市批准A股上市的七家公司中，亚都是仅有的一家私营公司，但由于违规操作和产权不明晰，最后不了了之。
【如梦初醒】
亚都的发展过程是不少中国公司的缩影。在经历了公司规模的超常规成长之后，它们很快就遇到了“半职业化管理”的瓶颈。“半职业化管理”是公司实现由“家族化管理”向“职业化管理”逐步转变的一种过渡状态，公司此时正由早期创业阶段迈向成熟发展阶段。这种过渡一方面表现为公司规模的快速扩张，一方面又表现为管理上的无所适从、困难重重。半职业化管理阶段是公司能否长青的“分水岭”，是公司由稚嫩走向成熟和稳定发展的必由之路。概括而言，半职业化管理中的“成长瓶颈”主要表现在业务、机制、人才和资源四个方面。
（1）业务消化不良。
这一症状主要由家族化管理阶段持续的机会主义路线引起。在多数情况下，机会主义路线有利于公司早期发展阶段盈利的增长和原始积累的完成，但同时也容易产生一种惯性。在这种惯性的作用下，公司在完成积累之后仍可能继续其机会主义行为，从而导致主营业务的空心化。也就是说，这时的公司虽然拥有和控制了相当规模的资产，然而这些资产却分布在各个不同的领域，不能形成一个明显的主业方向。更糟糕的是，在这庞大的资产堆里，还可能潜藏着无数的财务窟窿。
（2）凸显机制弊端。
一般来说，半职业化管理阶段，与早期创业阶段不同，进入到这个阶段的公司大多有数十倍甚至数百倍于创业时的资产规模、收入规模和员工规模，管理半径急剧放大，如果继续沿用原来的直线型家长集权管理模式，势必会因“鞭长莫及”而导致管理失控。如果放弃这一管理模式，新的管理模式又尚未形成，而且新的管理模式还有一个和本公司的业务、体制、人力资源和文化长时间的“磨合”过程。如何构筑新模式，缩短磨合期，这是任何一个进入半职业化管理阶段的公司都不得不思考的一个重大课题。打个比方，就像一个孩子，长到了半大不小，原来的鞋已经不能穿了，如果穿大人的鞋，不但走不快，还要磨破脚，这时候没有别的办法，只能去弄双合脚的新鞋来，而如何弄法，这里边就大有学问了。
（3）人才矛盾激化。
“马上打天下，不能马上治天下”，公司的情况也大抵如此。就大多数公司而言，随着原始积累的完成，公司规模不断扩大，业务经营也逐步走向纵深，早期发展阶段的创业元老们受学识、经验和习气的影响，难以适应公司新的发展形势。这时，“一把手”很自然地便会产生“弃老任新”的念头，但元老们却仍然“一个萝卜一个坑”地占据着各个主要岗位，新人们尤其是那些能力超群的新人自然难以进来，从而使公司处于一种人才使用上的“两难境地”。
（4）资源面临枯竭。
尽管这个阶段的公司所能整合的资源比以往任何时候都要多，但相对于其宏伟的扩张计划而言，对资源的需求又比以往任何时候都要饥渴，而且是全方位的，包括资金、技术、人才、信息、知识和公共关系等。就如一个乞丐，其最初的愿望可能只是一顿饱饭，等到真吃饱了，他也会梦想着有一天能住上自己的房子，拥有自己的汽车，于是，他发现自己的钱不够，学识也不够。如果说打天下压根不想坐天下，的确有些荒唐，但私营公司的创业者能否在打天下之后，使公司继续发展，把公司做强做大，这却又不是一厢情愿的事。
【大家点化】
我从不违背的管理原则是：去解决问题，迅速解决，不管是对还是错。而最坏的事莫过于对问题置之不理。
——小托马斯·沃森
263.伯特比尔·布莱兹
——成功由沟通开始
【英雄留名】伯特比尔·布莱兹
【光辉岁月】
布莱兹物流公司于2000年底将分公司增加到16个，使服务范围扩大到20个城市。通过全体员工多年来的不懈努力，布莱兹物流公司已成为了一家组织健全、经验丰富、设施完善、具有较大影响的专业化、信息化的综合性物流企业。
【败走麦城】
随着物流网络的扩大、员工的分散，布莱兹公司物流作业的效率开始下降。企业内部存在着多元化的文化背景、语言、生活习惯等，物流管理信息在传递过程中出现信息传递错误、信息传递延误、信息传递失真等现象，这些现象也严重影响着物流服务质量。同时，企业内部也缺乏必要的沟通，使问题积压没有得到及时的解决，公司的业务受到了严重的冲击。
【如梦初醒】
布莱兹物流公司在管理上出现问题时，没有通过沟通来把问题及时解决。企业管理上的失败，最主要的是沟通上的失败。在公司管理上出现问题时，只有及时的沟通，及时调整战略，才能让企业立于不败之地。企业在管理上如何实现成功的沟通呢？
应该是：同一时间内处理多种线索，促进信息的快速反馈，形成双方的直接接触。
在企业内部，沟通方法通常有：面对面交谈、电话、电子邮件、正式文件、信件等，其中，最符合以上条件的是面对面交谈。上级既要准确及时的下分目标，还要及时注意下级对工作目标的各种反映，以便及时控制和调整管理工作；下级不但要认真领会上级下达的每一项任务，还要随时与客户进行业务沟通，以便将各类信息传递、接收得更加准确、及时，提高工作效率，进而提高客户满意度。
【大家点化】
首先，要善于接受每个人提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。工作外露推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和完善。然后付诸实施。我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调他的重要性。
——杰克·韦尔奇
264.威廉姆斯·戴维森
——“鞠躬尽瘁”是美德不是智慧
【英雄留名】威廉姆斯·戴维森
【光辉岁月】
威廉姆斯·戴维森是密西根人，早年是一名执业律师。1955年，他加入叔叔的汽车挡风玻璃制造公司任职，因很有建树颇受叔叔的赏识，故而被委以经理要职。
【败走麦城】
威廉姆斯·戴维森是一个有理想并且勤奋的人，在叔叔的公司里，他确实是做到了“鞠躬尽瘁”，但天不遂人愿，两年后公司还是因经营不善而宣布破产。
【如梦初醒】
威廉姆斯·戴维森叔叔的公司破产除了市场营销因素外，还有一个重要原因，那就是公司的企业文化没有形成，严重拖累了公司的业务。威廉姆斯·戴维森身为经理，过于勤劳，事必躬亲，这就造成挡风玻璃制造公司的部门经理及手下员工在工作上得过且过，养成了倚赖上司的习惯，公司的业务仅靠威廉姆斯·戴维森一人怎能支撑？
领导者具备一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。
这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成了规律。
这里所说的“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想得太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。
员工想干什么就让他们干什么。有人说，这还了得，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，如果他们都想当经理、部门主管，哪有那么多位置呢？这里说的完全不是这个意思。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。团队管理就是要营造一种宽松的公司管理环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业，心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。
万科的王石在刚开始授权给自己的总经理时，突然感觉很不对劲，因为发现公司的很多事情他不知道了，有一种害怕。在与总经理沟通工作时，又发现工作热情没有以前那么高了，后来王石明白过来了，原来是自己过多地干涉了总经理的工作，很多细节也不放过，这如何能让下属放手去干呢？决心“有所不为”的王石，将权力逐渐下放，经过一年的反复磨合，他发现一切都海阔天空了，很多事他不用管，下面一样干得很好。
“道家”的创始人老子主张“无为而治”，“无为”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为，这是一种独特的思维方式。“有所为”比较容易，可要“有所不为”，就需要胆量和智能了。从“有所为”过渡到“有所不为”，这一种管理模式的转变，需要具备深刻的管理功底和领导魅力，创业者要明白，领导者必须具备高超的领导艺术，否则就很难成功。
【大家点化】
用人固然有许多技巧，而我觉得最重要的，就是信任和大胆地委任工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感。
——松下幸之助
265.海德·克莱斯
——细节失误导致“昙花一现”
【英雄留名】海德·克莱斯
【光辉岁月】
海德·克莱斯出生在美国密歇根州，他的商业才华在大学时就得以显现。他通过花店买进一些鲜花，然后在校园里兜售，校园情侣众多，所以他的生意一直不错。大学毕业后，他用自己攒下的4000美元创建了丘比特花卉公司，从事鲜花的种植、订购、及送货。
【败走麦城】
经营了一年后，海德·克莱斯的公司发展成为当地最大的鲜花生产商，在竞争中处于绝对的优势地位。海德·克莱斯十分满足自己的成就，他只想尽可能多的积累一些财富，然而他却没有发现自己公司的问题。终于，一场飓风过后，由于他的花卉公司始终没有建立相应的鲜花储藏窖，他的花全部“随风而逝”，公司也自然倒闭了。
【如梦初醒】
海德·克莱斯失误在心态问题上，如果他谦虚谨慎，就不可能不去考虑公司的储藏窖问题，更不可能使公司在大好形势下突然消亡。当公司完成原始积累后，必然会追求进一步的发展，而当公司进入成长期，在公司的经营管理过程中，又会出现许多公司以前所没有遇到过的新问题，这些新问题极大地影响着公司的持续发展。不少公司总经理在公司内部提出了“二次创业”的口号，并相应采取了各种措施来解决公司发展中存在的问题，追求进一步发展。
“二次创业”成功的关键是建立“归零心态”。
一些国际知名公司从来就“拒”不承认自己已经成功，而是强调自己的公司“仅仅是生存了下来”。他们都不相信过往的成绩，不相信已经占有的市场地位，不相信已经积累的资产。他们唯一相信的是：未来之路还会崎岖不平，必须“如临深渊、如履薄冰”地面对未来。就像前IBM总裁Gerstner先生所说的那样：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得以往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”世界上的蓝色巨人尚且如此小心翼翼，我们切不可被一点点的成绩冲昏了头！
要不断地告诫自己，我们距市场和客户的要求还有相当的距离，我们要在心态上不断地归零、不断地回到起点。唯有老老实实做人，踏踏实实做事，我们才有可能在激烈的竞争中杀出一条生路来。
【大家点化】
CEO最需要的素质就是每天都要不断学习，并且知道怎么在公司传播思想。
——杰夫·伊梅尔特
266.斯考特·皮特尔斯
——一个人的战斗
【英雄留名】斯考特·皮特尔斯
【光辉岁月】
在澳大利亚堪培拉，年仅22岁的斯考特·皮特尔斯创立了自己的第一家公司，从事房地产中介服务。小有发展后，他又在悉尼成立了证券公司，希望从中获取高额的财富。
【败走麦城】
证券公司需要专业的交易员，而斯考特遇到的困难就是很难找到具有高素质能力的交易员，即使招到了也是今天来明天走，因为那些人都对斯考特的小证券公司不抱什么希望或者嫌薪酬太低。就这样，证券公司开张没有几天，斯考特就因为没有得力的手下，分身乏术而关闭了公司。
【如梦初醒】
公司好不容易做到一定规模，却又面临着发展瓶颈，老板首先想到的就是引进职业经理人。但目前国内职业经理人市场良莠难分，甚至职业道德都难以自律，老板和职业经理人之间似乎总是同床异梦，看似相敬如宾，实则博弈丛生。老板对公司权力欲放又止，职业经理人心中则愤愤不平。尤其在考核职业经理人时，许多规则尽管白纸黑字，但结果却是双方各执一词。许多所谓的职业经理人常常难以把合同履行完毕，中途就走人了。老板只得重拾职业经理人留下的摊子继续前行，心中的酸楚却无处可泄。这样的例子在大小私营公司中比比皆是。
能否吸引更多的人才与留住公司已有的人才，成了公司能否向前继续发展的关键。针对这个问题，常用的解决措施有以下几种。
（1）增强人才储备意识。
如果公司能有意识地进行人才储备，而且让他们去熟悉公司事务，那么，到公司重用到他们的时候，他们就是熟悉公司事务的高级人才了。届时，他们当然会比一般的新人更加得心应手，而公司的发展也当然会更加顺理成章。但也应该看到这一策略也是要付出代价的，那就是要付出相当多的人才储备费用。而且高级人才也希望能得到一展抱负的机会，而不喜欢只是被“储备”，所以公司想要留住他们，可能要付出高出行内的代价。对此公司应该量力而为。
（2）为员工提供培训和锻炼的机会，从内部培训高级人才。
这个方法的好处是能将公司发展与员工的自身发展两大目标结合在一起，而且能让员工清楚地看到自己的晋升途径，从而形成一项有效的激励。但同样，这一方法也有它的不足之处：首先，培训课程往往只能是短期的，而对于那些依靠长期积累才能具备的素质，这些课程就显得无能为力了。其次，为员工提供锻炼机会也是一个相当头痛的问题，如果设置得不好，就很容易造成管理上的混乱。
（3）推行有吸引力的薪酬制度。
这是最直接，最有效的方法，亦是最为广泛应用的方法。比如，正泰集团规定，凡是负责产品研制开发的主创人员，前三年可以从销售收入中按比例提取报酬；又如海尔集团实行的是上不封顶，下不封底的薪酬制度。但公司在应用的时候就应该分清，激励性高不等于盲目的高薪。同时，这一策略的推行必须要以一个有效而且公平的绩效评估体系来支持。
【大家点化】
选择合适的人比选择事业更重要。
——李秉哲
267.杜拉德·米基耶夫
——深陷管理雷区
【英雄留名】杜拉德·米基耶夫
【光辉岁月】
俄罗斯人杜拉德·米基耶夫经营的杜拉德报业公司在当地非常有名，这与他二十几年来的苦心经营是分不开的。当年还是一名中学生的他就已经在考虑怎么样才能帮父母持家，于是他先是卖报纸，后来又进入当地一家国立报社，最后自己创立了报业公司。
【败走麦城】
取得成就的杜拉德·米基耶夫不敢有丝毫松懈，继续保持着严谨的管理方式。但他对员工的管理却过于苛刻，他要求员工每天如果迟到一分钟就要扣掉半月奖金，午饭时间不得超过半小时等等，这些过于细节的管理导致了报业公司上上下下的不满情绪日益加深。
最终在一次没有必要的加班通知下，有几个骨干编辑拂袖而去，杜拉德此时才知道事情的严重性，但为时已晚。对于一个报社来说，如果有一期报纸突然没有出版，可想而知这意味着什么。
【如梦初醒】
私营公司创业者要避开制度化管理的误区，否则将深受其害。
①企业管理太死，过于教条，从而使气氛沉闷，员工的冲劲与干劲都不足，影响员工的工作效率。
②企业监管力度太严，物极必反，很容易造成员工的厌烦情绪，从而产生抵触情绪。
③企业在管理中一味强调制度就是“圣旨”，无法变通，即便是一些不是违反原则的小错也不能变通和给予其纠正错误的机会。可制度是死的，人却是活的。
④员工没有归属感，与企业距离越拉越大，越来越远，员工与企业之间只存在利益关系。实在无法忍受企业制度管理的员工也同样容易跳槽，使企业人才流失。
⑤企业中员工人人自危，企业也如一潭死水，相互间无人性与真诚可言。
经过实践检验，不论是人性管理还是制度约束，它就像一座天平上的两个托盘，在企业管理中，都应把它放在一个平稳的尺度与水平上去衡量，同样是相性相生而不一定要厚此薄彼的。企业决策者与管理者要不断地去实践与探索，去找出企业管理中“人性管理与制度管理”的那个“黄金交叉点”。
【大家点化】
对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分，我主张较大的提升。我不想让人的鼻子总碰着玻璃而穿不过去，我希望人们能得到他们应得的。
——杰克·韦尔奇
268.霍华德·洛克
——让客户等待，客户最终说拜拜
【英雄留名】霍华德·洛克
【光辉岁月】
霍华德·洛克于2003年在美国纽约州创立了一家快餐连锁店，主要业务就是接受电话订餐并送货上门。
【败走麦城】
2005年，霍华德的快餐店的营业额直线下降，订餐客户日渐减少，终于在圣诞节前的一天，霍华德的快餐店倒闭了。
【如梦初醒】
霍华德失败的主要原因就是他忙于公司的账款管理，而忽视了日常的工作管理。送餐行业最重要的就是满足客户的饮食要求，但霍华德的送餐员们在送完一份任务后，并没有立即回到餐馆继续工作，而是开小差办自己的私事去了。久而久之，客户的等待时间越来越长，就对餐馆的服务质量产生了质疑，最后，那些回头客只得选择别人家订餐，霍华德的餐馆自然被淘汰了。
私营公司创业者一定要把管理细化到实际工作中去，制定一套行之有效的管理制度。私营公司加强管理，在管理失误中总结经验教训，最重要的一条就是：制度要严肃认真地执行，违反制度的一定要受处罚。具体地讲，有效地执行公司已制定的管理制度，重点应从以下几个方面入手。
（1）在制度面前人人平等。
无论是私营公司的总经理，还是部门经理，或是一般员工，都必须严格遵守公司的各项规章制度，把规章制度作为有序管理的行为准则。
（2）加强教育，提高认识。
公司管理制度是按照社会化大生产的要求和经济技术的客观规律制定的，难免同小生产的习惯势力产生矛盾，因此必须加强教育，提高广大员工遵守规章制度的自觉性。
（3）加强培训，养成习惯。
管理制度建立后，要让员工了解它，熟悉它，并养成良好的遵守习惯。因此，对岗位业务人员必须进行业务培训，使他们了解现代大生产的客观规律。不断提高技术知识水平，了解工作标准，以利于更好地执行相关规章制度。
【大家点化】
必须让员工得到培训，并给予他们必要的信息，以满足客户的期望，并从内到外为客户着想。
——弗雷德·史密斯
269.彼得·克里斯
——没有培训就没有未来
【英雄留名】彼得·克里斯
【光辉岁月】
彼得·克里斯出生在美国新泽西州一个贫困的工人家庭，上中学时他就对经商产生了浓厚的兴趣，这一点也许是受到生活压力的影响。2002年，他与几个好友成立了一家小型的家政服务公司，开始开创属于自己的事业。克里斯的公司在头两年在当地很受欢迎，每年也至少有200万美元的收入，于是他开始招聘更多的家政服务人员，继续着自己雄心勃勃的经营计划。
【败走麦城】
但是，令人意想不到的是，在后来的经营中，彼得·克里斯发现自己的公司营业收入逐渐减少，一些常年接受其公司服务的客户也都转投其他家政公司，令他百思不得其解。于是，2006年，克里斯的公司终于因为“揭不开锅”而关门大吉。
【如梦初醒】
彼得·克里斯的家政公司之所以会突然“断客”，一方面是因为竞争的激烈化，因为当地先后又成立了几家家政服务公司，使得市场逐步萎缩。更为重要的是，克里斯忽略了对家政人员的培训，他只是在招聘后让那些员工尽快地投入到工作，却没有注意对他们素质的培养。随着雇主对于服务人员越来越高的要求，克里斯的员工就很难满足客户的需要，这就造成了他的失败。
其实，对于员工的培训是每一个企业最重要的一项管理工作，忽视了它就等于忽视了企业未来的生存环境。克里斯的小公司是这样，大公司也是这样。
有人就曾对世界上优秀的15家公司发展历程进行研究，发现这些公司之所以不断发展壮大并长盛不衰，一个非常重要的原因是他们都非常重视对员工的培养计划。有人发现可口可乐公司的一个有机化学博士，还担当了一位负责人的行政助理。这是为培养这位博士而做出的专门安排。也有人发现，摩根保证公司和花旗银行或约翰逊兄弟公司，就曾有组织、有计划地将其银行家们或经理们派到国外的机构工作，以增加国际经验，并使他们有机会亲自管理一个小公司。还有人发现，杜邦公司将其受过高等技术教育的人员从科研部门，调到加工部门，再到市场营销部门、管理部门、公司人事部，然后进入公司各级领导岗位。也还有人发现，IBM公司职员定期参加某种有教育意义的经验交流会。
人们一次又一次地发现，他们正在把一种看来很科学的做法用于公司职员的培养和造就，以使他们有朝一日能具备在综合领导岗位上进行领导所需要的知识和技能。
人们还发现，这些公司所做的一些努力并不只是为了通常意义上的人才培养，它也是为了能在将来为公司经营的远景战略提供支持。
【大家点化】
培训，也是我对员工的一种很好的管理方法。我们有专门的培训机构，并拥有一个很大的培训体系，能够给予员工尽善尽美的培训。同时，在店里有很多实践的机会，当实践和培训内容结合在一起的时候就能够显示出我这种培训方式的众多好处来。
——迈克·戴尔
名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人才培养，也要经过千锤百炼。
——松下幸之助
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