打造社交型企业：三项原则

    Michael Chui ， Martin Dewhurst ， Lindsay Pollak

    公司领导只需要注意三条简单原则，就能充分挖掘社交技术的巨大潜力，使员工积极投入组织转型之中。

    为何只有极少数企业能够获取社交技术的全部价值？毫无疑问的是，通过致力于对外使用社交技术，组织实现的价值已经非常明显。然而，内部应用才刚刚开始产生效力，即便社交技术预计产生的经济价值中有2/3来自企业内部协作和沟通的改进。超过80%的高管表示企业使用了社交技术，但只有少数人了解如何让社交技术为企业带来大规模、可复制和可衡量的价值。只有超过1/4的高管所在企业已将社交技术充分融入到日常工作中。例如，利用社交技术提高内部结构、系统、流程和实践的关联性。一般来说，通过实施积极的组织变革计划提高成功整合的几率只有事后才会知道。

    麦肯锡全球研究院2012年估计，通过数字领域的社交产品和服务，仅四个行业每年就能够释放9000亿—13000亿美元的价值。但是做到这一点并不容易，问题的关键在于，许多公司将社交技术视为另一种实施工具，而不是企业转型的推动力量，未能明确社交技术可以解决的具体组织问题。

    这些公司发现，要转变思维方式很困难，无论是试图说服员工使用社交技术代替电子邮件，或者逐步营造一种标准化信息共享的环境。企业领导常常认为社交技术应该是IT或营销人员的事情，其他人会对可能的风险望而却步。许多人过度关注技术本身，却大大忽视了技术能够促成积极的商业文化整体变革计划，从而提高核心业务流程的生产率并推动创新和合作。

    我们建议应遵循以下三项基本原则。

    增加价值，降低复杂度

    社交技术在以下情况下能够创造最大价值：成为组织的核心内容；完善现有流程或在理想情况下代替现有流程。这些技术不应成为分散注意力的“多余事物”， ；而应融入日常工作流程之中。我们可以借鉴MITRE的经验。MITRE是一家非营利性组织，主要为美国政府提供IT、研发和系统工程方面的专业技术。当发现员工与同事以及外部伙伴之间合作的便利性亟待提高时，公司使用开源社交网络软件构建、定制自己的社交平台“Handshake（握手）”。该平台十分安全，仅限以邀请的方式加入，且结合了MITRE的合作和知识管理工具，所以员工可以启用这个平台，并将其完美地融入日常工作之中。

    组织层面的必要支持

    没有一项社交技术能够单独推动组织转型。企业必须明确目标、选择技术，然后再考虑支持组织变革所需的其他要素。这些要素可能需要涉及方方面面，从角色建模到促进理解、增强信念、能力建设和系统及结构调整。我们将这种方法称为影响力模型，其作用是鼓励人们转变思维模式和行为以推动组织转型。

    比如，加拿大金融服务公司TD银行集团利用IBM的 Connections平台推出了内部社交网络。为鼓励员工使用该平台，集团圈定一些员工为“Connections天才”。他们负责帮助同事学习如何使用该平台，宣传该平台会怎样改进日常工作，从而使平台的潜在影响与个人用户的相关度更高。要提高实施社交技术的成功几率，组织提供的支持显然应当适应自身的需求和文化。边测试边学习新技术。

    自上而下的发号施令与社交技术的根本宗旨完全相悖。组织应采取强调试验和学习的方法，将影响力的缺乏视为经验教训而不是失败。营造一种试验的氛围能够促进组织学习，使技术随时可能取得意想不到的成功。

    在“思想远大、从小事做起、彰显影响力”准则的指导下，TD集团向全球85000名员工推出了社交平台。2011年推出的小型试点计划使得公司学会了控制技术风险，慎重地确定平台的目标社区。随着成功案例的增加，TD利用其“Connections天才”团队进一步拓展平台的应用。试验、学习和稳步增长的过程在平台拓展中发挥了重要作用。目前该平台已拥有几千个网络社区、博客和维基，能够帮助同事快速、轻易地找到相关知识和技能。

    跟踪影响和设定指标

    全球航运巨头马士基航运公司（Maersk Line）的社交媒体主管Jonathan Wichmann在上任第一周就发现了公司档案中的1.4万张图片。他意识到这是一个与内部员工和外部人员共同分享公司悠久历史的机会，于是马士基发起了一项低成本、试验性的社交媒体活动，没有设定任何指标。因为在这个阶段，公司并不确定需要衡量什么。

    该活动一个月内发起超过17万次独特的社交互动，公司求职申请者也增长了一倍。是时候设定适当的指标了。最初这是一项对外工作，同时却提高了内部绩效：马士基的高管们如今正设法跟踪社交媒体对各方面的影响，从说服新人加入公司，到推动创新和收集客户洞见。这就是设定指标的最佳方法。此外对社交举措保持开放态度也很重要，这些举措未必在一开始就要有强劲的指标，关键是，一旦明确某件事情能够增加价值，就应该设定严格的指标。

    无论员工、客户还是外部利益相关者和未来的人才都在拥抱社交技术。虽然将这些技术纳入组织文化、结构和工作流程的真正影响还需拭目以待，但我们知道，企业如能适应更加开放、共享和多变的世界，就有可能创造巨大的价值。还有望成为新型、更灵活和创业型运营模式的开拓者，颠覆我们熟知的商业模式。从这个意义上说，理解社交媒体是当前每一位高管亟须掌握的核心技术之一。

    作者们谨向RoxaneDivol和JamesManyika对本文的贡献表示感谢。

    Michael Chui现任麦肯锡全球研究院（MGI）研究总监，常驻旧金山分公司；

    Martin Dewhurst是麦肯锡全球资深董事，常驻伦敦分公司；

    Lindsay Pollak是麦肯锡咨询顾问，常驻硅谷分公司。

    麦肯锡公司版权所有（c）2013年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。

    如今社交技术的应用已成为主流趋势，但步伐有所放缓。不过，企业可进一步开发社交工具的潜力来推动组织转型，创造出显著价值。

    麦肯锡Web2.0全球调查：社交技术推动组织转型

    Jacques Bughin ， Michael Chui ， Lindsay Pollak

    采用社交技术的企业比例仍然很高，但现在已进入停滞期。此前，我们已连续7年对社交工具的使用状况和效益开展研究。本次在线调查是在2013年6月11日至6月21日期间进行的，共收到2690名高管的回复，受访者遍及各个地区、行业和各种规模的企业，任期和职能各有不同。为了调整回复率的差异，我们按照受访者所在国GDP对全球GDP的贡献度对数据分配了权重。在本次调查中，受访者首次表示，采用社交技术的企业比例没有出现增长。不过，进一步开发技术有显著的空间，可望获得可观的价值，特别是对于自身员工和商业合作伙伴而言。调查结果表明，如果企业利用社交工具开展大规模的转型活动，社交技术就可以促进组织机构的重大变革。事实上，有些企业已从与内外部利益相关方的社交互动中获得最大效益（我们称之为“完全互联”企业），比其他企业更为全面地推行组织机构变革的关键实践。不过，被访高管均指出阻碍社交工具充分发挥潜力的各种因素，并称企业在创造价值方面可以采取更多举措。

    步伐放缓，但仍有增长空间

    调查表明，采用社交技术的企业比例较高，但已趋于平稳。82%的受访者所在企业至少使用一种社交工具（2012年为83%），67%的受访者所在企业至少使用一种移动社交工具（2012年为65%）。最为常用的社交技术为视频会议、社交网络和协同编辑，与上一年相同。

    不过，社交技术的整体应用仍有很大的改善空间，特别是在企业内部。40%的受访者表示，至少一半的企业员工在工作中使用社交网络；不到30%的受访者表示，至少一半的企业员工在工作中使用其他社交技术。同时，在外部活动中增加使用社交技术也存在很大的机会：76%的高管所在企业利用社交工具与客户进行沟通，这也是最常见的使用社交工具的缘由，通过社交工具进行沟通的企业客户仅有38%。同时， 44%的受访者所在企业利用社交技术与合作伙伴、供应商或外部专家沟通。

    绝大多数的受访者继续认可社交技术给企业带来的各种效益，在2013年的调查中，87%的受访者表示其企业从社交工具中至少可以获得一项明显的效益，与前三年的调查结果大体一致。效益超过平均水平的企业也与上一年保持一致。1/5的企业足以成为完全互联企业，通过采用社交技术与内外部利益相关方进行沟通，这些企业实现了效益的最快增长。2012年的调查显示，只有一成的受访者所在企业为全部互联型，近三成为外部互联型企业。不过，从内部使用社交技术中获得较大收益的企业比例仍然较低（12%）。根据调查中企业效益增长的平均水平，内部互联型企业从员工的社交互动中获得了显著的效益，而发展型企业的社交互动的改善状况低于平均水平。因此，企业在这方面仍有很大的增长空间。

    变革工具的实施

    完全互联型企业高管表示，企业可从精心落实组织变革的关键战术和使用社交工具战略入手。既然有效利用技术本身是组织机构的一种转型方式，那么员工的思维和行为方式也必须随之转变。通过“影响模式”的四项关键实践，即采用统一的系统和组织结构加强变革（包括将各种工具纳入日常工作之中）、树立榜样、能力建设（通过正式和非正式的培训）以及促进员工对变革的认识和投入，这些转变最终可以实现。

    2013年的调查涵盖了上述做法与企业社交技术应用状况之间的相互关系。正如模型所显示的，完全互联型企业尤其深入细致地实施了上述的每项举措，特别是与那些未能获得明显效益的发展型企业相比。此外，深入实践越多，成为完全互联型企业并且获得显著内外部效益的可能性就越大。

    除了影响模式，审慎战略决策也很重要。高管提供的数据显示，在全公司范围内制定了社交技术战略的完全互联型企业的数量可能是发展中企业的两倍。此外，在三个或三个以上职能部门（总共七个）制定了正式社交战略的完全互联企业的数量可能是发展中企业的三倍。

    需消除组织层面的阻碍

    高管预计，未来几年间，社交技术可能促进组织机构和管理流程的重大变革。不过，受访者仍然认为，其所在企业的变革几率与那些敞开胸怀拥抱社交技术的企业差距甚大。过去的两次调查结果揭示审视外部环境、发现新的想法和管理项目是最有潜力实现变革的流程。

    我们对2011年接受访问的高管进行了追踪，当时首次向他们询问了未来组织机构变革问题，且其所在企业通过社交技术比两年前获得更多效益。这些企业包括2011年还是“发展型”的企业，现在分化为内部互联、外部互联或者完全互联型。与2011年相比，受访者现在更难预计所在企业的流程（项目管理流程除外）一旦采用社交工具将出现何种变化。此外，自2011年以来，受访者所在企业与那些理想中完全没有技术约束的企业在潜在流程革新方面的差距也有所扩大。原因是多方面的。例如，企业高管认为这些变革难以实施，或者变革转化为可观的价值需要一定时间，或者那些已大力推行的企业刚起步。因此高管们相信，企业仍可能在更多方面实现变革。

    前景

    ·专注于组织层面的工具。为了进一步从社交工具中实现更多的效益，并且更缜密地使用相关工具以获取更多价值，各个发展阶段的企业都必须利用支持组织机构变革的方法来推进社交工具使用。在此过程中，企业应仔细分析如何最有效地应用影响模式中的各个要素，以增强通过社交技术获取的价值。

    ·制定战略。那些从采用社交技术中获得最大效益的完全互联型企业最有可能制定与此相关的全面深入的战略。鉴于社交技术的实验性很难考虑到所有的应用情况（想做到这一点也是不明智的）。不过，企业仍然可以规划如何利用这些社交工具，确定如何将其用于解决企业的各种重大问题，并判断这些工具可以在哪些方面尽快创造价值。

    ·设定宏伟目标。当一些企业正通过利用社交工具获取各种效益的时候，其他企业也应设立更高的目标。绝大多数企业都可以重新考虑利用更多的技术手段。管理者也许会发现，企业在提高价值方面不易觉察的进展就有可能带来最初未曾预料到的全方位的潜在效益——包括提高具体流程的效率，改善工人的总体生产率，以及改变所在行业的整体竞争格局。

    负责本次调查的人员包括：

    麦肯锡全球资深董事Jacques Bughin，常驻布鲁塞尔分公司；

    麦肯锡全球研究院咨询总监Michael Chui，常驻旧金山分公司；

    麦肯锡咨询顾问Lindsay Pollak，常驻硅谷分公司。

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    如何成就卓越城市？

    Jonathan Woetzel ， Shannon Bouton ， David Cis

    卓越城市在三个领域力图实现平衡：“巧增长”、花小钱办大事、赢得改革支持。

    今天，一半地球公民（即36亿人）生活在城市之中。2030年，世界城市人口将飙升至50亿，即六成为城市居民。如何实现城市的发展？如何应对快速发展的城市化进程？城市既是全球经济增长及生产力的主要源泉，也是资源消耗及温室气体排放的“大户”。毫无疑问，城市发展方式关乎所有地球公民的福祉。

    对城市治理者来说，挑战十分艰巨。发展中国家的城市必须应对前所未有的城市化规模，发达国家的城市则增长乏力，需要解决基础设施老化和预算紧张的问题。然而，无论发展状况如何，所有城市都在致力于提高和维持城市竞争力，进而改善民生。

    麦肯锡公司于去年推出了“城市特别计划（Cities Special Initiative）”。该计划旨在帮助公共、社会及私营部门就城市发展战略作出明智决策，并培养其战略实施技能。《如何成就卓越城市？》即麦肯锡“城市特别计划”的最新智慧结晶。

    考核城市绩效时，必须全面反映所有维度——经济实力、社会民生以及环境。然而到目前为止，众多对卓越城市的研究，依据的是其在经济实力、社会民生及环境的表现，并由此给出相应的评级。这些研究固然有助于了解卓越城市的“组成要素”，却无法获知城市治理者“做了什么”才成就卓越城市。此外，对于原本起点较低的城市，绝对化的绩效衡量方式可能会掩盖其提升城市绩效的真正努力。因此，要衡量城市绩效，除了当下的成果，还应考虑城市的发展轨迹。这一点十分重要。

    无论起点高低，城市都可以做出改变。短短几十年，新加坡从一个殖民港口变成世界级城市。纽约则在二十世纪六、七十年代的经济衰退中成功实现大逆转。我们的研究表明，与其说建设卓越城市有统一法则可遵循，不如说城市领导人应在“三个领域”力图实现平衡：“巧增长”、花小钱办大事、赢得改革支持。

    实现“巧增长”

    经济增长并不总能提高市民的生活质量，其实反而常常会对环境造成伤害。事实上，许多城市不得不采取昂贵的补救措施解决增长带来的问题。因此，最好不要假设所有增长都是好的，而要去了解怎样才是“巧增长”。

    “巧增长”立足于一套战略性方法，首先辨别最有利的增长机遇，然后积极进行培育，同时规划城市及周边环境，确保顺利应对增长产生的需求压力，还要综合对环境的考虑，确保全体市民共享城市繁荣。

    哥本哈根：为环境而建

    城市领导人如何将环境因素纳入发展决策之中，对实现“巧增长”至关重要。实现环境友好型增长的最佳方法是明确环境退化成本，进而把环保目标纳入到规划流程中。例如，哥本哈根市多年来花费巨资建设绿色基础设施，按照“西门子欧洲绿色城市指数”，该市荣登欧洲最具可持续性城市榜首。

    能源。各区域均有集中供暖系统，利用发电余热为楼宇供暖。

    交通。该市拥有全球领先的非机动车交通网络，包括四通八达的地铁系统、公交以及郊区铁路系统。因此，哥市人都住在距公共交通圈四分之一英里（400米）的距离内。哥本哈根还以“自行车天堂”闻名于世。全市有241英里（388公里）的自行车专用道，市民骑单车上下班的里程达到全市交通总里程的一半。该市正在尝试“绿波”系统，确保骑行者在上下班途中不会遇到红灯，一路通畅。另外，为推广电动汽车，该市还计划装配充电设施。

    水。2001年，哥本哈根市启动了供水管网升级换代的“百年大计”，每年更换管网的1%，即5.6英里（9公里），一百年完成全网升级。目前该市水渗漏比例为5%，而欧洲大部分城市平均达到20%-25%。该市还对城市排水道系统实施了现代化改造。一方面，建设多处蓄水池，暴雨时，雨水可以暂时储存在蓄水系统中，雨停后，再将污水排入下水道系统。另一方面，建立了净水系统，尽量降低营养盐和重金属含量。

    垃圾。除了通过立法、出台激励措施和开展宣传等鼓励市民垃圾分类，该市还建了垃圾处理试点厂，将生活垃圾按有机物和无机物分类，转化的沼气和生物乙醇，作为地区供暖系统的电和热。

    社区。哥本哈根市正在试点碳中和社区，包括建设节能型住宅及商业楼宇，可持续能源网络（包括可再生能源设施的安装）以及低排放交通系统。

    花小钱办大事

    没有不顶着财政压力的城市。因此，政府首先要确保财政收入不打折扣地入袋。税务部门保持高效运转，在各项职能中不断探索最佳做法，有助于实现以上目标。激励措施也会发挥作用。2007年，圣保罗市出台政策，消费者购物后提交电子账单可享受30%的增值税退税。这种做法减少了商家低报、漏报销售额的现象。自此以后，该市增值税收入每年增长7%。增加财政收入的方法还包括赞助活动，如企业购买冠名权，私人租用公共资产等等。巴克莱银行冠名赞助了伦敦市公共自行车项目，8年间伦敦坐收5000万英镑（约合7440万美元）的赞助费；阿联酋航空冠名赞助的横跨泰晤士河缆车，10年间向伦敦市政府贡献了3700万英镑（约合5510万美元）。

    赢得改革支持

    不管愿景多有远见，真正的价值在于切实改善人民的生活。实现“巧增长”及花小钱办大事都能做出成绩。决策者必须保持强大的韧性。不言放弃，也不单打独斗。要赢得市民的持续支持，市政当局需要迅速交付变革结果，因此，要建设一支高效的公务员队伍，营造问责制工作环境，抓住每一次机会与利益相关方达成共识。

    纽约前市长Michael Bloomberg把“市长就是CEO”演绎得更为具体。他把纽约市视为一个企业，市民则是其客户，自然有权要求高品质服务。例如，24小时开通的3-1-1呼叫热线可让市民方便、快捷地查找所需信息。之所以会设立这条热线是因为刚刚上任时，他看到路边倾倒的垃圾桶，询问哪个部门负责清理，结果得到三个不同的答案，于是决定开通呼叫热线服务。

    个人的承诺和决心，增强了愿景的可信度。没有人会怀疑伦敦市长Boris Johnson的承诺，即把该市打造成世界一流城市。随着伦敦奥运会基础设施逐渐成形，Johnson亲自参与公交系统的大型扩建和更新工作（甚至在运动会即将开始前，他亲自录制伦敦地铁宣传信息，鼓励通勤者在运动会期间及早规划交通路线），同时他还以身作则，骑自行车上班，倡导环保可持续的交通模式。

    如需阅读完整版，请至：http：//www.mckinsey.com/insights/urbanization/how_to_make_a_city_great

    Jonathan Woetzel（华强森）是麦肯锡全球资深董事，麦肯锡全球研究院（MGI）领导人之一，常驻上海分公司；

    Shannon Bouton是麦肯锡“城市特别计划”项目经理，常驻底特律分公司；

    David Cis是麦肯锡前资深专家。

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    B2B公司的品牌塑造到位了吗？

    Tjark Freundt ， Philipp Hillenbrand ， Sascha Lehmann

    最新调研显示，B2B公司看重的品牌塑造因素与客户的真实关注点之间严重脱节。

    数字营销革命的显著成效和初期影响已在消费者中显现出来，同时也影响了B2B公司的品牌建设。和普通消费者一样，企业客户也在使用搜索、在线社区和网络视频，因此它们是B2B公司传递品牌信息、扩大影响力的潜在有力工具。然而我们的调研显示，B2B公司所宣传的品牌核心信息与客户最看重的产品特性之间往往存在明显脱节，成为发展道路上的一块潜在绊脚石。

    在调研中，我们分析了《财富》世界500强和DAX30公司的相关公开资料，罗列出它们用于品牌定位的13个主题和话题范围，内容涉及较广，既有非常实际的因素（比如低价），也有“软性”因素（比如社会责任）。我们按照市值大小，从所调查的六大行业中选择了90家全球性B2B公司。我们对这些公司的公开资料进行了研究，以验证其品牌信息与从更大样本提取的13个主题的相关性（其中3个主题未出现在90家公司中）。之后，我们又评估了品牌信息与其余10个主题的关联程度。

    我们据此对六大行业的700位高管展开了调查，就各个主题在评估主要和次要供应商时的重要性询问他们的意见。我们采用了多重回归分析法来确定这些主题对关联度的影响。

    分析的结果令人深思。B2B公司普遍认为最能塑造品牌优势的因素诸如社会责任、可持续性和全球触角等等，其实对客户的影响甚微。而对客户来说最重要的两个因素，即高效的供应链管理和专业的市场认知，却是B2B公司提及最少的。客户们认为开诚布公的对话非常重要，而这恰恰是90家B2B公司根本未予以强调的三大主题之一。除了这些脱节现象，我们的分析也显示，领先的B2B公司所强调的品牌主题惊人的雷同，随大流趋势明显而鲜有创见。下文列出了三个主要问题，坦诚地回答或许就可以找到改进的突破口。

    与竞争对手是否讲同样的故事？

    这是很多公司惯用的一招。例如，如果你和竞争对手都声称自家产品使用的是可再生能源，那么客户在考虑你的品牌时这个特点可能就起不了太大作用。相比之下， IBM的Smarter Planet项目在树立品牌形象时着力强调了公司在数字经济中的专业能力，这对市场营销、产品开发和其他形式的员工参与都有着指导作用。

    销售队伍是否碰到了阻力？

    即使在数字时代，人与人之间的互动仍然是B2B客户各个接触点中最具影响力的。要了解客户对产品差异性或附加值的看法，销售人员是一个很重要的信息渠道，因此要和他们进行开诚布公的对话。如果产品不断被压价或者销售人员无法就产品的价值提出令人信服的依据，就可能存在问题。当然，问题可能在于产品或服务，但也可能是客户的关注点与公司在市场活动中传递的信息（包括数字化和更为传统的）相脱节。可以通过销售队伍传达这些战略。领先公司往往会利用与一线人员的互动和市场调研结果来及时了解客户需求与客户感知。比如，专业建筑机械公司Hilti就要求销售人员造访客户施工现场，扮演分销商和市场调研员的双重角色。

    品牌塑造是否做到连贯性？

    尤其是在传递品牌信息的机会空前丰富的时代，连贯性显得分外重要。总之，如今市场格局日益分散，这就要求公司更为持久地利用包括传统方式在内的更多渠道，更有序地宣传品牌价值和信息。DHL在被德国邮政收购后进行的品牌再塑就是一个典型的例子。对外重新粉刷或更换了一百多架飞机、数千辆卡车以及无数套制服，力求在视觉上突出新的品牌形象。对内则通过全公司范围内的培训使员工们成为品牌大使，并就公司标志和设计制定了一整套约束性规定，以对所有活动和材料进行统一管控。

    不过，需要注意的是连贯性不应与惯性混为一谈，市场环境的变化会影响到品牌信息传递的轻重缓急。比如，为了与市场变化同步，美国运通创建了开放论坛Open Forum，这一虚拟平台帮助小企业主之间以及与运通进行相互联系。运通扮演顾问的角色，一方面帮助中小企业客户了解零售市场的持续变化，另一方面也学习如何更好地提供差异化产品和服务。持续收集这样的信息并相应调整对策，是缩短品牌信息与客户需求之间差距的有效手段。

    三位作者感谢Agnes Claye，Blair Crawford和Jeff Jacobs对本文所作的贡献。

    Tjark Freundt是麦肯锡全球董事，常驻汉堡分公司；

    Sascha Lehmann是麦肯锡全球副董事，常驻汉堡分公司；

    Philipp Hillenbrand是麦肯锡咨询顾问，常驻杜塞尔多夫分公司。

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    理念先导能力为本：全面提升中国企业能源效率

    徐浩洵，王平，陈嘉文，傅源

    中国很多连续型生产企业能源成本占到运营成本的25%—60%，使得提升能效成为控制成本的关键杠杆。

    根据麦肯锡5年来的项目统计，工业领域不同行业的节能潜力在10%—30%之间，这意味着一家年运营成本100亿元的工业企业，通过提升能源效率每年获得的额外利润可达5至15亿元。

    然而，目前多数企业仍然主要依赖技术改造和/或设备升级降低能耗，忽视日常基础管理，能源绩效考核粗放，能效管理职能分散，缺乏相应的专业管理人才，而对管理手段节能，即通过优化操作和设备维护、加强能力培养和绩效管理等方式，而不需要资本投入或投资回报周期的认识还远远不够，后者可在两年以内，可实现约30%—60%的节能潜力。之所以会造成这个现状，主要是由于能效管理是一个新兴的管理课题，多数企业管理人员的能效管理意识较弱、改善意愿不强、能效管理专业能力不足。

    基于多年的咨询服务经验，麦肯锡创立了资源高效型绿色运营管理系统，其要义在于通过资源利用率最大化增强企业盈利能力，有效应对全球资源日趋枯竭和价格频繁波动所带来的挑战。从思想、方法和工具等多个层面提出能效管理的系统性举措，涵盖以下五大核心理念：

    精益理念：精益理念和专用工具确保能效改善的持续性和有效性；理论极限：挑战理论极限，设定更高的能耗改善目标；

    时效利润：以单位小时利润率为核心建立模型，平衡“能效、产出率、产量和排放”四者关系；

    三圈联动：从运营体系、管理架构、理念及能力三个维度培育能效提升的内生动力；

    长效循环：能耗项目前期考量资源获取方式和循环利用，平衡投资成本和长期运营效率，构建核心竞争优势。

    展望未来，产能过剩逼迫竞争加剧，在国家环保政策和减排目标日趋严厉的大背景下，资源高效型绿色运营对中国工业企业的意义不言而喻。中国工业能源效率的提升，需要企业从加深对资源高效型运营的理解开始，消除节能减排工作的理念误区，注重对能效管理能力的培养，充分发挥管理和技术的改善潜力，形成内生性的能效管理与改善体系。

    能源效率管理成功案例

    ——基础材料冶炼行业

    一家年能源成本约100亿元的大型国有基础材料集团在麦肯锡的协助下，运用资源高效型绿色运营管理，从一个上游工序的试点单位、单个能源介质入手，启动能效改善试点，最终将能效转型扩展至所有能源介质和所有子公司企业，同时培养了企业内部独立开展能效改善项目的能力，建立了有效的能效管理机制。经过两年时间，实现了主要产品单位能耗下降27%，能源成本2013年实际节省超过10亿元的斐然业绩。

    徐浩洵是麦肯锡全球资深董事，常驻上海分公司；

    王平是麦肯锡全球董事，常驻香港分公司；

    陈嘉文是麦肯锡全球董事，常驻上海分公司；

    傅源是麦肯锡全球副董事，常驻上海分公司。

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    经济转型与中资银行变革

    Emmanuel Pitsilis，沈联涛

    金融体系和银行能力的双重转型必须同时进行。

    当前银行界的两大风险最受关注。一是在经济增长放缓背景下银行上升的不良贷款（NPL）水平。第二个风险是财富管理产品（WMP）中的“影子银行”，金融机构向投资者出售WMP，而这些WMP通常构成大量的表外负债。截至目前，监管机构取得的成果尚属有限。

    除NPL和WMP之外，需要强调的是在资产增长率超过股本回报率的情况下，中资银行需要筹集大量新资本以维持增长。根据目前的信贷增长预测，未来5年内需要1万亿至2万亿元（相当于1630亿美元至3260亿美元）的额外资本。这将会对现有体系产生压力，但是也会带来改革的机会。首先，很多人可能并不了解，客户资产仅占中资银行资产负债表的一半左右。另一半主要由债券、央行的法定储备金，以及少量的银行间结余构成。这种配置方式影响了银行的资产回报。中资银行在客户资产回报率保持在2%以上的同时（按国际标准衡量是一个较高的水平），另一半资产的回报却偏低。为了降低通胀或国内资产泡沫风险，中国需要更为开放的资本账户和自由浮动货币。

    其次，随着经济向更为市场化的内需结构转型， 银行的商业模式必须从规模增长向更加差异化的战略转型，更专注于服务质量、利润和风险差异化。收入和利润池将会出现根本转变，即从传统的大企业和国企相关业务转向服务于零售客户和中小企业。2006年，大企业贷款占总信贷额的52%，2011年为39%，预计2021年可能降至25%。而中小企业则从2006年的37%增至总信贷额的一半以上，而零售贷款将占据25%。其对银行收入的贡献，包括银行业务、零售财富管理、消费金融和资本市场将从目前的65%升至2021年的77%。

    但是，多数中资银行尚不具备把握转型和捕捉新机遇的能力。相比外资同行和中资非金融机构，中资银行在利用数据预判客户需求、战略性设计服务价格和管理分散地域等业务运营方面仍较为落后。

    我们以风险管理为例探讨银行变革。很多中资银行仅仅将风险管理视为监管合规工作的一部分，而没有认识到风险管理对业务的战略意义。中资银行必须将风险管理判断融入决策，以决定需要寻求什么样的商机获取最大回报。换句话说就是如何精明地发展业务。

    中资银行所面临的挑战可能比想象的更为复杂，金融体系和银行能力的双重转型必须同时进行。

    Emmanuel Pitsilis(姚万里）是麦肯锡全球资深董事，常驻香港分公司；

    沈联涛为经纶国际经济研究院院长。

    麦肯锡公司版权所有（c）2013年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。

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