悟道：要想经营好企业就要向庖丁学习，庖丁他非常敬业，敬业才会用心，用心就会仔细研究牛的生理结构，找到牛的骨骼之间连接方法，经过多年的探索和反复的试验，最终发现分解牛的程序和最佳方法。
人生定位为伟大的企业经营者必然会敬业，敬业就会用心，用心必然会对企业出现的问题和现象进行思索、实践和验证，反复实践和验证是找到事物规律的最基本的方法。通过反复实践、验证找到的就是企业经营的规律，就是“道”，对企业经营之道了然于胸后，基业长青将不再是问题。
中小企业管理一定要注重实效，不要为规范而规范。创业经不起折腾，规范管理要稳步推进，先易后难，先简单后复杂。海尔初创时，张瑞敏也就发布了一个包括“不许随地大小便、不准迟到早退”的十三条厂规，后来在此基础上发展出OEC管理。
一、企业核心竞争力
企业是为顾客服务的，企业的核心竞争力就是赢得顾客的能力。要赢得顾客就需要员工努力工作，企业核心竞争力实质就是吸引优秀人才，充分发挥员工积极性的能力。
如何吸引人才？薪酬、福利、职位非常重要，但比这更重要的是企业愿景。什么是企业愿景？愿景就是：愿望、希望、前景。“愿景”是人的一种意愿的表达，企业原景包括企业目标、使命及核心价值，是一种企业人为之奋斗的意愿。企业愿景就是企业五年、十年后是什么样的？我们如何达到这一目标。二十年、三十年呢？是行业领袖？是行业翘楚？一个企业都没有发展前途，员工能有什么发展前途呢？企业有了发展前途还要看企业所有者愿不愿与员工分享，这就涉及企业的经营理念与价值观，如果企业经营者认为企业经营就是为了“股东利益最大化”，那这种企业很难吸引真正的优秀人才。很多优秀人才是想干一番事业，是完成自我实现，为社会作点贡献。其次企业文化氛围对人才的吸引也非常重要，人才需要尊重，需要一个宽松的工作环境，高兴比高薪更重要。企业最宝贵的资源是人才，有了人才就有了一切。比尔·盖茨坦言：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”所以企业制定战略目标时要将团队建设放在很重要的位置。
企业愿景、经营理念、价值观等都属企业文化，企业文化又被称作“老板文化”，它是由企业创始人与继任者倡导并身体力行的，对企业行为有重大影响的指导思想和原则。
企业文化包括企业使命、企业经营理念、企业价值观以及企业标识等。老子曰：“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜”，水看似柔弱，但再坚强的物体在它面前都黯然失色。企业文化像水一样，看似无形，没什么作用，实则她深入人心，影响员工的价值观和信念，进而影响行为，她以柔克刚，无坚不摧。企业文化对企业的影响是潜移默化，是春雨润物细无声。企业经营者要很好地领悟老子说的：“是以圣人处无为之事，行不言之教”。
老子说：道，可道，非常道。道是自然规律，符合就发展壮大，不符合就受到惩罚。如毁林造田违背了自然规律，造成水土流失，结果山体滑坡形成泥石流等自然灾害，毁了自己的家园。
成功的企业都是类似的，不成功的企业各有各的问题。为什么？一如人的健康：健康人都是类似的，五脏六腑都正常的人才健康，而不健康的人各有各的问题，高血压、糖尿病、肝炎、肾炎是不同的系统或器官出了问题。成功的企业在管理、营销、社会关系各方面都不错，而不成功的100个企业可能有100种不同的原因。
很多人津津乐道：“无商不奸、无奸不商”，如由此出发必然会短斤少两，以劣充优，有此信念的商人必定是不讲诚信的，而靠“短斤少两，以劣充优”的企业是不可能做大做强、基业长青的。有些“商人”的口头禅就是“在商言商”，意思办企业的目的就是要赚钱，为此夫妻、亲友反目成仇的比比皆是，如爱多、真功夫等。也有人说，企业的最终目的就是要股东利益最大化。如果以此为出发点，很可能得到的不是股东利益最大化。因为为了“股东利益最大化”就可能践踏法律去走私、贩毒、以劣充优，还有可能去偷税漏税，采用不正当手段竞争。“股东利益最大化”可以说是“商人原罪”产生的根由。
大道无术。“道”就是自然科学或社会科学的内在规律。“道”就是纲，纲举目张。商道是企业经营之道，商道就是企业发展规律，它是自然科学和社会科学内在规律在企业经营管理之中的表现。
总之，企业要打造核心竞争力就要遵循基业长青之商道，就要创建以“仁者爱人”为核心的企业文化，要让员工觉得企业就是自己的家，员工之间既是亲友，又是学友同时还是为了完成共同使命的战友。所以欲基业长青的企业文化中应包含家庭文化（亲友）、学校文化（学友）、军队文化（战友），三者合而为一成企业文化。
二、管理三原则：公开、公平、公正
我们谈管理，谈营销，我们首先要清楚，管理或营销的基础是什么？管理和营销都是与人打交道，管理和营销的实质是满足人的需求，管理是满足员工的需求，营销是满足顾客的需求，马斯洛把人的需求划分为五个层次，由低到高的次序为生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求，自我实现需求。人只有满足了低层次的需求，才会去追求高层次的需求。
生理需求衣物、食物、居住（睡眠）、交通（通信）、性欲、医疗
安全需求人身安全、生活安定、身体健康、工作舒心、财产安全、老有所养、社会安定、环境优美
归属与爱需求亲情、爱情、友情；归属感：爱与被爱；身份、地位（物以类聚、人以群分）
尊重需求成就感、他人认可、尊重；虚荣心、权力欲（支配）、占有欲（贪婪）
自我实现需求充分发挥个人潜能，善于创造，实现个人的理想、抱负；
追求真、善、美，热爱公益、慈善，造福社会、名垂青史
生理需求和安全需求是生存需求，其他为社会需求（精神需求）。
人生的五大需求是管理和营销的理论基础，是企业经营的指导思想。公开、公平、公正等是沟通、是方法。
公开是公平、公正的基础，是团队沟通的一条有效途径，公平、公正是对人的最大尊重，是管理的道德底线。正直的人、正确的事有什么不能公开？公开、公平、公正是维护企业良好氛围强有力的方法和手段。
公开：公司战略、工资、绩效考核、奖惩制度、看板管理、食堂费用……责、权、利要公开、明晰、匹配……
公开是对组织成员的信任，是为了保持上情下达，沟通的畅通，防止小道消息满天飞。食堂、员工宿舍管理、5S检查等完全可以交给普通员工轮流管理，通过大家参与提高员工的归属感，还可从中培养和发现管理人才。
但我们一定要清醒意识到世界上没有绝对的公平公正，如高考制度，她公平吗？她确实有不公平之处，但如果没有高考制度就没有录取标准，就会更不公平。所以我们在处理问题时不能用简单粗暴的方式，而是要做好沟通。
公平、公正是对事不对人，不要问“谁正确 ”？而要问“什么事正确”？“问什么事正确”就是建立评判标准，把人事置于工作之上会造成不良风气。如果问“谁对谁错”就会使员工不求有功但求无过，甚至玩弄权术。更严重的是，它会促使下属在发现错误后掩盖错误而不是采取改正措施。
三种错误：①为一己私利或小团体的利益而损害企业或他人利益，这种错误不可原谅；②工作没有尽职尽责，这种错误要严厉批评，但允许改；③为企业发展竭尽心智，全力以赴，但最终还是失败了，这种要鼓励。
公开是对组织成员的信任，信任是最重要的激励手段，信任可以提升员工的归属感，可以提高沟通的有效性，可以提高组织效能。当然，信任要建立在有效的监督机制基础之上的。公开、公平、公正是构建良好企业氛围的基础，可以提高团队凝聚力和执行力。管理制度就是公开、公平、公正的体现形式。一个企业公开、公平、公正做得如何，首先看管理制度的制定和执行。管理制度是企业文化的重要组成部分，是规范员工行为的文件，是确保组织战略目标达成的保障措施。好的企业管理制度能使人性中好的一面发扬光大，能将人性中不好的一面控制在最低程度。但一个好的制度没有执行比没有制度更可怕，员工只会干你检查的工作，而不会干你希望的工作。人都有放任自己和偷懒的习性，所以日常管理一定要通过制度、流程和监督检查来防止它带来的危害。另外一定要对监督检查结果进行奖惩，奖惩一定要公平公正，否则提高执行力永远是一句空话。
公平与效率：公平基础之上才有效率，没有公平谈何竞争？没有公平的竞争是无序的竞争，无序竞争会损害效率。
三、管理五化：科学化、规范化、标准化、制度化、人性化
很多企业在经营过程中，很盲目。会议很多，但大多议而不决；项目决策亦如此，一拖再拖。为什么？因为没有思路，没有评价标准，不知对和错。企业经营是一个系统化工程，企业要可持续发展，管理必须科学化、规范化、标准化、制度化、人性化。
1.科学化
科学分为自然科学和社会科学。自然科学是研究自然界的规律，社会科学研究社会发展的规律。管理科学化是自然科学规律和社会科学规律在管理中的应用。企业管理属社会科学，产品生产属自然科学。
泰勒对科学管理的定义是：“诸种要素——不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”
科学管理理论不仅仅是一种思想，一种观念，也是一种具体的操作规程，是对具体操作的指导。它们是：首先，以工作的每个元素的科学划分方法代替陈旧的经验管理工作法；其次，员工选拔、培训和开发的科学方法代替先前实行的那种自己选择工作和想怎样就怎样的训练做法；再次，与工人经常沟通以保证其所做的全部工作与科学管理原理相一致；最后，管理者与工人应有基本平等的工作和责任范围。管理者将担负起其恰当的责任，而过去，几乎所有的工作和大部分责任都压在了工人身上。
2.标准化
泰勒认为，在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。这是因为，只有实行标准化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，从而达到提高劳动生产率的目的；只有实现标准化，才能使工人在标准设备、标准条件下工作，才能对其工作成绩进行公正合理的衡量。
要让每个人都用正确的方法作业，对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替传统的经验方法。为此应把每次操作分解成许多动作，并继而把动作细分为动素，即动作是由哪几个动作要素所组成的，然后再研究每项动作的必要性和合理性，去掉那些不合理的动作要素，并对保留下来的必要成分，依据经济合理的原则，加以改进和合并，以形成标准的作业方法。在动作分解与作业分析的基础上进一步观察和分析工人完成每项动作所需要的时间，考虑到满足一些生理需要的时间和不可避免的情况而耽误的时间，为标准作业的方法制定标准的作业时间，以便确定工人的劳动定额，即一天合理的工作量。
如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。所以管理要上台阶就一定要进行标准化管理。要做到：产品标准化、质量标准化、生产标准化、服务标准化、流程标准化。还有卫生标准、安全标准等，标准化是规范化管理的基础。
3.规范化
中国古语：无规矩不成方圆。规：圆规。矩：直尺。日常生活和工作中，有了规和矩才能画出方和圆。范：典范、模范、范式。范就是值得人们学习和效仿的好的范例。规范化管理是在科学管理基础上，采用系列的标准流程进行决策并通过企业价值观引导员工的意志行为选择。
日常管理中作业流程、作业方法、作业条件都要规范。
标准化管理更多的是强调把为达成组织目标的行为过程以具体的标准加以界定，并用所界定的行为过程标准来约束管理者和被管理者双方的行为，其内涵接近制度化管理。规范化管理强调管理行为必须建立在科学的人性理论基础上，要求在一个完整的体系上，来实施被管理者具有一定价值选择自由的管理。它不是简单地对企业组织运行的活动过程制定具体的行为标准。没有产品标准，没有规范的生产会有今天的麦当劳吗？麦当劳、肯德基是标准化、规范化典范。
4.制度化
为了使企业发展平稳、持续进行，企业管理必须规范，管理和生产操作都必须有章可循，不能随心所欲。制度是将工作流程、行为规范和各类标准等通过文件形式将其固定下来实施，它代表了企业的法人意志。制度化管理是任何一个组织实行有效管理的基础，没有按部就班的管理，这个组织就无法正常运转，就不能产生效益。因此，制度化管理是必需的、无条件的和最基本的，离开制度化管理，其他的管理就无从谈起。如上下班制度，如果没有上下班制度，员工想来就来，不想来就不来，生产如何完成？谁去为顾客服务？
要想实现制度化管理，必须制定出一套科学合理、符合实际的规章制度。制度是规则，是需要大家共同遵守的，因此制度首先要让大家了解和认可，否则，就是一纸空文。有的企业制度不少，但严格实施的不多。原因是有的制度制定时考虑不周全，在实践中无法执行；有的制度空洞无物，脱离实际情况，还有的制度自身相互矛盾，这样的制度是一点也不起作用的。要想使规章制度真正发挥作用，首先要让企业全体成员都认可规章制度的合理性、必要性，要使这些制度深入人心。因此制定规章制度时，都要让全体成员充分参与讨论，使制度的产生经过讨论、修改、试行、再修改、颁布、实施的过程，只有经过这样的流程才会制定出企业员工认可和接受的规章制度，这个制度才有合理性和可操作性，企业员工也愿意接受它的约束，收到制度化管理的成效。
东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行，无条件的执行！
5.人性化
企业的本质是为顾客服务，而服务质量的高低取决于员工，所以企业管理的科学化、标准化、规范化、制度化必须建立在人性化的基础之上。冷漠、刻板、僵化的管理会使员工产生厌倦并逃离。人性化与科学化、标准化、规范化、制度化并不矛盾和冲突，而且相辅相成。
人性化管理就是在企业管理过程中充分注意人性要素，关爱员工，尊重员工，充分发挥员工的生产积极性的管理模式。如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给员工提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的职业生涯规划等等。因此，要做好企业管理必须对人性深入了解和研究。
如何管理好公司越来越多的员工呢？陶华碧有她既朴素又管用的“绝招”：实行亲情化管理，自始至终对员工进行“感情投资”。
最初让儿子制定规章制度时，她就把这一招视为最基本的要素。比如：在员工福利待遇的制定上，陶华碧考虑到公司地处偏远，交通不便，员工吃饭难，她决定所有员工一律由公司包吃包住……当“老干妈”公司发展到2000多人，这个规矩仍然没有废止。这么庞大的企业，一直这样实行全员包吃包住，谁敢想，谁又敢做？然而，陶华碧不管花多大的“血本”，却始终坚持了下来。她还亲力亲为，总是在人们想不到的地方关心人、体谅人。每当有员工出差，她还总是像老妈妈送儿女远行一样，亲手为他们煮上几个鸡蛋，一直把他们送到厂门口，直到看他们坐上公交车后，她这才回去……
陶华碧明白这样一个道理：帮一个人，感动一群人；关心一群人，肯定能感动整个集体。果然，这种亲情化的“感情投资”，使陶华碧和“老干妈”公司的凝聚力一直只增不减。在员工的心目中，陶华碧就像妈妈一样可亲可爱可敬；在公司里，没有人叫她董事长，全都叫她“老干妈”。公司的员工来自五湖四海，生活习惯各异，他们每天吃、住、工作、生活在公司，时间久了，互相间难免发生摩擦，但只要陶华碧一出面，问题就迎刃而解。就这样，公司全体员工在她“亲妈妈”一样的呵护下，团结一心地为“老干妈辣酱”的迅速发展拼搏起来……
陶华碧在公司结构设置上也有自己的特色，产值已达数十亿元的“老干妈”公司没有董事会、副董事长、副总经理，只有5个部门，陶华碧下面就是谢邦银和王武，一个管业务，一个管行政。谢邦银笑称自己就是个“业务经理”，因为总要扑到一线拼命。
“老干妈”的管理简单吗？非常简单。“老干妈”的管理有效吗？非常有效。“老干妈”公司组织机构非常简单，管理人员比例可能是全世界最少的。他们管理成本低，组织效率高，凝聚力强，这不就是世界各国管理界梦寐以求的管理境界吗？而这奇迹的创造者就是没有读过一天书，根本不懂也没学过什么管理理论，只认识也只会写自己名字的已年过六旬的“老干妈”陶华碧。（注：引自腾讯网）
四、找对人、做对事
无论是创业还是企业内部管理或是市场营销，要成功，关键就两点：找对人、做对事。
韦尔奇说“管得越少，成效越好”。他认为，事必躬亲只会累坏自己。习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这是许多管理者的通病。但在日常管理中，大多数企业管理者也想自己轻松但很多事让人无法轻松，整天忙忙碌碌象救火一样却收效甚微，为什么？因为下属的工作状态让人确实放心不下。这又是什么原因呢？这是因为从一开始就错了，因为你找的人不对。
我们说管理很简单，管理就是找对人，做对事。要提高组织效能首先要找对人，找对了人管理就轻松了一半。
如何找对人？从招聘开始。招聘员工除职业技能之外，主要看两点：一是心态是否好？二是是否认可企业的价值观和经营理念。是否心态好主要是面试时通过三个问题初步确定该应聘者是否是企业可以接受的。①你能否简单介绍一下自己？②你认为你应聘的这一岗位（如生产主管）最重要的工作是什么？③你如何证明你能胜任这一岗位？其实他如何回答并不重要（只要不是答非所问），我们主要通过简单的三个问题看应聘者心态是否好，有没有工作热情以及他对将要从事的工作理解程度。初试过后再是对其专业测评。一企业经营者要我在招聘现场给他们演示，我通过对应聘者的对这三个问题的回答对她们进行了分析，这位企业主后来告诉我，通过这样招聘来的员工在工作中确实表现非常棒。
心态好、对工作有热情的人容易沟通，认可企业的价值观和经营理念就容易融入组织就好管理。找对了人，管理就轻松。很多人觉得管理很累就是因为企业的以往招聘过多地注意应聘人员的专业技能而忽视了应聘者的心态和观念。从管理效能角度上讲，改变一个人的观念是非常困难的事，找对人比培训人才的效能更高，选对人比培养人更重要。
做对事，就是做正确的事，做正确的事永远比正确地做事更重要。
如何做对事？做对事就是在企业战略确定之后，我们如何达成企业战略目标，从企业现有资源出发实现企业战略目标即要做的事就是“正确的事”。
在企业日常经营管理中，做对事就是开源节流。
对大多数企业来说，开源就是市场营销，节流就是降低成本。
要做好市场营销就必须知晓顾客的真实需求，并提供能满足其需求的产品和服务。降低成本可以通过提高生产效率，减少浪费来达成。提供优质产品和服务、提高生产效率，减少浪费就需要员工有主人翁的精神，主动工作、积极工作。
如何使员工有主人翁精神？这就要求管理者一切从人性出发，以人为本有效沟通……
五、团队建设与沟通
一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁棍儿费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那把大锁就“啪”的一声打开了。铁棍儿奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解它的心。”
管理中最重要的是“知人善任”。“知人善任”就是用对人，HR有个耳熟能详的原则：把合适的人放在合适的位置。你只有对他（她）非常了解，才能更好地发挥他的作用。不作有效沟通就无法做到“知人”，做不到“知人”就无法“善任”，做不到“善任”谈何组织效能？
我们经常会在一些企业中发现：一个好的方案或制度没有得到有效执行。大家想过是什么原因吗？哪方面出了问题？如何提高组织执行力？其实企业所有的问题都是人的问题，所有人的问题都是沟通问题。
制度是沟通，奖惩是沟通，管理就是沟通。战争是沟通，市场营销也是沟通，沟通无处不在，沟通方式方法不同效果也就不同。一个好的制度能让坏人变好人，一个坏的制度能让好人变坏人。企业管理中最重要的就是制度和沟通，要有责任心，光有一个好的制度不够，还得监督检查，并对检查结果进行相应的奖惩。制度、检查和奖惩都是沟通。
一些企业在做绩效考核时，弄了一大堆KPI指标，结果效果并不理想，问题在哪里？说白了，就是过于复杂，大多数人看不懂，也不理解，但最后结果与自己的预期不一致，影响了情绪，中国人不患穷患不公平，更多的是横向比较，他能力比我差，没有什么成绩，只是没犯错，工资却比我高？就是“干的不如看的”，不干活肯定就不会犯错。
企业不做绩效考核不行，没有绩效考核就没有执行力，但又不能过于复杂，复杂了不仅增加了管理成本，而且可能适得其反。真正地绩效考核要增加企业的凝聚力和效益，要系统设计，要形成方向一致的合力，要使每个部门和员工都在为企业的战略目标而努力。
企业不关心员工，员工就不关心企业。许多企业在宣传时皆说：以人为本。什么叫以人为本？我们在安排工作时有没有考虑执行者的情况，有没有告诉他为什么要做？怎么做？做好的标准是什么？有没有问他能不能做？有什么困难？需要什么帮助和支持？我们管理人员有没有真正关心过下属：他今天情绪为什么低落？我们平时是表扬多还是批评多？动不动训斥是以人为本吗？如果你的上司天天训斥你，你是什么感受？
有一次笔者在一企业做咨询时，当检查完6S后我们召集了部门经理、主管、拉长们开会，表扬他们取得的进步，谈刚才发现的问题，应该如何解决，由谁负责，什么时间完成，有什么问题没有？各拉长（管理流水生产线的一线负责人。）纷纷提出在工作中遇到的问题，我们和经理、主管对他们的问题一一作了解答。会后拉长们表示，以前从来没有人这么教过他们，他们对工作更有信心了。因此在短短的几天时间内生产场所和员工精神面貌都发生了翻天覆地的变化：生产线整洁有序，员工生产积极性很高，特别是解决了以往不良品大量积压，乱堆乱放，基本上做到了不良品当天修复。
有什么样的干部就有什么样员工。在一些企业，员工工作没做好，有些管理人员经常训斥他们说你怎么这么笨？殊不知：只有差的干部没有差的员工。强将手下无弱兵，领导人的品格决定了团队的命运。理想化的好企业标志：老板认为自己的员工都非常优秀，而员工都觉得自己的老板是一个好老板。
中国“首负”史玉柱为什么能在短短的一年多时间内重新站起来，就是因为巨人集团倒下去的时候，他的核心成员在没有薪水情况下跟着他一年多而没有离开，这就是领导人的人格魅力。你如果出现同样的情况，有多少员工会跟着你？你平时是否留意，你的团队成员跟你在一起时开心吗？
要做好管理就是要转换角色，将自己从管理者变成团队领导人。
什么是领导呢？领导，动词，通过示范来引导，让人跟随。汉字内涵非常丰富，如领導人：领，引领、带领；领導人的“導”，繁体字的部首是一个“道”字，下边是一个分寸的“寸”，“道”是一首一走，带着头脑走路：边走边看边思考；领導人是一个领道的，而且要把握好分寸。把握好分寸就是不偏不倚，就是掌握了事物发展规律的人。
“领”就是自己带头，就是品格；走什么道就是指引方向；如何走，就是激励。团队领导人有三大作用：指引、激励、品格。
（1）指引：团队向何处去（战略、目标），团队价值观（共鸣），企业愿景（憧憬、愿望、前景）。
（2）激励：成功者会自我激励，大多数人要别人激励。
（3）品格：团队领导人要做到“学为人师，行为世范”，要以身作则，榜样的力量无穷。《论语》：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”在团队建设中最重要的是不仅看你怎么说还要看你怎么做，是否言行一致。团队领导人的品格决定了团队的命运，领导人的人格魅力决定事业是否能做大。
团队领导人三大作用的指引、激励和品格都属有效沟通。
大道至简，管理很简单，管理就是有效沟通，就是让你的团队成员开心地完成工作，就是“赛马不相马”的用人机制，就是日事日毕，日清日高。日事日毕就是今天的工作今天要完成，不要拖到明天。日清日高就是每天工作完了要检查，要比昨天有进步。日清就是发现问题三不放过：没有找到问题原因不放过，没有找到责任人不放过，没有找到解决问题的方法或措施不放过。
令狐冲的无招胜有招，国学智慧的“无为而治”说的都是这个道理。企业管理的最高境界就是做企业文化，企业文化就是企业创始人和现任核心领导人的所倡导的并身体力行的企业价值观和经营理念，她通过领导人的品格带领管理团队，通过团队价值观吸引和凝聚优秀人才，用制度和企业愿景激励和发挥员工的积极性和创造性，让员工快乐工作、快乐学习，在工作和学习中提高自身素质，提高企业效益和可持续发展的能力和动力。
海尔OEC管理提倡的是“日事日毕，日清日高”、“人人都管事，事事有人管”、“事事都经营，人人都创新”、“管事凭效果，管人凭考核”、“即时纠偏、即时激励”、“解决问题在现场”、“抓反复、反复抓”、“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”、“责任到人”等等核心思想，OEC管理适合了海尔的发展，因而使得海尔快速稳健地成长壮大。
海尔OEC管理简单、明了、有效。创业者可根据自己企业的管理状况，学习和采用类似海尔的OEC管理。
六、戴明管理十四法
美国戴明博士对世界各国品质经营的推动具有功不可没的历史贡献，是质量管理的一代宗师。原来日本的产品是粗制滥造的代名词，经过戴明的帮助，彻底改变了旧的形象，二战后日本经济的恢复和崛起与戴明密切相关，所以戴明在日本享有崇高的荣誉和敬意。
1.持之以恒地改进产品和服务
顾客只会购买更好的产品和服务，企业要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
2.要有新观念
不要低估改变思想观念的困难性，要有一个新的管理理念，不允许出现交货延迟和有缺陷的产品，也不能有差错。
3.停止依靠大规模检查去获得质量
质量是生产出来的，不是检查出来的。靠检查提高质量，无效而且昂贵。质量来自系统改进，检查是一个非常有限的工具。企业要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不是依靠检验去保证产品质量。
董明珠认为不需售后服务，就是最好的服务。“我要把格力的产品做到极致，做成一个艺术品。”
中国制造业，最大的问题是不诚信。珠海的质检机构，多次跟格力表示“会多多支持企业”。董明珠却一口否决：“最大的支持是严检，哪怕产品有一点点问题，你就给我退回来。”质检人员不理解：“别的公司都是希望我们‘放一马’，你怎么希望我们再严点？”“今天放一点，明天放一点，到最后，我的产品就变形了。卖出去，消费者会说格力不行了，美国人就要说你中国产品不行了。放一马，就是伤害，对我最挑剔，就是对我最爱护”，董明珠说。（注：引自中国网新闻中心）
4.结束只以价格为基础的采购习惯
没有质量的低价原材料是没有意义的，没有质量的采购代价极高。要有一个最小成本的全面考虑，在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定采购对象。
5.持之以恒地改进生产和服务系统
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于体系外的原因。通过改进系统来改进质量和提高生产能力，可持续减少成本开支。
6.实行岗位职能培训
培训的目的是确认每个员工有能力做好其本职工作。不培训的企业并不能节约培训费，而是通过试错、次品、低效率和机会损失来支付成本，其代价更大。美国对数百家企业调查显示，企业对培训每投入一美元就能产生23美元的效益，所以培训是企业最好的投资。
7.建立领导力企业管理
管理人员的工作不是监督而是领导，要帮助员工成长。只有员工的成长、成熟，企业才能成长、发展。
8.消除组织内恐惧心理
恐惧会引发低效和谎言，会使组织付出沉重代价。要在组织内形成新风气，消除员工不敢提问题、建议的恐惧心理。
9.清除部门间的障碍
部门间要用合作代替竞争，所有部门必须像一个团队一样工作，尽早发现问题、解决问题，共同提高产品和服务质量。
10.取消对员工的标语训词和告诫
过度的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动形式常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标，不能对员工提供任何实质性的帮助。我们要让员工在宽松环境下工作。
11.取消定额管理和目标管理，用领导力来代替
销售定额违反客观规律，生产定额是不断改进的巨大障碍，改变对待人的方式态度，用信任代替控制，帮助员工干好工作和提高劳动生产率。为什么要放弃目标管理绩效考核（控制管理）？戴明十分明确地告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其他财经名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”
12.消除打击员工工作情感的考评
管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。戴明认为：目标管理、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，反而会制造出谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气，会破坏团队精神和领导力。
13.鼓励学习和自我提高
时代在发展，社会在进步。市场竞争日趋激烈，不学习就会被淘汰。企业要生存，就必须不断学习，企业最大的改进来自系统内管理人员的头脑。企业要发展，一定要树立“学习无止境，改善无止境”的观念。
14.采取行动实现转变
企业的理念是指导思想，更重要的是将其付之行动。德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。”企业要充分发挥员工的积极性，推动全体员工参加经营管理的改革，用PDSA（计划、试行、研究、实施）不断改进循环实现转变。
七、大爱的魅力
英格兰足球队主教练、瑞典人埃里克森说：管理足球队的成功经验有三点。第一，要有优秀的球员。第二，尊重人。第三，行事要简单。比如，“如果团队中有个坏小子而你不采取行动的话，不出三五天就有两个坏小子了。”被问到怎么处理绩效不好的球员，他说：“在足球中这很容易。你不派他上场就是了。”
企业中的氛围非常重要，一个烂苹果不清除会让整箱苹果迅速烂掉，企业中的烂苹果就是心态不好的员工，他们唯恐天下不乱，整天搬弄是非或散布悲观情绪，害群之马不可留，祥林嫂类怨妇型也不能要。清除心态不好的员工和辞退不称职的员工是一种大爱，是为了大多数员工的利益，是确保企业基业长青的一项组织措施。企业不清除这种“烂苹果”就永无宁日，不辞退不称职员工是对其他员工不公平，也会挫伤其他员工的积极性。
大爱与小爱：大爱是终极关怀，是帮助员工成长，小爱是溺爱，纵容。不教而诛是不仁，同样在企业不帮助而辞退员工也是不人道的，但通过帮助和调换工作岗位仍不能适应的员工尽早让他重新选择一个开始可能对他是最有益的。小马拉大车只会烧坏电机，不能胜任的工作而强行要其做好对员工也是一种伤害。对于犯过错误的要通过制度来约束他。好的制度能让坏人变好，不好的制度能让好人变坏。法律还有漏洞，制度也不可能尽善尽美，制度要和教育、奖惩相辅相成，缺一不可。
【点石成金】
Love（爱）的真正含义：“L”代表Listen（倾听）；“O”代表Obligate（感恩）；“V”代表Valued（尊重）；“E”代表Excuse（宽恕）。
什么是爱？爱就是学会——倾听对方、感恩对方、尊重对方、宽恕对方。
股权激励也是一种大爱的表现：公司对每个员工都要有职业生涯规划，通过股权激励来鼓励员工和企业共同成长。对于管理团队和技术骨干、业务骨干，三年以上者最好能给股权激励，普通员工工作五年也应给股份。当然这种股份可以设定一些条件，如因违法乱纪被开除的要剥夺其股权，而因个人原因离开公司的给予适当补偿后收回股权。
八、品格的力量
没有执行力的企业要自上而下找原因，首先要从企业经营者身上找原因。没有执行力的最大原因就是：领导说一套做一套。军队是最有执行力的团队，但我们从文学和影视作品中经常看到国军失败就是缺乏执行力（没有在指定的时间到达作战点，很多战役失败就是因为增援部队行动迟缓），没有执行力哪来战斗力？为什么会这样？私心杂念作怪，想保存自己的实力，当军长这样干，师长、团长也会这样干，这就是上行下效。权力产生首先是职务，然后就是管理者的威信，当一个管理者没有威信时，组织就没有了执行力，就会互相推诿扯皮，找借口。所以领导力首先是你的品格，是品格的力量。行业经验固然重要，更重要的是你的理念。稻盛和夫挽救日航充分说明了这点，他并没有相关从业经验，但他却将濒临破产的日航重新焕发了新春生机。
2010年1月，全球第三大航空公司日本航空公司因为经营陷入困境，不得不向法院递交了破产申请。为了拯救日航，日本政府邀请了有“经营之神”之称的京瓷公司创始人稻盛和夫出任日航的董事长。在他的领导下，日航实施了一系列“重建计划”，很快实现了扭亏为盈。
是什么样的手腕，日航从宣告破产重建到重新上市，只用了2年零7个月的时间呢？稻盛和夫在接受媒体采访时讲述了拯救日航的全部秘密。稻盛和夫认为，企业的经营最重要的不是确立经营的战略，而是那些看不见的公司风气和员工的意识。
“日本航空公司之所以破产，是因为盲目的扩张和严重的官僚主义。现场与总部的渠道不同，现场的要求和问题反映不到管理层，所以，我首先对企业的经营服务意识进行了改革。我原本以为，航空公司最关键的要素，是拥有最先进的客机和最完善的设施。但是，当我成为日本航空公司董事长后，我发现，给乘客提供一流的优质服务和舒适安全的飞行环境，才是最为重要的。因此，我深入到第一线现场，与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员，与其他的地勤人员交流，一起商议提高服务质量的问题，一起研究如何改善客舱餐，制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到‘物心两面’一致，日本航空公司新的企业理念也因此形成。”（注：引自网易财经）
总而言之，中小企业管理要遵循循序渐进的原则，首先要建立健全一个好的管理机制，中国农村改革只是变了一下制度，其他什么都没变，但中国的农村发生了翻天覆地的变化：包产到户，一包就富。其次要加强培训，要竞争上岗和轮岗，要弘扬正气。竞争上岗就是赛马不相马，轮岗的目的是为了换位思考、提高管理人员的全局观和综合素质。企业用人的原则应是：德为先，能者上，庸者下，不干活的靠一边。
领导人如能做到“先员工之忧而忧，后员工之乐而乐”则一定有众人追随。姜太公在《六韬》中说：“天下非一人之天下，乃天下之天下。同天下之利者，则得天下；擅天下之利者，则失天下。天有时，地有财，能与人共之者，仁也。仁之所在，天下归之。免人之死，解人之难，救人之患，济人之急者，德也。德之所在，天下归之。与人同忧、同乐、同好、同恶者，义也。义之所在，天下赴之。”能与人同忧、同乐、同利者，天下归之；为了大义，天下人愿随其赴汤蹈火。能践行此道者必成伟业。
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