通过本章的学习，你应该能够：

    1、知道如何正确使用评估实施管控；

    2、了解奖惩各自的效果；

    3、学会有效激励的方法。

    第一节常被误用的评估

    评估——有力的管控工具

    评估和目的和价值是了解员工当前运作并对结果进行控制的有力措施，是确保目标能够实现的一种有效方式，其最终目的是为了保障企业战略目标的实现，评估如何能够保障战略目标的实现就成为了此项工作追求的终极目标。管理者不仅可根据评估发现计划的有效性和不足，对其加以修正或补充，而且可由评估的结果对员工做出奖惩。另外，评估可使管理者了解员工的优点和缺点，这既能增强员工工作的满足感和胜任感，调动其工作的积极性和主动性，又能促使员工了解和改善自己的工作缺陷及能力和技巧方面的不足，从而提高自身的素质。可以说评估是管理者有力的管控工具。

    【案例链接】

    中国人寿保险公司的“绩效评估”

    中国人寿保险股份有限公司是中国最大的人寿保险公司，成立于2003年6月30日，总部设在北京，为国内首家在纽约、香港和上海三地上市的金融保险企业。经过近七年的发展，已成为国内最具实力的保险业之一。该公司自成立时就坚持每年对员工进行一次绩效评估，除非遇到特殊情况再进行临时性考虑。每位评估者事先都要接受一项关于“绩效评估的职业道德”教育，介绍一些常会遇到的错误与偏见。评估表格通常为半结构性的，要求每位管理者必须审慎从事。雇员有时为了确保自己所承担工作责任的全面性，也要参与进来。

    对于每一项目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三类：（1）特别低80％－100％；（3）大于100％。另外，以同样的方式还要对下属的能力和成果进行评估。按常规，评估者先让被评估者每一项进行自我评定。之后再由评估者对每一雇员进行详细评估。最后再由部门领导审核作出最终决定，提交到人事管理部门。这种做法不仅调动了员工的积极性，而且有力的提高了公司的经济效益。

    中国人寿保险股份有限公司绩效评估的成功充分说明评估对管理者管控和企业发展的重要性。绩效评估和考核是用人能否公平、公正的基础。一个企业缺乏相对完善的对员工的考察体系与评价体系，也就谈不上任人唯才。正如中新人才产业有限公司总经理章哲所说：“绩效考核是人力资源管理的枢纽与闸门，有助于改进绩效并为企业的人事决策提供依据。”在中国，绩效评估和考核开始受到越来越多企业的重视。

    国内企业的评估误区

    评估和考核制度在我国的推广和使用，在推动许多企业进行用人制度改革、提高员工的积极性上发挥了不可替代的作用，并对促进企业“尊重知识、尊重人才”的风气方面产生深远的影响。

    尽管国内大多数企业都知道评估的重要意义，但是他们运用的评估方式存在许多误区：

    1、只注重总体评估和结果评估

    大多数国内企业只是对企业的总体目标和结果进行评估，例如只把年度产量、利润、成本、销售额等作为评估依据，而且评估总是放在年终进行，这种企业经常对目标实施过程缺乏应有的控制，对问题产生的原因也很难做出明确肯定的分析，对于员工的评价也仅仅依赖结果甚至个人好恶，这样的评估只能成为一个无用的摆设而已。

    2、部门各自为政、自行提供评估标准

    许多企业内各个部门都有自己的一套评估标准，他们认为他人无法对他们的工作进行评价。而他们进行评估时提供的依据基本都是企业没有提供什么样的资源，或是人手不够等借口和理由，不按照目标实现情况进行评估，而是自己制定一套评估办法，而且由于每个部门工作性质不同，就形成了五花八门的评估标准，这样很难提供出一个客观中肯的评估结果。

    3、评估没有事实和依据

    许多管理者评估基本上依靠揣测和推想，跟着感觉走，因为他们要么没有明确的数据统计，要么数据一片混乱，根本无法提供，准确客观的评估依据。也有一部分管理者不愿意根据数据对员工进行评估，他们认为他们的想法没有参与评估，那样他们自己的权力就得不到体现了。

    4、认为某些部门的工作根本无法评估

    因为一些部门的工作的确存在量化困难的情况，例如人力资源部、市场部、公关部等等，但是任何一件事情我们要想去评估，就一定能找到合适的标准和依据。例如市场部对老客户的维护是否达到要求，对新客户的开发是否达到指标？等等。因此，我们认为无法评估就是不想对工作负责的先兆，而且往往难以评估的部门对于企业运营相当重要，如果放弃了对这些部门的评估，几乎就是放弃了目标的实现。所以，管理者在遇到难以评估的指标时，不能想着：干脆放弃评估算了。要事先考虑到评估标准，不应拘泥于定量标准，而应根据工作性质，采用适当的评估考核标准，并以文件的形式确立下来。

    【案例链接】

    小李的“评估困惑”

    小李担任宇明公司新产品开发部主管已经有半年时间了，这家本身刚成立不到一年的公司将小李外聘进来负责该部门的管理事务。半年下来，小李发现，本部门的员工虽然平时工作忙忙碌碌，对新产品开发也不乏优秀的创意，可是最后的结果，不是上层领导通不过，就是好的创意如强弩之末，浅尝辄止了。

    小李也想尽办法激励属下员工开发好的新产品，同时也与员工们一同探讨、设计，可是没有人知道问题究竟出在哪里。后来小李经从事人力资源管理的朋友点拨，方才明白原来问题出在部门内部乃至整个公司都缺乏一种完善有效的绩效评估体系。没有绩效评估，企业无法对员工的行为进行实时监控，无法对员工的贡献作出准确、合理、公正的评价；无法为员工的培训需求提供依据；也就无法为员工制定自己的职业生涯规划提供合理、客观的数据依据，从而打击了员工工作的积极性，损害了员工的创造性。

    在小李与其他经理的建议下，公司实施了绩效评估。但是，小李在进行绩效评估时又遇到了麻烦。研发部门的工作任务是研究开发、设计出好的产品，迎合客户需要，占领新的市场，使企业扩大市场占有率，增强企业品牌知名度等等。但是，对这种工作内容要确定客观的量化的绩效评估指标真是有困难，因为它不像生产部门的“月平均产量达到5000-10000件”，或是营销部门“月销售额平均6000万元”那样有一个明确的量化的评估指标。

    如何来说明什么是好的新产品？怎么样来衡量产品的创造性？对于团队作业的话，由个体组成的团队绩效又该如何评估？这些难题摆在小李面前，使他无所适从。其实，关键绩效评估能很好地解决了这些难题。因为并不是所有的绩效评估指标都能被量化，也并不一定只有量化的东西才是可以被衡量、被验证的，事实上，通过行为性的指标也同样能起到衡量和验证绩效的作用。也就是说，关键绩效评估是建立在定量化或者行为化的评估指标上的起关键作用的绩效评估。

    试想，如果清楚了新产品开发部的主要任务是什么，界定了哪些是“好的新产品”的表现，或者“创造性”有哪些实际表现的话，那么，小李的困惑不就迎刃而解了吗？

    第二节如何进行评估

    确立客观评估指标

    如何才能够进行正确的评估？管理者首先就是要确立客观的评估指标。评估指标的拟定，员工绩效的评估及对员工相应的奖励与惩罚，对于引导员工积极工作，调动员工的积极性具有重要意义，它关系到组织目标的实现。然而，评估管理工作尤其是考核指标的拟定不是件容易的事。

    评估是为实现组织目标服务的，组织目标可分为定量指标和定性指标。在评估中，应把二者结合起来，不可偏废其一。

    所谓定量指标，就是可以用数字指标确立的，能具体量化的评估指标，如产量、销售额、利润、成本等指标，能够以数据的形式很客观地反映被评估者之间的差异。这种评估指标是建立在事实和数据基础上的，相对客观公正，但前提是管理者要注重对事实和数据的收集和管理，这是一项长期而细致的工作，必须有完善的跟踪体系与之配套，除了跟踪，我们还可以通过一些报告、程序，以及表格等管控工具掌握事实和数据。管控工具是企业所必须的，但是许多企业无休止地分发各类工具下去，同时将每个工具都演化为一次处罚员工的机会，于是花费大量的时间填写各类表格，严重影响员工工作效率，这是得不偿失的。

    所谓的定性指标，就是一些无法具体量化的评估指标，如能力、态度等指标，这种指标由于确实难以用客观具体的数据来量化，常让给管理者带来烦恼，但是不代表这类指标就必然有主观随意性，遇到了就一筹莫展。我们完全可以在之前设立一个评估指标，找到一个可以相对量化的指标，不过要切忌为了量化而量化，毕竟量化是手段而不是目的，评估的最终目的是服务于企业战略与目标。

    考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核都带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

    很多部门的工作成果不适合用硬性的定量指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管在之前就设定好评估的方式方法，不能模糊评估或是凭个人感觉经验评估，这样很难做到公平公正，有时甚至让多数员工都不能信服，这时员工就可能会懈怠工作，影响工作效率。

    【案例链接】

    方正电子的评估考核制度

    方正电子公司把员工分为不同的类型进行考核。第一类是业务人员（包括销售人员、产品经理和市场人员），主要通过其销售的收入、毛利和费用来进行考核。第二类是研发人员（包括产品开发和项目开发人员），通过产品的市场收入和成本、项目的管理方法等方面来考核。第三类是技术人员，通过其服务水平、服务满意度、服务质量来考核。第四类是职能管理人员（包括法律、行政、财务、商务、公关、杂务等员工），按照其表现精神来考核。

    方正电子公司推行的考核制度类似全员业绩考核制，但考核方案和评价方法做得非常细微，目的是“把考核做到每一个人”，而不是“所有的人一刀切”。根据员工的职位类别来决定其考核项目，考核非常具体而有针对性。考核普通销售人员的标准与考核销售总监的标准差别是很大的，这样的考核才有激励性。考核有三个目的，即发现问题、奖励淘汰、参考。

    方正电子公司的整体考核体系包括业绩考核、态度考核、能力考核。业绩考核根据不同考核对象按月或按季进行。态度考核一般为半年一次。公司对每类员工都有详细的考核时间，包括业绩考核时间、能力考核时间和态度考核时间。

    由方正的评估考核制度我们可以看出，确立评估的指标以后，应从两方面展开，一是对员工行为的表现包括员工岗位职责、能力、品德、学识、纪律等的评估，二是对目标的实施效果的评估。这两方面的结合体现了企业评估的手段性和目标性的统一，构成了相对完整的评估体系。

    规范评估尺度体系

    1、硬尺度——绩效和制度

    笔者认为，规范企业评估尺度体系，其中的首先要规范的就是硬尺度——绩效和制度。

    企业绩效是指构成员工职位的目标任务被完成的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求和奖惩员工的标准。组织可根据员工目标的实现程度以及绩效评估结果，制定赏罚准则。对工作成绩优良者，加以奖赏；对工作成绩不良者，加以惩罚。同时，员工可据此了解组织评估绩效的标准，做适时的反馈。

    在如今，企业界和学术界都高喊“以人为本”、“人力资源是企业最重要的资源”之时，绩效评估的重要性也随之鲜明地摆在每一位经理人的面前。绩效评估不仅使个人的能力、技能有较大的提高，同时使公司的整体人员素质也不断进步。在个人不断进步的同时，公司也持续受益，同时为企业进行实时监控、最优化利用资源提供了有力的保障；也使各部门及其运作流程都时刻以实现企业战略目标为方向。

    企业的制度主要是指对企业职工和企业组织行为产生广泛性约束性影响的部分，它主要规定了企业成员在共同的生产经营活动中所应遵循的行为准则和风俗习惯等。它的合理和完善与否不仅关系着企业存在和发展的稳定性和持续性，也关系着企业员工行为的正确性和对组织的认同感。因此，要对员工进行有效评估，在企业内部实现公平和公正，就必须保证制度实施的平等性，不能因人而异，只对员工，不对管理者。否则，公平和公正则将不复存在，评估也将失去应有的意义。

    笔者曾和通达公司打过交道，对他们的评估考核体系比较了解，现介绍给读者参考，通达公司一般规定在每位雇员的生日前后对其进行这一年工作的评估。大部分评估者受过由人力资源部门负责的培训，重点是如何依照法规制度办事以及如何避免不同类型的误差。

    通达公司常采用两种类型的形式完成一次评估工作：（1）常规的评定形式，在这种形式中，评估的范畴要经过讨论，然后再从表格所列的要素中进行选择，其中包括技能、成果、知识及个人因素等；（2）绩效评定形式，评估者详细说明被评估者的工作绩效、发展计划及上级对被评估者的义务。另外，对于在第一种形式中评估结果为“不令人满意”的雇员，则到此结束，不再进行更具体的评估。人力资源部门在整个活动中要积极组织、筹备和参与绩效评估的面谈工作。

    通达公司评估制度的合理性就在于其规范性，也即它既符合了企业的制度标准，也符合了绩效标准。因此，它必将在企业发展中发挥应有的作用。

    2、软尺度——公平和公正

    评估的软尺度，也就是实施评估时应当具有的原则，就是客观公正，以事实说话；就是讲究公平，王侯犯法与庶民同罪。评估作为一个有力的管控工具，首先必须具有客观性，这不难理解，因为主观随意性的评估方式很难做到公平公正，也很难让人信服，所以评估时所依赖的数据和事实必须是客观的。

    其次评估并不是要限制员工，而是为了在企业内实现最大化的公平和公正。公平和公正对于激发员工的工作热情极其重要，研究表明，人们总是在得到公正对待时才能够完全释放出自身的潜力。但是，许多企业在评估时很难做到公平公正，或者说他们拒绝着公平公正，为什么？因为一旦建立公平公正，他们将同样受到制约，在许多管理者眼里，他们认为制度或是管控工具是针对员工的（这就是一些管理专家一直反对的权谋），而真正的公平公正是针对所有人的。

    我们知道，企业的效率关系着企业的经济总量和市场竞争力，即效率就是企业的生命。但是没有内部公平的企业，就不会有效率。公平和公正关系着员工工作的积极性主动性创造性的发挥，是企业可持续发展的关键因素。因此，管理者在提高效率的同时必须高度关注企业的公平和公正。正如法约尔所说，管理人员为了激励其下属全心全意工作，应该善意公平的对待他们。为了做到这种公平，管理人员必须注意其下属所希望的公平，努力使公平深入人心。

    【案例链接】

    云翔公司过去的评估考核制

    云翔公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年年底以前，该公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。

    总经理要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行。这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了。

    在中国，还有很多企业的绩效评估考核由上级主管人员来完成。这种考核方式难以保证考核的客观性和公正性。这样做的结果是打击了员工的工作积极性，最终使评估工作无法充分展开。所以，企业在评估时必须坚持公平和公正的原则。

    控制评估过程和关键点

    著名管理学家米歇尔贝克特尔认为，我们精确的目标是随着环境的变化而变化的，因此，可靠的评估过程是一个没有起点终点的自我修正过程它使计划随环境的变化而调整，又使行为随计划的调整而调整。所以，有效的评估应该是处于控制之下的变革过程。它是一个转变过程，一个适应过程，一个将达到目标的可能性加以提高的过程。

    由此可知，管理者不是仅仅关注评估结果，更需要控制好评估过程。鉴于此，“我们应该对目标的数目、评估的频率、报告的体例，与期望值的偏差的程序式的而应等事务明确化并加以控制”，以提高企业目标实现的可能性。

    五鑫公司为了提高绩效，引进贝尔公司曾使用过五步绩效评估体系，按照一定的工作计划和评议程序对公司绩效进行评估。在评议期间，上级主管将每个下属的书面评估材料呈交给委员会，委员会通常由一些同事、经理、人力资源部门代表以及其他管理人员组成。

    按照各部门倾向性和各组规模大小，安排不同的程序。公司总部通过后，最终的评估结果就成了薪资调整和人力资源管理及其他决策（如培训、开发以及工作调动等）的基础。

    更重要的是，该公司进一步发展了这种评估的体系，即在公司运营过程中，根据实际情况的变化对评估的计划和程序进行适当的调整，以使其更具有合理性和效率性。经过几年的实施，公司的发展达到了预期的目标。而五鑫公司成功的关键就在于能够在动态中对评估过程进行了控制。

    决定目标是否实现的是工作中的关键点，如果企业拥有清晰的运营流程，我们会发现，流程的关键点可以形成一个路线图，根据这个路线图，我们可以达到预期的目标。当关键点明确无误时，员工就知道在什么地方集中精力，分配资源，而没有关键点，他们则会失去工作重心，每天忙忙碌碌处理着一些对目标实现毫无帮助的工作。

    既然关键点是决定企业发展命运的核心，那么我们对目标过程进行评估时，首先应该将重点放在关键点的评估上。郭士纳在拯救IBM的过程中告诉我们：“越是关键的问题，就越是要检查。”

    【评估工具介绍】

    360度评估考核法

    许多企业对员工的评估非常单一，对销售人员的评估的唯一标准就是销售额，对行政人员的评估就是标准则是听不听话，能不能配合别人工作。这样的评估难免带有一定的局限性和偏见。仅仅从一个方面要求员工，很难获得适合企业发展需要的员工。为了能够对员工进行客观中肯的评价，同时能够从各个角度评价一个员工，笔者建议可以采用360度评估考核法。

    西方企业多数都采取360度评估考核法。360度考核法的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。因此，通过上级主管、同事、下属和顾客360度来考核，更能全方位、准确地考核员工的工作业绩。同时，员工通过评论知晓各方面的意见，更能清楚自己的长处和短处。

    通用电气（中国）通过360度考核法让员工自己提高，实质是接受再教育，使其符合公司价值观的相关内容。一般在通用电气公司工作时间较长的员工和骨干员工，如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主动提出来作一个360度考核。

    360度考核法共分与被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容。然后，公司用外部的顾问公司来作分析、出报告，交给被考核人。考核的内容主要是同通用电气公司的价值观有关的各项内容。为了避免在考核中出现人为因素的影响，这种考核是背对背的。对于评价结果，被考核人如果发现在某一点上有的组比同级给的评价较低，他就可以找到这个组的几个人进行沟通，大家敞开交换意见，从而达到教育帮助员工的效果。

    不仅对员工采取360度评估，对管理者同样应采取360度评估，尽管不同的管理者有不同的管理方式和思路，但只有在多个方面都能够达到一定高度的管理者才是真正优秀的。

    第三节让每次奖惩有积极的效果

    奖惩——目标管控的杠杆

    奖励指的是组织通过认可、赞赏、增加工资、提升或创造一种令人满足的环境来表示对员工行为的奖励和肯定。而惩罚指的是组织对员工不良的行为或业绩采取诸如批评、扣发或少发工资、降级、处分等来表示对员工的惩罚或批评。

    在实际管控工作过程中，应该将奖惩结合起来。通过对员工好的工作成绩和行为及时表扬和激励，使他得到大家的认可，从而继续下去；对于员工不利于组织发展的行为，必须严格管理，按组织的制度进行查处，以避免其再次发生，作到“防患于未然”。

    奖励可以鼓励与企业目标相一致的行为，当员工的行为值得嘉奖时，应及时给予肯定，使好的行为得到巩固；惩罚可以削弱与企业发展不一致的行为，使员工少犯或不犯错误，但一定要告知员工具体的原因，还要告诉他应该怎么做才是正确的。这两种管控工具，就像目标管控的杠杆一样，应在企业经营和管理过程中加以配合使用。奖惩结合从正反两个角度同时对员工的工作和行为进行评价和反馈，可以调动他们的积极性，促使他们不断提高自己，从而有利于实现组织目标。

    古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。当然，如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。相反，如果立下了上述的规定，就会有效阻止士兵的逃跑行为，从而保证了战争彻底的胜利。

    同样，作为企业管理者，对员工管理时，不能只重视奖励忽视惩罚，或者只重视惩罚忽视，相反，要根据实际情况，当奖就奖，当罚就罚，只有这样，才能有效调动员工的积极性。

    遵循正确的奖惩原则：

    并不是每一次奖惩都可以达到积极的效果，所以，奖惩时应遵循一定的原则，讲求一定的方法，努力去让每一次奖惩都有积极的效果。我们所要做的是：及时、公开、新颖、重复。

    及时就是使员工清晰地知道他为什么受奖励或为什么受惩罚。我曾经服务过一家墙体保温材料生产企业，有一段时间我们追求低成本运营，这一目标到了基层就是利用好每一吨原料。有一次，一名员工用手推车把墙角的沙石原料（这部分铲车无法运出）运往搅拌机旁，我发现了这件事，立即召集在场的员工，当着所有人的面表扬了他。如果我将表扬放在月底或是年终的会议上，我相信他早已忘记了什么原因。而且及时的奖励能够使他明白他所做的是正确的。成功可以带来更大的成功，及时奖励正是为了使员工重复地去做正确的事。

    公开可以使所有员工意识到什么是对的什么是错的，更重要的是可以使员工获得一种荣誉感，也有利于在企业内部树立标杆和榜样，并促进内部竞争体制的形成。

    新颖可以使员工记忆犹新，有利于他们更好地从成功中获得经验，从失败中汲取教训。在大多数企业，都有不成文的规矩，即禁止内部员工恋爱。其实，这种做法是不合法，也不可取的。“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。获得如此“待遇”的员工即便留下，也会“身在曹营心在汉”。日本日立公司有一名叫田中的工程师，他为日立公司工作近12年了，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来，日立公司内设了一个专门为职员架设的“鹊桥”的“婚姻介绍所”。

    日立公司人力资源站的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络，在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他（她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止，一旦他（她）被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会，约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。

    终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生活，他俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约4个小时，不到一年，他们便结婚了，婚礼是由公司“月下老”办的，而来宾中70%都是田中夫妇的同事。

    有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上，由于这个家是公司“玉成”的，员工对公司就不仅是感恩了，而是油然而生一种“鱼水之情”。这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法比及的。如果一个人能在公司中体味到如家庭般的气氛，他便会安心，士气在无形中自然也就增高了。

    用好奖惩法宝

    一、功必赏，过必罚

    斯金纳德强化理论认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，相反就会减弱或消失。因此，在企业中，应根据不同的情况采取不同的强化措施。但是，要使每次奖惩达到预期的效果，首先必须赏罚分明，功必奖，过必罚。正如韩非子所说：诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。只有这样，才能做到奖罚公正，才能使人心服口服。相反，只会打击员工工作的积极性，不利于生产和经营活动的正常进行。

    管理者在管控的实际操作层面也要注意一点就是——赏罚得当。古语云：“赏不当功，则不如不赏；罚不当过，则不如不罚。”该赏定赏，不赏无功之士；该罚定罚，不罚无过之人。惟如此，管理者才能使赏罚成为管控的法宝。

    在企业里，赏功罚过是最普通易见效的激励手段。然而，在落实到部门执行过程中，有的管理者却将其权力随心所欲地行使，有过不罚、有功不赏的现象严重挫伤了员工的工作积极性，成了这是基层管理中的败笔，要运用监督加以杜绝。最近，一位某企业的一位基层员工跟笔者闲聊时说：“现在的检查多、检查滥，检查不罚款还不如没有检查，将基层已经罚麻木了。”

    如何奖？如何罚？一般在公司制度里都有规定，可有在管理层执行起来，就不是那么回事了。赏和罚这把管控上的双刃剑，在有些管理者手中挥舞，弹性越来越大，该罚不罚、该奖不奖的事情屡见不鲜。按说，上班迟到按照规章制度该罚吧？可这天正赶上管理者心情好，于是，就放你过去，一分钱都不罚。再比如，你做了好事，工作任务完成得出色，消除了生产中的安全隐患，该赏吧？但管理者以工作忙，不知道或没有钱等等理由搪塞，极大地影响了职工积极性和上进心。

    因此，及时地赏功罚过对企业基层的稳定和发展具有重要意义。近年来，有一种新的管理理念认为，赏功罚过不仅要及时，而且要提高比例。长期以来，企业在总结评奖时候，优秀的比例一般都控制在30％以内，这个比例标准好像用了几十年，也没有人思考改变它，而对于那些表现差的一小部分职工，也没有相应的处罚。笔者认为，每年年终应该把评为优秀的人数保持在70％以上，进行奖励，并以适当的方式对表现极差的个别职工予以处罚，也应将多次严重不合格的员工淘汰。许多管理者在面对表现不佳的员工时总是显得优柔寡断，他们认为让这些员工走人是一件颇为为难的事。但是韦尔奇不这么想，他认为让不合格的员工继续留在企业内是对他们的伤害——既得不到发展，也得不到他人肯定，与其这样，倒不如寻找一个能够发挥才能的地方。

    二、激励第一，惩罚第二

    最大化的激发员工潜力是优秀领导者的职责。因为鼓励能使员工产生继续成功的欲望，每个人都希望得到别人的鼓励，而责怪则能够挫伤员工成功的欲望，许多管理者在员工做错事情的时候，总是采取责怪和埋怨的方式，他们得到的只是比以往更糟糕的结果。

    笔者发现那些卓越的领导人都能明白人性的根本要求，那就是人们需要肯定。和一些冷心肠、对员工缺少关心的管理者相比，不时关心员工、鼓励员工的领导者将取得更好的业绩。激励是许多优秀管理者的法宝，通过激励他们能够使员工释放出最大化的能量。受到肯定的员工能够比其他人更为努力，而获得荣誉感则可以使员工全力以赴。总之，如果管理者能够在适合的时候给予员工鼓励，员工的积极性将得到大大提升。

    因为鼓励能够使员工产生继续成功的欲望，每个人都希望得到别人的鼓励。世界著名的成功学大师戴尔·卡耐基曾经这样说过：“当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备呢？纵然下属只有一点点进步，我们也应该赞美他，因为那样才能激励别人不断地改进自己。”欣赏和赞美员工是合乎人情的管理方法，在强调以人为本的现代管理中，这被誉为畅行全球的“通行证”。每个人都渴望获得别人的尊重和欣赏，员工也不例外。尊重和欣赏员工，是一个优秀企业“人性化管理”的重要一环。企业管理者不要把员工当作赚钱的工具，而要把员工当作企业经营的主体，当作企业经营的最终目的。

    根据斯金纳的强化理论，把强化（激励）分为正强化（正激）和负强化（负激）。正激（正强化）就是奖励员工符合企业目标的行为，可以使员工积极性更高。负激（负强化）就是惩罚员工违背组企业目标的行为，可以使员工少犯或不犯错误并做出正确的行为。管理者在激励时，应将二者结合起来，并坚持以正激为主，负激为辅。

    也就是说，要做到“激励第一，惩罚第二”，因此，我们反对管理者动辄对员工进行处罚，只有不懂激励的管理者才会盲目采取处罚。如果你不懂得激励你就失去了成就卓越的机会。

    海尔集团允许员工竞争领导职位，甚至在员工这层面海尔也制定了“三工并存，动态转换”等奖罚措施。如成为“优秀员工”的升级，算是正激励，而成为“不合格员工”的降级使用，算是负激励。张瑞敏说：“我们靠的是建立一个让每个人在实现集体大目标的过程中充分实现个人价值的机制，这种机制使每位员工都能达到一个发挥自己才能的位置，我们创造的是这样的一种文化氛围，你干好了，就会得到正激励与尊重，同样，干得不好，会受到负激励。”

    【案例链接】

    懂得激励的母亲

    幼儿园家长会，老师对母亲说，孩子连三分钟都坐不了，有儿童多动症。母亲对孩子说，老师以为你原来一分钟都坐不了，现在能坐三分钟了。那晚孩子破天荒地吃了两碗饭，而且没有让人帮助。

    小学家长会，老师对母亲说，数学考试全班50人，孩子第40名，智力有障碍。母亲对孩子说，老师说只要你细心，就能超过你的同桌，你的同桌排名21。孩子眼睛亮了一下，第二天比平时上学都早。

    初中家长会，母亲没有在差生行列里发现孩子的名字。老师对母亲说，孩子考重点高中有点难。母亲对孩子说，老师很满意，认为你只要努力就有希望考上重点高中。

    高中毕业，孩子是第一批被通知到学校的。母亲有一个预感，孩子被清华录取了。因为她曾对孩子说过，他能考上这所大学。当孩子拿着清华特快专递给母亲时，哭着对母亲说：“其实我不是一个聪明的孩子，可是世界上只有您能欣赏我……”

    这个故事让人感动。一个智力普通的孩子在母亲的热切期望之下拥有了自我激励的能力，也朝着母亲期望的方向发展，而这个母亲的行为，对于我们的管理者很有启发意义。

    第四节有效激励的方法

    握紧手中的利器——激励

    激励是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。优秀的管理者总能通过正确的激励方式，最大化地释放员工的能量，最大化地调动员工的积极性和创造性，从而为企业的发展注入强大的活力。所以管理者要握紧手中的管控利器——激励。

    在市场竞争激烈的今天，管理者普遍意识到企业取胜的关键因素在于员工，员工对于企业的贡献大小，既取决于员工的能力（学历、经验、分析问题的水平、解决问题的水平、技能等）和工作环境这样的硬指标，也取决于组织对员工所采取的激励机制。

    然而，不同企业的性质、规模、发展阶段、实力等千差万别，不同的激励措施所适用的企业类型也不尽相同，因此，在实践的过程中切忌不假思索、盲目照搬照抄其他公司成功的激励制度，以免造成“画虎不成反类犬”的局面，反而可能给企业带来不良的后果。

    案例一：

    A公司是一家处于西部地区的中外合资网站，成立于上世纪90年代末期，其时正值网络行业高速发展时期。在当时，这家网站的规模属于中下水平，资金实力较其他网站明显偏弱，不可能为所需人才付出发达地区同等高水平的薪酬，同时，由于处于内陆地区，地域较为偏僻和闭塞，工作与生活条件远不及沿海发达地区。以上两方面原因导致该网站在人才竞争领域明显处于劣势，本地人才严重不足，又难以吸引外地高手加盟，尤其在优秀内容编辑这一项上，该网站与竞争对手有很大差距。

    在网站投资建成几年内，网站内容的深刻度、创新度、吸引力方面都差强人意。2000年，网站引入了一名新的内容部门负责人Z先生，他为激励员工独创了“明星激励法”，情况发生了改变。这一激励法是这样操作的：Z先生为每位编辑“量身定做”地选择了一位或几位业界有名的“明星”，先通过各种方式向编辑们传达有关“明星”的名气、声誉、身价、收入、生活方式等信息，使编辑对他们产生向往心理，然后Z先生本人和编辑一起，研究“明星”的成长历程，分析、讨论该“明星”在写作、编辑和其它工作方面的风格、长处、短处，并且用心理暗示、创造条件让编辑与这些“明星”认识、对话和商榷问题等方式，让员工明白，这些“明星”不是天生的，也是普通的编辑、记者锻炼成长起来的，只要自己努力，也一定能够成为业界“名人”。

    另一方面，在公司的制度上，工作安排上，为编辑创造成名的条件，例如设立以编辑个人名字命名的栏目，尽可能安排他们在各种“出头露面”的活动上亮相等等。这种“明星激励法”并未增加企业任何成本，只是给员工制定了具体的、具有美好前景和诱惑力，同时又现实可行的奋斗目标。这样的激励作用迅速收到了成效，短短的半年时间，该网站众编辑在敬业精神、工作态度、工作能力等方面明显提高，内容质量大大提升，访问量快速增加，权威性和影响力也获得长足进步。到2001年，该网站以超过竞争对手总和的市场占有率成为业界唯一的领袖。这是一则花费小、效果佳的激励方式，堪称该行业激励的典型。

    案例二：

    B公司是一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑公司，公司规模不大，五十人左右。公司经过多年的打拼，在本地区小有名气，并占有一定的市场规模。随着市场竞争的激烈化，为了继续保持公司的快速超常发展，提高员工的积极性，该公司总经理采取激励措施，其具体操作是这样的：公司根据第二年销售额的预测（公司希望达到第二年实现销售额翻番的目标，因此，将其营业额的预测定为上一年度的两倍），并将这一销售额自上而下，分配到每一部门，再由各部门分配到每位员工头上，取消了原执行的按销售比例提成制度，改为未完成任务时只有极低提成，超额完成任务则有巨额提成。

    表面上看来，如果业绩真的如公司所愿，能够继续快速增长，优秀员工在超额完成任务后，收入将大幅度提高，而对于不能完成任务的“不合格”员工，公司又降低了花在他们身上的成本，似乎是一举两得的好事。但员工在仔细分析后发现，由于该公司所处市场环境竞争加剧，公司产品优势逐渐丧失，公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小，并且公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要，几乎无人有信心完成二倍于前一年的销售额。多数员工产生了“被愚弄”的情绪。

    一年之后进行核算，全公司没有一个人能得到高额提成，核心销售人员流失殆尽。两年后，该公司已濒于倒闭。

    为什么两个公司都采用了激励措施，而最终的结局会如此不同呢？笔者认为其根本原因在于：激励措施是否符合还是违背了员工和企业的实际情况。激励不是万能的，它也没有万能的套用公式，管理者应当根据企业的实际经营状况，采取适当的激励措施和办法，以调动员工的积极性。管理者也注意要运用多种激励方式，避免单一的或是仅仅依靠金钱的激励方式。

    【管控力指南】

    综合运用多种激励方法

    激励无定法，可能一千个管理者有一千个激励办法，但是并不代表激励就无章可循，笔者总结发现，虽然每个企业的激励措施各不相同，但是我们总是可以从中找到一些规律性的东西。也就是说，激励的方法虽然多种多样，但是其中制定激励办法的核心理念是具有相当共通性的。

    激励的本质就是满足个人的需要，而人的需要又是多种多样，不断发展变化的。人的积极性运动机制的复杂性，影响因素的众多性和交叉性，因而激励方式也就必须是多种多样。这就决定了激励必须遵循多种激励形式有机结合的原则，即根据影响积极性的各种因素的相互联系和相互制约的特点，以及系统理论的要求，使若干项激励措施同步配套地实行。因为各种影响因素同时在对人们的积极性起作用，不是受控制的，就是自发的，既有积极的，也有消极的。如果只注重一方面而不顾及其他，就容易产生相互抵消的情况。

    这就要求管理者在运用激励手段时，既运用物质的手段也运用精神的手段；既注重内在激励，也注重外在激励，尤其要运用好内在激励；既注意组织内的，也注意组织外的因素，处理好组织内部条件和外部环境的关系。激励形式要优化组合，在空间上相辅相成，在时间上要相互衔接，促进激励的良性循环。在激励工作中只有坚持多种激励形式有机结合的原则，才能保证激励的有效性。

    一、目标激励和按需激励相结合

    没有目标的激励，则是盲目的激励，没有需要的激励是空洞的激励。因此，任何激励必须以目标为导向并结合企业和员工的需要来进行。只有将企业目标和员工目标结合好，使组织目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力，这样才会收到良好的激励效果。

    美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人，一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫球的工作。当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后，决定满足他的要求。于是，此人白天打高尔夫球，晚上工作，而且工作质量和效率很高。该公司和这个年轻人都感到很满意，到现在也没有离开公司。人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。

    由此可见，卓有成效的企业激励需要和员工达成良性的沟通。要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的个人目标和他们内心的需求，把目标激励和需求激励结合起来，有时候能够收到意想不到的效果。现在有一些经理人片面理解目标管控，认为只需要用目标去激励员工就已经足够，不考虑员工的想法和需求，有时候甚至严重违背员工的需求，这样的激励怎么可能取得良好的效果呢？

    中国联想集团自有他的激励妙招，对企业的经理班子来说，他们需要有一种主人翁意识。但是，由于受到传统的家族式管理思想和公有制经济管理思想的影响，中国的许多民营企业和国有企业面临一个特殊的难题：它们很难给高级管理人员分配股份。

    而联想集团则采取了一种不同寻常的方式；他们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以为他们提供对媒体讲话的机会。所以一直到今天，联想集团没有一位高级经理跳槽到别的公司。

    中层管理人员往往希望能得到肯定而升职，成为高级经理，所以他们会是最积极地应对挑战的人群，他们勇于抓住机会展示和磨练自己的才能，让别人承认自己。因此联想集团给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。

    而对于流水线上的工人来说，他们最需要就是稳定感。因此，如果他们工作认真勤勉，就可以得到公司提前制定的奖金。联想集团还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，联想集团有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，而公司只提供总的指导方针。

    对于许多的大型企业，往往面临的难题是如何激励3个截然不同的群体，即经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。而企业对于每个群体又有不同的期望和需求，因此他们也各自需要不同的激励方式。从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化，所以领导者要将目标激励和员工的动态需求起来，寻找到一套行之有效的激励办法。

    二、物质激励和精神激励相结合

    马斯洛认为，人们的需要有多层次性，递进规律性和个体差异性。据此，企业员工必然存在着物质需要和精神需要，所以，也必须采取物质激励和精神激励相结合的方法。物质方面的激励，如加薪、提高福利、高比例提成等，精神方面的激励，如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬、提供培训机会、民主的管理氛围等，其目的都在于提高员工工作的热情，提升员工对公司的奉献意识，对于目标的实现也能起到较好的效果。

    在许多管理者眼里，员工总是唯利是图的，他们认为钱是万能的，只要有了钱的刺激，就不愁没有员工。他们忘记了员工不是赚钱机器，而是活生生的人，必然要有精神的需求——被尊重，自我价值实现，工作中感到心情舒适等等，所以管理者应当在激励中把物质激励和精神激励两者结合起来。物质激励是基础，是潜层激励，精神激励精神激励是根本，是深层激励。

    物质激励大多数管理者都懂，那么怎样进行精神激励呢？这主要通过沟通和感情激励的方式让员工精神需要得到满足。从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。只管理者只有常和员工沟通，才能了解他们的感情心理，才能采取针对性的激励方式。

    建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理和精神需求。万科就是这样，安利公司也是如此。安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。

    安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。

    管理者还可以综合运用现场指导、培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，来进行精神激励，使员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。

    【案例链接】

    聪明的经理

    一家生产蒸制馒头类的食品公司，近段时间因质量问题销售锐减。经理亲自去车间严把质量关，但无济于事，工人也一致说他们从未偷工减料。怎么才能调动职工积极性，这是经理必须马上解决的问题。

    经理深思熟虑后，终于想出了个办法，他将原先一起工作的工人分成两组，一组为甲班，一组为乙班，在他们各自蒸制的袋子上印上班别，上午是甲班工作，下午是乙班工作。

    乙班工作下午上班的时候，发现车间黑板上写着一句话：“今天甲班生产的产品质量很好，销量大增。”乙班工人心中不服，更加努力工作。第二天甲班上班的时候，也发现了这句话，只不过黑板上的甲班改成了乙班。甲班顿时斗志高扬，齐心协力要超过乙班。

    在每周一次的例会上，经理总是轮流着称赞甲班和乙班，给人一种两班始终不分上下的感觉。甲班和乙班都想以绝对优势超过对方，所以竞争一直在进行，人们交口称赞：甲班的馒头松软、可口；乙班的馒头有劲、耐吃，两班不相上下，各有优点。同时经理也给两班表现特别优秀员工以物质奖励，鼓励班组内的良性竞争，公司于是日益兴旺起来。

    三、内激励与外激励相结合

    赫茨伯格认为，在激励中可区分两种因素——保健因素和激励因素。前者是满足员工生存安全和社交需要的因素，其作用只会消除不满，不会产生满意，属于创造工作环境方面，叫做外激。后者是满足员工自尊和自我实现的需要，具有激发力量，可以产生满意，属于工作本身方面，叫做内激。它所产生的工作动力远比外激深刻和持久。因此，管理者应把外激和外激结合起来，而以内激为主，力求收到事半功倍的效果。

    “工作的报酬就是工作本身！”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量。另外，管理者也要注意尊重每一个员工，为你的员工着想，就像松下所说的那样，把员工当“顾客”一样来看待，事实也证明，在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。

    有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。

    几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”

    这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。

    另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。

    索尼公司的内部跳槽制度充分发挥了内激的作用，使有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。

    当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。

    四、自我激励和参与激励相结合

    管理专家史沃尔·道奇在一篇文章中提出这样一种观点：“激励员工不再是管理者一个人的责任，员工必须与领导者一起迎接这个挑战，让他们自己也分担起激励的责任。”伟大的创业家，如利华、本田、福特和佩罗在他们的工作中展示了两种品质：一、他们热爱自己的事业，他们全心投入。二、在从事的事业上，他们总是自我激励要达到他们设定的目标！道理很简单，他们敢于面对结果，无论好坏，无论成败，他们都把自己的精力和时引向坚定的目标。

    【案例链接】

    自我激励成就人生

    美国通用公司的董事长罗杰·史密斯在进入通用之初，只是一个名不见经传的财务人员。罗杰初次去通用公司应聘时，只有一个职位空缺，而招聘人员告诉他，工作很艰苦，对一个新人会相当困难。他信心十足地对接见他的人说：“工作再棘手我也能胜任，不信我干给你们看……”在进入通用工作的第一个月后，罗杰就告诉他的同事，“我想我将成为通用公司的董事长。”当时他的上司对这句话不以为然，甚至嘲笑他自不量力，逢人便说“我的一个下属对我说他将成为通用公司的董事长。”令这位上司没想到的是，若干年后，罗杰·史密斯真的成了世界上最大的“商业帝国”通用公司的董事长。

    在为工作目标奋斗的过程中，不断地激励自己是必不可少的一项内容。这时的激励，更多的是一种主观的行为，是一种内心的自我暗示。不要再去想我这样工作想会不会涨薪水；我要好好表现，争取下个月的公费旅游名额，等等诸如此类的事情。我们必须把目标放得更远一些，要知道，这些并不是你工作的目的，也不是为之付出努力的真正意义，要向更高的目标迈进。不断地告诉自己，我可以做得更好，我可以让这份工作更具意义，那么你就是成为更加完美的员工。

    罗杰·史密斯的成功正是企业实施自我激励的典范。但是，长久以来，在我们许多管理者的头脑中始终存在这样的概念，企业要不断地想方设法激励员工，但却从来没对员工的自我激励问题提出过任何要求。而自我鼓励最好的办法就是为自己设定适当的远大的目标，并为之百折不回地努力。

    管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。因此，应让企业员工也参与管理，才能充分激发他们的创造力。”的确，让员工参与企业事务是一种非常有效的激励方式。

    在德国企业里，大多通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式让员工参与管理，满足员工需要，激励员工工作热情。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。

    员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。这种让员工参与激励的方式越来越受到管理者的重视，在实际操作中也取得了良好的效果。

    五、榜样激励和荣誉激励相结合

    榜样激励，即通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓舞员工学先进、帮后进。榜样的力量是无穷的，管理者要善于及时发现榜样、运用榜样。

    荣誉激励，即通过对表现优秀的个人或部门班组授予一定的荣誉称号，并辅助以物质奖励，让这些个人或部门班组产生自豪感和光荣感，形成一种自觉维护荣誉的力量。其他个人和部门班组为了能得到这份荣誉，也会积极努力地投入工作。在管控工作中，如果巧妙地把二者结合起来，激励效果就会更明显，可以使员工在工作中形成良性的竞争局面。

    案例一：

    美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。

    日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

    案例二：

    日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，A部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

    案例三

    美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。

    西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

    管理者可以借鉴上面两个案例，在企业内部采用公开排名的方式激发员工的工作热情。许多企业管理者意识到内部竞争是企业实现自运营的基本条件之一，也能够激发员工的工作热情，却不善于运用竞争，也不知道如何搭建竞争机制。在实践中，我们发现建立竞争最有效的方式就是公开排名。

    每个人都需要荣誉，同样每个人都不愿成为最差劲的那一个。往往我们在企业里培养竞争意识传播竞争观念，花费了很大的力气也无法建立起内部竞争。但是一旦我们将排行榜公布于众，立刻可以在员工中间形成一种竞争意识。因为，谁优秀谁差劲不再是隐蔽的事情，而是所有人都知晓的事。谁不愿意落后，谁就必须去努力去竞争。

    隐蔽的竞争丝毫没有价值，只有公开的竞争才能够真正激发员工的激情和赢的决心。

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