第一节小镇上的重工业
作为一家公司，施耐德的历史几乎与工业革命同步。
1814年，英国人斯蒂芬森发明了蒸汽机车；1823年，法国出现了第一条铁路。不过当时法国并没有自己生产的机车，列车主要靠从英国进口的机车拉动，甚至还有用畜力直接拉动列车的。
就在这一时期的1836年，早期主要靠金银加工兴起的施耐德家族中的两个年轻人来到了法国中部的勒克勒佐小镇上，这两个分别叫欧仁·施耐德和阿道夫·施耐德的兄弟，掀开了施耐德公司的篇章。
欧仁和阿道夫选择勒克勒佐小镇来开始他们的事业，是有相当的道理的。如果我们摊开一幅法国地图，在中部偏东的位置可以找到勃艮第大区，这里由于着名的勃艮第葡萄酒而广为人知。而勒克勒佐镇就在这个大区的索恩·卢瓦尔省。
勃艮第大区除了出产着名的葡萄酒之外，还拥有基础颇佳的工业。在它下辖的四个省里，索恩·卢瓦尔省后来成为法国最重要的工业区，这是因为这个省有众多铁矿。在工业革命时代，原料是发展冶铁工业的重要前提。同时，整个区域内煤矿的储量也非常大，这保证了充足的燃料供应。如此得天独厚的条件，造就了全欧洲最早的钢铁作坊，其选址正坐落在勒克勒佐镇。
这样的条件使勒克勒佐镇拥有相当的冶金工业基础。不过在施耐德兄弟到来之前，这里的冶金作坊只能生产农具这样的简单产品，所用燃料也局限在木柴，整个冶金工业还处于原始状态。
经过整个家族长期的积累，施耐德兄弟在勒克勒佐镇准备开办的，是一个真正的工业化企业。到达勒克勒佐之后，他们收购了小镇上相当一批作坊式企业，形成了一家公司。接着新建了炼钢用的高炉，而后又开始把大批当时很稀有的技术人员都集中到这里。在1836年当年就实现了辊轧工艺的应用，使得制造复杂形状构件成为可能，之后又实现了薄金属板铸件的量产。
施耐德公司的第一个产品，就是由法国本土生产的蒸汽机车。
在19世纪从事与工业革命带来的新事物生产相关的工作，其实与现在从事IT和互联网方面的工作一样时髦。学习过欧洲近代史的人都知道，在19世纪早期，法国工业革命的最大特点就是渐进和反复。从1825年到1830年，法国工业的年增长率只有1.46%。1832年，全法国的蒸汽机数量只有525台，这意味着从1817年开始，全法国每年只增加22台蒸汽机。因此施耐德兄弟的这一笔投资同样既具有高度的冒险性，又非常激动人心。
而同时，当时在七月王朝的统治下，政治日趋稳定，和平时期市场的需求不断涌出。尤其是蒸汽机技术在交通领域的应用，也给勒克勒佐镇上的施耐德公司留出了无限的想象空间。
法国当时高昂的民族主义情绪，以及铁路带来的经济效益使政府开始认真考虑蒸汽机车的国产化。此时，能够自主完成蒸汽机车制造的公司，无疑可以直接进入政府视野，确立其在铁路业的优势地位。
在1836年后的3年时间里，施耐德公司不计成本地进行研发和生产，期望通过制造蒸汽机车取得未来市场的核心地位。成果最终体现在1838年，施耐德公司拿出了他们的研发成果之一：一台从零件到组装都完全国产化的蒸汽机车，用媒体的说法是“第一台在法兰西大地上驰骋的法国火车”。
与所有代表爱国主义的成就一样，尽管这辆机车还存在技术缺陷，但依然获得了广泛赞美，媒体不吝于将声名赠送给施耐德兄弟。在政府的支持，以及媒体和国民的关注下，施耐德公司的收益是这样的：1842年法国议会通过《铁路法案》，决定建造6条铁路，许可施耐德公司为其提供铁路所需的全部铁轨，以及配套的蒸汽机车。
公司的前景，一下子变得明朗起来。
公司的管理层对未来显然有着明确的估量。只依靠制造铁轨和蒸汽机车，是不能保证公司在市场上保持优势竞争地位的。我们从勒克勒佐镇上的这家公司所拥有的技术条件也可以看出，它的重工业条件所允许的下游应用产品范围也远不只蒸汽机车这一项。因此，在施耐德兄弟的支持下，公司开始了多维度的探索。一方面通过新产品研发来拓宽新业务，另一方面在制造技术的研究上不惜资本。两者相互促进，极快地将公司的业务范围拓展到更多的领域。
1839年，公司制造出法国第一艘蒸汽机船，很快便得到了军方的青睐。10年后，法国建造了世界上第一艘蒸汽战舰拿破仑号，这一合作为公司日后进入军工领域牵上了线。同时，公司开始了对蒸汽锤的研究，造就了公司在未来数十年里的繁荣。
如果对材料力学缺乏了解，就很难理解蒸汽锤对于金属制造业的重要性。作为原料，生铁或钢是无法满足一些制件的力学要求的，这就产生了更高的工艺需求。最简单的例子就是铁匠用锤子不停敲击烧红的铁，以制造出高强度的冷兵器。敲击的过程被称为锻打。它不仅可以改变工件的形状，而且能改善金属的颗粒结构和力学性能。
但是，只凭人力进行锻打，是无法制造大型制件的。因此，蒸汽锤就成为制造大型发动机长轴、活塞杆、大口径炮筒的必要设备。
公司在1843年完成了这一研发任务，蒸汽锤正式投入应用，公司下属的铸造厂的生产效率因此一下子提高了10倍。重要的是，更高技术含量、更高品质的产品成为公司优势地位的可靠保证。一个非常有趣的现象是，从1843年到1867年，公司一共制造了110个蒸汽锤，却只保留了26个，其他84个则行销欧洲各处。
在此，我们嗅到了一点现代企业的味道。作为公司的一个下属单位，蒸汽锤的制造部门获得了一项了不起的权力，那就是只要能谈成好生意，有权把专利产品销到外面，甚至卖给公司的竞争对手。除去获得的利润之外，这样的权力无疑让公司下属的单位能够更自主经营，也更有效率，自然也更富有成长的潜力。这些正得益于施耐德兄弟作为管理者的开明和前瞻。
差不多在10年之内，施耐德公司完成了一个大型重工企业集团的构造。观察这个公司的起步点，我们发现了施耐德公司未来非常生命力的来源：这是一个具有欧洲传统冒险精神的企业，同时还是一个非常重视核心能力的企业。由初始投资形成完整的大型重工企业集团投资，以及不断研发新品，把生产能力注入各种看起来并不相关的产品中去，这是施耐德公司早期最为重要的特点。也正是因为这样的特点，施耐德公司才能在它的起点上创造出如此之多的“第一”来。
那么，勒克勒佐镇上的这家公司，是如何在轰隆巨响与铁水奔流中，把工业文明的信号传向更远处的呢？
第二节动荡与危机
在相当的程度上，工业革命的变革时期进入重工制造领域意味着，从初创期开始，施耐德公司就处于一个探索和创新的状态之下，而探索和创新不是没有回报的。可以说市场几乎是如饥似渴地需要铁路、机车、蒸汽船、大炮这些工业时代的机械产品。
公司的繁荣明显受到了需求浪潮的推动。可以说，当时，法国每一个外省都希望尽快用铁路与巴黎建立联系。据此规划的铁路蓝图形同蛛网，从而引发了铁路建设的高潮。在1848年，全法国只有1320公里铁路，到1870年，在法国54万平方公里的土地上，已经密布了2万公里的铁路干线。施耐德公司取得了其中的大部分份额。
市场上的绝对优势地位为公司带来了另外一项优势，那就是在工业革命最早的黑暗时代，也就是欧洲工人运动高潮时期，施耐德公司却成为一个例外。受当时法国社会主义思潮的影响，勒克勒佐小镇成为一个公司福利的试验地。其内容包括，将工人的工作时间缩短为12小时，每年有8天带薪假期，提薪，设立工厂商店，向工人出售低于市价的消费品，开办工厂子弟小学、幼儿园和托儿所，建立工人互助储金会等。
这种改善带来的另外一个效果是，来自欧洲各国的工人纷纷涌入勒克勒佐小镇，希望能够获得工作机会。这使得公司得以从容地挑选最熟练的技术工人，不必担忧出现用工荒。
然而就当时整个法国而言，施耐德公司所处的社会环境却是不稳定的。1870年，法国国内的工人运动达到了空前的高度。为了转移国内矛盾，拿破仑三世政权在7月对普鲁士宣战。“普法战争”的结果是，法军在色当惨败，施耐德家族所倚重的法兰西第二帝国政权土崩瓦解。战败之后，巴黎出现了工人自行起义成立的巴黎公社。
法国全国范围的动荡，是真正令公司管理者感到焦虑的因素。而同时在19世纪70年代，公司失去了它的重要创始人，精于财务和金融的阿道夫·施耐德去世，对公司实际经营起到现实指导作用的欧仁·施耐德重病在身。因此施耐德公司的权力被交接到了欧仁·施耐德的长子——亨利·施耐德的手中。日后的事实证明，施耐德公司将在他的管理下进一步成长。
在巴黎公社早期，施耐德公司受其影响，内部同样存在工人反抗的现象，但动荡持续一段时间过后，这种危机就转化成了企业的优势。原因是社会长时间混乱，令失业率居高不下，福利待遇接近瘫痪，而企业则可以为工人提供一个相对安定的环境与稳定的薪水。这对于民众的吸引力是巨大的。
由于外界环境的动荡，施耐德公司的收入开始大幅下降。亨利·施耐德没有放弃公司，1871年他去的最多的地方，是欧洲各大银行的总部，公司将工厂和矿山作为抵押，来获取下一步动作所需的资金。
这无疑是一个大胆的做法，而亨利·施耐德信心坚定，这很大程度上源于他对情报的分析。根据条约规定，法国虽然是战败国，却只丧失了三分之一的领土。战俘也被发还武器，并开始与巴黎公社武装战斗。这显然意味着普鲁士不希望过分削弱法国，对新政权也持以敌意。同时，巴黎公社对于企业主和银行家的苛刻政策，使其无法得到内部的经济支持。这就预示着，巴黎公社将是一个暂时性的政权。
在这个判断的基础上，从银行得到的借贷资金被分成了三部分：一部分用来继续提高工人的工资与福利，产生的直接结果是社会上的应聘者如云而至，原厂工人感受到了竞争的压力，自发地放弃了罢工与抗议。另一部分资金则被应用在生产上。亨利·施耐德顶住了其他股东的不同意见，下令各产业板块的下属工厂不得停工。而最后一部分的资金被用到了继续为公司引进新技术上。比如说，公司引入了“托马斯炼钢法”。这种技术在转炉中加入碱性成分，可以除掉高磷硫铁矿石的脱磷、脱硫问题，使炼钢厂能够利用丰富的高磷、高硫矿石，摆脱对原料来源的依赖。除此之外，低磷的钢材可以拥有更好的金属性能，这为整个公司转向下一步的新产品领域打下了基础。
这样一点点积累起来，无疑有助于施耐德公司未来的发展。这家企业已经有了30多年的历史，也成长为遍布欧洲的工矿联合体。在这个时候，公司非常需要的正是在产业领域中筑起竞争的门槛。在重工业的基础技术上深耕，对日后它向重工业其他板块进军是非常有利的。这也正是它应该行进的方向。
不过我们还是要关注，以钢铁、铁路为主业的施耐德公司能不能重振雄风；新管理者的决策是不是正确；公司能否有更新的发展方向。
第三节合理的转型
历史果然印证了亨利·施耐德的判断。
1871年，随着凡尔赛驻军攻入巴黎，新政权也被重新建立起来。令公司非常惊喜的是，这个新政府面对战后社会，采取了一系列的修补与复兴措施。公共工程部制定了全力发展交通运输业的“弗雷西内计划”，拨款50亿法郎，以完善法国以铁路网络为主、航运为辅的综合运输体系。
此时，亨利·施耐德所作决策的正确性开始显现出来。整个法国只有施耐德家族的工厂有足够的钢材库存，而且一系列基础技术的应用使公司生产效率大大领先。重要的是，较高的薪水保证了人力资源不匮乏，特别是技术人员与熟练工。这使得施耐德公司成为政府复兴计划中工业供应商的唯一选择。
在1872年，历史上第一次可以清晰地看到施耐德公司在重工业中的前景。公司的艰难时期已经度过，之前的投资开始回收，政府主导的公共事业建设成为公司的主要市场之一。而且市场同时在急剧扩展，从1870年到1913年，法国的铁路干线从2万公里增加到4万公里；生铁产量从117.8万吨增至500万吨；钢产量则由11万吨增至463万吨。而此时，施耐德公司已经学会用资本运作的概念来控制其他冶金企业。这使得法国重工业的每一点增长，公司都可以从中分享利润。
在民用重工市场上累积的能力和信誉，接下来又将施耐德公司推向一个技术应用更为广泛而迫切的领域。那就是工业革命将要渗入的下一个重要方面——军工行业。
施耐德进入军工领域，正好可以用来说明工业革命影响军事工业的两大重要因素。这种影响的第一位是标准化，而由标准化带来了第二种因素——规模化。
事实上，完整意义上的枪炮在军事领域的应用远远早于施耐德的创建。不过早期小规模制造的枪炮带来的问题在于非标准化。在实践的应用过程中，枪炮的制式，包括其口径的差别，设计的不同，使得弹药的补充和军队对枪炮的使用，都有很大的局限。军事工业的标准化必须在大规模企业出现之后，尤其必须在大规模企业的技术条件良好的情况下才能实现。
在战争中出现的凡尔赛政府，几乎在其整个生存过程中都处于战争阴云之下，因此，它对于军事工业的水平提高有着本能的渴求。所以与凡尔赛政府密切合作的施耐德公司进入军工领域，并在法国把军事工业提高到更好的水平上，几乎是一个必然的结果。
施耐德进入军事工业的主要产品，包括火炮、军舰装甲等一系列产品。现在，我们可以看到施耐德公司的远见了。正是管理者及早地看到了基础技术对于军工产业的帮助，努力推动钢铁铸造技术在生产中的应用，才使公司有能力制造这一系列尖端武器。比如优质钢的应用，使得施耐德大炮的炮身不易碎裂；坩埚铸造大钢锭技术，让制造大口径火炮成为可能；断隔螺式闭锁机、压缩紧塞具的应用，又可以更好地密封炮尾，承受火药燃气对膛底的巨大压力，提高火炮的射程和威力。
正因为如此，这个从工业上游起步的公司，在军工这个下游市场中非常自如。而这个时期也正是李鸿章访问施耐德公司的时代。当时施耐德在军事工业上的主力产品——早期的大口径火炮和军舰，实际上都是清政府急缺的产品。
同时，在几十年的经营中，公司始终没有放弃对原料的控制。在买下诺曼底的铁矿后，公司还在俄罗斯投资参股一批冶金企业，以期获得持续不断的原料供应。原本被弃如敝屣的高磷硫矿石，现在因为先进的冶炼方法而得到了批量应用。这实在是技术推动工业文明前进的标准范例。
由于19世纪末到20世纪中叶是人类战争最为频繁的时期，施耐德公司在法国第三共和国时期，迎来了事业上的又一个飞跃，同时也成为上游企业迅速向下游拓展的一个标准案例。到20世纪之初，施耐德已经跃居世界第二大军工企业，仅次于着名的克虏伯公司。在军事工业领域，施耐德的产品在民国政府时期也渗入到当时的中国军队当中。
卓越的市场地位和民族工业的象征，使施耐德公司真正具备一家大公司的地位。在1889年，公司的荣耀被永恒地存留下来——1889年建成的埃菲尔铁塔。
与自然景物不同，这座324米高的全钢镂空建筑是人类工业文明的成果：50名建筑设计师画了5000张工程图；7000吨钢材被铸成12000个金属部件，以259万个铆钉组装成型。其既可视作法国式思维与情趣的结晶，又是大工业生产流程科学、经济、有效的最好体现。此外，它还记下了科学和商业对于法国工业文明的贡献。在铁塔第一个平台下方的壁面四周，刻有72位法国科学家、工程师和企业家的名字，以此来纪念他们的成就。
我们阅读这些名字，可以发现许多像安培、拉瓦锡、拉格朗日这样闪耀光芒的科学巨擘。施耐德公司的创始人欧仁·施耐德也名列其中，这并不仅仅因为公司承担了铁塔的全部制件工作，更重要的原因是：在整个欧洲的重工业体系中，施耐德公司占据了绝对一流的地位，是法国重工业实力的保证。
1898年，富有远见的公司第二代领导人亨利·施耐德溘然长逝。在之前的几年，他目睹了电力在生活中的应用，以及通用电气公司的诞生。出于对高科技的习惯性追求，这位敏锐的企业家作出了一个对施耐德影响至今的决定：公司拿出一部分资产投入电力业务，并成立相应的业务部门。
显然，亨利·施耐德先生预知到了电力技术将会创造一个新市场，企业家的本能让他作出了反应。不过他大概不会想到的是，这个决定的价值何等巨大，它甚至超过了自己一生的贡献。
第四节烦恼与低谷
进入20世纪之后，施耐德公司继续保持着领先地位。这同样得益于欧洲大陆动荡不安的局势。
在20世纪初的头10年里，欧洲主要强国之间矛盾重重，作为政治的延续，英、法、德等国之间的军备竞赛愈演愈烈。到1914年，法国仅陆军就扩充到80万人。与军方保持紧密联系的施耐德公司，很自然地成为军火订单的主要承接者。借这个机会，施耐德公司攀上了自己历史上的一个高峰。
这种巅峰时代的来临，还与工业的特性有关。与其他强国相比，法国的工业基础并不具优势，分散的小企业生产力水平非常有限，政府只有依靠施耐德这样的大规模垄断企业才能完成生产计划。因此，作为法国重工业支柱的施耐德公司获得了充裕的生产任务，也获得了丰厚而稳定的利润。
有趣的是，公司的新一代管理者似乎并没有沉迷于眼前的优势地位。在公司的繁荣期内，管理者一面享受着满负荷生产带来的利润，另一方面，对于哪些领域将会成为公司日后的主要市场，也在进行持续的思考。1904年，公司成为法国三大银行之一的巴黎联合银行的大股东。随后，公司与美国西屋电气公司结盟，从而拓展了自己的业务范围，用合作建厂的方式获得了发电站、电气设备和电力机车的制造技术。到1914年，从事电气业务的工厂已经拥有了1200名员工，可以生产从发电机、变压器到牵引机等一系列在当时非常先进的输配电产品。
显然，施耐德公司在重工业中的市场地位和资本实力，使公司在进军其他产业时会发生两种情况：其一，以强强联合的方式合作，从而在技术上实现互补互利；其二，大规模投资或收购优秀小企业，从长期的多维增长中回收成本。
在施耐德公司的巅峰期，公司的经营手段越来越多样，在资本运作上的经验也开始变得丰富。随着产业领域的拓宽，公司的组织结构已经从简单的生产型转为销售型和服务型。在第一次世界大战当中，施耐德公司依靠军火订单，成为最大的获益者之一。
随着战争结束到来的是战后重建，这又给了公司以发展的良机。当时欧洲许多地区瓦砾遍地，百废待兴，其核心就是公共设施与私人住宅的重建。此时，同时拥有钢铁、电力和水泥多个业务板块的施耐德公司，自然就成为这些工程的原料供应商。其中最为有名的，要数着名的罗讷河大坝及发电站。就当时而言，承建水电站这样的大型工程，需要大量资金和先进技术作为保证。在对冶金、建材、电力、工程等多领域同时提出要求的前提下，没有一个资本持有者敢于轻言挑战。
事实证明，施耐德公司决策层在水电领域的进取是正确的。西方投资者的风险精神，结合数十年实践积累下来的经验，帮助公司拿下了这一项目。同时，公司对于产品的高标准要求在这个项目中得到了彻底贯彻。直到今天，这一位于法国瑞士边境的水电站，依然在持续稳定地运行，成为优秀品质的完美体现。
在罗讷河水电项目上的成功，开始帮助公司在这一领域持续地拿到大型项目。由此，公司开始了在民用行业的有选择尝试，更多的资源也大量转向这些利润同样丰厚又前景看好的产业中来。
不过，施耐德在民用行业中取得的成功，很快就被新的阴霾笼罩，其中当然有20世纪30年代弥漫全球的大股灾。真正给公司造成灾难的，则是二战爆发后的德国占领时期。
1939年9月1日，纳粹德国闪击波兰，第二次世界大战爆发。次年6月16日，绕过马其诺防线的德军到达勒克勒佐镇，施耐德公司在此地的工矿被悉数占领。
作为具备强大重工业生产能力的企业，施耐德公司得到了德军统帅部的重视，占领军非常希望利用它的军工和钢铁生产能力。在占领后的第二天，接收官员与德国工程师就进驻工厂，控制了公司。
从标准的公司经营来看，德军占领期间的施耐德公司称不上还在经营，尽管它还由战前的管理层进行管理，但决策自主权已经丧失。总部和工厂的重要部门被安插了纳粹党员，银行资金被接管，工会被严令取消，工厂在原料采购和加工上都被设计了许可制度，企业内部增加专门机构来指导生产资源的分配。这意味着工厂只能按照军方需求来进行生产，丧失了获取利润的可能。
显然，公司进入了战时体制，形同纳粹战车上的一台发动机。跳出商业，从战争角度来看，施耐德公司的行为无异于资敌。曾经是法兰西民族工业代表的企业，在被迫无奈的情况下成为纳粹的附庸。
这显然不是施耐德的管理者希望看到的。此时，整个公司员工的精神状态，可以用“反抗式忍受”这样的口号来概括。在占领期内，施耐德公司管理层所希冀的最高目标，就是尽可能地维持企业的运行，来保证工人和职员的收入。同时，通过在英国的办事处与戴高乐将军领导的流亡政府“自由法国”取得联系，为地下抵抗组织提供资金、情报的掩护。
透过这些高度危险的行为，我们看到了施耐德公司的爱国情操。不过，在残酷的战争中，即便是这样的目标也难以维持。
作为德军位于法国境内最重要的兵工厂，勒克勒佐镇上的工厂群被盟军判定为重点打击对象。遗憾的是，这一判断是基于空军的战术情报得出的，并未在更高层面上与法国流亡政府进行讨论。于是，施耐德公司历史上最严重的灾难，戏剧性地发生在1943年的大空袭中。
1943年10月17日，盟军94架轰炸机“莅临”勒克勒佐镇上空，对这里的工厂群进行了大规模轰炸。在回忆文章中，消防队员言简意赅地还原了当时的场景：“地狱里的炎湖升到了人间。”在2万法国人不幸丧生的同时，100多年前施耐德兄弟亲手创造的工厂一夜之间被夷为平地，公司几乎损失了这里的全部设施和厂房，彻底丧失了生产能力。更糟糕的是，技术资料、熟练工人和工程师的损失更是无法弥补。
在二战之后，施耐德开始全面转向了另外一个优势领域，那就是电力电气。
第五节重新起步
1945年，二战的阴霾离散开来，重新获得管理权力的新一代管理层，面临的是遍地瓦砾的工厂，以及完全瘫痪的业务。
公司实在有太多的修复工作要做，包括重建厂房、购买新设备、筹集资金，然而有些生产要素一旦损失，是不可能弥补的——熟练工、工程师和技术资料。
作为施耐德公司的新一代管理者，新任总经理查尔斯·施耐德有着更广阔的视野。公司的军工板块已经无力振作，然而公司的电力、水泥及金融板块却依然保持着雄厚实力，这为公司东山再起提供了可能。
在公司的管理层看来，战后的社会趋势显而易见。欧洲即将进入重建阶段，民用市场将会迎来前所未有的高潮。由于大量住宅被毁，战后的建筑业必定非常兴旺，这甚至不受经济环境的影响——如果欧洲各国发生严重的经济萧条，住宅兴建计划将由政府主导。如果经济繁荣，私人住宅更会大量兴建。这时，电力和水泥正是房地产业不可或缺的服务和原料。
这样的判断无疑是正确的。从对市场的准确判断中，我们不难看出新一代管理层的素质。在确立转型之后，管理层将工作重点投放到了修复政府关系上。很明显，即便不再从事军工行业，获得政府在财政和出口、订单等方面的支持，对于谋求复兴的施耐德来说也极其重要。
查尔斯·施耐德作为新任总经理，继承了家族善用社会资源的一面。一个颇具传奇色彩的片段是：查尔斯在1947年找到总统戴高乐，在会谈结束后，他满面春风地离开了爱丽舍宫，随后在公司大会上宣布了转向民用行业的决定。
日后，在施耐德公司的宣传材料中，这一阶段的转型被简单概括为：“二战后，为了适应民用需求而逐渐放弃军工生产。为了让施耐德融入现代世界，其开始了深层次的结构重组。”事实上，为这句话做背景的，是施耐德公司在此后的30多年里不断进行的战略调整。只有时间知道，想要努力到达一个“电气新世界”，其过程是何等漫长。
20世纪50年代，公司最为重要的策略应属配合政府的经济复苏计划。在政府制定的计划中，建筑业、电力、水泥业等基础部门被确定为重点。施耐德公司预先加强的业务部门，在这时看上去几乎有点投政府所好的意味了。而这一准确的策略，大大加强了企业与社会复兴的契合度。
在战争中，法国有超过15%的房屋被毁，加上战后人口的增长，使得住宅需求成为法国政府必须着手解决的大问题。这时，施耐德公司主动为住宅建设配套电力设施，以优惠的价格铺设线路、安装电气元件，最终使公司在加强政府关系的同时，也在市场上获得了相当的口碑。
在这一时期，我们观察到的事实是，施耐德这家百年企业在市场研究上极富经验的一面。作为为大批住宅提供电气设备的供货商，它有意识地搜集客户在使用中的反馈，并以非常丰富的手段来保证反馈的广泛度和可信性。
这种广泛反馈的真正价值，并不在于消费者评价，实际上，其最大的作用毋宁说，在于通过这些反馈对未来的市场走向进行预测。而调查的结果，让公司的管理层清晰地看到：顾客需要的电力设备，必须要比现有设备性能更好，以负荷更高的电量。其中的道理非常简单，因为现阶段的设备，是二战前家用电器还不普及时设计出来的。这正是通过服务来分析顾客的要求，最后改造甚至创造市场的最好典范。因此，施耐德和建筑设计方一起推出了适合住宅使用的高负荷配电盘。新设计可以负荷2倍的电量，价格却远远低于两个现有设备相加的总和。竞争的优势正是这样取得的。
而另一个此方面的好例子，在相当程度上决定了施耐德日后的发展，那就是家用断路器的大规模应用。当施耐德公司发现用户厌倦了传统的保险丝，希望能有一种便捷安全的设备来替换的时候，一个新市场就呈现在公司面前了。
1920年的梅兰日兰低压断路器说这个发现让公司的管理层惊喜不已，一点都不为过。只要凭借规模化的生产，便能很容易地将这种早已发明的产品实现量产。基于这个发现，公司在1975年收购了一家断路器制造企业的部分股权，这家名为“梅兰日兰”的法国企业成立于1920年，在家用断路器制造领域有着独到的技术。当然，施耐德公司看中的还有它所占据的市场份额。凭借着这一次收购，施耐德对于电气市场有了更深的认识。而梅兰日兰在市场上的嗅觉，在12年后再次帮助了施耐德，并最终成就了另外一段传奇。
这样的发现和正确判断一旦多起来，无疑让施耐德的电气之路越走越宽。结合水泥、建筑行业的成就，公司的策略取得了极大的成功。这种成功仅仅从戴高乐总统对施耐德“引领着国民经济”的评语中便可见一斑。
施耐德在电气领域的真正专注，一直到公司彻底剥离传统业务之后才实现。那是在20世纪80年代初，随着公司在电气产业中业务越来越大，公司发现，这已经是产生利润的最主要市场了。因此一向不惮于做大动作的公司决定，放弃那些非战略性及亏损的业务，例如钢铁和造船部门，把业务的重心转移到电气市场上来。
从1981年开始担任公司董事长的皮诺·瓦朗西耶纳，明确地意识到公司的事业应该更加专注，更加适应时代的需要，资本投资政策也应该更理性。由此，施耐德公司开始了自己产业转型的一个高峰，开始着意打造自己在电气领域中的新形象。
这种转换，给施耐德公司带来了重大变化，传统的业务已经不再是公司经济增长的主要动力，而公司在电气业务上的能力开始显示出薄弱的一面。寻找更多小型、具有核心能力的电气企业来作为施耐德在电气行业内的落脚点，无疑是最快、最经济的方法。
也正是因此，施耐德开始走上了一条新路，那就是在增长自身业务的同时，以战略性并购来扩大产品线，并进入新兴或快速增长的业务领域。
这正是施耐德公司在20世纪80年代末一系列并购行为的由来。
1986年，皮诺·瓦朗西耶纳作出了一个决定，着手吸纳梅兰日兰公司。而这一个决定的作出，有着周密的考虑：创建于1920年的梅兰日兰，在低压配电行业中有着自己完善的技术体系。凭借着简单、连贯并不断创新的产品，这家企业的员工数从创立时的38人猛增到3万人。除此之外，施耐德的管理者们还看中了一点，那就是其产品的海外市场正处在急速增长期。后来的结果证明了这个决定的正确性：到1992年这桩并购结束时，梅兰日兰公司销售额的58%都来自海外市场。
在这一时期，这家重工业巨头剥掉了它赖以起家的传统业务，以财务型公司的面貌轻装上阵，非常轻松地用并购的方式促成全面而专业的业务组合。因此，公司的管理层非常自然地继续着在电气领域的并购行为。
1988年，公司收购了TE电器，这又是一个拥有悠久历史的老品牌。与梅兰日兰相类似的是，作为TE电器核心产品的接触器，其实就是为工业用户提供的分断开关。因为长时间为工业客户提供服务，TE电器逐渐培养出在工业自动化领域的核心能力，成为自动化管理领域的专业厂商。显然，施耐德选择并购TE电器，目标是非常明确的，它要借此进驻工业客户市场。而在1991年，公司再将美商实快电力纳入旗下，这是电气行业中的又一着名品牌。同时，公司对于新兴市场的业务探索，也开始迈出了步伐。
在前面的叙述中，我们看到了施耐德公司在前150年的历史中所经历的不同阶段。从这些历史的波纹中，我们可以看到，重工业时代的施耐德在总体上呈现出一个投资者的面貌。那时的它更倾向于向利润最丰厚的领域进发，而很少把一个产业做得通透。我们同时看到，二战后的施耐德开始收缩自己的风格，它越来越倾向于在擅长的领域内精耕深挖，努力成为一个行业内的一流企业。
在20世纪60年代和70年代里，施耐德达到了许多能力内的目标，比如生产的规模化，扩大产品的出口，将新技术与新思想在下属分公司与工厂内快速推行，以及从一线汲取有益的创新。这些都是一家优秀的商业公司应该达到的目标，但却不能保证达到卓越，特别是不能保证它重返世界一流企业的行列。而事实上，从20世纪80年代开始，施耐德的确一步步地前行，成为配电、自动化控制领域世界级设备制造商。
作为想要了解和分享这家公司成功经验的我们，需要关注这个过程。它究竟是怎么变化的？这个变化的起点是什么？
作为一个独立的公司组织，施耐德公司还受到整个电气行业的影响，不过我们将会看到，一家公司通过服务客户、分析需求，最终改造和创造市场，并通过这个市场实现产业横向扩展，最终把众多业务融合在一起，创造新价值的过程。
今天，当我们打开家里墙上的配电箱，可以看到各种品牌的断路器排列其中。20多年来，正是这种产品，将我们从更换保险丝的不便中解放出来。而小小的空气断路器和配电箱，这些如今在生活中随处可见又密不可分的产品，在世界各国都经历了尝试进入、推广至普及的过程。
施耐德电气正是通过这种小至一地，大至一国的推广，逐步把自己的产品卖进全世界的千家万户。从一个新发现到如今的巨大事业，施耐德公司的成就正是由这个过程实现的。而在这个过程中，公司一点点地丰满了它的产品线、创造力、企业精神乃至理想。这引发了我们继续读下去的兴趣。它究竟是如何在一个陌生的国家打下第一根桩，并将其变成一片大森林的？
这个陌生的国家，正是改革开放后的中国。
在施耐德公司100多年的历史中，我们可以轻易地读出它的一些传统：基于西方冒险主义的主动承担风险精神；对于新技术的关注和投资；依据带有远见的判断来管理当下；对于人的重视等。这些传统中有一些与中国传统文化是高度相融的，而有一些则与中国传统是背道而驰的。然而，我们在第一章中看到，施耐德电气中国已经近乎完美地融入中国本土。这样的成就，究竟是怎样做到的呢？
施耐德电气与众不同之处②
投资于未来——从这一章的叙述里，我们可以体会到施耐德公司长期以来的传统。无论是投资于蒸汽锤、托马斯炼钢法，还是大胆剥离钢铁、造船业务，专注于新兴的电力行业，施耐德公司的历史就是一部依据未来、经营当下的教程。这种基于西方冒险主义的风险投资家意识，在很大程度上帮助施耐德公司走在前沿。在后面的阅读中，我们可以看到这一传统得到了保留，并帮助公司不断成为行业中的先行者。
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