人才是公司发展的雄厚资本，一个成功的管理人要懂得挖掘人才。大量的人力资源来源于管理人有效发现下属的才智，使其各尽所能。但是由于有些领导经常使用自己信得过的下属，而疏远那些尚待发现的人才，致使某些工作难以展开。发掘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。
一个不善于发掘人才的管理人，只能埋没人才，给公司带来损失。因此，发掘人才是体现管理人眼力和能力的标准之一，不应漠视。管理人不应该以“鸡蛋里挑骨头”的方法去识别人才，而应该以“矮子中拔将军”的眼光发现人才，因为金无足赤，人无完人。所以用人的简单道理就是用人长而避其短。
人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下到处是人才。只需要你有一个双发现人才的慧眼。
有一个木匠，连自己的床坏了都不能修，可见他的技能是很差的。可他却自称能造房，许多人会对此将信将疑，后来在一个造屋工地上这位木匠的能力被证明了。只见他发号施令，指挥若定，众多工匠在他的口令下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然，让人大为惊叹。对这种人应当怎么看呢？如果因他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。这一先一后，看似无所谓，其实十分重要。从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。即使是对毛病很多的人，也要看到他的长处，才能充分利用他的才干。
在识人所长的同时，要能容其所短。短处包括两个方面，一是本身素质中的不擅长之处；二是所犯的某些过失。一方面，越有才能的人，其缺陷也往往暴露得越明显。例如，有才干者往往恃才自傲；有魄力的人容易不拘常规；谦和的人多胆小怕事等。错误和过失是在所难免的。因此，如果对所犯的小错也不能宽恕，就会埋没人才。其实，任何人都有其长必有其短，识别人才重要的一点就是以长补短。倘若识人，只注意某一个侧面，而这一侧面恰好是人才的缺点或短处，于是就武断地下结论，那么，这种方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。孔雀开屏是非常漂亮的，倘若一个人不看孔雀那美丽的羽毛，只看到孔雀开屏时露出的屁股，就会武断地认为孔雀是丑陋的。管理人只有通过扬长避短，才能得到自己所需的人才，否则你就会怎么看怎么不顺眼，结果没有一个中意的，这样必败无疑。
2.用人不疑，疑人不用
用人固然有技巧，但最简单最重要的方法是信任和大胆地委派工作。
企业文化中最重要的内容之一就是对人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”正是这个道理。一些企业不但没有建立起以人为本的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现了内部权力之争，企业失去了凝聚力，也就失去了它的社会资本。所谓企业的社会资本，是指人们为了实现企业利润最大化的目标而在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源，它是企业发展所不可或缺的。企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的能力，而这种协作的能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的。
在一家企业内部，倘若没有相互信任，缺乏共享的价值观念、专业知识以及共同合作的准则，员工之间就无法彼此信任，企业的社会资本难以形成，经营效率难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。
有关社会资本的著名国际案例是美国某公司的兴衰史。公司失败的最重要原因，并不因为缺乏资金和人力资源。1984年该公司的营业额高达33亿美元，拥有48万名员工，可谓实力雄厚，而是缺乏社会资本，缺乏凝聚公司内部员工的社会基础。受中国传统文化的影响，公司总裁本人对家族外的美国高层领导者不放心，也不信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国职业经理遭到了冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。
日本松下的一位总裁曾说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属员工全力以赴。”用人固然有技巧，但最重要的就是要用人不疑，疑人不用。通常受上司信任、能放手做事的人，都会有较强的责任感，所以无论上司交代什么事，都会全力以赴。相反地，如果上司不信任下属员工，动不动就指手划脚，使下属员工觉得自己只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他的能力高低无关，因此对于上司交办的任务也不会全力以赴了。
管理者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易做到。上司在交代员工做事时总会存着许多疑虑，譬如“这么重要的事情交给他一个人去处理，能负担得来吗？”或者“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”管理者通常会有这种微妙的矛盾心理。
而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待员工时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，一件很平常的事也会变得疑虑丛生了。相反，以坦诚的态度面对员工，就会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。
现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的差异，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果有信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为缺乏信任的人际关系增添许多光明与和谐的成分。
韩国三星集团领导者李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。他尊重员工，并创造条件使他们充分发挥才能。“疑人不用，用人不疑”是李秉哲从创业初期就始终实行并一贯坚持的用人之道。只要是他看准的人才，就大胆提拔使用，并且努力扶持并予以充分的信任，使他们信心十足地发挥自己的潜力。有“硅谷常青树”美称的美国惠普公司认为，人才最需要的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里来。在处理问题时只有基本的指导原则，却把具体细节留给基层经理，以便做合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的空间。惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里为公司工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才，有一位高级副总裁在惠普曾经三进三出。惠普实行分权管理，在公司管理层的支持下，各类人员各负其责，自我管理，公司鼓励员工畅所欲言，要求员工了解个人工作情况对企业大局的影响，并不断提高自身的技能，以适应市场不断变化的要求。
因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，也不愿怀疑他的诚意，如此才能赢得员工的忠诚。
3.走出“人才”误区
著名的汽车大王帕尔柏刚开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的管理人来负责汽车的统销业务。对汽车来说，这位管理人的知识足以去当一名大学教授。但遗憾的是，这位管理人对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通，由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏见地，最终使帕尔柏希望落空。后来，他另聘一位善经营懂销售的人，此人十分了解汽车销售行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，使帕尔柏的公司蒸蒸日上。
随着公司业务的发展，公司内部都要增添些新鲜“血液”。但如果所接受的“血”型不对，就无法使公司充满活力。反之，极大的影响公司发展，甚至使公司“病危”。故此，管理者若能走出以下几个误区，用人就会变得简单许多。
（1）“专家”误区
为了保证招聘质量，管理人可能会组织一批由各种“专家”如人力资源专家、心理测试专家，专业技术人员等等组成招聘队伍。这些“专家”可谓是精兵强将，但在招聘方面也许并不顶用，因为具体岗位需要什么样的角色，他们并不会十分清楚。因此，管理人要请一些行家里手来评判，请熟悉岗位的人来招聘新人。
（2）“文凭”误区
文凭与学历的确可以代表或说明一个人的文化水平，但不能把文凭、学历看得过于神圣，过于绝对。因为学历、文凭并不等于知识；文凭、知识也不等于才能；知识、才能更不等于贡献。
（3）“精英”误区
有人说，“一个诸葛亮是伟大的，但三个诸葛亮就很难说了”。这与“三个臭皮匠，凑个诸葛亮”正好相反。因为聚集“伟大人物”并非就能组成“伟大小组”，即把所有单个令你满意的人放在一起并不一定会做出令你满意的工作。一个好的小组，必须是你擅长这方面，他精通那方面，各有长短，将他们组合在一起才能变成面面都行的好小组。如同一个好的乐队，吹、拉、弹、唱都有，再加一个会指挥的，就可演奏出好的乐章。如果一个小组，都是精英，如同满盘象棋都是车，见面就“兑”，工作是无法开展的。管理人在招聘人才时，不要指望个个顶呱呱，更不要将同类型的人才凑合在一起，关键是要长短搭配，优势互补。
（4）“经验、直觉、测验”误区
直觉、经验、测验固然重要，但不可过分依赖。因为滥用的心理测试也许不能提供准确的信息，反而掩盖了被试者的实际能力。如有些理想人格的模式可以构筑心理学家心目中的某种幻想，但对实际工作并无多大意义。
总之，这里的种种误区只是给管理人给提个醒，时刻预防陷老套子，要敢于向传统模式挑战，做出招聘新人的榜样，才能够适应新时代招人的潮流，做新时代的领头人！
人才是一个公司中最宝贵的财产，作为管理人又怎样快速地拥有这份财产呢？最简单的捷径就是招聘到有用之才，这里有5个锦囊妙计，不妨一试。
①许诺重金；
②高位任他选；
③说服其朋友；
④满足合理的要求；
⑤解决他的后顾之忧。
看看以下的故事就知道这5招确实是“够威够力”。
在美国纽约的华尔街，有一个来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇于20世纪50年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落，狂澜迭起，他都以自己神奇的智慧和力量化险为夷，绝处逢生。特别是在一波三折、危机四伏的股票市场上，步步为营，稳扎稳打，从而取得了辉煌的成就，被誉为“点石成金的魔术师”、华尔街的“金融大王”。并于1987年2月1日荣任全美500家大企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，我们不能不说说威廉·伍德希德这个洋“伯乐”是怎样慧眼识蔡志勇这匹“千里马”的。
威廉·伍德希德是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是一个“唯才是举”的开明人士，他所管理的容器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，急需聘请像蔡志勇这样的奇才来策划经营，但苦于一直找不到合适的人选。蔡志勇在金融界所展示的超凡的才能引起了威廉·伍穗希德的注意，他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈：由于威廉·伍德希德求贤若渴，又不愧是网罗人才的高手，竟不惜以14亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇任董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。明眼人一看便知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。
蔡志勇赴任后果然没有令威廉·伍德希德失望，凭借着容器公司的雄厚实力，在金融界大展身手，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是动用1.52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8.9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠基金的公司、一家兼营抵押及银行业务公司……并再投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。他连续四年将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。
蔡志勇以金融业务为突破口，并积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26.2亿美元，销售额为31.78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻番！证券业务更是令人惊叹！仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。如今的容器公司已今非昔比，它的麾下拥有33个容器厂的，在全美500家大企业中排在第130位。该公司的金融服务业已形成一套完整的体系和不断发展的金融网络。看到蔡志勇上任仅四年，就为公司增加了10亿美元的资产。威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长。威廉·伍德希德不无自得地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’，我们之所以收购他的公司，就是为了把他吸收到我们公司里来。”
1986年威廉·伍德希德退休，按惯例，作为董事长，他在退休之前要向董事会推荐他的接班人。当时有两名候选人，一名是现任副董事长，57岁的蔡志勇；一名是现任副总裁，55岁的康诺，最终，他选择了蔡志勇。因为他清醒地看到，蔡志勇在事实上已成为美国容器公司“伟大的战略执行者”，也更具有“发展事业的信念和能力，更有进取心”。
至此，人们不得不佩服威廉·伍德希德的远见卓识，1.4亿美也确实花的值得。
4.盲目裁员不可取
在面对危机和陷入经营困境的时候，许多企业首先想到的就是裁员，甚至被视为各行各业代表的一些名牌企业也常常这么做。如美国电话电报公司、柯达相机公司、艾克森石油公司、国家广播公司、美国固特异轮胎公司等。1980年开始，美国产业界便一直在裁减人员，而且规模有扩大的趋势，裁员对象已由蓝领扩展到白领的重要职位。令人可怕的是，这股裁员大潮至今尚未过去。
对现代企业经营者来说，裁员可能是简单易行、能快速降低经营成本的捷径。一旦成本降低，利润也就会随之而上升，从而带动股票上扬。这一简单的逻辑听起来似乎有理，而事实上不盲目裁员才是公司稳定和发展的最简单有效方法。
（1）从裁员的成果来看，有愈来愈多的情况表明，想借助于裁减人员来重振雄风的公司，不但亏损未能得到制止和改善，而且竞争力也日趋削弱。根据1992年美国管理协会对1987年后进行裁员的500家公司所作的调查，其中有一半以上的企业所留下的职工士气涣散，2/3的公司未见效益有任何提高，1/2的公司利润未见增长；除了经营无起色外，投资人的信心也未增强，许多裁员公司的股票下跌就充分地反映了这一事实。
（2）裁员对职工的心理与组织关系产生了不良影响。裁员后，无论被请走的或留下的职工，心里都不好受。被裁减的职工心理受到创伤，造成社会问题；被留下职工不熟悉被裁职工的工作，因而工时延长，再加负担又重，在生理和心理的双重压力下，将对公司产生埋怨情绪，以致工作马虎，责任心下降。许多研究证明，公司裁员之后，被留职工变得心胸狭窄，士气低落，不信任领导层，这种现象被称之为“幸存者综合症”。另一方面，过去只负责计划管理的经理甚至必须到生产第一线实地操作，影响了他本身的决策工作。
（3）效率、产品质量没有保障。在裁员成功的公司与失败的公司之间，一个重大的区别就是成功者预见到裁员使“劳资”双方对立是必然的结果，因而事先提出了对策，而失败者则只是保持表面上的一团和气，一旦提出裁员问题，局面便立刻发生变化，难以收拾。至于职工的士气问题，其主要原因大多是缺乏思想沟通所致。比如在进行裁减职工之前，公司对计划秘而不宣，不知情的职工一旦接到被裁减的通知，心理自然会失去平衡。而那些被留下的幸存者，除了要适应公司的新措施之外，对新的工作一时也会手脚失措，心情惶惑不安。这种把职工当成生产工具或成本的做法也会使他们感到心寒而不愿尽力工作，哪里还谈得上效率和产品质量的提高。
（4）成本反而可能上升。另一个令裁减职工的公司大惑不解的是，他们原本很好的打算结果并不如愿，裁员后成本不仅没有下降，反而还会上升。究其原因，主要有三：第一是公司在决定裁减人员时，其经营情况已无力回天，裁减职工也只能苟延残喘一段时间。第二是大肆裁减了某些功能部门的职工后，还需花高薪聘请顾问来补救一些功能的丧失。第三，培训留下的职工去替补被裁人员时的工作，所花经费比原班人马更高。如果人手不够，只得雇用临时工，其费用不断上升，甚至成了经常性开支。例如一家公司裁掉一名每小时工资9美元的簿记员，事后却发现许多账目只有他最清楚，只好又将其以每小时42美元的高薪聘回，并委任以会计顾问，成为裁员中的“盲裁”的一个典型实例。
5.用人要遵循的简单原则
“人才是企业最重要的资本”，这是现代管理者的共识，而如何使用人才，使人才能以一当十，以十当百，则成为管理者不断思考的问题。
不同的企业有不同的用人标准与原则，但把它作为人类社会共同现象来看，有一些简单的基本原则是管理者所应遵循的：
（1）德才兼备
这是首先要考虑的一条原则，一个人光有才能是远远不够的，很难想像，一个道德败坏的人身居高位能带领企业走向成功。
三星集团是韩国最大的垄断财团之一，它在选人用人上有一套严格的把关制度。比如，在招聘笔试时特别设制了一套心理测试题，通过应试者的心态等来考察一个人的生活态度，折射出其心理品质。同时，它更偏重于面试，通过面试来考察一个人的品德与能力。面试中，测试品德方面占的比重很大，而且每次进行面试时，前任董事长都要亲临现场。
三星集团如此重视面试，目的是保证能录用到真正的优秀人才。
（2）恰当的人才放在恰当的位置上
这个原则的基本思想是：人才的使用，必须根据人才自身的素质及能力，把他们放在与其能力要求相对应的岗位上及职位上，只有这样，才能充分发挥人才的作用。
人才的特长不同，水平也有高低之分，因而要量才而用。把有技术专长的人放到技术岗位上；把技术熟练但文化程度低的人放到生产一线；把应变能力强，有经商才能的人放到销售岗位上，使企业的全体人员都能人尽其能。当然，要做到量才而用，首先要做到知人。否则，就会造成“大材小用”，浪费人才；或“小材大用”，不堪重任。
把恰当的人放在最恰当的位置上，这是台塑集团的用人原则。新进入台塑集团的大学生，必须到工厂进行定期培训，他们被安排在艰苦的工作岗位上锻炼，经过一段时间的工作，各人的才能得到充分表现后，台塑集团再根据各人的具体能力，分配给他们最适合的工作。在工作中，若发现员工有不适合职位的，则予以迅速调迁，使其发挥所长。
正因为台塑企业有可行的量才而用，适才适用制度，才使它的人力资源得到了最大的利用，降低了人力成本。
（3）引入竞争机制
在用人中，如果大量使用近亲及平庸之人，会导致企业能者不能，挫伤人才的积极性、创造性，使企业缺乏活力。如果引入竞争机制，使人才不被埋没，走上适合自己的工作岗位，人尽其才，企业才有可能快速发展。
大宇集团是韩国大型企业集团。在创始期间，大宇公司起用的多是一些亲朋好友，这种用人方式在开始时的确促进了发展。随着大宇的发展及壮大，这种方式已不能满足要求，于是，它在用人上引入了竞争机制。在招聘上实行严格的筛选制度，要经过资格审查，笔试及二、三次面试才能最后确定。
同时，在对老员工上，大宇也严格实行竞争制，每隔一段时间，要进行业务考核，成绩好的，才委以重任。大宇的这一套用人机制，不仅让它获得了大批有德、有才、有识之人，还让员工保持着饱满的积极性及热情。
（4）让人才合理流动
人不挪不活，企业在用人过程中要注意在一定程度上打破部门壁垒，有针对性、有计划地让人才作合理流动，让人才能在各方面学习，在更广阔的天地里发挥作用，同时，这也是一种培养全面人才的手段。如果人才不能得以合理流动，在小环境里，容易窒息人才，使企业丧失活力。
在明确公司用人原则之后，公司要通过对各种工作的具体分析，清楚认识各类工作之间的联系，按照公司所制定的各种工作特点及组织间内部联系，并按照企业所制定的各种工作规范要求来决定某项工作必须具备资格条件。
在这项工作中，最重要的是分析好各部门工作的特点，有针对性地提出要求，同时，要注意从最小成本原则出发，尽量控制不必要的细分而带来的人事浮肿。
以上是管理者用人要遵循的4个简单原则。管理者不妨以此制定一套有序的用人系统，相信会对你大有好处。
6.敢于、善于选用比自己能力强的人
一些管理者观念陈旧，宁用顺从听话的平庸之辈，也不用稍带棱角而此自己能力强的人，使得一些人才因无用武之地而远走高飞。不能选用比自己的人很大程度上是因为嫉妒。
春秋战国时，有位著名的军事大师名叫鬼谷子。此人排兵布阵，调兵遣将，如有神助。他有两个得意的学生庞涓和孙膑。庞涓毕业后在魏国当了大将军。后来师弟孙膑投奔庞涓，庞涓发现师弟的能耐比自己还大，于是产生了妒忌心，怕师弟抢走他饭碗，不但不重用，反而设计害他，并暗使部下剔去其膝盖骨。后来孙膑设计逃到齐国，协助齐国大将军田忌打败魏兵杀了庞涓。庞涓因气量狭隘，没保住官还丢了小命且落下个千古笑柄。
“敢不敢用比自己强的人？”这恐怕是管理者在用人中对自己最大的考验，同样也是管理者最容易犯的错误。
“他都比我强了，那在其他员工眼里，是他管理我，还是我管理他？”某企业管理者直言不讳，一针见血，这种武大郎开店——不允许伙计胜过老板的心态一目了然：
（1）别人比他强就意味着自己不称职，不称职的管理者会在员工心中丧失威信，丧失了威信当然做不了管理者。
（2）员工中有人比自己强，那么肯定会对管理者的位置虎视眈眈，早晚想取而代之，又何苦养虎为患呢？
（3）有本事的人都多少有点野心，迟早要另立门户，我干吗给他营造个发展的机会，到时给自己找强敌呢？
（4）公司里，天老大，我就老二……
在这种心态支配下，管理者往往是希望别人拿放大镜来看他，而他自己却用显微镜来看别人。当比管理者强的员工工作取得各部门的赞许和支持时，管理者会觉得他们是在树立自己的威信而且是在动摇管理者的最高权力。于是乎，管理者会有意无意地疏远他们压制他们，从而严重地挫伤这些员工的积极性。
这种武大郎型的心态说到底是一种弱者的心态，外表的强硬正透露出内心的虚弱，反映出自信心的极大缺乏。真正的强者，愿意接纳比自己有能力的部下。因为他有信心能控制局面，因为这样的管理者关心的并不是别人对自己是否顺从，他有能力赢得别人真正的尊敬，更因为他看重的是才能，也更关注企业发展的大计。
在用人的问题上，人尽其才是一种理想境界，它虽不是一蹴而就的事情，却是我们致力追求的目标。这就要求新管理者在人才使用过程中摒弃杂念，真正做到靠素质和能力用人。广告大师奥格威说过一句著名的话：“用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人。”为了诠释这一观点，奥格威在每个董事的椅子上放了一个洋娃娃，并请诸位董事打开看。大家依次打开洋娃娃后，发现里边还有一个洋娃娃，再打开里面又有一个更小的洋娃娃，当打开到最小的洋娃娃时，上面有一张奥格威写的字条：“如果你永远聘用不如你的人，我们就会成为侏儒公司。”反之，如果你永远聘用比你高明的人，我们就会成为顶天立地的巨人公司。奥格威的这一用人理念可资借鉴。
7.不拘一格，大胆起用年轻人
如果说，创业之初需要忠心耿耿、同甘共苦。随着事业扩展，单凭这些便很不够了。
这时候，十分需要年轻人的闯劲。
在这方面，李嘉诚的用人之道在香港被传为美谈。霍建宁、周年茂、洪小莲是年轻而有才能的人，他们如今已成为李嘉诚最得力的助手。
霍建宁是一个专业管理人才，是长实管理层的一个后起之秀，他毕业于香港大学，后赴美深造，1979年回港后即到李嘉诚旗下，李嘉诚十分欣赏他，1985年任命他为长实董事，两年后又升为董事副经理。
那时，霍建宁才35岁。
传媒称他是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。长实的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择。
这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都在于最终决策。
从李嘉诚如此器重他，则可知霍建宁是一个有非凡才能的人。
霍建宁的年薪和董事袍金，以及非经常性收入如优惠股票等，年收入在1000万港元以上。
人们说霍氏的点子“物有所值”，他是香港食脑族（靠智慧吃饭）中的大富翁。
李嘉诚还要霍建宁培育他的儿子李泽楷。
从这里看出，李嘉诚十分重视年轻的专业管理人才，将之视为事业拓展的基石。
李嘉诚在实践中证实霍建宁确实具备超常的经商才华后，能够不拘一格（年纪轻）委以大任。
再者，让霍建宁得到与其付出相应的收益。
与霍建宁任同等高职的少壮派，有一位叫周年茂的青年才俊。
周年茂的父亲是长江的元勋周千和。
周年茂还在读书时，李嘉诚就十分看重他，把他作为长实的骨干培养，送他去英国专修法律。
周年茂回港即进长实，李嘉诚指定他为公司的发言人。
两年后的1983年周年茂即被选为长实董事，1985年后与其父周千和一道被擢升为董事副总经理。
周年茂任此要职的年龄比霍建宁还小，才30出头。
有人说周年茂一帆风顺，飞黄腾达，是得其父的荫庇——李嘉诚是个很念旧的主人，为感老臣子的犬马之劳，故而“爱屋及乌”。
周年茂的“高升”，不能说与李嘉诚的关照毫无关系。但最主要的，仍是周年茂的实力。
据长实的职员说：“如果这样说，那真是太不了解我们老板了，即使是皇亲国戚，如果没有才能，他是一个也不会用的。年茂年纪小，可确实有本事呀！”
周年茂任副总经理，是顶移居加拿大的盛颂声的缺——负责长实系的地产发展。
茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、天水围的嘉湖花园等大型住宅屋村发展，都是周年茂具体策划落实的。
周年茂肩负的责任比盛颂声还大。他不负众望，得到公司上下“雏风清于老凤声”的好评。
长实参与政府官地的拍卖，原本由李嘉诚一手包揽。现在同行和记者常能见着的长实代表，是一张文质彬彬的年轻面孔——周年茂。
周年茂外貌像书生，却有大将风范，临阵不乱。该竞该弃，都能较好地把握分寸，令李嘉诚感到放心。
长江的地产发展有周年茂，财务策划有霍建宁，楼宇销售则有女将洪小莲。
在长江地产至长江实业的初期，这些工作全由李嘉诚亲手操纵，如今都被这几个年轻人红红火火地经管着。
李嘉诚说年轻人是企业发展的中流砥柱。
洪小莲年龄也很年轻，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。
洪小莲在60年代末期，长江上市时，就跟随李嘉诚任其秘书，后来又任长实董事。
洪小莲是长实出名的“靓女”，人长得靓，风度好，待人热情，在地产界，在中环各公司，提起洪小莲，无人不晓。
长江总部，虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为长江系工作与服务的人，数以万计。
资产市值高峰期达2000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。大小事务，千头万绪，往往都要到洪小莲这里汇总。
跟洪小莲交往过的记者说她：“洪小莲是个有魄力且有才干的女强人。”
20世纪80年代中期，长实管理层基本实现了新老交替，各部门负责人，大都是30到40岁的少壮派。
周年茂说：“长实内部上下两代人的目标与管理是一致的；并无矛盾，而且协调得很好，现在长实的发展就是很好的证明。”
大胆任用年轻人，使长实锐意进取，富于活力。
年轻人精力旺盛，工作效率高。像洪小莲，她的工作颇似长实的总理，不但事无巨细、千头万绪都到她这里汇总，而且她还是个彻底的务实派。面试一名信差、会议所需的饮料、境外客户下榻的酒店房间，她都要一竿子插到底。
这样，没有旺盛的体力精力智力，没有日理万机的工作效率，是不可想像的。上了年纪的人就缺少了这些。
道理就是如此简单：年轻是一个人的资本，而有才能的年轻人则是一个企业发展的雄厚资本。保持企业活力和激情的简单法则是不拘一格大胆起用年轻人。
8.成功有效地用人
千人有千面，亦有千种性格，管理者用人时千万要因人而异，万不可一概而论。要实现这一目的也很简单，早在公元前七世纪齐桓公称霸的时候，宰相管仲就提出了用人的若干准则，现在选取几则比较简单且有现实意义的介绍给大家：
（1）妒忌心强的人不能委以大任
一般的人，难免都会妒忌别人，这也是一种正常的表现，因为有时候这种妒忌可以直接转化为前进的动力，所以不能说妒忌就一定是消极的。但是如果妒忌心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做一些过激的事情来，甚至于愤而谋叛也毫不为奇。
俗话说：“宰相肚里能撑船。”妒忌心强的人气量太小，绝对不是一个好的领导者，因此不能委以重任。三国时的周瑜不能不说是一位帅才，可就是因为妒忌心太强而栽了跟头。
（2）目光远大的人可以共谋大事
所谓有抱负的人也就是目光相当长远的人。不同的人有不同的眼光，有些人比较急功近利，往往只顾眼前利益，这种人目光短浅，虽然会暂时表现得相当出色，但是却缺少一种对未来的把握和规划能力，做事只停留在现在的水平上。
如果领导者本身是目光远大的人，对自己的公司发展有一个明确的定位，并且需要助手，那么这种人倒是很好的选择，因为这类人最适合于被领导者指挥运用，以发挥他的长处。
而一个能共谋大事的合作者则往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是领导者的“宰相”和“谋士”，而不仅仅是助手，如果领导者能找到这样的人，那么对事业的发展无疑是如虎添翼。
（3）前瞻后顾的人能担重任
前瞻后顾的人往往思维比较缜密，能居安思危，能考虑到可能发生的各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为；这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训，他的工作一般是越做越好，因为他总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。如此精益求精，成绩自然突出。虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任的表现，所以作为一个领导者，大可放心地把一些重任交给他。
（4）性格急躁的人最好远离
这种人往往受不了挫折，常常会因为一些细小的失败而暴跳如雷，自怨自艾。这样的人做事往往毫无计划，贸然采取行动，等到事情失败又怨天尤人，从不去想失败的原因，也很少能够成功。如果领导者遇到这样的人，那么就该远离他，以免受到他的牵累而后悔。
（5）偏激的人不要重用
过犹不及，太过偏激的人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。这正如太偏食的人过于挑食，身体就不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。他总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败，又走向另一个极端，这样永远也到达不了最佳状态。这正如理想和现实的关系，理想往往是瑰丽的，不断引发人们去追求，但是如果缺少对现实的依据，理想也只能是空中楼阁。相反，如果满脑子考虑的都是琐碎的现实，那么终会被淹没在现实的海洋里而不能自拔，最终陷入迷茫之中，所以凡是要成大事，都要把二者结合起来，才能取得最佳效果。
（6）一定要耐心期待大器晚成的人
有的人有些小聪明，往往能想出一些小点子把事情点缀得更完美，这类人看上去思维敏捷，反应灵敏，也的确讨人喜欢；但是也有另一些人，表面上看并不聪明，甚至有点傻的样子，却往往能大器晚成。
对于这类大智若愚的人，领导者一定要有足够的耐心和信心，决不能由于一时的无为而冷落他甚至遗弃他，因为这类人往往能预测未来，注重追求长远的利益。既然是长远的利益，也就不是一朝一夕所能达到的。信任他并给予重任，而不能让这类宝贵的人才流失。
（7）草率决定的人不牢靠
如果一个人总是不加思索就下决定，这至少表明他对这件事看得还不够深入。这种草率作风是极不牢靠的一种表现。如果让他来做一些重大的事情，那得到的也只能是一些失望的结果，所以这种人不可轻易相信他，否则上当的只能是自己。
除非有十足的把握，否则一般人对任何事不可能许下重诺，因为事情的发展往往不以人们的意志为转移，各种无法预料的情况随时都有可能出现，所以一个负责任的人并不一定会常常许诺。相反，正是由于他的责任心，使他作了全面而系统的考虑，他才不会轻易许诺，这样的人才是可靠的，不要因为他们没有承诺而不委以重任，只要给予充分的信任，调动他们的积极性，事情多半就会成功。
而相反有一类人，随口就答应，表现得很自信，到头来却不能完成使命。而且这种人也常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿塞责，对于这种轻诺又寡信的人，千万不可信任。
（8）拘泥于小节的人难成大事
做任何事情，有得必有失，利益上有大也有小，要想取得一定的利益，必然要舍弃一部分小利，如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话，那也就终难成大业。
就如做广告，很明显的一个事实，公司越大则广告也做得越大，现在很多跨国集团所创的世界名牌，都是长年累月广告效应的成果。有的一年的广告费就高达几个亿，但是他们的利润却比这高出好多倍。某种意义上，这种小节不拘得越多，所能获得的回报也就越多，所以说拘泥于小节的人很难成就大事业。
（9）少言寡语的人往往更有价值
口若悬河、滔滔不绝的人未必就是能担当大任的人，而且这种人常常并没有什么真才实能。他们只能通过口头的表演来取信别人，抬高自己。
真正有能力的人，只讲一些必要的言语，而且一开口就常常切中问题的要害，这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致，客观全面，做出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。所谓“真人不露相，露相非真人”讲的就是这个道理。
所以，一个领导者应该注意一些少言寡语的人，因为他们的声音往往最有参考价值。切不可被一些天花乱坠的言语所迷惑，这也是一个成功的领导者所应该具有的鉴别力。
9.得强者方能得天下
要用比自己强的人企业才有发展的希望，这是再简单不过的道理。反之如果都用比自己差的人，企业的前景不用说也能想像得到。
中国汉朝刘邦和他的部下韩信，曾经有过这么一段对话：
“如果我亲自领兵，你认为能带多少士兵呢？”
“陛下最多只能率领10万大军。”
“那么，你能带多少兵呢？”
“我是愈多愈好。”
“那像你这样能干的人，又为什么要做我的部下呢？”
“因为陛下不是兵士的长官，而是将军的长官。”
从这段对话中，可以了解，在指挥军队和征战沙场方面，韩信的才能确是胜过刘邦。可是刘邦有办法运用韩信的才能。关于这一点，汉高祖曾对部下说：
“我的智谋诡计比不上张良，在行政管理上又不如萧何，指挥军队更不如韩信。得到这三位杰出的人才助阵，这是得天下的主要原因。”
汉高祖的话十分引人深思。如果单以才智来一较高低，那多的是比他杰出的人。但以他平凡的才能所建立的王朝，却能统治广大的中国达好几百年之久，他能成功地创建许多丰功伟业的秘诀就是能知人善任。
刘邦和项羽争夺天下，而项羽也是一位英雄人物，无论才能和力量，都远在刘邦之上。可是项羽不善于用人，甚至连自己的军师范增都容不下，这是项羽失败的主因。
即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以惟有知人善任的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告。领导者也最应留意这点，只有当他发现部下的能力在某些方面高过自己时，正也表示他有成功的倾向。如果所用的人都是平凡庸俗、能力比自己差的人，要想成功就太难了。
菲亚特集团在1998年美国《财富》杂志上世界500强中排名34位，1998年销售收入达510亿美元。意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是菲亚特集团的一个组成部分，也是世界十大汽车公司之一。
谁也不会料到这家赫赫有名的公司，在1979年以前的10年里，竟是个面临倒闭的公司。它连年亏损，无法进行再投资，被迫将13%的股票卖给了对外银行。
面对这种困境，菲亚特集团老板艾格龙尼家族大胆起用强过他们的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总经理，将公司全权交给他独立经营。吉德拉管理才华出众，平易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格，老板正是看中他的这些优点而邀请他来任职的。
吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，菲亚特汽车公司很快摆脱了困境，提高了劳动生产率，到1984年终于使汽车销售量达到了100多万辆，跃居欧洲第一，吉德拉本人也由于经营有方而闻名，被人们称之为欧洲汽车市场的“霸主”。
如果你的手下都是些精兵强将，那么想要得天下简单是易如反掌。而要做到这些也并不难，只要你做到以下几点，想要成功便很简单了。
（1）容人之长
敢用强过自己的人，要容人之长。不能容人之长的人是因为有“珠玉在侧，觉我形秽”的被“取而代之”的危险感觉。只需调整心态就可以了。某一企业家曾指出：“用一个能力强的人，只会提高你自己的地位；条件好的人不但增进整个部门的工作成效，更使你因为容人之长而声名大噪，何乐不为。”可见容人之长已为多数智能之士所共识。
（2）不对强者求全责备
优秀人才的可贵就在于有主见，有创见，不随波逐流，不看谁的眼色行事。人才的特征就是：创造力强，能为组织带来绩效，为领导开创局面，甚至其能力超过领导者。既是创新开拓就难免与传统、权威不一致，甚至也可能与领导者合不来。任何发明创造、改革进取都不能保证百分之百的成功，错误与失败在所难免，甚至失败多于成功。领导者用强于自己的人要有“大肚能容，容天下难容之士”的雅量，才能成就大业，成常人难成之举。
要做到敢于用比自己强的人，要克服求全责备的心态。求全责备，是指对人要求过严，容不得别人半点缺陷，见人一“短”，横加指责，不予任用。求全责备是用人之大忌，它压抑着人的工作积极性，阻碍人的成长，阻碍人的智能的充分发挥；它使人谨小慎微不思进取；阻碍人的创造性思维与创造性想像力的发挥；它使人缺乏活力，缺乏竞争能力和应变能力，造成人才特别是优秀人才的极大浪费；人才也是凡人，有其长也有其短。如获得1998年诺贝尔物理奖的华裔科学家崔琦竟不会使用电脑。如果用现代人必须掌握电脑驾驶和外文的标准来衡量，连“现代人”都算不上的崔琦怎么能获得世界影响最大的奖项呢？
（3）失败是成功之母
敢用强过自己的人，深谙失败是成功之母的道理。创造性活动，失败多于成功，但没有失败就没有成功。美国管理学家汤姆·彼德斯和南希·奥斯汀考察了从少数技术先进、实力雄厚的大公司到中小企业、金融业、服务业和传统手工业，从学校、军事单位到政府机关几十个组织发现，最优秀的组织都是能够容忍失败的组织。如花旗银行、通用电气公司、百事可乐公司，都大力主张“失败是正常现象”甚至认为应奖励“合理错误”。
美国钢铁大王卡耐基说过：“你可以把我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织和人员，几年后，我将仍是钢铁大王。”
卡耐基死后，人们在他的墓碑上刻着这样一段话：“这里安葬着一个人，他最擅长的能力是，把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”
卡耐基的成功在于善用比自己强的人。在知识经济时代，领导者更需要有敢于和善于使用比自己强的人的胆量和能力。
10.知人善用，把人才放在合适的位置上
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出；而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里呈现一派欣欣向荣景象。
企业里，知人善用很简单，只要像佛祖安排韦陀和弥勒一样，把人才放在合适的位置上就行了。关键在于你怎么用。
德鲁克指出：做出有效的人员晋升与人员配备的政策有以下几个简单而又重要的步骤：
（1）搞清楚任命的核心问题
任命之前，起码要先搞清楚任命的原因和目标，其次才是物色适合人选的问题。
阿尔弗雷德·斯隆为了一个很低职位的任命——一个很小的附属部门的营销主管——要在三个素质相当的候选人之间做出挑选，而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。
当面临着一项挑选一个新的地区营销主管的任务时，负责此工作的管理者，应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄？还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场？或是因为，大量的销售收入都来自多年如常的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场？根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。
德鲁克特别强调，职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。德鲁克指出，假如“因人设事”，组织中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。
此外，德鲁克认为，只有这样，我们才能为组织选用所需的人选。也只有这样，我们才不能不容忍各种人的脾气和个性。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以“任务”为重心，而不是以“人”为重心。
（2）确定一定数目的候选人才
这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那选择的范围就小，确定适宜的人选难度就大。要做出有效的用人决策，管理者就至少应着眼于3-5名合格的候选人。
（3）用人要用人长处
如果一个管理者已经研究过任命，他就明白一个新的人员，最需要集中精力做什么。核心的问题不是“各个候选人能干什么？不能干什么？”而应是“每个人所拥有的长处是什么？这些长处是否适合于这项任命？”短处是一种局限，它当然可以将候选人排除出去。例如，某人干技术工作可能是一把好手，但任命所需的人选首先必须具有建立团队的能力，而这种能力正是他所缺乏的，那么，他就不是合适的人选。
德鲁克极为突出地分析了两种用人思维方法，一种是只问人的长处而用之；一种是注意人的短处，用人求全。前者能使组织取得绩效，后者却只会使组织弱化。
有效的管理者能使人发挥他的专长。他懂得用人不能以其弱点为基础。要想取得成果，就需用人之所长——他人之所长、上级之所长及自我之所长。每个人的长处，才是他们自己真正的机会。发挥人的长处，才是组织的惟一目的。须知任何人都必定有很多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。但我们却可以设法使弱点不发生作用。管理者的任务，就在于运用每一个人的长处。有效的管理者择人任事和升迁，往往都以一个人能做些什么为基础，所以，他的用人决策在于如何发挥人的长处。
一个有效的管理者并非以寻找候选人的短处为出发点。你不可能将绩效建立于短处之上，而只能建立于候选人的长处之上。许多求贤若渴的管理者都知道，他们所需要的是胜任的能力。如果有了这种能力，组织总能够为他们提供其余的东西，若没有这种能力，即使提供其余的东西，也无济于事。
（4）倾听他人的看法
一位管理者的独自判断能力，与多人广泛商讨之后的判断能力是有差别的，因为我们每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏，有好恶，我们需要倾听他人的看法。在许多成功的企业里，这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的管理者则非正式地从事这项工作。
（5）让所任命的人了解职位
被任命人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来，对他说：“你当地区营销主管——或别的什么职务——已有3个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢？好好考虑一下吧，一个礼拜或10天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能已做错了什么。
如果你没有做这一步，就不要埋怨你的任命人成绩不佳。应该责怪你自己，因为你自己没尽到一个管理者应尽的责任。
11.举贤不避亲
在现代企业中，人们对“裙带关系”一直颇有微词，原因很简单，无非是因为这种举贤唯亲的方式极有可能把一个繁荣企业拖垮。但仔细分析一下却发现，国内外不少企业仍是由家族在经营管理，而且事业蒸蒸日上。如世界华人首富李嘉诚已将公司的经营大权交给了他儿子李泽钜；亨利·福特从其祖父老福特手中接过福特汽车公司的大印；洛克菲勒家族历经四代企业仍在发展壮大。道理何在？很简单，他们“举才唯亲”不是因为他们是亲戚而是因为他们有能力。
台湾首富王永庆是最好的例子。他的胞弟王永在是台塑集团总经理，是仅次于王永庆的第二号人物。王永庆的长子王文详任台塑集团牵亚塑胶第四事业部经理，王永在的长子王文渊任牵亚第三事业部的经理兼台塑美国JM塑胶管公司的总经理。
王永在与王永庆胼手抵足共同创业一向被台湾企业视为最佳搭配的“兄弟档”。台塑企业的严密而具有效率的管理模式，在台湾企业界常被引为研讨的教材，但是很少有人知道建立台塑总管理处的原始构想，其实是源自王永在。比起王永庆的“固执”性格，王永在处理事情的“圆融”技巧，正好可弥补王永庆的不足，也因此外界认为：两兄弟各有所长，“一个主外，一个主内”，无疑是最佳的搭配。
王永庆的儿子王文详所在的第四事业部年营业额高达70多亿元台币，一般公司几十家合起来营业额也没有这么大。可见王文详的地位多么重要，但他得到这个位置不是靠其父的恩赐。
王永庆深知“富不过三代”这一古训的深刻含义，因而对子女要求极严，他要求儿子凡事要靠自己，对零花钱限制得非常严格，以至子女们只有自己想办法赚些零用钱，而子女每花一个铜板都要记账向王永庆汇报。
有朋友对王永庆说：“你的儿子已经毕业了，可以帮你的忙了。”但王永庆认为：“有些企业家只看见表面上公司赚到钱，而忽视每个员工贡献他们累积的宝贵经验。不顾多数员工每天的勤劳，起用刚由学校毕业的少爷当经理或总经理，这是我们常有所闻的。父子天性之爱是一回事，企业的经营是追求工作合理化，追求高效率，每个角落都要有适当的人选，即是适才适所。若是刚毕业，没有基层工作经验，就让他担任重任，不知他要如何指导监督他人，根据什么选人用人？部属凭何信服而乐于贡献？这种实际情形，充分表示这个企业家还在懵懂阶段，在摸索阶段，还不懂得管理。提拔儿子，抹杀人才，公司前途完蛋，最后宝贝儿子也被误了。”
因而对子侄的前途他不是刻意去安排，而是要他们在实践中锻炼，看他们能磨练到什么程度，是否有能力担当重任。
王文详留学英国获物理硕士、企管硕士、化工博士学位。毕业后在美国路易斯安那州一家化学公司工作了3年，负责化工部门的投资分析等工作。在这里，他吸收了许多宝贵务实经验。1978年他协助王永庆在美国建厂。1980年5月回台湾，在南亚塑胶材口厂，从基层干起，担任该厂生产二课的课长。8个月后，升任主管组长，掌管三个课。半年后，升为材口厂厂长。1982年，他从南亚塑胶的生产单位调到营业单位，任第四营业部的副经理，负责发泡胶布等产品的销售。当时发泡胶布是新产品，销路不好，只有一条生产线，而且有亏损。王文详接手之后，以10个月的时间跑遍全省的经销商，大力宣传该产品的优点，结果销路大增，生产线增至三条，而且转亏为盈。由于他优异的表现，很自然地由副经理升任经理。
由此不难看出，企业家使用亲属掌管企业并非不可，也并不难，关键是他们是否胜任所担任的工作。
12.善用略有瑕疵的优秀人才
据说，有人曾经指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨出真假。旁人问其原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小小虫眼的，定是真松。”这就叫无疵不真。辨物如此，识人也一样。“金无足赤，人无完人”，这是很简单的道理。管理人在识别人才时，就应该正视这种现实，不要用“完美”的观点看人，死死抓住一些小毛病不放，而要以善意的态度了解一个人的全部情况，分析一个人的所有特点，从中找出长处。
（1）正确对待“恃才傲物”者
现实生活中，我们经常听到有人议论：“某人确实有才，但就是自命不凡。”“某人恃才傲物。”“恃才傲物”者，确实是管理工作中经常遇到的一种对象。管理者若处理不当，轻则落个心胸狭窄、不能容忍的印象；重则可能使人才遭到排挤、单位工作不能有声有色开展。那么，管理者应该怎样对待恃才傲物的下属呢？
所谓恃才傲物者，一般多是有才华、有主见、有棱角，但又不太好管理的人。一般有两种：一种是确实有才学，但性格孤傲。英国著名政治家鲁艾姆说过：“受过教育的人容易领导，但不容易进行压制；容易管理但也不能进行奴役。”这种人一般都有主见，善于钻研问题，不肯轻易放弃科学上有根据的东西，甚至有点“固执己见”。
这样就容易被认为“骄傲自大”、“恃才傲物”。这种人才通常有以下特点：
①爱提意见。古人说：千人之诺，不如一人之谔。其实这正是他们的可贵之处。
②常“将”领导的军。一些甘居外行的领导对此颇为反感。
③靠知识和能力工作，不搞阿谀奉承。他们认为自己在人格上与任何领导都是平等的，不爱拉关系、走后门、找后台、搞人身依附，尤其更以多数从事科学研究、学术研究的人才见长。
还有些人因为工作性质决定，联系群众较少，也易被人们称之为“孤芳自赏”、“清高自傲”。如果不加分析地一概视他们为“恃才傲物”，则是片面的。
知道了“恃人傲物”者的特点，要正确对待他们就变得简单多了：
①一是善于识别，辨才识才。什么是真正的“恃才傲物”，什么是极端的“刚愎自负”，什么是“真知灼见”，什么是“固执己见”，首先要划清“人才”与“非人才”的区别。
一般来说，真正有才的人发表意见往往从实际出发，出以公心，敢负责任，敢于坚持正确意见；而盲目自高自大、目空一切者，则往往以个人名利为重，从主观愿望出发，顽固地坚持错误主张。
②二是心胸开阔，大度容才。聪明的管理者要特别做到能容人，虚怀若谷，从善如流。其次还要懂得一个单位能不能容才、会不会用才，是这个单位事业发展兴旺不兴旺的标志。人才兴则事业兴，人才衰则事业衰。领导要善于“以部下的光荣为自己的光荣：以部下的骄傲为骄傲，以部下的成功为自己的成功”。
③三是严格要求，锻“才”成长。作为人才，不可能是完人，特别是有些恃才傲物者，身上的缺点还相当明显。作为管理者，则要认真履行起职责，既要关心、爱护他们，又要严格要求他们。特别是对有性格缺陷的人，更要严格要求他们，帮助其尽快完善人格修养。
（2）要容忍下属的短处，“偏袒”下属的错误
管理者应该勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才，尤其要能容忍下属的短处，甚至“偏袒”下属的短处，其用意当然不是喜欢或者纵容下属的短处，而是另有所图。
在多数情况下，管理者图的是以下几方面的好处：其一，为了更好的发挥和利用下属的长处；其二，赢得人心，进一步密切上下级的关系；其三，极大地提高自己在群众中的声誉，有意将自己塑造成宽厚、豁达的管理者的新形象；其四，为了实现某个既定的管理目标。因此，在权衡利弊，决定取舍时，管理者必须本着“得”大于“失”的行为准则来行事，只有当容短护短这一行为本身不超过某条临界线时，采取容短护短的方法，才是有价值的，可行的。
在不超越临界线的前提下，管理者在具体运用容短护短原则时，仍然面临着十分广阔的选择余地。这时候，作为一个精明的管理者，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握容短护短的“度”，放手大胆地“袒护”自己的下属。例如：
①在可宽可严的情况下，只要下属认识较好，群众又能谅解，就应从宽处置。
②在可早可晚的情况下，对于下属的过失，不妨拖一拖，搁一搁，待事后再做处理，或者给下属一个将功补过的机会，视其表现如何，再做处理。
③在可高可低的情况下，不妨将下属的缺点评估得低些，将下属的过失性质评估得轻些。充分利用用人行为伸缩度向人们提供的选择自由，做出“偏袒”下属的用人抉择。
④在可大可小的情况下，对于下属的短处或过失，不妨大事化小、小事化了，尽量缩小处理的规模以及处理后产生的影响面。总之，灵活掌握容短护短的“度”，是在合理的“选择圈”内进行的，它利用的是人们的认识“伸缩度”，而不是人们的“认识误差”和“行为误差”。在具体运用容短护短原则时，应该充分注意这一点，否则，就会步入误区，出现重大用人失误。
获取理想的容短护短效果，不仅需要严格掌握界线，灵活掌握选择度，而且还需要巧妙运用各种最有效的方法，恰到好处地将管理者的用意传递给下属，使下属既能明白管理者为什么要偏袒他，以此极大地激发起他的积极性和创造性；又能使下属在不感到难堪的情况下愿意接受管理者对他的偏袒，从而最大限度地保护下属的自尊心和自爱心。在这方面，领导者可供选择的行之有效的容短护短法有很多，其中比较简单易行的有：
①在下属偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施时，未造成重大后果，性质也不甚严重，管理者就应该不予过问，以避免损伤下属的自尊。一件工作、一项任务完成以后，管理者要充分肯定下属为此付出的努力，把成绩讲足，客观分析他们的失误，把问题讲透。这样其工作得到承认，不足也得到指点，就会在以后的工作中扬长避短，提高自己。特别需要注意的是，对那些勤恳工作、超负荷运转和善于创新的下属要格外爱护。在一般情况下，他们的失误可能多些，他们更需要关心和支持、理解。
②在即将交给下属一件事关全局的重要任务时，为了让下属放下包袱，轻装上阵，不要急于计较他过去的过失，可以采取暂不追究的方式，再给他一次将功补过的机会，甚至视具体情节的轻重，干脆减免对他的处分。
③护短之前，不必大肆声张，护短之后，也无须用语言来点破，更不需要主动找下属谈话，让下属感谢自己，惟有一切照旧，若无其事方能收到最佳效果。
④当下属在工作中犯了错误，受到大家责难，处于十分难堪的境地时，作为领导者，不应落井下石，更不要抓替罪羊，而应勇敢地站出来，实事求是地为下属辩护，主动分担责任，这样做不仅拯救了一个下属，而且将赢得更多下属的心。
⑤关键时刻护短一次，胜过平时护短百次，当下属处于即将提拔、晋级的前夕，往往会招致众多的挑剔、苛求和非议，这时候，作为一个正直的管理者，就应该站在公正的立场上，奋力挫败嫉贤妒能者压制冒尖的歪风邪气，勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才。
13.把每个人都当作“天才”来用
有一个大家熟知的简单道理即“尺有所短，寸有所长”，世界上没有完美的人，只要把他放在合适的位置上，每个人都有可能成为天才。所以用人的一个简单道理是把每个都当作天来用，比如有效的管理人会问：“此人在某一方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一项任务所需？此人如果担当此任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就毫不犹豫地起用此人，有效的管理人，知道必须以某一特定的才能，才足以成大事。所以他们不会用十八般武艺样样都通的“万金油人士”，而只想用一位精通某一门武艺的普通人才。但对这一门武艺，他们却要求真正能干的人。
这就是说有效的管理人在用人时是着眼于机会，而不是着眼于问题。
更重要的，有效的管理人绝不会对一位得力的天才说：“我少不了你，少了你我的事就办不成了。”我们一般所说“少不了某人”，其原因不外乎三点：一是某人其实并不行，不过是管理人从不苛求他而已；二是由于管理人本人的能力太差，而实际上是误用了某人的才干，在勉强支持他的生存；三是本来潜存着某项严重问题，由于误用某人的才干而将这一问题掩蔽住了。
在上述三种情形之下，所谓“少不了”的某人无论如何都该调离，而且要越快越好。否则，某人的才干再高，也将被糟蹋掉。
反过来说，对于一位没有突出表现的部属，尤其是一位没有突出表现的主管，应该不顾情面地将他调离，这是管理人的责任。如果让他留下来，必将影响全体人员，而且对于整个组织来说也是不公平。对于其他的部属，则更加不公平。这是因为主管无能，就等同于剥削了部属发挥长处的机会。而且，对于无能的主管来说，也是一种“残忍”。他一定自知能力不够，不管他是否承认。结果他若不是饱受压力和痛苦的煎熬，就一定是默默祈求早日脱离苦海。
第二次世界大战时期，马歇尔将军也曾说过：一位将级主管如果没有特优表现，就必须马上调职。马歇尔将军认为如果不调离他，必将使其部下的官兵缺乏足够的战斗力。但是常有人说：“主管调走，我们找不出继任人选了。”而马歇尔将军并不理会这类意见。他说：“我们重视的，只是这位主管不能尽职，至于何处去物色人选，那是另外一回事。”
20世纪30年代中期，马歇尔将军出任要职之前，美国陆军几乎没有堪负重任的年轻将官。第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔后升为将级军官的人选，在当时几乎都是没有名望的年轻军官。艾森豪威尔将军也是其中之一，当时他是少校，年龄30来岁。到了1942年，由于马歇尔将军的用人得当、美国由现了一批有史以来为数最多、才干最强的将领。经他提拔的将领，几乎无人失败，即使勉强算是第二流人才的将领也只有很少几位。
马歇尔将军坚持的是原则。用人时他常问“此人能做些什么？”只要某人能做些什么，则其人的一切缺点都不重要。
举例来说：马歇尔将军曾一再替巴顿辩护，说这一位有雄心而自负的战时将领，不应以他缺少做幕僚应有的气质、不能担任和平时期的军人而否认他能成为一名优秀的将军。其实，马歇尔本人倒真的并不喜欢巴顿将军那种少爷型的军人性格。
但马歇尔将军也并不是完全不顾一个人的弱点。在弱点可能影响这个人的长处发挥时，他就会考虑这个人的弱点了。但他所考虑的，是如何运用工作和职守来克服这个人的弱点。
例如，在艾森豪威尔将军年轻时，马歇尔将军就故意安置他从事战略策划工作，显然马歇尔知道艾森豪尔并不擅长战略策划。然而，艾森豪威尔将军虽没有因此成为战略家，但他从此体验了战略的重要性。正因为如此，不长于战略原是艾森豪威尔将军的弱点，却因那一段经历而使他更能发挥他的组织和统帅才能了。
管理人对部属的工作负有责任，也掌握了部属前途发展的权力。如何发挥部属长处，不仅仅是工作有效性的要件，也是管理人对部属的道义责任，是管理人对其职权和地位的责任。一味注意人之所短，不仅是愚不可及，更是有悖职守。主管在组织中该做的，就在于应使每一位部属的长处都能发挥。更重要的，这也是做人处事的道理：应该协助部属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干有一番成就，而不必顾虑他的缺点。
今天这项原则已显得越来越重要了，而且是决定成败的关键。以前，知识工作的职位为数很少，知识工作的就业范围也相对较窄。在一些地方，政府公务人员，只有获有法律学位者才能担任：数学家根本无用场。再说，一位年轻人希望学有所用，往往只有三四条路可供选择。然而时至今天，知识工作的种类已大为扩展，知识分子可走的路也已大大增加。
今天，一个人完全可以找到适当的知识领域和工作项目来发挥他的能力。他不必像过去一样强迫自己迁就工作的需要。但是从另一方面来说，这现象也表示当今的青年人反而难于选择了。关于他自己和关于他的机会，他都没有足够的资料加以了解。
在此情况之下，个人更应该得到适当的指导，以发挥他的长处；组织中的各级主管也更需要惟才是举，并致力于发挥他们的长处。
总之，惟才是用，事关管理人本身工作的高效性，事关组织的有效性，更事关在今天的知识爆炸的世界中个人和社会的有效性。
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