第一节必然之选
2005年4月，德力西集团的法务部主管冯冰莹接到了公司的通知。公司要她放下手头的工作，去参加一个谈判工作组。
在中国，有许多人都听说过德力西这三个字，也知道它是电气行业的中国名牌。在各种版本的中国商业史上，它的创始人胡成中都榜上有名。这个出身裁缝的温州人从一家叫作求精开关厂的小厂起步，在20世纪90年代初开始兼并整合温州同行小企业，逐渐成长为行业知名品牌。
在20世纪90年代末，公司抓住了城乡电网改造的发展时机，把电气业务一口气做到了接近20亿元的销售额，德力西也因此与同处一地的正泰集团，一起成为民族工业的象征。
20多年的时间里，德力西从浙东南的一个偏僻小镇走出，成长为中国知名的电气品牌。一家蒸蒸日上的公司，无疑是对员工最好的激励。正因为如此，原本只打算在公司待上一年半载就辞职的冯冰莹，最后把人生中最好的20年交给了公司。这个漂亮又干练的温州姑娘，在2005年已经成为德力西集团法务部这个重要部门的负责人了。
冯冰莹到了谈判工作组才知道，她要谈判的对象是本书的主角，施耐德电气中国。
冯冰莹参加的是一个重新组建的谈判组。在此之前，双方的谈判已经进行过一次了，只因为双方要争论的地方实在太多，第一次谈判基本上算是谈崩了。
两个谈崩了的谈判对象能重新坐在一起，证明要讨论的事情十分之重要，以至于双方都有坚决的意志来推动这件事。那么，这又是一件什么事呢？
在前面几章里，我们已经看到了施耐德电气中国所作出的种种努力，到2005年的时候，它的工业体系已经非常成熟。借助供应链优势与品牌知名度，公司可以很从容地吸纳新成员到自己的序列，再彼此互补，创造出最适合市场的业务模式。正因为拥有这种包容性的体系，公司在并购与合资上展示出了积极的一面，与公司洽谈公司并购的事例也多了起来。
不过，正如我们之前所叙述的那样，施耐德电气中国对合资伙伴或并购对象的挑选，并不是没有标准。如果说，在初入中国的时候，公司需要一个本地的“引路人”，那么到这一时期，公司已经跨过了这一步。它现在需要与中低端市场接上气，用物美价优的产品去增加自己在另外一个市场上的份额。
在这样的要求下，其挑选合资伙伴或并购对象的标准就变得非常高。
首先，它必须是一个直接面对中低端市场的品牌，和施耐德电气的产品相比，区别首先体现在价格上；其次，由于中低端市场的主力是零散客户，这个牌子除了要让人买得起，它还必须让人随时买得到，这既要求它拥有广泛的销售网，也要求它有足够的产能；再次，它最好能够以低成本运营，因为作为一家外资企业，施耐德电气中国的经营成本是明显高于中国民营企业的；最后，它最好是个着名品牌，在消费者心中有较高知名度。
这样的标准反而让选择变得简单，德力西正是施耐德电气管理团队心目中那个合适的对象。
德力西是着名品牌，也是个特点鲜明的企业。它最突出的特点就是，它是一个从中国本土成长起来，直接面对中低端市场的牌子。就拿双方都在生产的微型断路器来说，德力西的断路器在工艺、性能、质量上并不逊色，但价格是国际品牌的三分之一。
德力西遍布全国二、三线城市，县城甚至小镇的经销点，保证了顾客可以随时买得到。这种渠道的广度，让它在应对零散的客户时非常从容，我们走入任何一个县市的建材市场，远远地，就会看见德力西经销点的牌匾挂在那里。
同时，德力西的人力成本、物流成本都非常之低。譬如说，经过多年的经营，温州当地的工业环境已经非常发达，作为辅助行业的物流业因此也非常旺盛。沿着高速公路进入温州市区，道路两旁随处可见挂着“空车配货”、“内蒙直达”、“京沪物流”等招牌的货运站。
供需两旺带来的结果，除了低价之外，就是因为有竞争而产生的高效。一个很好的例子是：温州的货运站都是24小时营业的，无论是卸货还是装货，随时可以完成。
此外，还有一些我们很难想到的因素。比如说，除了面向中低端市场之外，德力西同时还是中国低压电气行业最着名的品牌之一，在江浙沪一带拥有非常高的用户忠诚度。比如某家浙江人想要装修新房，那么德力西这家浙江企业的墙壁开关和断路器，就是他们心里最合适的选择。
而德力西集团创始人胡成中宽厚的性格和为人称道的人品，则更为德力西格外加分。在中国商业界，胡成中历来以诚信与宽和着称。他凡事讲究情义，常常肯让利从人，无论在合作伙伴处，还是在公司员工那里，都有良好的口碑。
这些东西，有些是可以用钱换来的，有些则是一家企业多年努力的结果。所以，施耐德电气中国选择德力西作为自己的谈判对象，有意识地寻求合作，实在是必然之选。
那么，我们就需要回答一系列问题：作为一家从乡镇里走出来的企业，德力西是如何创造出这种必然的？它存在的合理性是什么？以及一家已经成为民族品牌象征的企业，它寻求合资的动力是什么？
第二节走出乡镇的企业
作为一家公司，德力西的历史印合了中国改革开放的脚步，它是温州经济的一个典型样本。
温州地处浙江东南海滨，以雁荡山为主脉的山地遍布市境，绰约有姿的绿色山体映入每个来访者的眼帘，一条浩荡的瓯江直插而过，把温州分成南北两块，德力西起家的柳市镇就坐落在瓯江北岸，一到雨天，雾气朦胧，山地与大江如同迷离仙境。不过，这里虽然是人文概念上风景如画的江南，耕地却十分稀少，加之多年不通火车，交通极其不便。因此，这里的农民百年以来，一直有离开土地外出求生的冲动。
从20世纪70年代初开始，大批为社队企业业务奔忙的温州推销员，成为中国改革开放后的第一代游商，产品以服装、小家电和小五金为主。慢慢地，一些集镇上开始出现专业的制造作坊，这些人又承担起了销售本地产品的责任。
在完成了对本地小企业的兼并和改造后，德力西开始了对产品质量的关注。胡成中对于质量的高要求，既帮助焕然一新的德力西从众多竞争者中脱颖而出，也捎带甩掉了温州电气产品“质次”、“伪劣”的帽子。
有了像样的产品，温州推销员们的底气也足了起来。这些走南闯北的温州人无处不至，甚至在新疆最偏远的塔什库尔干塔吉克自治县也可以见到德力西的产品。德力西最早的分销体系，正是依靠这些温州推销员们才得以建立起来的。
我们在前面见到了施耐德电气中国建立销售网络的过程，但德力西分销网络的建立则与之完全不同。
首先，出去替德力西推销产品的，大体上都是温州甚至乐清本地人，彼此之间联络有亲。早年担任过德力西办公室主任的陈彩微形象地总结过这种情形：“亲戚带亲戚，朋友带朋友，同学带同学，邻居带邻居，家家户户没有一个人不是做电器的。一个分销团队内都是熟人、自己人。”
其次，这个分销体系的信用管理非常有趣，温州人的身份在这里成了分销商考核资格。无论是德力西还是正泰，以及许许多多默默无名的小企业，推销员不需要任何的抵押或担保措施，只要签上名字，就可以把产品成批赊走，卖完之后再赊一批。在德力西做过信用管理的项海燕对此印象深刻：“我们的做法是农历年初放货，农历的年末收款，到年底的时候很多人回家过年，带着现金过来把钱还清，第二年正月初五上班又开始放货。”
这种方式乍一听上去非常不可思议，可又偏偏行之有效。究其原因，是因为这个销售网络完全基于温州本地的亲缘、血缘与友情而存在，这就在无形之中形成了一种隐形的契约关系。因为有这种隐形的约束，企业并不害怕某人欠账不还。而推销员们一来要靠企业的产品发财，都努力维护良好的关系；二来身处温州商圈，绝不肯为了一点点货物，坏掉自己在圈子里的名声。“他们非常讲究面子，如果说，某个人没还款，被公司的财务催了，那在这个圈子里就非常没面子。”
靠乡土纽带建立起来的销售体系，其效率是惊人的。这与销售团队的心态大有关系。在这些推销员看来，德力西就像是自己家的企业，知根知底，不会哪一天突然关门；另外，这些人都常年漂泊在外，能为家乡的企业开拓市场，能为家乡作点贡献，在感情上更加贴近。
汇集人的力量，就是支持企业成长的动力。到2004年，德力西的低压电器销售网络，已经拥有了2000多家分销商，全国所有的县城和大一些的镇，几乎都有公司布下的销售点。
这种零敲碎打式的销售，每一桩的数额都非常小，甚至就是某个电工去帮人维修，到建材市场顺手买上一台。可是，一桩桩加起来，却是一个巨大的数字。它让德力西拥有了强大的销售能力，整个工业链条的出口端非常宽广。
在生产上保证质量，在销售上广撒大网。如果把产销链条看作一根绳子，那胡成中和他的德力西已经抓住了绳子的两头。这正是一家企业存在20多年，并成为国内行业知名品牌的合理性。
做到这一步，企业是不是就可以高枕无忧了呢？
从施耐德电气的实践上看，答案当然是否定的。优秀的企业与卓越的企业，看上去虽然只有一步之遥，但实际上的距离大得惊人。好在企业做到了优秀这一步，也就会开始主动寻找自己的不足之处。作为一个老资格的企业家，胡成中当然也不例外。
2005年的德力西，进步的空间还很大。
在本书作者走访的所有老德力西人，几乎都无一例外地告诉作者说，在德力西，资源是大幅度向生产与销售倾斜的，这在形成特色的同时，也让它的技术研发变成了一条短腿。
即便是德力西引以为傲的销售体系，也有着需要加以改造的地方。
基于乡土纽带建立的销售体系显然十分高效灵活，它令公司得以快速建立一套贴近地面的营销网络。但一如我们前面看到的那样，它的信用管理很不规范，与它大型企业的身份并不相符。
比如说，年初放货、年末收款的业务模式，意味着在一年的时间里，有很大的一笔资金处于德力西的财务体系之外。一旦分销商将这笔资金挪作他用，例如参与炒楼、炒股，恰好又有意外情况发生，就会造成资金上的紧张。这对于公司的资金链而言，无疑是很大的财务风险。
又比如，分销商随意地赊销货物，对于他们的经营也不是一件好事。由于对行情估计不足，分销商往往抱着宁多勿少的心态拿货，在库存管理上又趋于粗放，这让许多分销商的库存里出现了大量的死货。在2004年年初，陈彩微到一些分销商那里去拜访时，看到的是这样一番景象：仓库积压的货品里，竟然还有1995年、1996年生产的产品。
除此之外，德力西在物流精细化管理、生产计划、质量控制、人才培养方面，都有着亟须改变的东西。而它与其主要竞争对手正泰集团之间的追赶与角逐，也成了它需求外部合作者的理由。
作为企业的掌控者，胡成中太清楚自己企业里的情况了。电气行业的持续变革，对德力西的产品换代、管理水平都提出了要求，而德力西有没有足够的后续能力？为公司未来的成长性考虑，胡成中决定开启自己的合作之门。
所以，德力西与施耐德电气的合资，实在是双方面的意愿：德力西希望借力施耐德电气寻求改变，而施耐德则希望通过德力西增加市场份额。
多年之后，有人把这场合资比喻成谈恋爱，这个比喻形象地说明了当时的情形。只有双方你情我愿，恋爱关系才建立得起来。不过，要想真正开花结果，那还有许多等待克服的东西。
第三节从恋爱到结婚
施耐德电气和德力西的这场恋爱。果然从一开始就不顺利。
双方开始合资谈判的消息一传出，就像是在国内商业界投下了重磅炸弹。由于德力西是民营企业、施耐德电气又有着法资企业身份，国内媒体界的不安情绪很快转成了对德力西可能被并购的担心。双方齐齐被推上了风口浪尖，施耐德电气被当时的媒体形容为一个“闯到家门口的野蛮人”、“民族企业的侵吞者”；而德力西也成了“出卖民族工业的罪人”，胡成中更是被批为“引清兵入关的吴三桂”。
今天看来，写这种报道的记者，不是故意为之，就是信息来源极度匮乏。因为双方的框架协议已经写得很明白，最终的合作方式，是由双方等额出资成立一个新企业。新企业依然采用德力西作为品牌，双方在新企业里的资本比例被确定为50%对50%。
关于这个比例，胡成中多年之后说过一段话，基本还原了当时双方的心境。他说：“品牌还是用德力西的，股份优势是50%对50%，也没给人家控股，应该说还是一个民族品牌，也可以说是民族工业。”说完他又笑着说，“施耐德电气要拿51%，我们肯定不会同意。当然，我们也没有51%，有51%的话那是更好。不过，那样的话施耐德电气也不会同意。”
如果说，胡成中他们遇到的批评，还只是舆论上的干扰，那么，双方在谈判桌上所讨论的问题，则是实实在在的困难。
只谈了一天，冯冰莹就品出了味道。这次的谈判，和她之前见过的那些谈判可不一样，其烦琐程度已经到了近乎折腾的程度。
在她的回忆里，合资谈判期间，需要双方见面谈判的均属实质性的关键内容，德力西合资工作组在上海与温州之间的往返变得非常频繁。平时的谈判条款，凡是涉及股东利益的，那就事无巨细都要由股东来认可，同意之后再回来继续下一阶段工作的推进。
除此之外，中西方商业文化的差异，也让谈判的交锋点变得多了起来。在中国人的商业文化里，两个要合作的人，那总是要有一段“蜜月期”；但作为一家拥有法国血统的现代西方企业，施耐德电气的想法却是，合同里一定要讲清楚最糟糕的情况。
吴波是施耐德电气的谈判组里负责市场部分的谈判代表，对于这种细致又不厌其烦的谈判，他有个形象的比喻，他说：“这就像两个人要结婚，婚后有可能因为各种问题打架，所以要写得非常清楚。合同不能简单签掉，未来凡是有可能有争议的事情，在恋爱阶段都要谈清楚，找到一个解决的办法，所以，合同务必要做到严谨。”
显然，这是一场非常特别的谈判，谈判的双方有着非常大的差异。无论是商业文化还是谈判队伍的授权都很不一样。这种情形，有点像两个不同国家的人在用第三种语言交谈，明明说的是同一件事，可是总是无法说到对方的心里去。谈判时间因此被拉得非常之长，而谈判者所承受的压力也因此非常之大。
冯冰莹对于这种争论有着两个很深刻的记忆。“那次是讨论资产盘点时的一个审计条款，从晚上吃完饭就开始谈。因为涉及的资产太多，我们当然希望审计时间充裕点，施耐德则希望能尽早完成。无论如何都谈不拢，等到好不容易谈完，大家发现天快亮了，一看表，已经是凌晨四点钟了。”
细品冯冰莹的回忆，我们大概可以看出这种压力之大，同时能把事情争论到这个程度，也确实证明了双方的认真与谨慎。
双方是抱着把合作谈成的目标来的，既然阻碍如此之大，那么就要想办法去主动解决它。而在这个时候，一个“候补队员”的加入，让谈判的节奏变得快了起来。
从2005年春天开始，整整一年半的谈判，已经让冯冰莹非常疲劳。有一天，她发现对面的谈判组里多了一个奇怪的人。
在冯冰莹看来，这个叫朱海的人真是有点奇怪，听人介绍，才知道他是为了这场谈判，专门从法国调到中国来的。可是，这个人偏偏又不怎么说话，每天总是坐在那里听和看，偶尔掺和一两句，有的时候，这个人还会搬一台笔记本过来，坐在那下围棋，似乎真有点“候补队员”的意思。
参与谈判，的确是朱海接受的新使命。在法国总部工作了两年后，他被委派回中国加入谈判工作组。显然，这个昔日的“朱厂长”可不只是来下围棋的。在海外的两年里，他所供职的是一个真正的国际化部门，光是语言就有38种。因此，朱海在拥有了海外工作经验和国际化视野的同时，也学会了与各种各样的人打交道，其中关键的，就是用换位思考的办法，以对方的逻辑来理解对方的东西。
显然，在谈判现场，朱海一直在观察，试着找到谈判双方的分歧点，然后用上这套办法。
冯冰莹很快发现，朱海开始逐渐发挥作用。“开始的时候，觉得这个人蛮低调的，后来对他的印象就越来越深刻。”冯冰莹后来回忆说，“双方在谈不拢的时候，朱海就会站出来，说一些建设性的意见，有利于双方都谈成。这个人给别人的感觉，就像是一个旁观者，用比较公正和客观的角度，建议双方该怎样解决问题。”
在多年之后，因为有这一段经历，朱海被公认为国内最擅长沟通的职业经理人之一。其中的奥秘就是用对方的语言、对方的逻辑来说服对方。如果说，这是朱海个人的办法，那么支撑它的内涵，则是施耐德电气这家企业多年的包容精神。每一个与这家公司打过交道的合作者都可以感觉得到的是，这家公司所说的包容，其最核心的部分就是理解与容忍。
德力西集团与施耐德电气合资签约仪式。
2007年11月，这场持续了两年的谈判最终尘埃落定，一辆依维柯面包车拉着整整一车的合同文件交由双方签字。在那一天，冯冰莹终于松了一口气——这一车文件虽然还要一张张签下来，但双方的谈判终于有了成果，呼之欲出的新企业，也因为有了这些文件里的条款作保障，前途变得光明起来。
在大家已经准备好庆祝宴会的时候，还发生了点小花絮。
庆祝酒席的请柬已经发出去了，各路客人第二天也要到了。这时人们却发现，居然有一个合同条款还没有细谈。一年半以来积累的压力，在这一刻爆发了，德力西谈判组的组长拿起一个杯子，直接向桌子上砸了过去。
最后，还是朱海想出了办法，一边组织人连夜谈判，一边做一个补充条款，把这个问题赶在新闻发布会之前彻底解决掉了。
合资后的企业，获得了德力西集团几乎全部的低压配电业务，所以，新企业的名字，叫作德力西电气。
一个企业的名字叫什么，当然是件重要的事。不过，更重要的事却不是这个，而是合资后的德力西电气，它的未来到底在哪里？施耐德电气中国将怎样去整合与提升它？在这种整合与提升之中，会擦出什么火花呢？
第四节怎样带动一家公司
2007年11月，施耐德电气中国被挑选出来的一批业务骨干组成工作小组，来到了新成立的德力西电气。
在前面提到的陈剑峰和吴波，这次都在工作小组的名单里，这是因为他们长期在各自的工作领域里，有着丰富的经验，业务上都是一把好手。另外一个原因则是，这些人直接参与了谈判，对德力西的了解程度，就整个施耐德电气而言，恐怕没有人比他们更深。
在工作组里，还有专门负责品牌管理的人员。他到任的前三个月里做的唯一一件事，就是跑到分销商那里，盯着看别人是怎么做生意的。
这位老资格的职业经理人很快就发现，德力西的业务模式和施耐德电气完全不一样。它广泛依赖那些小型的安装队、安装公司、承包商、电气维修人员、工程师。比如说，某家餐厅要装修，那负责的电工可能就会跑到机电市场上去买上十台断路器回来装上。这些销售非常零散，但是又不容小觑，因为正是这些零散的数字，加在一起形成了德力西的庞大事业。
德力西电气有限公司成立。
这显然说明，德力西的市场形态是分散的。于是，他打算为大家做一个小小的演示。
有一天，这位经理人当着胡成中的面，取来了一个玻璃杯，装了半杯水，又在里面放了几块石头，向大家解释说：“杯子里的水代表了整个市场的需求，这几块石头是大项目，那么，这些大项目应该由谁来做呢？”
人们都很清楚，现实的情况里，那是施耐德电气中国等几家企业的领地。
接下来，他又拿出一大把红豆，一点点撒进杯子，里面的水慢慢地溢了出来。他看着大家又说：“红豆就是我们，我们做不了石头，石头也做不了我们，所以，我们只能在这个缝隙里做。当然，你要是算一算溢出来的水，那可能要比石头的体积还大。”
胡成中没有说话，作为看着企业成长至今的人，他当然清楚，德力西的产品，是和施耐德电气不一样的。如果说，施耐德电气是一个技术的推荐者，那么德力西的产品则是和最终端使用者的心连在一起的，它的诉求对象是直接的使用者，而这些使用者往往处在中低端市场当中。
这正是多年来德力西产品的特点：它好用，在性能上已经完全可以满足要求，在随便一个机电市场都可以买得到；它便宜，要比施耐德电气同款产品的价格低一大截；它深受中国人喜欢，因为和其他品牌比起来，德力西是本土名牌，还是价廉物美的象征。正是清楚德力西的这些优势，胡成中才有底气与施耐德电气坐到一张谈判桌上。他甚至还有一个宏愿——要把德力西电气做成全球中低端产品领域当中最大的企业。
不过，想要实现这个目标，可不是件容易的事，至少就刚刚合资的德力西电气而言，它还需要先实现一系列转变。
朱海正是这种转变的发起人。
如果说与德力西的合资，是施耐德电气在适当的时间做了正确的事，那么决定由朱海来担任合资企业的总裁，就是在适当的时间找对了正确的人。
选择朱海作为新企业的总裁，充分体现了胡成中作为老牌管理者的眼力。和总戴着一副眼镜、温文尔雅的外貌不同，朱海这个人的内心世界就像钢铁一样坚不可摧，同时，这个人又有非常灵活的思维。在他看来，合资后的新企业应该是这样的，它既不是原来的德力西，也绝不应该变成又一个施耐德电气中国，它只能是唯一的德力西电气。有自己的人才、自己的业务模式、自己的文化。
把两种文化糅合成一种新文化，听起来有点平地起高楼的意思。尤其是要在维持正常经营的情况下，实现平稳过渡。作为合资企业的首要责任者，总裁朱海要实现的目标非常巨大，他要做的是打造一个新模式。
之所以说目标巨大，是因为虽然是合资企业，但合资公司的主体依然以原来的德力西配电板块为主，一边倒的倾向是巨大的。虽然朱海被赋予了改变的权力，但要改变的地方却不少。比如说，公司里有大量的管理者，都是德力西的小股东；由于是个家族企业，德力西的许多岗位，都彼此联络有亲；新合资企业里的岗位，对人的素质和能力都提出了新要求，对于这些原来的管理者很可能不适应；公司在财务管理上，可能有许多不符合现代财务规范的做法等。
朱海做的第一件事，就让所有人大吃一惊。
朱海签出的第一号总裁令，就规定凡是德力西电气员工、股东或关联人员的亲属应聘，必须得到朱海的批准。这等于一下把200多个老德力西人推出了新企业，而那里面甚至还包括了胡成中的舅舅。
在德力西工作了20多年，如今一下子离开公司，胡成中便成了这种不满情绪的出口，许多人干脆跑到他家里去讨要说法。三年之后，在中央电视台的《对话》栏目里，胡成中的女儿笑着说：“每天都有人来说情，但是爸爸都不在家。”
这显然是胡成中在暗地里给朱海的支持。站在今天来看，这里面体现了胡成中的胸怀。同时，作为一个改革式的企业家，胡成中也真切地希望朱海能够给德力西带来改变。而最重要的，则是朱海用自己的方式，建立了职业经理人与董事会之间的信任。
多年之后，朱海回忆说：“我的办法大概有三种：一种是重大的事情首先和他谈；一种是鼓励他把最信任的人放在我身边，透明才是大家建立起信心的保障。”朱海笑着，“当然，我还有一点秘密武器，那就是通过他的秘书，了解胡成中做事的方法。”
当然，朱海的秘密武器绝不只这么点。事实上，早在合资之前，这个人就有了一个“5000公里”的计划。他拉上德力西集团的销售总监吴礼春，把德力西在全国有实力的分销商都跑了个遍，充分了解了德力西用10多年时间编织起来的这张营销大网，它的特点究竟有什么。
“这既是学习，也是一个尊重的姿态，你的这个姿态对于员工来说，就是一个很强的信号。”朱海所说的“信号”，其含义就是，即将发生的改变既建立在对德力西的了解上，也建立在对从胡成中到高管团队的理解上。
不过，整合一个企业以实现提升，其最佳的手段倒不是裁人，而是把人们变成这个新企业的一分子。在接触的过程中，朱海发现了许多德力西人令人敬佩的地方：“我觉得相当一批人，是可以为这个企业抛头颅洒热血的，这是我不可能把他们撤掉的原因。我在内心里，发自真心地尊重、热爱这批人。”
朱海所说的这批人，当然是指一批在业务一线的老管理人员。一个重要的改革动作，就是要尽快帮助这些人找到适应的工作方式。
“合资之后，公司并不是把德力西这些老管理人员替代掉，而是通过一些培训，安排施耐德电气派出小组的员工和德力西中高级干部的对接，就像是导师制一样，用沟通和共同工作的办法，把两种工作习惯甚至是文化连接在一起。”德力西电气物流经理陈彩微对这个方式的效果非常满意。在共同工作之后，德力西的老员工们对施耐德电气员工的工作作风和业务能力都感到十分钦服。
这其实是公司合资中最关键的奥秘。综观国内的合资，往往只是资本与技术、人力，或是品牌的结合，作为企业里最重要要素的人，在心灵上却未必能够结合到一块。所以合资企业里常常有分帮结派、彼此不能共事的情况发生。因为从工作习惯、办事风格和管理手段上来说，双方可能完全不是一回事。而在德力西电气，这样的鸿沟却被弭平了。
以共同工作为手段的导师制，一方面建立了双方都适应的工作方式，一方面也在德力西电气制造了融洽的气氛。这种气氛有的时候像是润滑剂，体现在工作上，就是大家可以用最快的速度顺利地把事情做好。
第五节差异与变化
变化是逐步发生的。
如果说，在员工层面的变化，只是要转变人们的思维的话，那么第二阶段的变化，则是要改变一些固定的业务模式。只有这样，一个新的德力西电气才会出现。
比起第一阶段，这一阶段工作的难度更大。其中的原因就是，人总是会按照自己习惯的方式做事，并且下意识地认为这是最优秀、最合理的方式。要实现改变，就需要硬碰硬的动作。
就企业而言，只有现金得到了控制，运营才能更加稳健；就分销商而言，按期还款，杜绝年账，其库存管理才会变得健康。除此之外，只有施行了严格的信用管理，制造业企业在供应、生产、销售这条线上，才能做到最合理地运营，而能实现这个目标的，只有SAP系统。
经过多年实践，施耐德电气SAP系统的运营管理已经非常成熟了，通过不断地在新工厂里推行实施，公司在这方面的能力也已经培养起来。但对于已经在旧业务模式上运营了10多年的德力西来说，想要一步实现这个目标，那难度还是有点大的。
觉得不习惯的，首先就是陈彩微他们这些接触实际业务的人：“SAP上线以后，我们当时一下子就上了五个模块，营销一个模块，物流一个模块，还有生产一个模块，财务一个模块，采购一个模块。试运行的时候，一开始大家就感觉，每次进去用一个东西都要用一个口令，实在是别扭。”陈彩微这样描述当时的感受。
通过前面的阅读，我们可以非常快地联想到，对于SAP的推行而言，最大的难点倒不在内部，而是那些被迫适应新方式的分销商们。
果然，通过流程化的SAP系统来下单采购，让德力西的分销商们非常不适应。相比起施耐德电气的分销商，这些人做事的方式更为灵活，现在被束缚起来，感觉也就更强烈。我们曾经在施耐德电气中国几个物流中心里看到的情景，在德力西电气再次发生了。分销商们干脆跑到公司，齐声质问为什么无法下单订货。激烈者干脆表示，从此另起炉灶，不再替德力西卖产品了。
这下子连胡成中也坐不住了，他亲自跑来看是哪里出了问题，搞清楚之后提出建议：“能不能先做个手工系统，把货物先发出去？”
深入了解过施耐德电气中国供应链形成的读者都会非常明白，施耐德电气中国在这一问题上花去的精力无数，而且是以整个中国区之力来解决SAP的推行，在时间上也确实有更大的缓冲余地。因此派到德力西的工作小组充分地理解这些着急的分销商们，而之前共同工作的成果，也让德力西的员工们非常地信赖这些人。因为由业务拥堵引起的混乱是暂时现象，所以也没有引起太大的波澜。
在这样全新的业务模式下，德力西电气的销售、回款很快实现了规范，整个流程甚至比施耐德电气当年还快得多。公司的财务状况很快维持在一个理想的状态，此后每年的现金流甚至可以实现直接分红。而朱海带领的工作团队完成了这一重大改变，之后的动作就变得无往不利起来。
在新的德力西电气，变化的另一重点，是企业的供应体系。
由于温州柳市镇从20世纪80年代开始就生产低压电器，这里赢得了“低压电气之都”的美誉，其工业环境已经非常成熟。因此，与天梅当年不同的是，德力西早已实现了供应的本土化。不过，有了施耐德电气的经验作为参考，德力西电气很快就找到了可以作为的地方。
对供应商的质量进行管理，是公司提出的新要求，尤其要求质量不能够出问题。这里面的主要问题在于，德力西的五六百家供应商里，有一部分在生产工艺和管理水平上不够稳定。摸清了这一情况之后，公司开始了大刀阔斧的清理。在裁剪数量的同时，引入绿色、黄色、橙色、红色的供应商分级体系，不合格的供应商被坚决淘汰。
很快，供应商的数量被精简到300多家。这里面的怨言自不在小，而其中既有那些被淘汰的供应商，也有一批被保留下来却苦恼于严格质量管理的供应商。不过一个有趣的现象是，当德力西电气借鉴施耐德电气的经验，完成了对供应商的培养与工艺提升之后，这些供应商转过来对这种变化交口称赞。而德力西集团负责供应商管理的员工，也成了当地众多同行企业争抢的对象。
德力西发生的变化，还体现在生产上。
在施耐德电气的工厂里，我们可以很清楚地看到，生产是以工作小组的形式进行的。在一个U形的工作台里，七八个工人组成一个小组，共同完成一个产品的组装。有一个负责物料供应的工人开着电瓶车，按照生产计划把物料运载到每一个工作台的旁边，按种类放在规定的架子上，供生产者随时取用。实践证明，这种工作方式要比流水线快得多。而在推行了新的生产方式后，人们清楚地看到了变化的发生。“2008年的时候，我们在工人没增长的情况下，生产效率提高了很多。从工人的角度来说，说明他们的效率开始提升了；从流程的角度来说，说明有很多的工艺改进。总之，整个的效率都不一样了。”见证了这些变化的项海燕说。
在德力西工作了许多年的员工，以及熟悉德力西的竞争对手、合作伙伴、观察者，都惊讶于这家公司的变化。除了我们提到的那些，新公司的利润也变得更多了，工作的时间更短了，效率更高了。
从更为广泛的角度看，还可以看到德力西更多的变化。在合资公司，员工的工资得到了普遍的提升。工资随个人工作量、劳动强度的不同而不同。一线员工的月工资普遍在3000元，高的甚至可以到5000元。
在德力西电气的厂区里，尽公司所能地搞好员工的福利，已经成为一条必须遵守的原则。比如说，许多员工是双职工家庭，一到七八月份，放了暑假的孩子就成为困扰，公司为此专门设立了“小候鸟暑期班”，为孩子提供免费的阅读室、益智课程和饮食。
又比如说，公司从一开始就放弃了食堂承包制度，食堂由公司内部来经营，在低价的前提下，同时保证员工的伙食质量。也正是因此，德力西电气的伙食水准显然要高过许多企业。每顿饭15块钱，可以吃到包括海鲜、肉类、新鲜蔬菜在内的10多个菜，水果、糕点、饮料也应有尽有。有人曾经粗算过，公司一顿饭要为每位员工补贴20元钱。一个非常有趣的现象是：施耐德电气的员工要到德力西电气出差，一定会被那里的同事这样嘱咐：“一定要来公司食堂吃，这里有最好的工作餐。”
这些实实在在的变化，令德力西电气的员工们对朱海产生了特别的情感。可以一一历数他对员工的关怀：提议为特困员工发放免费餐券、提议为物流和车间的员工特别订制纯棉工作服……有心人清晰地记得那个场景：2008年的夏天，刚刚建好的立体仓库里格外闷热，在那里工作的一些员工因此中暑。朱海听说之后，立刻跑到仓库，站在那里看了很长时间，然后说了一句话：“必须尽快把这里的通风系统搞好，不能让我们的员工在这里受罪。”
两个星期之后，仓库里的通风系统便改造一新。
第六节如何让别人的客户选择你
选择你合资的成功，可以非常容易地得到证明。
就公司层面而言，德力西电气的利润率，从合资前的个位数提升到了两位数，每天光是利税就有100万元，公司在宁波、芜湖的两个工业园也先后建立起来。
施耐德开关（苏州）有限公司施耐德电气与德力西集团在德力西电气上的成功合资，显然创造了这样一种可能性。那就是把跨国公司先进的管理经验与本土企业的优势结合起来，释放出前所未有的巨大能量。
施耐德电气中国未来的方向，也开始逐渐明朗起来。
公司可以作出的选择有二：一是在旧的需求上继续深挖；二是找到新的需求点。
在第一点上，我们看到了公司所进行的一系列并购与合资。通过这样的方式，公司进入了一些过去从未涉足的市场领域，增加了市场份额。而后者则是主动寻找新的客户。用制造需求的方式给自己找到新的可为之处。这也正是创新的来源。
施耐德电气中国找到这样的方向，既是主观上的努力，也是客观环境变化所驱使的。
正是从德力西电气正式运营的2007年开始，全世界开始面临着一场前所未有的经济危机，急速现代化的中国，在弥漫全世界的金融危机面前，变得有点失去平衡。从上游的原材料生产，到下游的产品制造，几乎所有的制造业企业的仓库里都变得满了起来。“去库存化”成为2008年里，中国工业的关键词。
对于许多企业而言，去库存化的真实含义，并不只是字面意义那么简单，它蕴含的是裁员、减薪、压缩业务规模、收缩投资等一系列动作。这在企业界里几乎成为常态，而只有最优秀的企业个体，才能在这场风波里找到进一步前进的可能。
此时的施耐德电气中国，已经完成了又一轮决策层的更替，代替施瑞修成为新任总裁的杜华君(Guy Dufraisse)，是一位有着多国任职经历的职业经理人。在他的引领之下，施耐德电气中国继续着前进的步伐，一系列合资或独资工厂在大连、宝鸡等城市建立起来。
如果说，与德力西的合资，是施耐德电气向中低端市场进发的第一步的话，那么2008年则是它全面开启新未来的转折之年。除了努力拓展在中低端市场的业务之外，在2008年前后，杜华君和他的管理团队考虑更多的是，如何让别人的客户选择施耐德电气品牌。
他们看到的是整个中国范围内，配电、自动化、工控等产品的市场状况。而这，对于这些习惯了旧业务模式的老员工，无疑是一个战略性的挑战。
当21世纪的第一个10年行进过半，在施耐德电气所处的中国市场，态势已经非常的明朗了。施耐德电气与另外两家跨国公司，共同组成行业中的第一方阵，在细分市场上各有千秋；三四家有实力的本土品牌，构成了第二方阵，在规模、技术、产品性能与口碑上紧紧追赶第一方阵；此外，就是由大批本土小企业共同组成的第三方阵，以价格优势来赢得市场生存空间。
虽然市场的需求还是一片大好，但施耐德电气的前景是存在隐患的。杜华君和他的团队已经看到，在一些产品领域里，三巨头所占有的市场份额旗鼓相当，在一些施耐德电气领先的产品领域里，其份额已经超过30%。理论上来说，任何一家想要进取，都是难上加难的事情。同时，第二方阵的本土品牌，通过资金与技术的积累，已经开始朝高端市场迈出了步伐，渗透甚至挤压施耐德电气的市场空间。
此外，在中低端市场里，一、二方阵的品牌，又同时面临着第三方阵的挑战。这几百家本土小企业中拎出任何一家，其市场占有率都微不足道，可要是把它们看作一个整体，那可就了不得了。
因此，在2007年，施耐德电气中国的决策层考虑的是，在工业体系已经完全成熟的情况下公司的产品如何保持甚至扩大其市场份额；产品是否能换一种销售模式卖出去。
他们为施耐德电气设计的新方向是，从传统的产品供应商，转变为一家以解决方案为特色的供应商。施耐德电气中国转型的大戏，就此拉开帷幕。
解决方案是什么？说清楚这个问题并不难。它实际上是为客户提供一个系统的方法，去解决客户一些实际的问题。解决方案提供本是一个单独的产业，隶属于服务业的范畴，许多设计公司在这一领域专门为客户提供服务。这主要是因为许多制造商只销售产品，不涉及这个领域。进入21世纪后，在许多产品实现了大工业生产后，其技术壁垒与供小于求的状况双双被打破，产品的利润附加值越来越小。因此就公司战略层面而言，向具有更高附加值的整体解决方案转型，几乎是21世纪以来，大型制造企业认同的必然趋势。
因为就整个市场的大方向而言，产品已经逐渐演变成客户需求中的一个环节，越来越多的客户不再关心用什么样的产品，只是提出自己的需求。“这就像客户想要一个家庭影院，要求清晰、屏幕大，看着舒服就足够了。”作为公司解决方案专家的易伟军说，“至于你用等离子彩电、液晶彩电，还是用投影仪来实现这一点，就是方案提供商的事情。”
此时，新业务模式的优点就非常明显。公司要寻求增长，但把产品卖给竞争对手的客户，对于销售人员来说则是一件极度困难的事情。这是因为客户使用某种产品，常常缺乏改变现状的动力，或者是根本不知道现状可以改变。此时如果为他提供一套能更好满足其需求的解决方案，那么则可以成功地拓展自身业务。
正是基于这样的考虑，在公司与德力西的谈判接近尾声时，公司的决策层作出了决定，公司将在未来的几年里，全力向解决方案提供商转型。
在这种情况下，根据客户需求把产品变成解决方案，或者说，变成能针对客户需求的产品组合，显然是一个有未来的方向。我们可以非常清楚地看出，施耐德电气中国从最早卖微型断路器开始，就有意回避产品的低价值领域，在一个刚刚被创造出来的市场里，就抢占其高端位置。朝着解决方案提供商的身份转型，则意味着这家公司可以更为从容地调控产品的去向，从而确保施耐德电气中国在市场上基业长青。
不过，上述意图，显然是杜华君引导着管理团队给自己找到的新挑战。他们能不能赢得这个挑战，施耐德电气中国能不能成功实现从产品专家到解决方案专家的转型，在很大程度上要取决于这家公司对自身定位的追求。
施耐德电气与众不同之处⑨
与合作伙伴共同创造价值。如果我们把德力西电气的成立看成是一个成功的合资案例的话，那么它的多赢是建立在良好的合作原则上的。在施耐德电气看来，合资并非是一个简单的商业利益关系，而是一个与合作伙伴共同创造价值的过程。公司在从合资中获取利润的同时，还乐于挑起更多的责任。只有出于这种行为原则，多赢局面的出现才符合逻辑。
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