组织结构是一个组织最基础的部分，设计组织结构的目的是要建立一种能够使人们为实现组织目标而在一起最佳地工作并履行职责的正规体制。这其中包含了三个方面的含义：首先，要明确组织结构与组织目标之间的关系，结构是服从目标的，目标发生了变化，组织结构也要随之调整。这是一个最基本的原则。其次，组织结构要保证组织内的人们能够和谐有效地工作，并对那些努力工作并取得优良绩效的员工进行奖励，对经过帮助但仍然不能完成任务的低绩效员工进行约束和惩戒。再次，组织结构是一种资源的配置方式。不同的结构，资源（包括人力资源）配置的方式也是不尽相同的。这三个方面都与人力资源管理的职能密切相关，而且企业的劳动人事制度改革大多是从组织结构设计开始的。但在传统的人事管理中，组织结构设计的功能和作用并未得到应有的重视，即使在现在的一些人力资源管理的教科书中，也没有组织结构设计的内容。本章将通过对有关内容的介绍，引起企业的领导者和管理者对组织结构的关注。
本章将对组织结构设计与工作流程进行系统阐述，并讨论影响组织结构设计的思想，最后研究不同的组织结构对人力资源管理的影响。通过本章的学习，应了解和掌握以下几个方面的内容：
1.了解掌握组织结构的内涵和影响组织结构设计的思想。
2.把握组织结构的基本特征和设计的基本原则。
3.不同的组织结构对人力资源管理有什么影响。
4.职能制和事业部制各自的优点和不足。
5.了解掌握环境、组织战略和组织结构之间的关系。
专栏1-1：用友软件的组织结构变化
2003年底，用友软件宣布对原有组织结构进行重大调整，2001年年底开始实行的事业部制“功成身退”。
在这个变动里，除去把U8、NC事业部合成一个产品部门之外，2002年6月成立、2003年7月撤销的大客户部也重新成立。原有的4个大区被细分成华北、东北、西南、西北、中南、华东6个大区。和以往的调整不同，用友的这次动作酝酿时间长，准备足。用友总裁何经华说，他们在“2003年10月11日就开始开会讨论”，用了长达3个月时间。准备充分则给本次调整加了分，在外部没有引起关于人事更迭的传闻。用友向“职能式组织架构”的转变，在把产品事业部变成了产品部门时，“拿掉了‘事业’两个字”。
早在2001年用友软件上市之前，以王文京为首的董事会就提出用友要“全面升级，扩张发展”，成为一个管理软件和应用服务提供商。在当时，这意味着用友不但要在财务软件的基础上推出管理软件产品，还需要一种新的组织架构来支撑。2002年用友开始变阵。随着NC问世，围绕NC、U8和CRM等核心产品，他们建立了相关事业部，组建了4个大区。事业部可以比较独立地发展业务，自行负责产品研发和市场开拓，并实行独立考核。用友掌门人王文京说，如果不实行事业部的管理架构，我们的业务方向不但很可能长时间停留于研发，而且也容易被忽视。
对当时的用友来说，NC是新产品，U8市场份额要不断扩大，它的当务之急是要加大产品对市场的影响，因此整个战略由产品驱动。这里面最能说明问题的就是市场活动：各个事业部主导自己的市场活动，用产品驱动销售，力求快速地影响用户，把活动做大。2003年，用友的U8事业部市场费用过千万，NC紧随其后，双方各自在全国范围内组织研讨会和市场活动，灵活机动，齐头并进。
这个模式在用友的产品为人们熟知后逐渐暴露出自己的问题，首先就是不适合资源共享。两个产品中都包含财务模块，却是两套人马在做研发———NC和U8之间的研发由于割裂而框架太明确，对产品之间的整合没有好处。而市场的需求却一天天要求更加“共享”：用户用财务软件，很少单纯地用U8财务，或者NC集团财务。因为一个大的集团公司，需要高度集中，所有财务凭证实时汇总，用NC比较好，但它下面的一些二级或者三级公司，往往就采用分散集中，只需要周报月报，这样就可以用U8。如果还坚持U8和NC单独作战，各自的考核指标横在那里，不可能指望员工有太多的协同意识。
原总裁何经华曾经不止一次地向外界表示，公司最大的优势在于品牌。而蕴涵在品牌背后的，就是强大的内部资源。而按照老式的事业部制，各做各的，恰恰缩小了这一优势。因此到了2003年，事业部制完成了历史任务，“功成身退”，让位于整合后的新组织架构。用友的变阵得到了王文京的支持。
新架构
“以后你会发现，U8和NC的名字会越来越少被提及，”何经华说，“提及最多的会是用友产品解决方案。”他其实描绘的是一个“大ERP”的前景。
事业部各自为政的局面结束后，原先在事业部制下表现为强势的产品驱动销售原则将掉转过来，变成由市场，也就是用户需求来驱动产品研发。用户要什么，一线的销售最清楚。他们可以把相应的要求告诉产品市场人员，产品市场人员通过从销售和市场活动里收集足够多的信息，进行归纳总结，反馈给产品经理。产品经理根据市场反馈、对竞争对手产品的理解和最新软件技术的发展趋势这三点来设计产品。在这里面，产品市场人员是介于产品专家和销售之间的桥梁，举例来说，他们会把收集到的5000条产品信息系统地归纳为200条交给产品经理，也会帮助产品经理通过培训把产品的特征推给销售，或者通过营销活动推给用户。
在统一平台下，何经华认为公司的理想状态是：中低端应用产品是高端应用产品裁剪后的子集，裁剪的工作交由产品经理来做。所有的产品经理组成一个独立团队，他们负责写应用架构，交给同一个开发团队，按照不同的技术底层做出来。用友是一个管理团队，一个市场体系，一个产品体系，以便最大限度地集中优势资源。
“集中优势资源”其实也是“有效运用有限的资源”。最明显的例子是在销售上：用友现在大力推广方案营销，也就是顾问营销。一个本来很小、卖财务软件的单子，如果能够从方案和解决用户问题入手，往往可以变大，因此他们培养了一批顾问支持销售来做售前工作。但是因为顾问是稀缺资源，全放在总部，很难对一线公司形成支援，不符合经济效益。但全都放一线分公司也不可能，所以放在大区。再稀缺的资源，例如行业专家，就要放在总部的大客户部了。经过这次调整，用友建立了矩阵式的销售体系。
矩阵与管理
对于用友的调整，迄今为止，内部人员的反映都不错。主要的原因是，他们认为这个调整把过去很多管理上的不合理的设置给排除了。
最明显的例子是大客户部的问题。大客户部之前的故事里有过曲折：这个部门2002年6月成立，2003年7月撤销，其中一半人员并入NC事业部，另一半去了U8。当时的大客户部被更多定义在为事业部和分公司提供售前支持上，不直接参与销售，却背了指标。这个定位让大客户部的人很为难，“人家一线分公司打单要你去，你讲了一通以后不能控制销售，最后又要根据单子的成功与否来计算你的业务指标。”最后大客户部被撤销的原因有一半要“归功”于此——单子没打下来，但是由此产生的费用却不少。
新的调整彻底把类似的含混问题解决掉了，大客户部被确立为销售部门，并且在统一的销售平台上建立了一套行之有效的制度。何经华强调说，2004年用友的转型，有一半是结构调整，还有一半是流程的优化和确立。
何一向是流程优化和规范的推动者：他卖ERP时对用户说，管理就是对流程的确立和优化；他2002年上任开讲的第一句就是用友的业绩评估要从“结果导向”转向“结果导向”加上“行为导向”。何举例说，只要这个员工工作流程规范，不管这个过程有没有产生结果，我们都认可。这也是何此前考核部下的一贯原则。
流程的确立对这个新架构的成败具有决定性作用。现在的组织架构按照市场、销售等职能来划分，跨所有产品线。如果要说快速响应，当然不如按产品线划分的时候快。“当时U8一个部门里，有产品经理，也有销售和市场，做不做这件事情我马上可以告诉你。”
垂直划分后，职能部门之间的沟通和互动如何最有效率、成本最低成了何的最大挑战。“两个部门究竟怎么沟通？”何经华说，“不是说两个部门的人要常吃饭常开会。”而是要有规范的流程来规定。
“过去有人做的事情现在不能没有人做。”这是设计流程遵循的前提，而谁来做，怎么做，把这些都规定下来，这就是流程。举例来说，产品市场人员把市场需求交给产品经理的时候要走流程：我把系统的需求提供给你，你要在规定的时间里按照规定的格式给我答复。你可以决定做或者不做，“但就是不能石沉大海，说没收到”。这些流程确立后，显然也要有奖惩制度来保证实施。
这些和流程有关的规定花了用友3个月的时间。何经华回忆起来，觉得自己“整个第4季度都在开会”。从2003年10月开始，用友全面陷入“会海”——总部主管总裁、一线人员在一起先按照业务线，再按产品线开了“无数次会议”。业务流程的改变其实就是“原来这个事情该他做，现在变化后，弄清楚现在该谁做”，每个不清楚的地方都要有明确答案。
“作为管理者，你不能完全期待员工境界的迅速提升。”熟读武侠小说的何经华在现实管理中从不相信会出现主人公功力在一夜之间数倍增长的奇迹———用友的未来取决于完善销售信息化与规范化，管理得当，流程合理，这样才能“有效地运用有限的资源”。
用友在组织结构上的转变是适应环境变化而进行的调整。从2003年底到2004年1月，国际和国内的知名企业都在大调整。先是IBM对其价值131亿美元的软件部门进行重组。然后是用友宣布对原有的组织结构进行重大调整，2001年年底开始实行的事业部制“功成身退”。IBM的变法是把原先按照5大产品划分业务部门的组织结构打散，重新按照跨行业解决方案组成12个团队，这些解决方案横跨IBM所有的软件产品。用友的改变则是把按照产品U8、NC划分事业部的组织架构重新整合，变为“只有一个管理团队，一个市场体系，一个产品体系和一个销售体系”的全新组织结构。如果以IBM的改变为参照系，就能够看出来用友在紧随国际软件企业“解决方案”趋势。
“首先要明确一点，”IBM软件的一位销售人员在评论这些变化的时候说，“不是我们要变，而是用户的需求确实已经发生了变化，他们不再为了购买而购买。”对于这些一线的销售来说，最明显的迹象是，以往购买产品决策多在企业的IT部门，在2002年之后，业务部门开始越来越多地参与进来。
因此，尽管2002年IBM软件的营销收入达到140亿美元，但是按照产品来布阵的方法显然已经落后了。原先的IBM软件部门是按照5大产品WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational划分业务部门，每个部门有自己独立的销售、技术支持、服务、市场人员和合作伙伴。换句话说，这5个业务部门随时可以变成5个独立的软件公司。这些部门的销售人员熟悉自己的产品，有自己的业绩考核体系，但是实际上，用户的需求几乎都不是单纯的，这些需求“往往牵扯许多产品”。这使得IBM软件不得不打破产品布阵，围绕用户需求来重新架构自己的各个部门———实际上，这新成立的12个团队，每个团队旨在解决一类用户所面临的问题，在它们背后，IBM的五大软件品牌WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational将针对不同方案进行捆绑销售。
对于这个问题，何经华的话很中肯：用户到这里来要买什么，我们的“菜单”上都应该有，否则用户就不来光顾我们了。同理，“一个上市公司，如果你只能卖给他一套U8，那是你浪费了这个机会”。
用友内部正在实行称为“井田制”的新管理方法。何经华主抓销售，因此在这个问题上费心费力最多。销售分成了区域销售和大客户销售。成立的大客户部已经成为销售单位，并且又分成中央大客户部和行业大客户部。在烟草、电力、传媒、房地产、金融五大行业和6大区域，先挑出重点客户，直接由大客户部来“照料”，“跟丢了是要负责的”。一位大客户部的员工说，这就是“井田制”中最高级的一层；“井田制”中的第二层是各个大区之中除去被大客户部挑走后的重要企业，这些企业交由大区直控；最后一层的客户分配给一线分公司，大部分单子由他们自己解决，如果需要支援可以向大区申请。
这个分成三层的销售体系又有垂直管理，在用友内部，这个垂直管理的工具被称为“销售漏斗”。一个销售机会，无论出现在哪个层面上，都要进入漏斗，被管理者所监控。拿烟草行业来举例，全国只要有一个销售烟草的机会出来，就会进入销售漏斗。如果分公司能力有限，这个机会有可能被转到大区或者大客户部。而要不要批准申请支援，如何调配咨询顾问，也是由销售漏斗的监控来决定的。
有横向的区域分层，又有纵向管理，“井田制”实际上就是矩阵管理。一位曾经就职于国际软件公司的用友员工说，用友目前的销售体系与国际大公司已经十分类似。
（资料来源：汪若菡《何经华“300把小火”烧灭事业部 用友变阵“井田制”》，《21世纪经济报道》2004年2月4日。文字有调整）
1.1 组织结构的特征及设计原则
1.1.1 管理者为什么要关注组织结构
组织结构是保证企业经营战略实施落实的组织保障，当企业的经营环境发生变化时，组织的结构必然会随之进行调整。当结构发生变化后，原有的岗位也就要进行调整，建立在原来基础上的一套人力资源管理职能也就失去了作用，必须建立起一套能够适应企业经营战略要求的新的结构体系，并在这个新的体系结构上重新设计人力资源管理的职能。因此，组织结构和工作分析是人力资源管理最重要和最基础的职能，企业的各级管理者必须对此予以高度的关注。
管理者关注组织结构的首要原因是环境的要求。在影响企业的众多环境要素中，市场和顾客的需求是最重要的要素之一。作为管理者，第一是要随时准确地识别这种变化，并在分析市场和顾客需求的基础上进行决策。正如专栏1-1中那位IBM软件的销售人员说的：“首先要明确一点，不是我们要变，而是用户的需求确实已经发生了变化，他们不再为了购买而购买。”用友软件组织结构的调整也是为了适应这种变化。第二是战略的需要。组织战略是在环境分析基础上制定的，当战略制定后，需要按照战略的要求考虑采用不同的组织形式，以便将战略进行分解并落实到相关的责任主体，为绩效考评和完成绩效目标提供依据。管理者要对企业发展不同阶段、企业产品的特点以及客户需求的不同随时调整自身的组织形态。因此，每当遇到环境变化和组织战略进行调整后，管理者首先就要审视现有组织结构是否能够支持和保证组织战略的实现。第三是管理的需要。管理者面对着众多的管理对象，而组织中的各个部分和个体在实现组织目标过程中的权利、责任、目标是不一样的，要使这些不同的部分能够发挥合力，就必须通过某种形式或采用某种方法把其有机地组织起来。第四是授权的需要。管理者受自身知识、能力、技能、时间和精力的限制，不可能也没有必要对组织中的每一件事情都亲自去控制和管理。通过结构设计，将特定的权利下放给结构中的特定部分和特定个体，能够有效地延伸管理和控制的范围，提高组织的效率。第五是专业化分工协作的需要。不论是职能制、事业部制还是矩阵结构，专业化分工都是重要的组成部分。通过组织结构和与之相关的流程设计，能够实现专业化分工优势与企业价值链的完美结合，使整体的优势大于各个个体的优势。第六是个人职业生涯发展的需要。对于管理者来讲，要在组织结构设计的基础上，将组织的战略目标量化和细分到每个具体的岗位上去，然后根据岗位要求制定人员招聘、培训和开发方案，让员工能够发挥自己的优势，为员工的职业发展奠定基础。作为员工来讲，则可以根据组织结构所具有的基本特征和自身特点选择适合自己的工作单位。
1.1.2 什么是组织结构
对于组织及组织结构问题，专家和学者们对其进行了大量的研究，并取得了大量的研究成果，为指导我们今天的工作提供了可供遵循的一整套原则和方法。孔茨和韦里克认为：组织就意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。建立组织结构的目的是要建立一种能使人们为实现组织目标而在一起最佳地工作并履行职责的正规体制。组织结构应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工不明造成的工作中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。理查德·L·达夫特和多箩西·马西克认为，组织就是配置组织资源以实现战略目标。组织过程导致了组织结构的建立，它详细说明了任务如何分组、资源如何配置以及部门之间如何协调等问题。斯蒂芬·P·罗宾斯认为，组织是对完成特定使命的人们的系统性安排，它具有三个共同的特征：第一，每个组织都有一个明确的目的；第二，每个组织都是由人组成的；第三，每个组织都发育出一种系统的结构，用以规范和限制成员的行为。
从以上内容我们可以看出，组织及其结构是一种反映组织内部各部分之间关系的一种模式或框架体系，而这种模式或框架体系是由组织面临的环境和组织的目标、任务等因素决定的。总体来看，组织及其结构包含了以下几个方面的内容：第一，组织都有一个明确的目标，任何组织都是为了某种目标而存在的。有了目标，管理的职能才能发挥应有的作用。第二，组织内部必须实行分工，通过组织结构设计，一方面形成组织内部各组成部分之间明确的工作范围和界限；另一方面按照分工协作关系，规定组织中各组成部分工作的承继性和连续性。第三，组织是通过一系列正式的职务或职位结构来进行管理和运作的，这种结构反映管理者的权限和一般员工的工作范围，体现组织内特定的人的工作任务和工作目标，以及组织决策、指挥、控制、信息交流和执行系统的工作程序和行事原则。
1.2 组织结构的基本特征和设计的原则
1.2.1 组织结构的基本特征
对于组织来讲，组织结构一般都具有三个基本特征，这些特征规定了组织的运作方式和行为规则，为组织的规范管理提供指导方针。
（1）复杂性
复杂性主要反映组织劳动分工的程度。一般来讲，可以从组织生命周期和产品及服务的范围两方面来界定组织的复杂性程度。比如，刚开始创业的企业、在一个较集中的地理范围内生产一种产品或提供一种服务，分工还不明显，管理的层次也较少，则复杂性较低，组织内部的协调比较容易。随着组织的成长和规模的扩大，市场份额不断增加，则分工越来越细，纵向管理的层次越来越多，地理分布也越来越广，复杂性不断增强。在具有强复杂性的组织内部，协调和沟通就困难。
（2）规范化
规范化主要反映组织通过规章制度规范和管理员工行为的程度。首先，规范化与复杂性有着密切的关系。一般来讲，小型组织复杂性较低，规范化程度也较低。组织的规模越大，则复杂性越强，这时规范化的程度也越高。其次，规范化程度与组织的发展阶段有关，处于创业阶段的企业一般都不具备规范化的特征，当企业进入成长期后，规范化管理才逐渐得到重视。最后，规范化还与组织成员的整体综合素质有关。如果一个企业大部分的成员都未经过相关产业或行业的训练，规范化往往成为“行为导向”的主要内容。
（3）集权化
集权化主要反映组织决策权利的集中程度，包括集权和授权两种形式。有的组织决策权利高度集中，集权明显；有的组织则将一定的决策权力下放给下级管理人员，呈现出分权化管理的特征。组织是否集权和授权与组织的规模和复杂性程度似乎没有必然的联系。一些小企业和大企业可能会高度集权，因为小企业往往是所有者和管理者合二为一，由于规模小，因而有足够的时间、精力去管理企业，我国的小型民营企业尤其如此。大型企业则由于高度的复杂性和正规化，在较多的时候需要集权化的管理模式。当然也不排除一些大企业也可能会适度的分权，具体情况视组织的实际需要而定。除此之外，组织的集权和分权化程度还与组织领导的类型和性格有很大关系，比如，一个强势的领导人就可能会崇尚高度的集权管理模式。
对于分权和授权需要引起组织领导者和管理者的高度重视，虽然它已成为提高组织灵活性和效率的重要内容，但一旦组织需要进行分权或授权，一定要考虑组织自身的实际情况，建立并遵守一些基本和重要的原则，包括：（1）根据组织的业务需要和人员构成状况进行分权或授权，这里要强调的是，不是任何组织都是适合这种管理模式的，也不是任何一个人都能准确理解和适应这种管理的。分权或授权涉及的是组织权利的分配和使用，因此一定要慎重，特别是被授权人自身的素质和能力对授权是否成功起着重要的作用。（2）对分权或授权的范围、时间以及应达到的绩效目标或标准做出明确的界定，并根据需要制定有关的奖惩措施。（3）分权和授权并不是自由放任，授权者应随时与被授权的单位或个人保持畅通的信息交流，了解事件的进展情况，建立分权或授权事项完成过程的信息登记和记录等制度，以达到有效控制的目的。（4）为了保证组织的正常运行，重大事项的权利一般需要高度集中，不能轻易放权。孔茨和韦里克认为，如果要避免组织涣散，必须在事关重大政策的某些领域中实行有选择的权利集中，以便缓和分权。集权和分权平衡妥善的公司可能是在最高主管部门对下述事务实行集中决策的：财务、总的利润目标及预算、重大设备及其他资本支出、重要新产品方案、主要的销售战略、基本的人事政策以及管理人员的培养和报偿等方面。
高复杂性、高正规化、高集权化与组织效率的关系分析。了解组织的基本特征对组织发展和个人发展都具有重要的意义。从组织的角度讲，它可以帮助设计符合组织特点的结构和管理模式。比如，如果组织具有高复杂性的特点，那么就要考虑组织的高正规化和高集权化的管理模式。现实中我们可以看到，凡是大型和特大型的各类组织，普遍都具有“三高”的特征，行政事业单位和大型企业集团表现得更为明显。我国的很多大公司，下属的子公司大多都是分公司，而不是子公司，分公司在人、财、物等方面的权利都受到很大的限制。尽管由于“三高”可能会导致某种程度的效率损失，但这种损失能够通过由于实施严格的管理带来的组织安全、稳定和可持续发展以及规模经济的优势来弥补。从个人的角度讲，可以根据组织的特点选择适合自己性格的工作场所。比如，一个喜欢自由、不拘一格和追求冒险的人，显然就不适合在具有“三高”特征的组织里工作。
1.2.2 组织结构设计的基本原则
专家和学者们对组织结构设计进行了大量卓有成效的研究，提出了许多具有重要意义的原则和方法，总结起来大致可以归纳为以下几个方面：
（1）专业化分工原则
专业化分工又称为劳动分工，它指的是将工作或任务按照其性质划分为若干独立的步骤或部分，组织的各组成单位或个体分别完成其中的某一个或几个部分或步骤的工作。例如服装厂成衣的生产过程就可以分为设计、裁剪、缝纫、锁扣、熨烫、包装等环节，在每个环节，安排不同技能的员工从事他们最擅长的工作，当员工从事某一个环节的工作时间达到一定的熟练程度，便能够取得由于专业化分工带来的技术熟练优势和效率优势，现代企业大规模的生产或装配生产线在某种程度上就是这种专业化优势的体现。尽管专业化分工具有效率和规模经济等方面的优势，但同时可能产生其他问题，如长期从事单调重复的工作可能使员工失去工作的积极性和新鲜感，同时也容易形成技能的过度集中，导致组织不稳定和缺乏灵活性以及非经济性超过经济性等情况。
专业化分工所具有的优势和不足在不同的国家有不同的表现，对这些优势和不足也有不同的看法。在经济发展水平较高的国家，由于人口出生率的下降、新工作的不断涌现、充分的社会福利保障以及人们需求层次的提升，人性化管理已成为一种非常流行的观点，工作成为人们享受生活的一种方式。在这种情况下，员工可能会因为这种单调乏味的工作而失去对工作的兴趣，从而造成组织的不稳定，因此组织可能会更多地考虑如何提高工作满意度等方面的问题。而在大多数发展中国家，高出生率和就业的巨大压力、社会保障的不足以及较低的需求层次，大多数的人还把工作当做一种谋生的手段。在这样的情况下，员工可能并没有多大的选择余地，人性化的管理也不可能从根本上解决问题。这并不是说组织就可以不关心这些问题，而是说在特定的情况下，组织所采取的对策并不一定就是以工作的满意度为最高标准的。
对由于专业化分工带来的不足，可以在一定程度上通过轮岗或换岗的方式解决。通过这种新的工作方式来调整人们长期从事单调工作的情绪。当然轮岗的作用还不仅在于此。关于轮岗和换岗的问题，将在后面的有关章节做详细的探讨。
（2）统一指挥原则
统一指挥原则主要反映组织的权利等级结构或指挥链系统，说明组织的结构必须和组织内相应的职位和职权之间相对应的关系。这一原则主要关心的是以下方面的问题：明确员工的工作目标和工作责任；在分工基础上达成良好的协作关系，消除职责不明造成的工作障碍；建立反映和支持企业目标的决策和沟通系统。统一指挥原则在大多数情况下都是适用的，当组织相对简单或规模较小时尤其如此。随着环境的变化和组织灵活性的要求，统一指挥原则的内容也在发生变化，如矩阵结构的出现就导致了双重指挥链的产生，过去员工只听命或服从于一个管理者，在双重指挥链下，员工要同时服从两个甚至更多的管理者的指挥。如果不对这种变化作出令员工满意的解释，就可能导致组织指挥系统的混乱。因此，在采用这种结构之前，应将矩阵结构的指挥系统向员工做出准确的解释，如员工同时向项目经理（新工作团队）和职能经理（原工作部门）负责，项目经理的权力主要体现在向项目成员行使完成项目规定目标的权力，并将该员工的表现或业绩水平传递给职能经理。该员工的薪酬福利、绩效评价、晋升提拔等仍然由职能经理掌握。
专栏1-2ABB公司的双重指挥链系统
ABB公司是世界著名的大型设备制造商，年销售额达290亿美元，规模超过西屋公司，在高速火车、机器人和环境控制方面都是世界领先者。21万名员工在100多个国家和地区工作。由于公司业务方面的要求，需要经常将业务从一个国家转移到另外一个国家，而又不影响各项业务共享公司的技术和产品。为了解决这一问题，在组织结构上实行了双重指挥链的管理模式，使所有员工同时接受所在国经理和所属业务群经理的双重领导。ABB公司大约有100个国家的经理，在其董事会领导下开展工作。另外公司配备65名全球经理（项目经理），将他们配置到运输、过程自动化与工程、环境装置、金融服务、电子设备、发电、输电、配电8个集团。所有员工同时接受所在国经理和所属业务群经理的双重领导，并能够利用其他国家的技术。比如，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。
（改编自斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》，第253页，中国人民大学出版社，1997年第4版）
（3）职权、职责、责任和权力
所谓职权，是指管理者基于由组织正式授予的、能够下达命令和希望命令被接受和执行的权力。在组织中的职位越高，职权也就越大。职权是维系组织权力系统最重要的部分，因此职权不仅正式、规范，而且带有强制性。职权是更广义权力中的一种，它主要是针对职位而不是针对个人，处于某一职位才有某种职权。今天你在这个职位上，你就拥有基于该职位的职权。以后你不在这一职位上了，也就失去了该职位所拥有的职权。
所谓职责，是指对职权使用的结果负责。任何权力的使用都应该有约束和限制，职责的作用就在于此。你可以使用组织赋予你的权力，但必须对行使权力的结果负责。
组织中不仅管理者有职责，每个员工也同样有职责，这种职责可以用责任来表示，以与管理者的职责相区分。按照学者们的观点，责任就是员工完成被分派的任务或者工作的义务，权力是指一个人影响决策的能力。权力是一个很宽泛的范畴，传统的观点认为，职权是组织中影响力的唯一源泉，职位越高，影响力就越大。但随着社会的发展，人们逐渐发现组织中有的人并无正式的职权，但却拥有一定程度的影响力。这类人大致可以分为两类，一类是领导人的秘书、司机，他们一般没有或处于较低的职权层次，但拥有的权力或影响力却超乎常人。另一类人则可能是因为专业、性格、爱好、谈吐、信息或资源等方面占有优势，因而在一部分人中具有某种程度的影响力，大家都愿意与之相处。因此，职权只是更为广泛的权力系列中的一个要素。与职权和职位有关不同，权力可以与职位无关，不是管理者同样具有某种权力。了解权力的这种概念对于组织的管理具有重要的意义。管理者一方面可以利用正式组织的正式职权结构进行管理，同时也可以通过对非正式组织中那些具有特殊影响力的“民间精神领袖”的激励，以加强组织的管理，这样，组织的管理就有了两个方面的保障。
（4）管理跨度原则
管理跨度是指组织中管理者能够有效地指挥和管理下属的数量。管理跨度是与组织的层次和管理人员的数目联系在一起的。一般来讲，跨度越宽，组织的层次就越少，效率也可能越高。扁平化组织就是典型的宽跨度结构。如果跨度窄，则层次就多，效率就可能会受影响。但情况并非就是绝对的。对于不同的管理层次，跨度也是不同的。一些研究发现，高层管理人员的管理跨度一般是4~8人，较低层管理人员则为8~15人。也有人认为，一位管理人员可以管理多到15~30个下属。在美国管理协会对100家大公司的调查中，向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有6人或不到6人的下属，中间数字为9人。在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的是8人。孔茨和韦里克认为，已有的一些关于跨度的数量统计调查和研究结果并不能真实地反映出实际的管理跨度。因为这些研究只是按企业的最高层或接近最高层来衡量的。特别是因为每一位组织者也都经历过向最高层管理人员汇报工作等职能的压力。这种在整个企业中可能实行的管理跨度，并不是典型的做法。最高管理层以下的跨度可能会小得多。事实上，对100多家各种规模公司的调研表明：中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。更重要的是一位管理人员能够有效地管理下属的数量并不是固定不变的，这一数量取决于多个因素，包括要求下属所受训练的程度、明确的授权、计划的明确性、客观标准的使用、发生变化的速度、沟通方式的有效性、所需要的个人接触量以及组织中的层次等。总的来讲，组织扁平化和灵活性的要求可能会导致管理跨度出现更宽和更大的趋势，这一观点也得到了一些最新研究的证实。如许多的精益组织（Lean organization）的管理跨度高达三四十人，甚至更多。在Consolidated Diesel公司基于团队的引擎装配厂，管理跨度为100人。达夫特和马西克认为，当管理者必须专注于员工时，管理跨度应该小；当管理者很少需要介入员工的工作时，管理跨度可以大。在以下情况下，管理跨度可以较大：下属从事的工作是稳定的、下属完成相似的工作任务、下属都集中在一个地方、下属训练有素而能够不需要指导就完成任务、详细说明任务活动的规则和程序是现成的、管理者可以利用支持系统和人员、几乎不需要花费时间从事非管理活动、管理者的个人偏好与工作方式喜欢大跨度等。
（5）部门化
所谓部门化，是指将组织的工作或活动通过专业化分工而组合到部门中，使其在管理者的领导下工作，同时促进专业化分工的协调。目前比较流行的部门化主要有以下几种形式：
职能部门化：在劳动分工的基础上，按照所履行的职能和要从事的工作将人们组织在一起，建立起相应的部门，如人力资源部、财务部等。职能部门化广泛存在于组织的结构中，并成为其他部门化的基础。职能部门化也称为职能制结构，是目前应用最为广泛的一种组织形式。
产品部门化：按产品或服务的生产过程划分部门。这种结构多为生产多种产品或提供多种服务的大中型企业所采纳，大多数的事业部制就是按照产品或服务的过程来建立的。在这类企业中，大多以产品为主线，各个产品线以下仍然按照专业化的要求，建立起相应的职能部门。因此，产品部门化或事业部制是一种按职能和按产品建立部门的综合形式。与职能制结构一样，这种以产品为导向的事业部制结构也是目前比较流行的组织形式。
顾客部门化：按顾客或服务对象划分部门。近年来，“二八原理”、“顾客并不都是上帝”等观念得到越来越多企业的重视，使按顾客划分部门的方法得到了较大程度的普及。“顾客并不都是上帝”主要是基于以下三个方面的原因：第一，企业不可能满足所有顾客的需求，有时要满足顾客某一方面的需求要耗费大量的资源，而企业是一个要讲求投入产出关系和经济利益的实体，不但要考虑顾客的需求，还要考虑股东、员工等相关利益群体的要求，这之间存在一种平衡比例关系，越过这一比例关系是企业承受不了的。第二，企业要根据自己的优势、专长和资源条件，为特定的顾客提供特定的产品和服务。第三，不同的顾客对企业价值的贡献度是不一样的，企业有必要根据顾客的价值贡献，为其提供不同的产品和服务。这就是在市场细分基础上的顾客细分，细分的结果就是很多企业设立了“大客户事业部”这一部门化形式。目前，按照特定顾客群的特点提供与之相适应的服务已成为企业部门化的重要指导思想。
地区部门化：按地理位置划分部门。这种划分形式适合在较大地理范围内销售产品和服务的公司，而且多为其销售团队采用。
过程部门化：按照生产或工作流程划分部门。制造类企业大多都采用这种形式。
在以上5种部门化形式中，职能部门化应用范围最为广泛，不论是政府行政事业单位、社会法人、宗教团体、还是企业，按职能划分部门已经成为一种重要的指导思想。这反映了组织结构的设计者们对专业化分工优势和效率的考虑和看重。此外，事业部制形式也非常流行，世界500强的很多企业就采用了这种形式。很多企业都在按照产品、地区和顾客部门化的形式来建立和完善自己的事业部制组织结构。
1.3 影响组织结构设计的思想
1.3.1 影响组织结构设计的思想
汤姆·伯恩斯和G·M·斯托克在调查了20家英格兰公司和苏格兰公司的主要领导后，提出了两种不同系统的管理实践为内容的组织结构设计思想，第一种是机械式组织结构，其基本特征是：（1）适用于稳定的组织环境；（2）强调统一指挥，严密的等级制结构和垂直的上下级；（3）较窄的管理跨度和金字塔型的组织架构；（4）非人格化的管理特征，严格的工作规范，以标准、规则和条例达到效率；（5）具有高复杂性、高正规化和高集权化的特点。第二种是有机式组织结构，其基本特征是：（1）适用于变化和不稳定的环境；（2）强调灵活性和不能松散的结构形式；（3）劳动分工并不是建立在标准化基础之上，员工具有多种技能，能处理多种问题；（4）大量的横向交流和协调，不需要过多的规则和条例。
英国不列颠大学的伍德沃德对100家英国公司的研究成果表明，技术类型和组织机构设计有一种内在的关系。他按技术复杂程度的递增将企业分为三类：（1）小批量和单位生产（如定制产品）；（2）大批量和大量生产（如生产电冰箱和汽车）；（3）连续生产（如炼油厂的过程或流水作业）。研究结构发现，在大批量和大规模生产的那组企业中，成功企业大多是按照机械式结构组织的。而在单件生产和连续生产的组织企业中，成功的企业大多采用有机式的结构。
罗宾斯认为，机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物。其特征表现为统一的指挥链、狭窄的管理跨度，最后形成高耸的、非人格化的结构，随着跨度的增加，高层管理者通常采用增加规则条例来保证对组织的控制，具有高复杂性、高正规化和高度集权化特征。而有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式，不具有标准化的工作和规则条例。由于主要是依靠员工的职业化精神和经过训练的熟练的技巧完成工作和任务，因此低复杂性、低正规化和分权化是其基本特征。
明茨伯格提出了5种组织类型，即简单的组织结构、机械式的官僚组织结构、专业化的官僚组织结构、分部型组织结构和灵活的组织结构。其中简单的组织结构和灵活的组织结构是有机的和新型的组织结构，机械式的官僚组织结构、专业化的官僚组织结构、分部型组织结构为机械的官僚组织结构。简单的组织结构多适用于企业家直接作为管理者的企业；机械式的官僚组织结构适用于具有若干特定部门的企业，如钢铁企业、工程制造以及小汽车制造业；专业化的官僚组织结构则适用于公共服务部门，如城市服务、教育以及医院等部门；分部型组织结构适用于具有一个总部以及由若干个公司组成的分部的企业，在任何一个产业或经营部门均存在这种形式；而灵活性的结构一般指创新型企业，如研究与开发企业、设计部门、计划项目部门以及咨询部门等。其中，明茨伯格对机械式的官僚组织结构和灵活性的组织结构的评价与上述学者的观点大体一致，即机械式的官僚组织结构强调程序和控制，以及带来冲突和抵制变化，从而降低企业的竞争力，并缺乏对企业家的驱动。灵活性的组织结构则是一种高度的、有机性的组织结构，主要依赖专家之间工作的协调，并按照矩阵式的结构进行组织。复杂性、标准化、层级制等让位于管理者的协调、分权和窄跨度。
1.3.2 对科层制组织结构的评价
目前大多数的企业实行的都是科层制的组织结构。科层制是传统组织理论的基础，它强调组织效率的基础是权力，只有在一定的权力结构安排下，才能够为管理者提供控制企业活动决策及运作的秩序，其主要目的是企图解决组织内部的协调和效率问题。
自科层组织诞生以来，对于其功能和作用就一直有争论。持批判意见的人认为，既要指望人们只做到服从命令，同时又希望他们承担应承担的一定责任是非常困难的。他们认为，由于受到组织中各部门之间的目标冲突和管理者个人的局限等方面的原因，造成组织更多是表现为一个竞争性和多种相互冲突利益的联合体，因此科层制并不是理性的组织类型。法国著名社会学家米歇尔·克罗兹耶在实证调查分析的基础上指出，科层制组织中的每个管理者都面临着集权和放权的两难困境：在集权的情况下，管理者由于无法掌握大量的第一手信息而无法做出最优决策；反之，在授权的情况下，由于难以保证被管理者会把组织目标最大化作为决策的标准，同样也难以做出最优决策。其结果必然是：要么管理者失去对下属的控制权力，只能够对其进行监督；要么下级因受制于规则而失去与对上一级管理者谈判的权力。这也就是我们经常谈论的：决策的人并不直接了解他真正应该要解决的问题，知道应该如何解决问题的人又没有决策的权力。因此科层制是一种低效率的组织形式。美国哈佛大学经济学家哈维·莱本斯坦认为，科层制组织会导致组织的非X效率。所谓非X效率，是指组织因错过利用现有资源的机会而造成的某种类型的低效率。造成这一现象的原因是由于完全或部分地缺乏力所能及地和有效地利用各种经济机会的能力。他把企业组织内部的人力资源要素称为影响企业经营的X要因和X效率(X-Efficiency)，与其他的物质要素相比，具有较大的不确定性。他指出，组织员工的工作努力水平(X要因)由其勤劳意愿决定，由于各种因素的制约，员工不一定能够发挥出最大限度的努力，其发挥作用的最大努力与现实的差距就是非X效率。科层制组织中员工在组织认同感、信任、工作动机、协调、信息和目标等方面的分化以及由此形成的不同的利益团体和关系网，是非X效率产生的主要原因。非X效率可能来自企业组织内各种惯例的束缚、作业团队内同事的牵制、科层制组织结构对信息的扭曲和反应迟缓等多个方面，从而使企业组织无法达到理论上的效率。美国著名组织行为理论家沃伦·G·本尼斯反对科层制组织的态度可以说达到了顶峰。他指出，科层制组织是在稳定和可预见的环境中发展起来的，而现在的环境变化常常无法预期。环境的变化给科层制组织带来的问题是不可逾越和无法避免的，这预示着它的末日来临了。他认为，科层制组织根本不能适应专业人员力量的增长、参与式管理的发展和快速的组织变迁，并预测：“在未来的25至50年间，我们将加入为科层制组织送葬的行列。”
尽管如此，仍然有不少人表示支持科层制组织结构。美国社会学家罗伯特·K·默顿虽然认为科层制组织存在着组织内部各部门的自我保护行为，表现为组织整体可能出现低效率，但科层制组织结构一般有助于管理效率的提升。他指出：科层制组织强调纪律就是效率，社会结构的效率最终依赖的，是带着合适的态度和情感并受到鼓舞的团体参与者……这些情感常常比技术要求更令人紧张。因为模式化的职责对科层人员来说就是情感压力，而这样的压力是有安全线的；而且将导致情感从组织的目标转移到组织所要求的细节。规则原本是手段，现在却变成了终极目标。在此情况下，纪律(或规则)不被看成是针对具体目的的手段，而是变成了科层制人员的直接价值观。美国社会学家麦尔文·科恩也发现，科层制原则严格组织的员工，比未形成科层制度组织的员工头脑灵活，思想开明，自觉性强。科恩发现，这种科层制原则严格的组织对员工教育背景要求较高，同时也提供了更多的工作保障、较高的工资以及复杂的工作。这说明，工作条件与人们的心理活动是相互影响的。对员工个人来说，在科层制组织中工作，并不一定都是令人窒息的，而往往意味着富有挑战性的工作和晋升的机会。
综上所述，尽管学者和专家们对科层制组织结构有各种各样的观点，但在实践中，科层制组织结构得到广泛应用却是一个不争的事实。我们认为，组织结构的设计不仅要考虑结构本身的效率和合理性，还要考虑组织的复杂性以及组织成员的综合素质。也就是说，任何一种组织结构的效率不仅取决于结构本身，还取决于组织成员的状况。因此，组织结构设计必须考虑结构与“人”的和谐搭配。
1.3.3 21世纪的组织形态
为了提高组织的灵活性和反应程度，从上个世纪开始，出现了许多新的工作形式，包括矩阵结构、工作团队形式和网络组织等。鉴于矩阵结构和工作团队形式已经非常流行，这里只对网络组织形式做较为深入的讨论。
所谓网络组织结构，主要是指企业或公司将自己的部分业务或职能分包给其他独立的公司，并从总部组织协调这种公司的活动。有学者将网络结构划分为三种形式，即内部的网络结构、稳定的网络结构和动态的网络结构。内部的网络结构是指其企业具有与特定业务相关的大量资源，并按照市场价格运行，通过不断创新来改善个体业绩和整体绩效。这种结构常见于由个别的战略经营单位（SBU）组成的大型跨国公司或者以各个不同的组织职能单位为利润中心的企业。稳定的网络结构主要适用于领导企业或母公司，其业务所需的要素主要从外部获取。其优点在于资产是由各个分公司所有，这样就可以分散风险，同时还可以增加灵活性。不足之处在于当企业面临危急时刻，所属企业往往需要来自“母公司”的保护。另外，按照规划进行密切合作以及确定质量标准往往会减弱企业的灵活性。动态的网络结构涉及更广泛的外部来源。在网络中，往往有一家领导企业作为网络的经纪人，这家企业可以根据任何一项交易，在任何时候确定哪家合作企业可以进入网络，哪家企业必须退出网络。这样就能够确保网络协作的流动性，并使网络始终具有动态性。不论是哪种形式，网络结构都是与知识经济、工作和业务的外包紧密联系在一起的。由英国经济学家情报社、安达信咨询公司所作的“展望21世纪：设计未来的组织”研究报告，通过对350位来自总部设在世界各地的全球性、跨国性和国际性公司的董事级别的人员和高级管理人员的问卷调查和个别采访，提出了未来的组织形式的发展趋势的调查结论。在这项调查中，所有接受调查的经理们预言，到2010年，变革的节奏将加快，因此只有那些最有弹性的组织才能经受这种压力。这一报告的结论包括：第一，企业正在准备迎接更多变革，这种变革将是迅速的和富有挑战性的。第二，公司正准备应对更多的竞争，以及更多变化形式的竞争压力。第三，变革将由公司内部和外部的多重因素推动。第四，所有公司正在它们的核心竞争力之外寻找竞争优势的新资源，而最重要的新资源包括更有弹性的组织结构和最大限度的利用技术。第五，经理们将使用一系列范围广泛的组织模型和管理方法来应对变革。其中，外包、合资企业和战略性联盟将呈现出显著的增长。《展望21世纪》调查要求经理们揭示哪种管理结构与成功完成其商业战略最为相关，尽管只有18%的调查对象认为，外包是公司目前商业活动中非常重要或重要的组成部分，但认为到2010年时外包极其重要或重要的经理人数增加到52%，为调查时的3倍。报告指出，外包具有一种强烈的战略性指向，使得首席执行官们可以全神贯注于竞争的关键问题。由于被认为是达到专注于核心竞争力的最短途径，外包越来越被当成获得战术性收益（以更低成本的形式）和公司地位战略性提高的有力工具。
由于经济的不确定性、迅速的变革，以及企业间不断增长的相互依赖性，企业将远离孤立的、庞大的组织形态，趋向更平展的、更富有弹性的结构形态。因此保持最小的企业规模及更多地依靠外部合作者，对企业的发展具有重大的战略意义。一个公司必须与其他公司联合起来，以利用其现有力量适应特定的市场，成为企业间联盟、外包和虚拟化趋势的重要原因。1/4的被调查者预测，到2010年，他们的公司将成为“由战略联盟和一套共有的商业价值观联系在一起的一个大的网络组织”的成员。与之形成对比的是，1/3的被调查者将他们的公司描述为“权力与战略集中于公司总部而由公司部门与子公司具体实施执行”的公司。
外包正方兴未艾，根据位于美国纽约的外包研究所（Outsourcing Insititute）的研究，1996年的美国外包合同总价值达到了创记录的1000亿美元。据估计，美国公司总收入中用于外包服务的比重，1992年低于20%，但在2005年将增加到大约28%，美国公司比欧洲公司更倾向于在除制造业之外的一切领域实行外包，而在亚洲和地中海国家，外包则与企业的“家族”文化相违背。
业务和工作外包之所以能够得到如此大范围的应用和获取极大利益，自然有其原因。占被调查人数的68%的人认为是能够降低成本，以下分别是：能够全面提高经营效益（62%）、更集中于核心业务（57%）、获得外部专业知识和技能（53%）、提高外包工序质量和效率（52%）、获得竞争优势（44%）、创造新的收益来源（18%）。但成本并非是公司实行外包的最重要的原因，还有其他方面的因素：（1）技术的缺乏。对那些既无特定技能也无人力资源优势的公司来讲，通过外包能够弥补其不足。（2）专注于核心业务的考虑。由于公司之间的相互依赖度越来越高，公司的经理们不得不在竞争力与增长之间取得平衡，因此将一部分能安全地交给其他公司处理的业务外包出去。（3）注入新思想的需要。该报告研究发现，外包是克服内部变革阻力的一种方法，并能够激励员工产生新思想，“外包就像在墙上捅了个洞，保证了空气的流通”。（4）业绩增长的压力。对于小公司来讲，通过外包不仅能够节省开支，而且还能使经理们免除企业创立时建设基础设施的巨大压力而集中精力创业。（5）缺乏技能。随着知识经济的发展，对具有特定知识和技能的专家的需求将会越来越大，而每一个公司都不可能也没有必要保留一批这样的专家。通过外包，将自己的部分业务交给专家处理，就能够获得专业化的技术优势而专注于自己最擅长的业务。（6）提高最佳服务的压力。当公司付出了服务成本而又未能取得与之适应的收益，包括顾客的满意度和公司财务两方面，最恰当的做法可能就是通过外包解决。（7）透明度和灵活性。不同的公司有不同的资源优势和对市场的信息反映渠道，通过外包能够及时地吸收市场变化信息。外包还是一种利益和风险分担的机制，即通过合同的形式将双方的责任和绩效标准进行严格的规范。而在公司内部则难以做到这一点。即使有规范，但一旦造成损失，往往公司承担全部责任。当然，外包也有不利的一面，比如可能丧失控制权、互相冲突的目标与文化，以及可能丧失发展机会等。
1.4 不同的组织结构对人力资源管理的影响
不同的结构和部门化形式各有利弊，在现实中并不存在一种“理想”的模式或标准。不同经济发展水平、企业不同的发展阶段、不同的顾客需求以及组织的资源条件等都是决定采用何种组织形式的制约因素。
1.4.1 我国企业组织结构的一般特征
在发达国家，其经济形态正在从制造业向以知识为基础的工业和服务业转移，由于制造业的基本产品如钢铁、化工等产品需要大量固定资产投资，而且一旦这些固定资产建成后就难以改变和移动。由于经济环境的波动，原料资源没有保障，也没有卡特尔能支配资源，因此控制整个价值链是至关重要的。在这种情况下，越来越多的公司开始投入新的力量，寻找其他具有竞争优势的资源，以评价和发展并更有效地利用其巨额的知识资产。与这种经济形态相对应的，就是其组织结构开始向有机的和更加灵活的方向转变。有人预言，在20年内，“未来的公司”将由一个从单个办公室开始经营业务的小组组成，这个小组将建立和运用其关于市场需求与客户要求、潜在供应商与合作者的知识，并通过复杂的电子联系将这些知识融合在一起，以迅速地、无痛苦地对时尚和经济环境的变化做出反应。价值创造过程将从所有不必要的活动中解放出来，并因此而更加有效率。我国的经济形态还远未达到发达国家的阶段，因此其组织结构可能更多地具有机械、官僚式结构的特征。
研究组织结构和部门化形式的特点，在于为人力资源管理提供决策依据。正如上述研究报告指出的：当前企业面临着包括从国际竞争对手到知识丰富的、以因特网为基础的对手的竞争，因此，客户对更高质量和服务的需求、吸引和留住最好人才的能力、国际竞争、新的和不断变化的技术，将成为公司商业战略驱动的四种主要力量。这些力量之间的对比和变化，对组织战略的要求、组织结构以及在此基础之上的人力资源管理实践具有决定性的意义。
如前所述，组织战略、结构与人力资源管理之间存在十分密切的关系。不同的战略要求不同的结构，不同的结构又使管理者和员工行为、完成工作的方式以及其他人力资源管理实践活动表现出不同的特点。尽管组织的形式和结构多种多样，但最基本的形式仍然主要是职能制和事业部制这两种。职能制结构的主要特点在于具有专业化优势，不足则是缺乏灵活性，它比较适合具有稳定和可预测的环境的企业，以及以低成本竞争为目标的企业。事业部制具有灵活性和创新性，但由于各事业部又拥有职能部门，特别是以产品为导向的事业部制形式，往往会造成资源的浪费，因此效率方面可能会受到一定影响（参见专栏1-1用友公司的案例）。我们下面就以成本领先、差异化以及外包等组织形式为基础来讨论不同战略、结构下的人力资源管理实践活动。
1.4.2 成本领先战略和职能制结构
成本领先战略可能最适合职能制组织结构，因为成本领先战略一般是与环境的稳定性和变化较少相对应的，而职能制组织结构就最适合稳定的和可预测的环境。职能制结构的特征主要有以下方面：（1）追求规模经济和生产的高效率，对产品数量、成本和财务、管理、销售三大费用给予高度关注，尽可能地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本开支；（2）绩效目标方面，一般比较注重短期成效，尽可能的规避风险；（3）员工专业技能要求较为单一，但熟练程度要求较高，员工具有独立完成本职工作的能力；（4）中层管理者以下基本没有决策的权力，对自己与其他人员之间的合作也不承担什么责任；（5）大多数的职能制结构都具有较窄的跨度、垂直严格的等级、高复杂性、高正规化和集权的特征。
职能制结构的人力资源管理实践。（1）职能制结构强调专业化分工的优势和效率，反映在人力资源管理实践上，由于强调员工独立完成工作的能力，因此特别强调严格的工作分析，职位描述和任职资格非常详细；同时工作（岗位）的界定一般比较狭窄，对岗位和任职者有明确的技能和专业化程度要求；（2）在招聘选择方面，往往会采用多种方法，严格按照岗位要求和任职资格进行人员的选拔；（3）培训开发上，员工技能和效率的提高大多依赖不脱产的在岗技能培训，特别是同一职能块或部门岗位内部经验的交流和积累，包括“以老带新”的模式。对管理人员逐步开始进行包括沟通、协调、处理冲突等基本管理技能方面的培训和开发，以提高管理人员在新形势下的工作效率和管理水平；（4）绩效考评方面，主要依赖以员工行为为基础的绩效管理系统，这种系统一般强调行为与结果之间的关系。但对要求技巧的管理性岗位和要求技术水平的研发性岗位，则有不同的特点；（5）薪酬体系方面，绩效工资的比重较大。由于是成本领先，因此比较强调内部一致性；由于强调专业化，因此工作都尽可能进行分解，在制造业和劳动密集型等生产型企业中，大多分解为由较低的工资和不需太高技能的员工来完成的细微和简单的工作要素，而且报酬的大部分与绩效挂钩。但在专业岗位上，则强调专业化、效率、绩效、报酬之间的正相关关系；（6）在组织接班人计划方面，晋升通道比较狭窄，而且主要实行内部晋升。
以上只是在成本领先战略下的职能制结构对人力资源管理实践的一般要求，并不是在所有的情况下都是如此。职能制结构的适应性是比较宽泛的，而且职能制结构本身也在变化，以适应不断发展的环境。有很多按照职能制架构建立起来的组织，可能并不具有上述特点。其实这并不奇怪，这个世界上本来流行的就是相对而非绝对的东西。
1.4.3 差异性战略和事业部制结构
事业部制结构最适合不稳定和具有不可预见性的环境，这种类型的组织结构对于那些依靠差异性或者创新进行竞争的企业来讲尤为重要。事业部制的特点包括：（1）企业的产品、技术水平、服务水平、品牌与竞争对手有差异性，表现为“人无我有”或“人有我更精”。这种差异性不仅对产品有保护作用，而且不会产生价格敏感性；（2）与成本领先不同，对产品数量只是适度关注，主要着眼于企业的长远发展；（3）在绩效目标上，强调短期和长期目标的结合，鼓励适度冒险，员工的创新观点和能力得到鼓励和提倡，同时强调过程和结果的统一与平衡；（4）有大量的横向交流和协调，不需要过多的规则和条例，因此强调高度的创造性和协作精神，喜欢冒险并愿意成为风险承担者的员工往往受到组织的鼓励；（5）对市场的反应灵敏，一般不具有高复杂性、高正规化和高集权化的特征。
事业部制结构的人力资源管理实践。（1）事业部制的组织结构特别强调对市场和客户的反应，主张员工的冒险和创新精神，以适应不断变化的环境。因此对工作说明书和任职资格的要求比较宽泛，不太注重专业职能的限制，员工具有多种技能，能处理多种问题；（2）招聘选择着重不拘一格的思维方式、创新精神和合作态度；（3）培训开发时尤其注重强化员工间的沟通合作关系，对员工协作和对团队精神的培训投入了大量精力；（4）绩效管理方面，主要以结果为基础，兼顾对过程的考虑。为了维护创新和冒险精神，可能更倾向于对部门和公司整体绩效的评价，以鼓励个人敢于承担风险；（5）为了支持和鼓励创新，需要不断招募具有新思想、新观念的人进入企业，因此薪酬系统更倾向于外部的公平性或具有竞争性的薪酬水平；（6）在职业通道方面，通过建立具有相对独立的支持系统和决策权力的跨职能工作小组，完成超职能范围的工作任务并提供较为宽广的职业通道。
1.4.4 网络化组织结构对人力资源管理实践的要求
网络化组织主要是以工作和业务的外包为基础的。从目前的情况看，业务和工作的外包还主要是从发达国家向发展中国家转移，这种转移虽然给发展中国家带来了资金、技术以及大量的工作机会，但同时也引发了跨国公司与本国企业在人力资源方面的竞争。我国还是一个发展中国家，有着巨大的市场机会和发展空间，一直就是跨国公司竞争的重要市场。对我国的企业来讲，一方面要适应发达国家工作外包带来的挑战，另一方面要采取正确的措施应对这种挑战。所谓适应是指要了解这种变化是一种趋势，由于我国企业目前还难以在高薪酬方面与跨国公司竞争，因此人员的流动是不可避免的，重要的是采取正确的措施来应对。特别是随着外包这种形式对企业的核心竞争力的构建越来越重要，我国企业业务的外包也将得到普及，因此了解和掌握外包对人力资源管理实践的影响，对我国企业来讲具有十分重要的意义。网络化结构对人力资源管理实践主要包括以下方面：（1）企业的管理者要随时掌握员工对企业的贡献，在此基础上确定人力资源管理开发的重点，根据环境变化和企业发展要求制定有效的人力资源规划。规划的核心既包括现有人员的状况，更重要的是未来企业发展对人力资源的需求，核心是做好对核心岗位和核心员工的识别和管理。即做到两个“识别”：一是对高绩效员工的识别，二是核心竞争力的识别。（2）根据不同情况制定不同的人力资源战略。有学者在对“防御者”、“探索者”和“分析者”等战略行为的分析中，对企业战略与人力资源政策的整合问题进行了例证分析。其中，防御者倾向于在一个稳定的产品市场环境下经营，其人力资源管理政策主要是如何选择与开发员工，即淘汰业绩差的员工，同时培养有潜力的员工，其核心是“建设”人力资源。探索者则不断招聘新员工，将工作重点集中在“收购”优秀人才上，不愿意花时间和精力去培养和开发人才，核心是“猎取”人力资源。分析者倾向于在一个多样化的产品市场中经营，其人力资源政策的核心则主要是“配置”人力资源。其实不论是“建设”、“猎取”还是“配置”，这些不同类型的人力资源政策都很难单独地实施，例如，“建设”型人力资源的方法也是探索者和分析者要重点考虑的问题。因为对于任何企业来讲，根据岗位要求对员工进行严格筛选，根据企业发展要求对员工进行培训和开发，淘汰低绩效员工，培养有潜力的员工，重点激励高绩效员工永远都是一个重要的任务；探索者虽然可以“收购”所需人员，但重点收购的可能是高级管理人员，而不太可能收购企业所需的所有人才；同样，防御者和分析者对高层管理人员也可能采取收购的方式。（3）根据公司的性质、具体业务、资金状况等做好人力资源管理的外包规划工作。外包固然有利用专业优势和提高效率等优点，但也存在问题，比如控制的问题、成本的问题以及人力资源政策的沟通等。因此，企业人力资源管理职能的外包一定要考虑自身实际和需求。一是要考虑企业的承受能力，因为外包通常意味着较高的费用，而大企业和小企业、初创企业和成熟企业的承受能力是不一样的，在考虑外包时一定要研究是否有足够的资金支持。二是要考虑外包的范围，不同的企业对外包的范围有不同的要求。如绩效管理的问题，绩效管理涉及长时间的沟通、反馈以及在此基础上的绩效改善问题，需要企业和员工之间进行经常性的沟通和反馈，企业的人力资源部门和人员在这种沟通和反馈中往往起着十分重要的作用。这部分业务如果外包给专业咨询公司，则有可能在人力资源政策方面产生沟通不畅和信息滞后的问题，人力资源专业人员作为企业和员工之间桥梁的作用就会大大减弱。而且咨询公司的人员不太可能长期留在公司，即使可以留，也会带来费用的问题。此外，咨询公司不太熟悉公司的业务流程，如果全部外包，也有可能带来专业化与实际业务要求不相匹配的问题。再比如薪酬，对于很多企业来讲，保持一种具竞争力的薪酬水平是企业竞争力的重要内容，由于薪酬的这种重要性，大多数企业对薪酬都是持保密的态度，我国企业的薪资水平尤其如此。在这样的情况下如果外包，对薪酬的控制力就会大大减弱，可能对企业的竞争力产生不利的影响。（4）网络组织结构人员招聘方面。（5）培训和开发方面，注重对员工多种技能的培养。
本章案例讨论：中银香港人事制度改革
2004年9月，上市前夜的中国银行将进行一场其历史上最大规模的人力资源重组，而首发站就是连续遭遇高层人事震荡的中银香港。
8月中旬，中银香港的员工纷纷收到了来自董事会的定岗定薪通知，中银香港的岗位重组亦尘埃落定。
中银香港新闻发言人叶丽丽表示，传闻中的大裁员并没有发生，中银香港13万员工中，仅10多人没有得到岗位。与中下层职员岗位重组同样吸引眼球的是中行紧锣密鼓中的全球高管招聘。最新的进展是，中银香港已委任颇具声望的利丰公司主席冯国经为招聘小组主席，同时委托国际猎头公司史宾沙公司甄选候选人，招聘两个副总裁级职位，一个负责企业银行业务，另一个专职风险总监。
自上而下，中银香港进行着一场全面整编。作为中行国际形象的窗口，其举动不仅意在投资者心目中重塑信誉，也预示着母公司中行更大规模的人力资源变革所可能出现的转变。
1.3万员工21个职级
2004年上半年，中银香港净利润同比上涨85.29%，股东股息劲升64.1%。骄人的中期业绩抵消了高管丑闻的影响，也给了总裁和广北推进岗位重组的勇气。
在重振投资者信心的同时，中银香港和盘托出了岗位重组计划。新的定岗定薪方案中，中银香港全行职位被分为21级，级别越高，薪酬和福利就越高。每一个职级的薪酬差距幅度很大，最高上限与底线相差达一倍。
中银香港财务部副总经理杜志荣解释：“每个岗位都有一个薪酬范围，如果你被定岗后的薪酬超过岗位上限，则需要做出配对安排。”
事实上，与2001年裁员400人的大动作相比，中银香港此次的岗位置组显得极为温和。
“没有获得职位分配的仅10多人，被评定为薪酬高于标准的（薪酬高于岗位价值）大约就100来人，而且也不会立即减薪，目前的薪酬会维持到2005年底不变。”中银香港人士向记者表示。
为了稳定军心，和广北进一步表示，岗位重组中一不减薪；二不裁员；三不减福利待遇。这一表态，与中行行长助理朱民“决不大裁员”的承诺如出一辙，似乎预示着中行人力资源重组也将平稳“落地”。
中银营运总监李永鸿则表示，定岗计划“并非加薪或减薪的行动”，旨在加强该行的资源管理机制，以便日后该行的奖励机制，按员工的表现及业绩来厘定。
某外资银行人士分析，受内地国有企业文化限制以及近期高层人事震荡影响，中银香港没有大刀阔斧地进行岗位重组是意料之中的事。但比起裁员或加薪，定岗行动的制度意义更为明显，因为这有助于明确岗位职责，建立起更为有效的奖惩机制，为员工今后的升迁、加薪以至裁员，建立起了系统化机制。
全球招聘高管
比起酝酿了一年之久的员工岗位重组，因高层丑闻而出台的全球高管招聘计划显得十分仓促，但却促成了中银香港自上而下的全面整编。
尽管连续的“丑闻”引发了缩小中银香港高级人员薪酬与同业差距的呼声，但对比各家在港上市银行的去年年报可以发现，中银香港总裁和广北的年薪在250万至300万港币之间。但恒生银行和东亚银行最高行政人员的收入则各自在750万港币和1650万以上。
“事实上，这也只不过是名义工资，和广北真实的实际收入也就100万左右。”中银香港人士透露。
在新的岗位重组中，总裁级别被归为级21到23级，和广北属最高等级23级，但薪酬未被提高。
对此，有国内金融界人士向记者表示，作为国有银行控股的企业，管理者不过是代国家行使管理权，因此，收入上理应要比香港私有化银行管理者的低。
国际舆论的质疑令中银香港迅速做出姿态，宣布在全球招聘企业银行业务和风险总监两个副总裁级职位，不再从内地指派高管，并表示将在薪酬上与市场价看齐。
为了增强公信度，8月31日中银香港又宣布，任命颇具威望的香港利丰有限公司主席冯国经为中银香港招聘小组主席，同时委托国际猎头公司史宾沙公司甄选候选人。
对此，中国银行新闻发言人王兆文表示：“希望借全球招聘解决以往用人制度难以解决的问题。”
“能否解决问题并不取决于人，关键问题是治理机制。”国内某银行人力资源部人士向记者评论道，“要让任何一个管理者到你这儿任职后都按照股东意志履行职责，不愿、不敢、不能犯错”。高薪还是全球招聘都不是最主要的问题。
描摹中行人事新框架
中银香港的人事问题是母公司中行的一个缩影。由于身处境外，当前的人事改革方案具有独立性。但对于中行来说，即将开始的人力资源重组无疑将与其所指向同一个方向——“市场为导向，客户为中心”。
王兆文向记者表示，由国际知名的人力资源咨询公司汉威特公司为中行度身定做的人事改革方案将在9月正式启动。
记者从知情人士处了解到，这套方案将彻底打破中行旧有的“官本”体制，以岗位为核心的多层职级体系取代以往“员工—干部”的行政级别划分。“很多内容、原则都与中银香港的定岗重组方案相类似。”
“表面上现存的处长、科长等行政级别将被取消，背后真正的变化是银行内部的管理将不再跟着行政级别走，而是围绕着岗位进行。”这位人士表示，也就是说通过定岗将全行的职责岗位化，这包括按需设岗、定出岗位职责、明确岗位价值并且在上岗前对员工进行培训等。
相关的业绩考核、薪酬、福利待遇也将围绕岗位进行。中行也将采取类似中银香港的岗位级别划分。如此一来，“岗位评估后，一个普通员工的薪酬也许会高于另一个部门的领导”。
“要成功实现上述人力资源体制的转轨，组织架构的调整是前提。”上述人士指出，当前条块分割的“总行—分行—支行”的管理架构，将按照客户服务和风险控制的需求，重新遵循业务、客户、产品、职能等领域，进行自上而下的垂直划分。“这就好比，以往要听省长的，如今要听部长的。”最终是形成“大总行—小分行—大部门”的管理体系。
但中行不可能一步到位，这位人士形容其改造过程“任重而道远”。
按照《中国银行股份有限公司挂牌前后对内宣传教育指引》所列时间表，“总行本部将率先进行改革，计划从2004年8月开始，争取年底前基本完成。境内分行人力资源管理改革分两个阶段推进：2004年7-11月，选择14家分行进行试点；2004年12月—2005年6月，各分行在总行的统一指导下，按照试点分行的样板，全面实施人力资源改革”。
（资料来源：《经济观察报》2004年9月6日第11版）
案例讨论：
1.组织结构设计在战略实施中的地位和作用是什么？
2.为什么组织结构调整是人事制度改革和人力资源管理的基础？
3.工作分析和岗位评价在中银香港的劳动人事制度改革中发挥了什么作用？
4.为什么经过岗位评估后，一个普通员工的薪酬会高于另一个部门的领导？它主要想解决什么问题？
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源