工欲善其事，必先利其器。——《论语·卫灵公》

    第一节用什么带动一家公司

    老派人物夏力威用不用电脑？这是施耐德电气中国员工在20世纪90年代末那几年都很好奇的事情，看起来夏力威甚至不太喜欢管理层用PPT来给他作汇报。这未免让一些管理人员担心，因为1998年开始起，施耐德电气中国明显感受到的不仅是基础建设和地产的热潮，还有信息化的浪潮。在老派的夏力威领导下，施耐德电气中国会在这个浪潮面前落后吗？

    终于有一次，一位员工因为有事到夏力威家里去了一趟，发现“老头”早就有了电脑了。

    夏力威的老派，在于他认为所有的事情都可以通过多种手段来实现。在他的年龄，他自然会倾向于一些他更为熟悉的手段。不过一旦意识到新的手段能带来足够的便利和效率，看起来保守的他会更为有力地去推动。

    就1998年的施耐德而言，这个大型企业集团已经完全可以看得见信息化给它带来的好处。从销售到物流，再到工厂；从顾客的需求、产品生产与分配，到工厂对库存的补充、再到原料的采购和供应商的部件采购，如果仅用人工的方式登记，不仅由于库存的增加会导致资金周转速度下降，而且企业对于顾客的响应速度也很慢。而如果数据在一个由计算机控制的网络里跑起来，整个公司无疑会有巨大的收益。

    夏力威看到了这些，所以开始推动整个公司的信息化。现任施耐德电气中国区信息技术部副总裁李忠，进入公司的时候让许多同事觉得奇怪，因为即使和一些高管比起来，李忠的薪资也不低。大家议论的话题是：“这个人到底是干什么的？”

    一直在努力压缩成本的夏力威，当然不会乱花钱。公司通过猎头把李忠和另外几个同类的人挖进来，并愿意支付很高的工资，一定程度上是看中了他们所学的计算机专业。在20世纪末，人们纷纷以谈论互联网和IT技术为荣，这方面的人才也被当作“新经济”的代表者，变得非常稀缺。不过，公司把这些人延揽至旗下，倒不是为了赶时髦，真正的目的，是要借助他们的专业能力，帮助公司在内部实施一个异常艰难，却又不得不为的项目。

    1998年元旦将至，李忠接到一个开会的通知。在会议上，公司宣布了决定启动实施SAP项目。他的新工作，正是负责实施SAP的项目经理。

    我们都知道的是，信息化的浪潮最早兴起是在20世纪90年代早期。而这个动向在施耐德电气中国当然不会没有反应。在1998年之前，公司有一个被称为“四班”的软件系统，这东西在几个合资工厂里都得到了应用，效果也还不错。但是，它的缺点也是明显的——相互之间不能联网。这就让各个合资工厂和总部、财务、销售，以及未来的物流中心之间，很难实现信息的完全流通。随着业务量不断增长，各个部门彼此分割，信息不能集成，没有一个统一的系统来管理流程，无疑会造成巨大的麻烦。

    显然，施耐德电气中国需要一个功能强大、高度集成的信息系统，以此对工业体系做统一管理，进一步加大自己的领先优势。

    正是在这理念的指引下，公司开始了实施SAP的进程。

    幸亏施耐德电气中国在1998年开始了这一项目，否则公司将成为配电行业中动作最缓慢的那个角色。21世纪之初，配电市场变得火热，其根本原因是国内大规模的基础设施建设，对配电产品的需求猛增。而与此同时，政府推行的城乡电网改造工程，房地产市场的升温，又在客观上加大了这种需求。

    这种需求使得跨国公司与本土民营企业同时开始增资扩产，有利可图的配电市场，在2000年到2004年之间，吸引了密集的资本。2003年前后，在多元化经营后重新专注配电市场的浙江德力西集团，在两年时间里将销售额做到了10多亿元的规模；而更多轻量级的民营品牌也开始争夺这个市场。改革开放以来，民间资本的力量对于需求一向十分敏锐，对于如何去迎合市场也非常灵活。而惯于先做好准备之后再行动的跨国企业常常落后，其在灵活性方面显然尾大不掉。

    1998年，由以上因素引发的市场需求，已经开始引起了民营资本和其他跨国企业的注意。而绝大多数电气行业企业的思维，还停留在单纯的增加产能上，对打造一个工业体系并无意识，更不要说考虑一个体系该如何有效率地平滑运行了。施耐德电气中国提出的问题，正好引导公司走向了一个时隙机会：公司必须把自己的工业体系搭建好，并让它运行顺畅，才能把战略上的正确方向，变成全面的经营版图。实施SAP项目，正是让运营顺畅的关键一步。

    从更为广泛的意义上说，施耐德电气中国在生产、研发和销售方面的经验与创新，也只有在内部管理系统玩得转的情况下才有意义。由于整个工业体系庞大，业务上的创新只有在内部信息高度流通的情况下，效果才会最好。单就一个工厂、一个销售区域、几家分销商来做创新，其结果无非是形成几个闪光点。

    施耐德电气中国在1998年提出实施SAP项目的决定，对于公司来说，其实是一个超前的动作。因为对销售队伍的整合尚在进行中，物流中心也还只是脑子里的想法。究竟有没有必要实施这样一个项目，是个问题。从外部的环境来看，这是一个体现了公司管理者前瞻思维的动作。“那时候SAP在国内根本没人认识，不像现在每个大企业都在用。”多年之后，李忠回忆这段岁月时说。

    当然，实施SAP项目的最大困难，还在于员工的态度和认识。

    与今天人们交口称赞SAP系统便捷与高效的情景不同，当时公司的大部分员工都用怀疑的眼光看待这个事物。公司的“四班”系统虽然问题一大堆，但毕竟还在正常运行，SAP则不同，甚至连对这些东西最熟悉的工程师们，心里其实也在打鼓：“SAP系统很贵，这个东西德国人编得到底怎么样，也不好说。”

    最重要的是，公司正处在市场的上行阶段，新业务源源不断，销售人员每天要看销售报表，分销商们每天要下订单，物流人员每天要发货，生产部门每天要按单制订生产计划，绝大多数人想的都是一件事情：“万一这个玩意不灵，把业务搞乱了怎么办？”全公司上下坚决支持的大概只有财务人员，他们要面对堆积如山的单据，随时可能被涌来的业务冲得手忙脚乱，一不留神，就会出错，延误了发货速度。

    显然，要把这SAP在公司里推行下去，就先要向所有员工说清楚，它究竟是什么。

    第二节迈出的一小步

    SAP到底是什么？

    SAP是英文System Application Product System的缩写。

    按照字面直译过来，可以叫作“企业资源规划系统”。这个软件系统由德国SAP公司经10年时间，花费10亿美元开发而成。一经面世，就为一些欧美大型企业所采用。它把销售、物流、财务、生产、质保、维修、人事以及办公室自动化等功能集成在一起，所有的业务都被纳入一个整体系统，接受这个系统的规划、控制和监控。

    这样的说法，显然还不能把SAP描述得非常清楚。事实上，它最重要的概念是“流程”，从采购、生产、销售到库存管理，所有的业务活动都必须按照流程，业务活动之间紧密衔接，既不重叠，也不冲突；同样，企业的各种资源——人、财、物、渠道，都被集合起来接受统一调配。

    这样一来，每个员工必须摒弃自己熟悉的工作方式，成为系统中一个个小的单元，按照流程的规定来行动。既不能绕开系统，也不能私自更改流程，这正是工业化社会的特征之一。

    把自己实行多年，如臂使指的旧管理模式，换成一个完全不熟悉的新模式，这里面的风险可不小。它要实现的是转换人的思维方式。

    之所以说风险巨大，是因为业务人员从工作的主导者变成了流程的单元，其角色跨度巨大。虽然业务人员原来其实也只是名义上的“主导者”，但小的自由空间还是有的，比如说物流经理可以先发货再补手续；比如说可以选择优先给某个分销商发货。而在实施了SAP之后，规则变得非常清楚：流程是不允许打乱的，所有人都要纳入统一规则的管理之下。

    强迫大家放弃自己习惯的方式，无疑会使许多人感到不适，这正是风险所在。而公司显然清楚这种风险，长达一年的论证，就是为了解决这个问题。

    在这一年里，李忠和他的团队东奔西跑去做调研，从SAP的市场客户到国际上的应用案例，再到SAP的技术支持，得出来的结论是：SAP系统的应用，失去的只是暂时的灵活，所得却是异常宝贵的东西。

    让公司的管理者们最终下定决心的，是李忠他们在调研中的一个发现：这个SAP系统，其实不只是一个简单的IT系统，它本身是根据许多先进大公司的要求设计的。世界500强企业的已实践过的最佳业务流程就包含在这个系统里。“SAP可以教给我们许多东西，上这个系统就能学到很多业界的标准流程。”李忠说，“而这正是施耐德电气当时最缺乏的经验。”

    从SAP里学业务流程，无疑显示了施耐德电气中国作为一家公司的学习精神。当公司在行业内已经取得了相对领先的地位时，在公司前面便没有任何参照物可以提供方向。这时，从新颖的角度学习，就成为了一个可以借鉴的点。而主动进取，在一定程度上又意味着风险。这时，能够支撑公司在固化与进取之间找到那个合理平衡点的，正是对新生事物保持好奇的学习精神。

    更高一层，公司战略方向的正确性也得到了体现。公司之所以能把工业体系搭建起来，不仅是因为SAP管理思想的引导，更为重要的是，它本就与公司的战略方向保持一致。只有在这种方向一致的前提下，施耐德电气中国才敢于冒着巨大风险，花上千万元把自己的旧管理模式彻底颠覆掉。整个公司决策层对于施耐德电气中国未来的发展的总体规划是：公司未来的投资计划，必须符合战略方向、符合工业化的趋势。

    所谓“工业化的趋势”大概包括了两个方面。一个方面是大工业体系，也就是我们所说的供应链。比如说统一的供货渠道，比如说统一的销售队伍。实现从早期的“销售在中国”到“生产在中国”的过渡，并有意识地为未来“研发在中国”铺好基础。另一个方面则是用正确、高效的流程来规范这个体系。就像夏力威所说的：“赋予施耐德电气中国一个正常的业务模式。”

    施耐德电气中国在开始行动之时，充分考虑了自己所面临的困难。虽然公司已经有了大公司的格局，但是它的工厂散落在各地，又都是合资企业，因此看起来更像是一个中小企业的联合体。每家合资工厂都有自己的实际情况，因此需要一家一家地去推行SAP。已经启动了SAP项目的公司决策层旋即决定，选择天梅作为试点。

    从全局看，公司决策层把第一步棋下在了天梅，这是个正确的选择。

    天梅是最早的合资工厂，也是业务量最大的合资工厂。作为合作伙伴的105厂一方，董事长李缮自然会对此表示支持，但条件实在不容乐观——天梅的业务模式最成熟，改变起来当然也就最困难。比如这里的物流部门一直是手工做订单，只要分销商需要，可以按照需要随意下订单。十几年来一直如此，即便工厂里已经有了一个小型系统之后，这种灵活的特性依然保持了下来，换句话说，作为SAP项目实施的第一步，天梅是一个合适的地方。而李忠他们必须在这里干出名堂来，才有把SAP进一步推行下去的可能。

    李忠和他的伙伴们在离开北京前往天津的时候，可以真切地感受到公司对他们的殷切期望：时任施耐德电气中国首席财务官的菲利普（Philip Degrave）和他们进行了谈话，向大家说明推行SAP对于公司的重要性。这实在有点送他们上战场的意味。多年之后，李忠去法国开会，每次碰到菲利普，都会回忆起当年这个“壮举”。因为在当时，要顶住来自各方的压力，实在不是件容易的事。

    虽然施耐德派出的SAP项目小组到法国接受了专门的培训，对未来的困难也做好了准备，但真实的困难还是出乎想象。在完成了核心系统的调试后，他们立刻出发到天梅工厂。由于要不停地在两边调试，李忠他们不停地在北京和天津塘沽之间往返。“天天要跑到塘沽开发区，我们索性租了一辆车，每天来回跑，车里坐着我们这几个人。大家虽然疲劳，但是都不敢睡觉，因为都要帮司机盯着，实在是怕出事。”李忠这样描述他们当时的状态。而这些人也确实是有一股拼劲，在上海进口物流中心推行SAP系统时，两个项目小组成员为了能提早上线，甚至连续工作了48个小时，以至于回到酒店后因为疲劳而呕吐起来。

    不过，接下来的困难，比这些更棘手。

    首先是人员困难。无论是使用还是维护这个系统，都需要对SAP有个基本的了解。这时候李忠他们发现，工厂里的职员完全不懂这东西究竟是怎么回事。许多人从上班开始就根本没用过系统，全部都是手工操作，现在每件事都要先拿到系统里搞一下，适应不适应先不去说，学会把弄这个系统就是个问题。因此，李忠他们甚至需要从计算机操作开始一点点为他们培训。

    其次是抵触情绪。SAP要推行，业务活动也不能停下来。分销商和客户每天都要拿货，过去销售人员可以先打个招呼，在不下订单的情况下把货物先发出去。毕竟，抢占市场才是第一要务。现在有了SAP系统，不论是谁都要按照流程行事，如果不到系统里“过一遍流程”，就算有货也提不出去。

    这样一来，销售可能因为这个流程而完不成指标，分销商和客户可能因为这个流程拿不到货物，得罪了自己的员工和合作伙伴还不要紧，万一得罪了客户，让生意溜掉可不是闹着玩的。

    至于SAP项目这个团队本身，困难就更多了。这个小团队被派到天梅之后，由于是第一次实施这个项目。工程师们也对工作非常陌生，比如用SAP来管理生产，每种产品所涉及的物料，都要统计种类、来源、库存数量，再一一输入系统。从IT技术的角度来说，许多系统所用的文档都要现写。

    这些困难加在一起，让李忠他们的工作进展得非常缓慢，到天梅的项目最终完成，整整花去六个月的时间，成本实在有些高。

    不过，李忠和他的同事们知道，这成本花得值得，自己胼手胝足地把项目做下来有好处。“团队熟悉了，后面的项目越做越快。”李忠说，“知道了哪些是最主要的部分。有些物料在工厂之间是通用的，很多文档都可以重复使用。”到后来，同样的工作，他们可以在一个月内完成。

    如前面所说，这些经历形成了施耐德电气中国的一项优势能力，那就是可以在非常短的时间里，为一家新工厂或并购、合资企业完成SAP项目技术方面的服务。而随着施耐德电气即将到来的又一轮投资高潮，这种能力很快就将得到应用。

    完成了技术性的安装，这只是SAP项目迈出的一小步，如何让所有的部门都来适应它，才是横亘在公司面前的真正难题。

    第三节能力是怎样练成的

    多年之后，施耐德电气中国的业务人员享受着SAP系统带来的有序与便捷，无不对公司当年的决定称赞有加。可是，我们回溯旧时光就会发现，SAP在公司的境遇，与世间规律一致：新生事物总是要历经波折才能成熟。

    “全力以赴，支持SAP项目实施。”从1999年开始，施耐德电气中国的大部分员工都把这当成口号，在大小会议上反复提及。翻阅当时的公司内刊，还可以看到“让运营管理更上层楼”这样的标题。可是，现实的情况却不能让人感到安心。因为伴随着三个物流中心的建立，SAP系统的实施变得更加困难。由物流中心承担供应链枢纽的新业务模式还没被大家适应，再加上一个陌生的系统，业务的混乱在所难免。

    “当时就是怨声载道，火冒三丈。”现任首席财务官马晓云后来回忆道。一开始，新系统让每个人感到不适，在汹涌的业务量压迫下，成立不久的物流中心陷入了迟滞，日常运营在流畅性上遇到了困难，大家的担心终于变成了现实。差不多所有人都认为，这是实施了SAP系统的缘故。

    最先感受到困难的是物流中心，施耐德电气中国的整条供应链在这里发生了拥堵。供应商送来的物料、工厂送来的货物，都在排队等待，迟迟不能入库。原因很简单，虽然过去手工收讫的方式在理论上极其落后，其效率肯定比不上流程化的SAP，但是习惯了旧方式的工作人员觉得，效率显然是由熟练度决定的。

    当时在合资工厂工作的殷涛发现，公司流程一定出了问题。有一天，他到新成立的物流中心去，那里的状况令他大吃一惊。自己工厂里生产的产品，送到物流中心之后并未入库。这些几万块钱一台的产品，就带着它们出厂时的纸质包装箱露天散堆，当时还在下着雨。

    作为清华大学的高材生，殷涛一毕业就进入施耐德电气工作，干过销售、生产几个岗位，因此对业务非常熟悉。他立即给物流中心的负责人打电话，得到的结果却很无奈。他后来回忆说：“物流也没办法，因为确实没有地方放。”显然，由于不能及时发货，产品只进不出，物流中心的仓库已经不堪重负，在物流行业中，俗称“爆仓”的情况发生了。

    作为整条供应链枢纽的物流中心，所发生的业务拥堵是双向的，货物进不去、存不下，同时也发不出。分销商们想要下订单，必须通过SAP系统。可是订单发出去了，钱也付出去了，却迟迟收不到货物，响应速度要比以前慢得多。这让那些等待产品的客户极度不满，分销商们自然把压力转移到曹玮他们这些销售人员的身上。

    销售人员们的感受更加深刻，他们认为SAP的流程既影响销售指标，又让生意流失。令老员工们印象深刻的一个场景是，那段时间每逢开会，销售经理们总是会聚在一起先抱怨SAP系统有多么僵化。而在实际的业务活动中，这种情绪又会很自然地转化为冲突，销售经理用电子邮件与物流经理不停地争论对与错，邮件的频率之高，“就像打乒乓球一样”。

    显然，对业务流程的陌生，让部门之间的配合达到了最差的水平。而SAP实施中最大的麻烦，发生在公司与分销商的供应接口上。

    经过几年的发展公司的分销商体系已经赫然成势，这让施耐德电气中国供应链的出口端，已经拥有了覆盖全国的渠道。对于一个真正的大公司而言，在生产稳定的同时掌握了销售，无疑意味着已经把命运掌握在自己手中。

    不过，要掌握好这个分销商体系可不容易，它需要非常开阔的大局观。

    就时间点而言，20世纪90年代中期开始代理施耐德电气品牌业务的一批销售机构，同样处于企业成长的黄金期。由于市场需求旺盛，施耐德电气品牌又很优秀，加上整个公司都在为开拓市场大做动作，因此分销商的成长普遍都很快。

    但这并不意味着分销商们是毫无差别的。有的分销商擅长自己开拓市场，有的则习惯依托现成的关系；有的分销商对新产品很感兴趣，有的则愿意把业务越做越熟。在各种差别当中，根本性的区别在于规模与实力。

    起点不同、资金来源不同、发展策略不同，最终造成了分销商的实力千差万别。规模小一些的分销商，往往居于一地成为坐商；而实力强大者，则开始了扩张的步伐。这些大分销商通过不断地在全国各地设立分公司，把事业推向全国。

    作为共同成长起来的伙伴，施耐德电气中国当然乐见其成。可是，这些新开起来的分公司，其实对当地的分销商造成了影响，形成了体系内竞争的客观事实。

    曾经负责华南片区销售的殷涛，对这个情况的感触非常深：“大公司(分销商)有更强的资金实力，有更好的业务操作能力，有更优化的流程，它们更懂得怎么做客户关系，甚至它可以给客户一个更低的价格，因为它有规模带来的成本优势，综合实力更强。每到一地，就可能把当地兢兢业业经营施耐德电气品牌的分销商打垮了。”

    显然，施耐德电气中国需要在发展分销商的同时维持体系内平衡。在这样的要求下，公司的办法是建立一个分销商信用体系，用账期的方式来平衡掉大规模分销商的资金优势，给小分销商以更大的发展空间。

    说起信用体系，有点像我们平时用的信用卡。不同的分销商有数额不等的信用额度，比如某个分销商的信用额度是500万元，账期一个月。那么他就可以从公司的物流中心里提走价值500万元以内的产品，在一个月内用现金偿清欠款。如果他已经欠了200万元货款，那就只能提走300万元以内的产品。

    按理说，这是一个正确的政策。它的确帮助了那些实力稍弱的分销商，可以用同样的资金做更大的生意。可是，这个政策的问题也是明显的——几百家分销商里，财务人员很难搞清哪家的信用额度过了，哪家超期了，哪家没偿清欠款。对这个体系进行梳理，所需成本巨大，一不留神还会出错。“一旦出错，给公司带来的就是财产上的损失。”作为财务人员的马晓云说。

    SAP系统当然是解决这个问题的最好办法。把全部分销商的信息汇总进系统，各自的信用状况一目了然，财务人员可以很从容地对其进行管控。如果某个分销商在信用额度之外下订单，那么这个单子就会锁住，没法成功地提交给物流中心。而超过账期没偿清欠款的分销商，订单也同样会被锁住。这一状况在公司内部被形象地称为“锁单”。

    从公司管理的角度来讲，“锁单”的模式无疑是正确的。因为当一份订单提交出来时，物流中心要为它准备产品，工厂要根据它制订生产计划。对于公司而言，一张订单，会让公司上下都动起来，订单这时就形成了成本。但是站在分销商和销售人员的角度来看，订单只代表了客户的需求，把订单锁住，让需求再也进不来，影响了销售可怎么办？

    SAP是自动管理的，当然不会听取这样的意见，但业务总不能完全瘫痪。公司解决的办法是安排一位主管根据情况来批准是否为这些订单解锁，以此来实现从灵活到规范的过渡。

    在财务部任职的陈剑峰，进入公司的第一份工作就是审批解锁订单。当SAP系统开始实施起来的时候，由于搞不清楚规则，分销商们被锁住的单子果然非常之多。无论是分销商还是销售人员，动不动就跑到他那里要求解锁。这让陈剑峰的工作非常繁忙，同时他极富权力，直到今天，人们还记得他“施耐德锁匠”的绰号。

    很明显，对于当时习惯了旧业务流程的施耐德电气员工来说，新模式带来的不便、障碍与困难，在积压到一定程度后，很自然地转变成不满、抱怨甚至怒火。当时亲临前线的曹玮心里很清楚，对于施耐德电气中国而言，这是转折点上的必经之路。因此，作为销售部门的代表，他还是表示了对SAP的支持。多年之后，当时的曹玮为人们留下了这样的印象：“曹玮有大局观，在关键时刻还是站出来圆场。”而各部门的支持与配合，让SAP项目最终得以度过最艰难的一段时日。“我们不是一个行政命令式的公司，在整个过程中，大家不断地沟通，不断地讨论。接受别人的意见，能为别人做一点修改就做一点修改。决定要做的事情，总会成功的。”首席财务官马晓云说。

    显然，以和睦沟通而不是行政命令的方式促使大家交流，更符合中国文化。在本土化的过程中，公司又将西方的民主、平等精神融汇进来，让施耐德电气中国的公司文化变得非常柔和。

    有一个细节，尽显这家公司在工作中的平等气氛：在工作会议上，无论职别高低，每个员工都可以随便发言。这正是公司包容精神的一个侧面。其透露出来的一层意思是：我们允许讨论甚至争论的存在。在工作的难题面前，无论是哪一个部门或员工，都应该平等、有效地来讨论问题，寻求解决之道。

    SAP项目的实施，正是在这样的环境中才得以成功。到2004年，公司全部的分支机构，都在使用SAP系统来进行管理，彼此之间用广域网连接在一起。数百亿的业务全部统一在SAP平台上运行。作为项目经理的李忠也因此得到了工作上的新机会，到法国总部去操作SAP的全球统一项目。

    如果我们同意商业世界是由模式、制度和规则决定的，而模式、制度和规则决定了企业命运的话，那我们不得不承认，施耐德电气中国的SAP系统，尽管在实施中历经波折，但对于未来而言，它越来越重要。公司最初的期望，是用这样一个工具来管理供应链；而随着业务人员对它熟悉程度的加强，新模式变成了熟悉的模式，业务人员们的经验与职业性，帮助他们在SAP系统的指引下创造了新的价值。比如说，仓库的不良库存更少了；产品滞留在仓库里的时间更短了；工厂里的物料管理变得更精确了；公司的物流成本更低了；物流中心的响应速度更快了；财务部门的工作量变小了……正是以上这些变化，形成了施耐德电气中国领先于竞争对手的优势。在将SAP系统于公司内部推行起来之后，施耐德电气中国形成了一项优势，深刻地影响了这家公司日后的并购或合资行为。那就是公司在这方面形成了丰富的经验，可以通过实施SAP项目，为任何一家企业实现规范化的改造。李忠也因此成为这一领域的专家，在业界名声赫赫。

    成就一家企业无非需要几个方面的因素：品牌、管理、资本与技术。拥有几大优质子品牌的施耐德电气在品牌方面自不必说；SAP系统的实施，又使得施耐德电气中国这家公司的管理被迅速地现代化；在很长的业务线支持下，公司的利润也不成问题。正是这些别人短缺的要素，构成了公司的优势。那么，一家已经做得非常优秀的全国性公司，它的未来应该在哪里呢？

    第四节公司的未来在哪里

    在一位老员工的职业生涯中，最让他印象深刻的事情有两件。一件是当年他想要感谢一下设计院的合作伙伴，但公司在这方面非常严格，既没有赠送礼品的制度，也不提供这方面的经费。他跑到街上转了一圈，最后咬咬牙自己买了一瓶速溶咖啡。值得一提的是，这种传统在公司里延续了下来。今天，不论是哪个部门的员工，在对外交往中想要送一份超过200元的礼品，那就必须要副总裁签字才可以。

    另一件事是许多人的共同记忆，那是2000年的销售大会。

    从1998年开始，施耐德电气中国的销售大会已经召开了两届，由于施耐德电气中国较强的销售导向性，销售大会也成为每年度最重要的会议之一。会议通常会选在一个风景如画的旅游城市，显然，让与会者利用会议时间短暂地放松一下，是公司为这些常年奔波在外的销售人员作出的考虑。

    这一年的6月24日，云南昆明佳华广场酒店的主会议厅，施耐德电气中国的450多名销售人员汇集在那里。一步入会场，许多人就注意到了一个现象：大厅的两侧悬挂着巨大的标语，上面写的内容是：我们必将成就未来（We will be there）！

    这让销售人员们多少感到有些奇怪，那里究竟指的是哪里呢？

    在听过了销售部门几位总监的业绩汇报后，人们的疑惑仍然没有得到答案。但从背景板上写的那句“We will be there”来看，有心人已经可以猜到，这个答案很可能要留到最后再揭晓了。

    夏力威登上了讲台，用他一贯的稳健语速，一字一句、娓娓道来，把声音送到每一个与会者的耳朵里。多年之后，人们依然难忘当时的情景：“他就那么慢慢地说，直到今天，每一句话，我们都能记在脑子里面。”

    员工们最终得到了这样的回答：

    “今天，中国的电气行业正在进入一个纷争的时代，存活着许多大中小企业。不过，未来的10年或者15年，只有最后的几家大公司会留在一流行列。它们无非就是ABB、西门子，还有施耐德。因此，”夏力威顿了一顿，说出了最终的答案，“因此，我们现在一定要努力，15年后，我们必将成就未来！”

    我们仔细去琢磨这番话，就会发现夏力威的话里包含了多重意思。最外的一层当然是未来的目标。而核心的意思则是：以施耐德电气已经取得的市场，已经拥有的影响力，只要按着这个方向经营，达到未来的目标将是一件水到渠成的事情。

    当然，公司的业务局面在变宽，需要接触的客户面也在变宽。作为后来的经营者，已经很难用灵活的办法来应对一个或几个客户，更多的是靠制定方向和正常的商业模式来引领施耐德电气中国前进，用方向杜绝公司犯战略错误，由正常的商业模式指引各级管理者做好日常的经营。

    夏力威为整个公司制定的方向，当然是成为顶级的配电、自动化控制领域设备制造商；商业模式则是“用稳定的工厂生产出多元化的产品，以满足客户各种需求，通过高效健全的分销网络销售，用稳定的利润支撑研发体系。届时，这条供应链的每一个环节都致力于贡献自己的价值。

    细究起来，这些话里每一个词都有丰富的含义：所谓“多元化的产品”，是指可以满足各种用户需求的长产品线；“高效的分销网络”，指的是同时注重效率与市场覆盖；“贡献价值”的例子则存在于各个环节，譬如我们曾经提到的供应本土化，正是其中之一。

    在施耐德电气中国，这些方面都是脚踏实地地运营着，而且我们也看到了公司在首轮大规模投资中，作为主导者的决策层为了推进它而付出的努力。作为上一级领导者的法国总部先是配合，进而认同，最后是大力支持施耐德电气中国进行差异化经营，朝着适合中国市场的方向走去。

    在实现了“在中国销售，在中国制造”的目标后，夏力威为施耐德电气中国设计的“正常的商业模式”，还加入了一个全新的环节，那就是拥有本地化的研发部门。

    对于投资而言，最正常也最节约的做法自然是投资于渠道，同时用销售利润来投资生产。建立起工厂，在增能扩产上实现循环。在这方面，我们看到公司已经做出了一系列的动作。而施耐德电气中国的做法还有所不同，它想到了更超前的一步——建立本土的研发部门。

    随着电气产品在中国的巨大潜在市场逐渐显现出来，客观的要求也出现了。在整个市场越来越大的前提下，客户的种类和需求变得非常之多，对公司产品的技术需求及改进要求五花八门，对此，公司必须作出最迅速的反应。如果没有这个能力，那么许多优质的生意，就会白白地从公司面前溜走。

    由法国总部的研发部门来反应中国的市场需求，在速度上有着先天的不足。本土客户的需求往往非常急切，其差异化、定制化的程度又很高。这就要求研发部门必须既能快速响应市场，又能立足本地、切身贴心地了解本地客户的需求。

    把研发部门转移到中国还有一层用意，那就是为供应本土化考虑。合资厂原来的供应本地化，其过程是相当冗繁的。一个产品涉及的几十种元件与材料，除了要一一履行模具制造、材质实验、性能实验、小批试制、用户实验这一系列流程外，还要送到法国的实验室试验认证，其中耗费的成本与时间不问可知。

    显然，前一层用意针对客户，是出于市场导向的外部化思路，后一层则是内部化的想法。

    与国内很多企业的研发工作不同，施耐德电气中国充分意识到研发工作是持续的。因此，对于未来不断出现的合资工厂，公司已经不可能只依靠工厂来完成产品改型、技术改进。而研发中心作为一个独立的部门，其功能就是专门负责收集市场上对于产品的意见，并持续满足这方面的需求。

    这正是施耐德电气中国研究开发中心的由来。

    这个位于上海的研发中心，从一开始就兼顾了服务内部与服务外部两种思路。它实质上由两个小组构成：一个小组由设计工程师组成，负责收集市场上对各类产品的需求，再对它们一一处理；而另一个小组则是一组产品工程师，他们专门常驻工厂，以便为销售、生产和质控提供技术支持，同时跟踪整个元件材料本地化的流程。研发中心还专门设立了一个实验室，来负责现有产品的质量测试分析、新产品测试，以及元件材料本地化的认证试验工作，免去了送交法国实验室的冗繁程序。

    为了挑选这个部门的领导者，夏力威可谓煞费苦心。这个人显然要懂得技术，不然就很难领导一群技术人员；他要懂生产，知道技术怎样才能转化成产品；他还要懂点财务，有控制成本的思维；最重要的，他要懂得销售，知道市场趋势在哪里，也知道客户的需求是怎么回事。而它的最终人选，是我们已经非常熟悉的何才夫。科研所所长出身、又一手将天梅带上正轨的何才夫，无疑是夏力威心目中可以独当一面的那个选择。而从全局的范围来看，何才夫的威望与才能，都是这个位置的不二人选。

    努力扩大服务范围，这是1999年3月成立之后，研发中心的工程师们一直在做的事情。在研发中心成立之后，研发部门作为一个主体，在施耐德电气的整个体系里成为产品革新的核心。在不断增长的市场面前，每改进一种产品，或完成一种产品的改型，都意味着公司将有更多可卖的产品，可以满足更多客户的需求，从而带来经济上的提升。因此提供服务与支持，不仅是研发中心的工程师们的工作，也是所有员工对于研发部门的期望。

    仔细说起来，研发部门所做的事并不惊天动地但却十分注重实效，例如提高C65N微型断路器的适用性。这种断路器的接线端子，是用螺钉和导线相连的，电工在安装的时候，一个螺钉常常要用螺丝刀转上好几圈。当研发中心的工程师们得到这个信息之后，就通过调整接线螺钉的扭矩，让电工只需转动两圈螺丝刀，便可以完成一个螺钉的固定，从而使安装接线变得更加便捷。

    类似这样的改进与改型，如同海滩上的沙子一样不起眼，但叠加起来，却绵连成势，可以为公司的产品线带来一个大的提升。它们保证了销售人员可以在面对不同的客户需求时从容应对。在这些能力的配合下，施耐德电气的产品开始在更多的领域得到应用。

    在这种良性的循环下，施耐德电气已经从追求利润的单纯角色，开始转变为一个行业的领先者了。我们知道，与本土的品牌相比，施耐德电气的优势在于它早早地建立了成熟的工业体系。而与主要的竞争对手——那些同样的跨国企业相比，这种在技术上的改进服务，可以让公司形成它的核心能力。

    到2001年，施耐德电气中国的销售额已经超过了25亿元人民币，这显然证明了施耐德电气的品牌已经在市场上获得了相当的认可。不过，公司的决策层和管理层，都在此时看到了一个重要的动向，那就是作为中国内地的一个开放性行业，配电、工业控制及自动化市场引起了跨国公司进军的热潮。在金融手段的支持下，跨国公司纷纷跟随着施耐德电气的脚步，在中国投资工厂、渠道，打造自己的分销商体系。

    “这是我们实现未来目标的好时机。”公司决策层的普遍说法是，“我们已经有了宝贵的人才资源，以我们的技术、资金保证，加上良好的团队协作精神，必定能实现‘增长，增长，再增长的目标。”

    这个判断听起来似乎有些激进，不过，如果我们回顾历史，就会发现它符合当时的环境。2001年前后，中国从加入WTO（世界贸易组织）到申奥成功，房改、基建、城乡电网改造、西部大开发等词汇，已经陆续成为中国经济发展的关键词。环境的变化，无疑会是施耐德电气进一步成长的一个良好时点。如同夏力威所说的那样，“我们必将成就未来”。通过几年的摸索，建立了相对优势的施耐德电气中国，看起来已经为进一步扩张做好了准备。

    施耐德电气与众不同之处⑦

    企业愿景的宏观程度与绩效的卓越程度，取决于它的最高主管。从施耐德电气中国工业体系的崛起过程来看，它的最高管理者夏力威功不可没。和许多跨国公司不同的是，施耐德电气并不仅仅是将一位老资格经理人派到了中国，而且将决策权也下放给他，由他在中国进行决策。把这一权力交给区域总裁，实质上就相当于首先在施耐德电气中国事业的具体业务运营和战略决策的层面上均实现了本地化。直到今天，这样的授权程度依然是公司的特色之一。

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