对于想实现可持续发展的企业来讲，虽然市场、技术、产品和服务非常重要，但还有一件事情更重要，那就是招聘并留住好的员工。当企业的人力资源规划制定完成后，下一步的任务就是根据规划的要求进行人员的招聘和选择。所谓招聘，是指企业通过发表信息，发现、识别和吸引能够成为企业雇员为目的并鼓励其到企业工作的过程。作为组织人力资源管理的“进口”，招聘是一个非常重要的环节。如果把握不当，就会给企业造成损失，要么选择了不合格的人，要么漏掉了优秀的人。大凡成功的企业，都非常重视对员工的招聘。选择是指从一组求职者中挑选出最适合特定岗位要求的人的过程。特别是当应聘者超过组织所需要的数量时，就必须在众多的求职者中做出选择。招聘和选择是人力资源管理中两个既区别又联系的职能，但就标准来讲，二者是相同的，如基于工作分析的岗位职责、组织文化以及其他的要求。其次，要保证招聘和选择的质量，还需要了解和掌握招聘、选择的技术和方法。
本章将介绍招聘、选择的基本内容及与组织竞争优势之间的关系，重点论述确立企业用人标准的意义，以及企业业务部门经理和人力资源部门在招聘和选择中的工作重点和作用。
学习本章要了解和掌握以下问题：
1.了解人力资源规划与招聘和选择之间的关系。
2.影响组织招聘的各种外部和内部要素。
3.招聘的主要渠道和选择的主要方法。
4.招聘、选择与组织竞争优势之间的关系。
5.企业应当建立什么样的用人标准。
6.招聘和选择的实践操作。
专栏4-1丰田公司的“全面招聘计划”
（一）招聘的六个阶段
第一阶段：委托专业的职业招聘机构，进行初步筛选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。
第二阶段：评估员工的技术知识和工作潜能。通常要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，还需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。
第三阶段：丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是通过小组讨论形式评价员工的人际关系能力和决策能力。所有求职者在公司的评价中心参加4个小时的群体和个人问题解决和讨论活动。评价中心是一个单独的地点，求职者在丰田公司甄选专家的观察下，在这里参加多种练习。其中，小组讨论可帮助说明求职者怎样与小组中的其他人交往。在一个典型的练习中，参加者扮演公司雇员的角色，建立了一个负责为公司明年的轿车选择外型的小组。小组成员首先按照市场吸引力对12种外型进行排列，然后建议一种清单中没有的外型。最后，他们必须对最佳的排列次序达成一致意见。问题解决练习通常对个体进行，其目标是从诸如洞察力、灵活性和创造性等方面评价每位求职者的解决问题能力。例如，在一个典型的练习中，给求职者一个有关生产问题的简短说明，并要求其提出能够帮助自己更好地理解问题产生的原因的问题。求职者接着获得一个向资源人(一个拥有关于此问题的大量信息的人)提问的机会。问答结束，求职者填写表格，列出问题的原因，提出解决办法，并说明提出这些解决办法的依据。
第四阶段：应聘人员参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就。这一阶段，丰田公司评价者从每位求职者最感自豪和最感兴趣的事的角度出发，形成关于求职者工作驱动力的更完整的概念。这一阶段还给丰田公司观察求职者在小组中相互交往情况的一个机会。
第五阶段：身体检查。成功的通过第四阶段(并暂时被推选为丰田雇员)的求职者，然后要在地区医院参加身体检查和药物/酒精测验。
第六阶段：新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估。通过对在岗的新雇员进行密切的监控、观察和指导，来评价新雇员工作表现，并在他们的头6个月的工作中开发其技能。
（二）公司的招聘取向
丰田公司的人事主管曾经说，在设计一个像丰田公司那样的雇佣过程时，你必须做的第一件事是“了解你的需要”。在丰田公司，首先寻求的是人际技能，因为公司强调小组交互作用。类似的，丰田凯泽(kainn)生产过程的全部要点，是通过工人的承诺来改进生产过程，因此，推理和解决问题技能也是对员工的很关键的要求。强调凯泽法(依靠工人自己改进生产系统)有助于解释丰田公司为什么把重点放在雇用智力好、教育程度高的劳动队伍上。GATB和解决问题模拟实际上有助于产生这样一支劳动队伍。公司的一位人事官员说：“那些在自己的教育中最出色的人在模拟中表现最好。”丰田公司的工人100%的起码有高中学历或同等的学历，并且许多工厂雇员(包括装配线工人)都接受过大学教育。质量是丰田公司的核心价值观之一，因此公司还从求职者身上寻求献身于质量的历史。这是进行强调成就的小组面试的一个原因。通过提问求职者最感自豪的事，丰田公司对求职者的质量价值观和“把事情做好”的价值观有了更深的洞察。这对于一个致力于让雇员把质量融进制造轿车的每一步骤的公司来说十分重要。
丰田公司还寻找那些“渴望学习，并且愿意不仅按自己的方式，而且按我们的方式和小组的方式进行尝试”的雇员。丰田的生产系统是建立在民主决策、工作轮换和灵活的职业生涯道路的基础上的，这要求小组成员头脑开放、灵活，而不能是教条主义者。公司的小组决策和问题解决练习能帮助寻找这种类型的人。
总之，像丰田这种雇员忠诚度很高的公司，主要是通过“以价值观为基础的雇佣”计划来选拔与公司价值观一致的雇员。公司通过不同方式做到这一点：
首先，“以价值观为基础的雇佣”要求公司澄清自己的价值观。无论这种价值观是追求优异、持续改善、完善还是其他。“以价值观为基础的雇佣”都始于说明这些价值观是什么。比如，丰田公司生产体系的中心点就是品质，因此需要员工对于高品质的工作进行承诺。
第二，像丰田这种雇员献身精神强的公司，一般都投入大量时间和精力用于人员的甄选过程。公司强调工作的持续改善，这也是为什么丰田公司需要招收聪明和有过良好教育的员工，基本能力和职业态度心理测试以及解决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队伍形成。公司对新进雇员进行8-10小时的面试并不是一件怪事，在决定雇佣前往往要花20小时进行甄别，许多求职者在这一过程中被淘汰。丰田公司认为：受过良好教育的员工，必然在模拟考核中取得优异成绩。
第三，丰田公司招聘的是具有良好人际关系的员工，因为公司非常注重团队精神。甄选过程不能仅仅确定知识和技能，还必须将求职者的价值观和技能与公司的需要进行匹配。小组工作、凯泽系统和灵活性是丰田公司的核心价值观；因此，解决问题技能、人际技能和对质量的忠诚是对人的关键要求。
第四，“以价值观为基础的雇佣”是包括对工作的真实预演。雇员献身精神强的公司，当然对向好的求职者宣传公司感兴趣。但是更重要的是确保求职者了解在公司工作的实际情形，甚至更重要的是让求职者知道公司的价值观是什么。
第五，自我选拔是多数公司所采用的一种重要的甄选方式。在一些公司中这正意味着真实的预演。在其他一些公司中，通过很长的初任职位实习期来帮助甄别不合适的人选。在这些公司中，甄选过程本身就要求雇员做出牺牲：时间和精力的付出通常是很大的。
（三）招聘的特点
1.重视招聘员工的技能和价值观念。员工是否具备优秀的素质、持续改善精神、诚实可信等素质，对于员工基本价值观念的考察可以得出相关的答案，全面招聘体系就是考察员工基于这些价值观念的团队精神。
2.重视招聘过程。通常丰田公司在招聘初级员工的面试时间达到8-10小时是非常平常的，一般可能高达20个小时，大量时间和精力的投入是取得人才的关键。
3.重视企业的需要和员工的价值观以及技能相适应。小组工作制、持续改善和弹性工作制度是丰田公司的核心价值观，解决问题能力、人际关系技巧、优良品质的追求是录用员工的关键要素。
4.重视员工的自我选择。丰田不论在招聘初期还是在6个月的试用期中，给予员工双向选择的机会，同时淘汰不能胜任的员工。全面招聘体系需要应聘员工做出同样的牺牲，员工需要花费大量的时间和竭尽全力才能得以入选。
（根据《一个全面选择计划》改写。资料来源：加里·德斯勒《人力资源管理》，第220-223页，中国人民大学出版社，1999年第6版）
4.1人力资源招聘与组织竞争优势
4.1.1影响招聘的外部环境因素
如前所述，企业是一个开放的社会和技术系统，企业所处的环境随时都可能对其经营管理产生积极或消极的影响。人力资源规划的目的就是要善于抓住积极的因素而避开消极的因素。在规划制定后，建立在规划基础之上的人员招聘也要考虑可能产生的各种影响，这些影响包括：
（1）劳动力市场状况
在外部环境因素可能带来的影响中，劳动力市场尤其是对专业劳动力市场的关注是一个十分重要的内容。为什么要关注专业劳动力市场呢？这首先要对专业劳动力市场下一个定义。所谓专业劳动力市场，是指那些具备与组织生产（或将要生产）的产品和服务所需的知识、能力和技能有直接关联的、能够为组织创造最大价值并构成组织重要的战略性资产和核心竞争力的那一部分人力资源。由于生产同类产品或服务的企业有很多，因此这一部分资源在市场上是稀缺资源。而对于任何一个组织来讲，组织占有的资源本来就是有限的，这种有限性就决定了其人力资源规划和招聘对象的范围也是有限的，即组织只能够而且必须重点关注专业劳动力市场。那么应如何关注专业劳动力市场呢？一是各级管理者和人力资源专业人员必须了解和认识到，要在资源有限的情况下完成组织的战略目标，就必须根据组织战略的要求，积极参与人力资源规划的制定，提出与组织重点业务工作和部门岗位要求相适应的人员需求计划或方案。其次，人力资源部门一定要加强与各业务部门特别是用人部门的沟通和联系，对专业劳动力市场的分析一定要有业务部门的有关人员参加。因为这些部门相比人力资源部来讲，具有更深厚的行业知识背景和信息交流渠道，对行业中的领袖人物和优秀的研发、销售、管理人员，往往都比较了解，因此比较容易锁定招聘对象，这些人员就可能成为员工推荐的对象和来源渠道。
（2）企业所处产业或行业的地位、作用及性格特征
企业在产业或行业中的地位和作用以及性格特点也是影响招聘的一个重要因素。这种地位和作用可能表现为规模、市场份额和利润等直接的或具体的有形资产，也可能表现为研发能力、团队合作、品牌等间接的或难以量化的无形资产。当一个企业成为某个产业或行业的领袖时，它给应聘对象的是一种职业安全、工作稳定、较高的薪酬和较好的福利等方面的感觉；而对一个中小规模的企业来讲，由于“船小好掉头”，适应市场竞争的能力较强，具有较大的成长空间，则给人一种简洁、灵活、具有较大发展前途和空间等方面的希望，同样对潜在的员工特别是渴望实现自己理想和抱负的人以较大的想象空间和吸引力。其次，企业的性格特征也会对潜在员工的职业选择造成不同的影响。如同人有性格一样，企业也有自己的性格特征。这种特征主要表现为企业的喜好、价值观取向等文化层面的内容。比如，如果一个企业提倡创新和追求适度的冒险，就可能对那些同样具有冒险精神和不拘一格的人员有较大的吸引力。随着经济的发展和社会的进步，社会会越来越包容，人的个性张扬会得到较大的自由空间，对于企业来讲，应该了解和认识这种趋势并加以合理的利用。同时，企业也应该培养和树立自己的个性，通过各种方法或途径将企业的个性展示给企业的潜在员工，使他们感觉到在这个企业中具备适合他们生存和发展的土壤和氛围。无论是以上哪种情况，都可能对劳动力市场或潜在的员工产生影响。
（3）行业就业率以及失业率和离职率
企业所在行业的就业率及失业率和离职率反映的是该行业的竞争程度和发展前景，它传递给劳动力市场和潜在员工的是该企业工作的稳定性和职业生涯规划的可能性和完整性等方面的信息。如果一个企业所处的行业呈现出高就业率与低失业率和低离职率的特征，可能表明企业正处于高速成长的阶段，企业的产品或服务的市场份额在不断扩大，客户在不断增加，这种企业对劳动力市场而言就具有较大的吸引力，加入这个企业的员工就可能具有较好的发展机会和较大的发展空间。如果一个企业所处的行业有较高的失业率或离职率，则可能表明该行业或企业正面临激烈的市场竞争压力，或者企业的经营管理出现了较大的问题，这种情况下劳动力市场或潜在员工在选择就业场所时就可能会有所顾忌。当然，在中国目前的情况下，这种顾忌可能只是一种多虑。由于每年都将产生大量的新增劳动力，劳动力市场上还是典型的“买方市场”，并且这种状况还将保持相当长的一段时间。因此，行业的失业率和离职率可能还难以影响劳动力市场或潜在员工对企业的判断，也就是说人们在选择企业的时候不会过多地考虑失业率或离职率的问题，或者说根本就没有考虑的余地，因为能够找到一份工作就已经很满足了。
（4）企业的形象和产品信誉
企业形象、产品信誉以及企业间的竞争方式也能够对企业是否能够招聘到需要的员工构成一定的影响。因为企业形象和产品信誉表明企业经营管理的水平，代表着企业对包括员工、顾客在内的相关利益群体的重视和关心，自然也就会对劳动力市场产生一定程度的吸引力。
（5）企业工作的性质和招聘人员的表现
应聘者对工作性质的关注源于多种考虑，包括所从事的工作是脑力劳动还是体力劳动、是否属于危险工种、是否能够发挥自己的专长等等。招聘人员的表现是指企业的招聘人员的言行举止给应聘者留下的印象及影响。国外的一项以企业到大学招聘人员的研究结果显示，企业工作的性质和公司招聘过程质量的高低会很明显地影响应聘者对企业的看法。调查对象是一所大学的41名学生，在经过第一轮面谈之后，研究人员问这些学生：你们为什么会认为某家公司是一家很不错的就业场所？41个人都提到了工作的性质。此外，有12个人提到了招聘者本人给他们留下的印象，有9个人说朋友的评价和对公司的熟悉程度决定了他们的判断。但同样的是，当被问及为什么有些公司会被认为是不好时，39个人提到了工作的性质，有23个人说他们是被企业的低效率招聘人员弄得失望才转向别处的。如有的招聘人员衣着不整；有些人根本没文化；有些人十分粗鲁；有些人则有令人不快的性别歧视言行。研究的结论是，所有这些招聘人员的表现都暗示出他们所代表的公司是缺乏效率的。而这样的一种状况显然不可能给应聘者留下什么好的印象。
（6）地理位置
企业的地理位置对吸引潜在员工到企业工作也至关重要。那些远离城市处于偏远地区的企业，最容易造成员工的流失，包括一些比较优秀的员工的流失，而且这些企业一般很难从城市中招聘到自己需要的具有较高素质和一定知识结构、能力和技能的员工，往往只有通过聘请退休人员以及以高薪招聘专业人员，或者通过在当地招聘人员并加以培训的办法解决。
4.1.2影响招聘的内部环境因素
除了外部的因素外，企业的内部因素也会对企业的招聘产生影响，这些影响包括：
（1）企业的工作环境或氛围
企业的工作环境或氛围对员工的影响往往具有决定性的作用，这里的环境和氛围主要是指是否有明确的工作说明和工作指导、部门主管素质的高低以及是否存在公司政治等方面的内容。正如第2章关于工作分析与组织竞争优势之间的关系时指出的，一个科学合理的工作分析能够为组织带来良好的工作场所满意度指标，而这一指标往往又是与组织竞争力的提高联系在一起的。盖洛普公司关于“世界上的顶级经理们是通过创造一个良好的工作氛围（Q12）去物色、指导和留住众多有才干的员工的”的结论，充分说明了工作场所满意度与组织竞争优势之间的关系。这种良好的工作氛围对希望加入企业的新人来讲也是具有极大吸引力的。但在实际工作中，企业往往对工作环境和氛围的塑造没有给予足够的重视，特别是中层管理者，往往由于其不良的工作习惯、武断的工作作风或自身素质等方面的关系，经常使自己下属的积极性受到挫伤。最终的结果是造成上下级关系紧张、员工之间的相互猜忌和不信任、团队精神的崩溃、凝聚力的削弱以及组织的混乱和高绩效员工的流失。
（2）薪酬
在影响企业招聘的各种外部因素中，工作报酬仍然是求职者最关心的一个因素。对于求职者特别是具有多年工作经验的求职者来讲，除了职业发展的考虑之外，薪酬水平可能是其跳槽的一个主要原因。因此他们在选择新的就业单位时就可能会更多地在薪酬上进行比较。应聘者往往还会关注企业的薪酬是倾向内部公平性，还是倾向外部竞争性。这方面的问题将在薪酬设计的有关章节作详细的研究。总的来讲，薪酬与招聘效果之间的关系是非常密切的，特别是当企业需要从竞争对手那里争夺自己需要的人才时，通常的做法就是在劳动力市场上采取某种激烈的招聘方式，如所谓“进攻性的招聘政策”。这种方式的核心就是在薪酬待遇上做文章，即通过向对方提供超过现有薪酬水平甚至市场薪酬水平的条件将其挖到自己的企业，这样的例子我们可以看到很多。这充分说明了薪酬的影响力。在国外，依靠薪酬吸引求职者的企业越来越多的采取工资和薪金之外的其他报酬形式。根据《财富》杂志1997年的一份调查显示，有将近40%的雇主依靠红利而不是高工资来吸引新员工；超过20%的雇主实行慷慨的股票选择权计划。这里需要强调的是，在我国现阶段，由于大量新增劳动力的压力，对一般劳动力者而言，劳动力“买方市场”的特征仍然使其处于相对的劣势，企业或用工单位在薪酬待遇上仍然具有决定性的作用。
（3）员工职业生涯发展规划和发展空间
随着竞争的加剧，决定企业成败的因素在悄然地发生变化，技术能够决定一切的时代正在逐步成为历史，具有创造价值能力的员工成为企业的战略性资产，战略性人力资源管理成为企业在竞争中获胜的法宝。随着经济的发展和社会的进步，国民综合素质也得到了较大的提高，社会的新增劳动力在对职业的选择上，除了看重薪酬外，还格外关注个人发展空间和职业生涯规划，应聘者通常会将企业是否能够提供多种职业发展路径、不同的职业选择、晋升政策等方面的内容作为决策的依据。比如，企业的人力资源政策往往会对应聘者的决策产生重大影响。美国《财富》杂志1997年11月14日公布的一项对美国MBA学生所作的调查显示，当他们对一家公司进行评价的时候，“内部晋升”政策是他们首要考虑的因素，即企业内部的高级职位是由内部晋升上来的人来填补而不是由外部招聘的人来填补的。当一个企业的晋升政策主要是由“内部晋升”时，它传递给应聘者的信息就是只要努力工作就有回报。国外的公司一般都比较注重干部选拔的内部培养。如在宝洁公司165年的历史上就一直延续使用“内部提拔”的方式，通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法来从内部培养人才，而不是“购买”人才。柯达公司也强调领导人要从内部寻找，这样不仅可以发挥人力资源管理潜力，而且在生产第一线就造就了一个人才库。著名商业畅销书作者吉姆·科林斯在其《从优秀到卓越》一书中，通过对11家实现从优秀到卓越跨越的公司的观察，在这11家公司中，有10家公司的首席执行官是从内部提拔的。GE公司董事长和首席执行官的选拔程序也是从内部逐层选拔的。很多研究和调查都显示出这种发展的趋势。比如，在我国的北京、上海、广州、深圳等城市中，北京的薪酬水平往往是最高的，其他的几个城市相对较低。但很多的人在求职时首先选择上海、深圳等城市，其原因就在于在这些地方所具有的企业和个人的发展机会。因此，发展远景和个人发展空间是指企业的未来发展对员工职业规划的影响，如果企业具有长远的发展远景，能够向员工提供较好的职业发展机会，就能够增加对应聘者的吸引力。
（4）培训与开发
培训与开发是企业人力资源管理的重要职能，这一职能对劳动力市场的影响主要表现在：经济的发展和竞争的加剧直接导致了知识更新的频率越来越快，从而使以知识为基础的创造经济价值的能力和技能所能够发挥作用的时间也越来越短。因此，应聘者希望在其工作的企业能够有比较完善的培训和开发系统，以帮助他们能够随时具备和保持与不断提高的竞争压力和工作要求所需的知识、能力和技能水平。如果企业具备了较完善的培训和开发体系，并使应聘者了解这一系统与技能增长、激励以及晋升之间的关系，就能够大大增强对应聘者的吸引力。
（5）招聘的方法和程序
企业招聘的方法和程序对应聘者的决策也具有一定程度的影响。这种影响主要表现在两个方面，一是不论招聘的是哪一个管理层级的人员，均采用相同的方法和程序。比如，对企业急需的高层管理人员、专业技术人员的招聘与刚参加工作的人员招聘的方法和程序完全相同。这种方式的弊端在于缺乏针对性，同时将招聘刚参加工作的人员的方法用于对具有相当工作经验的应聘者，可能导致后者的反感或抵触。特别是对于那些在某个行业中已经具有一定知名度或成就的人来讲，这种方式也会使其感到不公平，从而改变自己的决策。二是中低层管理者参加对高层管理者的招聘，即企业对所招聘的高层管理人员的面试由企业的中低层管理人员主持。这种状况在很多的企业招聘过程中都出现过，比如在一些高层次的人才招聘会上，有的企业招聘人员主要就是人力资源部的工作人员或主管，甚至没有企业现有高管人员参加。这一方面会使应聘者怀疑企业的招聘诚意，另一方面由于参加招聘人员的级别较低，不能够有效或完整地回答应聘者的有关问题，从而使应聘者对企业的了解受到限制，最终也会影响其决策。总的来讲，企业招聘的方法和程序之所有会出现以上这些问题，主要还是高层管理人员缺乏正确的人力资源管理理念，对招聘的性质及重要性也缺乏足够的认识，从而导致招聘的失败。
4.1.3招聘来源
（1）内部招聘
所谓内部招聘，就是指从企业内部现有员工中选拔或挑选员工，以满足其他岗位的用人需求。这也是企业通过满足利益相关群体的需要而保持组织竞争优势的一个重要方法。当企业的业务出现快速增长或较大发展时，往往需要招聘新的员工以满足由于业务增长对人力资源熟练和质量的需求。内部招聘的方式和渠道主要包括主管或领导推荐、企业人力资源管理信息系统公布岗位空缺情况、根据企业员工职业生涯规划挑选人员等。
企业通过内部招聘具有很多优点：首先，能够招募到大量企业了解的员工，能够使其迅速地适应新的工作岗位的要求；其次，由于这些人本来就在企业工作，因此他们对企业也同样了解，可以降低因招聘新人带来的过高预期；再次，可以降低招聘成本和加快招聘速度。对于规模较大的企业来讲，要成功地进行内部招聘，首先要求企业有完善的人力资源规划和内部劳动力市场，以及比较完善的人力资源管理信息系统。通过这一系统，能够将企业内部现有和未来可能的岗位空缺情况和人员需求信息随时通过网络和数据库公开公布，企业员工则可以通过对有关信息的浏览，随时了解企业的业务增长以及岗位需求方面的信息，在此基础上通过企业内部各部门的协调和沟通，保证企业能够招聘到各业务单位需要的员工。
专栏4-2：如何写简历和投递简历
应该如何写简历，对这个问题其实没有一个统一的标准。尽管如此，我们还是可以提出一些建议。在书写个人简历时，应尽量避免以下问题的出现：
1.简历是对自己学习或工作经历（有时还包括生活经历）、专业资格和知识、工作业绩等方面情况的简要介绍，重点在于对以上事实的叙述，而不在于抒发情感，因此应避免言辞浮夸，也不要进行一些所谓的创新，玩一些新花样使自己的简历与众不同，通常情况下这是没有什么好结果的。
2.简历应做到实事求是，当需要展示自己某方面的成绩时，尽量不要自我评价，或过分地夸大这些成绩，最好是能够出具相关的文件、评价或证书等材料，让事实来说明。
3.简历应尽可能做到重点突出，短小精悍，言简意赅，一份针对招聘岗位要求、突出自己专长和特点、精心选择的简历可能是吸引招聘者注意力的关键所在。
4.简历应建立在事实的基础之上，不要撒谎。我们生活的圈子其实很小，如果撒谎，很容易被人揭穿。
5.根据招聘单位的特点和自身的实际情况决定简历的类型。简历一般有两种类型，第一种是时间顺序型，这是目前大部分简历采用的主要方式。第二种是能力或技能型简历。
无论是哪种形式，简历都应该具有以下主要内容：
（1）简历提要，包括姓名、年龄、联系方式等内容。简历篇首一段简明扼要的描述可能会引起招聘者的注意。
（2）个人的教育背景和职业培训背景。
（3）个人素质和能力介绍，要突出自身的关键能力。
（4）个人工作经历介绍，其内容应重点强调与所应聘职位相关的内容，包括原有业绩的具体描述。对于应届毕业生，其简历应当包括学习成绩、政治面貌、获得的奖学金情况、是否担任过学生会干部等方面的内容。
（5）相关其他个人情况。
投递简历时应注意的问题。每个组织的用人和招聘尽管有相同的标准，但也有不相同的标准，即使是相同的职位，不同组织间的标准也存在差异。这就要求求职者的简历不要千篇一律，要突出重点。求职者在投递简历前，应当先了解各招聘单位的用人标准和岗位的任职资格要求，然后根据这些标准和要求，突出那些招聘单位要求的内容，提高简历的针对性。
（2）外部招聘
外部招聘的优点。外部招聘是企业在内部劳动力市场不能满足其人员需求时采取的从外部劳动力市场招聘自己需要的人员的方法。一般来讲，内部招聘并不能完全解决企业的人员需求，特别是当企业进入一个新的行业、生产一种新的产品或提供一种新的服务时，其所需的人员自身难以满足，就需要向社会公开招聘。对于新建企业和新成立的公司，根本就没有内部劳动力市场，也只有通过外部招聘才能解决劳动力的需求。此外，一些核心专业技术岗位和高管职位出现空缺而企业内部不能解决时，也必须通过外部招聘才能满足需要。总之，外部招聘是企业满足其管理人员和劳动力需求的重要途径，通过外部招聘，企业能够获得自己需要的各类专业人才，同时新人的加盟也能够为企业带来新的理念和创新精神，并通过这种方式保持企业与外部环境的适应性，这是外部招聘的最大优点。
招聘过程的规划及步骤。企业在制定好人力资源规划后，就需要按照规划的要求做好招聘和选择的相关工作。招聘的规划及步骤主要包括以下几个方面，一是对工作空缺进行准确的识别，即哪些工作岗位可能出现空缺，这些空缺是否可以通过内部解决，比如临时或长期性的兼职、工作合并、工作再设计等。如果明确不能在企业内部解决，或该项工作非常重要不能合并，则将其纳入外部招聘的范畴。二是对关键岗位和关键人员进行识别，如前所述，企业人力资源管理开发的重点是核心员工，在招聘过程中同样如此。即在招聘重点放在那些对企业具有长期使用价值的员工身上。而对一些非关键岗位或职位，或一些企业难以招聘到的专业技术人员，则可以考虑外包或与人力资源代理经纪公司签订合同，通过雇佣临时性工作人员的方法解决。在国外有专家指出，随着公司临时用工人员的增加，未来典型的大公司中的人员也许会由相对少量的长期核心雇员组成，劳动力的剩余部分则由为具体的、暂时的任务而雇佣的个人组成。这样做的好处在于增加了企业人力资源使用的灵活性，同时可以大大降低企业的人工成本，进而提高管理的效率。三是在招聘计划的制订过程中，各用人部门与人力资源部要密切配合，以提高招聘工作的质量。
外部招聘的方法及途径。企业外部招聘主要有以下方法或渠道：
通过人才市场进行招聘。通过人才市场招聘员工现已成为企业员工来源最普遍的方式之一。这种方式最大的优点可能就是招聘的成本很低，可以在第一时间与求职者进行交流，缺点在于求职者的水平参差不齐。为了弥补这一不足，现在有的人才招聘会也开始体现自己的定位，如专门举办高层次管理人员的招聘，并根据招聘单位的具体要求对入场求职人员提出相关的资格和条件限制。这些方法都在一定程度上改善和提高了招聘的质量。
定向行业或专业招聘。所谓定向行业招聘，就是指企业根据自身产品或服务的性质和特点，对专业劳动力市场发出的人员需求信息。由于这类人员的知识、能力和技能水平往往构成企业产品和服务的核心，因此应成为企业招聘工作的重要环节，各相关业务部门和人力资源部应对该行业或专业进行长期的关注，以了解该行业的技术、管理等方面的发展状况，以及行业中出类拔萃的各类人才的具体情况，以提高企业招聘工作的针对性和有效性。
向战略合伙人招聘。所谓向战略合伙人招聘，是指在一个战略联盟或众多的合作单位中招聘企业需要的人员。战略联盟是企业发展到高级阶段出现的一种企业组织形式，在这种组织形式中，企业之间由于某种目标的驱使，会在相当程度上容许资源共享，包括人力资源的共享。因此，这是一个更大范围的内部劳动力市场概念。这种招聘可以是长期的，也可能是短期的或临时的，时间的长短视合作双方的态度、文化认同及待遇等而定。
大专院校、科研机构招聘。通过大专院校、科研机构招聘员工是目前很多企业都采用的招聘方式。这种方式的优点在于能够获得大量受过正规高等教育、具有较高文化水平及综合素质的员工。此外，这种招聘方式与企业的文化和价值观有很大的关系。比如，一些企业主张主要从应届毕业生中去招聘员工，因为这些企业相信，一张白纸可以画最美的图画。应届毕业生虽然没有工作经验，但同样也没有不良的工作习惯。进入企业后，可以比较容易培养起一套符合企业价值观的行为准则和工作习惯。为了有效地提高大学招聘的效果，企业还应当制定有针对性的招聘政策，发达国家的一些大公司在这方面就做得比较成功，以3M公司的大学招募战略为例，该战略包含五大要素：第一，招募对象和招募渠道集中在经过挑选的25-30所大学。第二，通过每年对这些大学毕业生的招聘，与这些大学保持良好的关系。第三，公司直线管理人员与人力资源管理人员共同参与校园面试，发挥各自优势以弥补局限。第四，公司人力资源部门与大学有关部门合作，负责协调参与招募过程的直线管理人员的活动，以保证一个人一年到头都与同一所学校打交道，以保持接触的连续性。第五，通过对那些被公司招募的学生的信息反馈，不断改善招募工作的质量。
企业内部员工推荐。这种方式是指由企业的在职员工向企业推荐那些适合企业要求的人，其优点是由于被推荐人与推荐人之间比较熟悉或了解，平时有较多的交流，因此被推荐人的期望值一般不会超越企业的实际情况，流动率一般较低。在国外，很多公司都提倡并鼓励员工推荐，并对那些成功推荐了公司所需人员的员工给予奖励。
利用报纸、期刊、网络广告招聘。通过在报纸、期刊和网络等传媒上刊登广告，也是企业普遍采用的一种招聘形式。其中，网络广告的流行与近年来网络逐渐成为人们工作和生活方式的一个重要部分密切相关的。人们可以在家中、办公室或其他任何可以上网的场所搜寻包括公司概况和招聘等自己感兴趣的信息。为了提高招聘的质量，企业还要善于利用不同传媒渠道以获得一个好的结果。比如，对专业人才的招聘除了考虑报纸广告外，利用专业杂志可能也是一个不错的办法。目前市面上有很多专业杂志，如《市场与销售》，大凡做销售的都要看这本杂志；再比如《人力资源开发与管理》，主要针对企业的人力资源工作人员；《IT经理世界》则不仅包括IT行业的情况，还涉及其他很多企业管理方面的内容。在这类杂志上刊登广告，强调专业性，不仅针对性更强，而且成本相对较低。
猎头公司。猎头公司在发达国家已有多年的历史，在我国目前还处于刚开始被认识和接受的阶段。一般来讲，猎头公司所关注的都是企业或公司高层次的管理人员，而不是主要从事事务性工作的人员，因此，通过这种方式招聘往往需要较高的成本。根据美国1997年的一项调查，猎头公司收费往往占到被成功猎取的高级经理人员年薪的1/3到一半左右。而且被猎取对象在当时一般都有一份比较安稳和较高待遇的工作，因此要成功地说服他们加盟另外一家公司，就必须开出更高的薪酬和福利待遇水平。正是由于猎头公司关注的对象具有特殊性，是企业经营管理急需的高级人才，才得到企业和公司的重视。
定向实习。这是利用即将毕业的学生的毕业实习对其进行观察和了解，以最终确定招聘人选的一种方法。对于那些需要招聘大学生或研究生的企业来讲，可以根据企业人力资源规划和人员需求分析的结果，利用这些大学生或研究生毕业实习的机会，对其知识、能力和技能等方面进行近距离的考察。定向实习的最大好处在于能够以很低的成本招聘到自己需要的员工。一般来讲，学生们自己可以掌握的毕业实习时间有3-6个月，这段时间完全可以为双方彼此的了解提供一个大致的轮廓。一方面，学生们有实习的需求，学生们通过实际工作的体验，既能完成自己的实习报告，增加对实际工作的感性认识，也能够在一定程度上了解或适应实习单位或部门的工作流程、做事方式以及人际关系，逐渐积累起一定的经验，并考虑自己是否适合实习单位的要求。另一方面，企业为学生的实习提供了机会，既履行了自己的社会责任，同时还可以利用这段时间对实习学生是否适合企业的工作要求做出比较中肯的评价。当实习期满后，如果双方都“情投意合”，对企业来讲就意味着从该学生正式工作并支付其工资那一天开始，就获得了一个熟练的或合格的劳动者。
进攻性招聘。所谓进攻性招聘是指从自己的竞争对手那里争夺自己需要的人才。采用这种招聘方式的企业一般是看中了对方某方面人才的人力资源质量水平，如高级管理人员或掌握核心技术的人员。与猎头公司形式类似的是，进攻性招聘需要企业支付较高的薪酬成本，而且由于招聘的对象往往都是竞争对手的员工，因此可能会引起双方矛盾的升级或冲突，这是需要注意并妥善解决的。
退休人员市场。从退休的人群中寻求自己需要的员工是企业招聘的一个新的渠道。首先，随着社会的进步，经济的发展以及人民生活水平的改善和提高，人的平均寿命也在延长，有相当部分的退休人员在身体尚可并愿意继续工作的情况下由于退休年龄的规定而不得不离开工作岗位，这就为老龄人口的再利用创造了条件。特别是对于某些行业专家、研究设计人员、技术工人等掌握较高层次的系统知识和某一方面专业技能的人来讲，60岁正是一个经验最丰富的年龄，退休人员丰富的工作经验就是一笔巨大的财富，如果能够有效地加以开发利用和做好知识的传授，无疑会促进企业竞争力的提高。其次，退休人员在原工作单位有健全的社会保障体系和住房，企业只要支付与其劳动相等的报酬就可以了，因此人工成本也很低。再次，退休人员的工作效率和忠诚度在一定程度上超过年轻人。其实，除了那些对体力要求较高的工作之外，与年龄有关的某些变化如生理能力、认知效果以及个性等，对雇员的产出水平都无太大的影响。此外，在那些强调经验积累的专业和工作中，创造力和智力水平也不会随着年龄的增长而降低。在很多情况下，退休人员比年轻雇员可能表现出更高的忠诚度，他们对工作和监督往往还表现出较高的满意感，他们甚至可以和其他雇员一样有效地接受培训。这说明老年雇员仍然具有较大的创造价值的能力。在发达国家，对老年雇员的使用在很大程度上还是基于人口出生率的下降及由此引起的劳动力的不足，也包括担心面临年龄歧视指控等原因而雇佣老年雇员。在我国，对退休人员的使用则应主要着眼于使其创造价值的能力得到有效的延续及经验的传授等方面。
专栏4-3：中国企业集团人力资源管理
现状调查研究——招聘
有效的雇佣制度和招聘方式能够帮助企业利用有限的人力资源进行竞争，确保企业能够挑选出所需要的最佳人选。为了达到这一目标，我国企业集团在人员的招聘上通常采用以下几种方式或渠道：人才市场占100%，现有员工推荐占50%，报纸广告占80%，从整体上讲呈现多样化趋势。
（资料来源：赵曙明、吴慈生《中国企业集团人力资源管理现状调查研究》，《人力资源开发与管理》，2003年7月）
4.1.4招聘与组织竞争优势
采用科学的方法，严格按照组织人力资源规划的要求，设计一个有效的招聘计划，帮助企业通过招聘达到竞争优势，是企业招聘战略的核心内容。第一，通过科学有效的招聘降低招聘成本。招聘是需要支付成本的，企业为了招聘到所需的人才，需要进行广告宣传和人才市场调查，参加各类人才招聘会，这些都需要支付一笔数目不小的花费，加上企业人力资源部有关人员参加招聘的时间，所有这些就构成了招聘的总成本。要达到通过招聘降低成本并提高竞争优势的目标，关键是要有建立在企业战略目标基础之上的科学的工作分析和人力资源规划，根据工作的性质及对所从事这项工作的人员在知识、能力和技能等方面的要求，提出求职者必须具备的资格和条件。接下来就是将这些资格和条件以申请表的形式具体体现出来。当求职者应聘时，通过对申请表的填写及对其简历的阅读，就能够在较大程度上了解求职者的总体概况。只有这样，才能保证所招聘的人员与工作和岗位相匹配，不致因人员更替导致新的成本的增加。第二，提高招聘职位信息的准确性，让求职者了解并获得公司职位空缺的准确信息及所应聘工作的具体要求，帮助他们做出正确的应聘决策，在此基础上降低员工流动率，从而节约开支。第三，提高招聘者的自身素质，避免因其个人不良行为对求职者产生的影响而导致其对企业的误解，确保不会因为招聘者个人原因导致的员工流失。一般来讲，在大部分组织中，流动经常发生在刚参加工作不久的新员工中，这些人之所以会离职，除了自身的原因外，招聘者在招聘时过分热情的推销也起了一定作用，比如不切实际的夸大企业的优点，掩饰或降低工作的难度，所有这些都会使求职者对企业和工作的真实情况缺乏了解。当这些人工作一段时间后发现与其期望值有很大距离时，往往就会跳槽走人。
根据对我国31家企业集团的调查，有效的雇佣制度和招聘方式能够帮助企业利用有限的人力资源进行竞争，确保企业能够挑选出需要的最佳人选。其中，在招聘方面，我国企业集团最常用的方式和渠道包括：通过人才市场招聘的占100%，现有员工推荐的占50%，通过报纸招聘广告的占80.6%，职业介绍所和猎头公司占25%，张贴海报的占32.2%，在专业杂志上刊登广告的占22.6%，网上招聘的占25%。同时，企业招聘的员工往往决定招聘的渠道。比如，普通员工的招聘一般都是直接通过人才市场进行；而对较高层次的员工，一般采用多种渠道同时进行，如人才市场信息发布、高校张贴招聘广告、刊登报纸招聘广告，对一些特殊人才则采用委托猎头公司的形式，在调查企业中有8家企业采用了这种形式。此外，随着企业信息化的发展，有8家企业通过网络发布和接受本企业的招聘信息。这些都反映了我国企业在招聘形式和渠道上的选择越来越多。
4.2选择、配置与组织竞争优势
4.2.1人员选择对组织竞争力的意义和影响
所谓选择，是指企业从一组求职者中挑选出最适合特定岗位要求的人并使其成为正式员工的过程。选择是招聘的延续，当企业通过广告等手段吸引了一批求职者后，就开始进入对求职者的选择过程。
科学有效的人员选择对企业来讲具有非常重要的意义，第一，可以解决人、岗匹配的问题。严格的筛选过程能够在较大程度上保证求职者与所申请岗位技能要求之间的匹配性，吉姆·科林斯在研究那些成功实现从优秀到卓越跨越的公司后发现，这些公司之所以能够取得如此辉煌的成就，其中一个重要的原因就在于在决定干什么事之前，首先决定对人员的选拔。即“让合适的人上车，不合适的人请下车”。所谓合适的人，就是指与工作或岗位要求匹配的人。第二，可以达到成本优势。如果没有严格的筛选，就可能雇佣不合格的求职者，而重新招聘新的人员以更换不合格的人员是需要支付费用的，加上原来的招聘成本，也是一笔不小的开支。而通过严格的筛选在相当程度上可以淘汰掉不合格的求职者，从而带来成本优势。第三，科学有效的选择还能够保证所雇佣的人员职业历史的清白。第四，适合企业实际的人员筛选能够为组织带来竞争优势。正如专栏4-1丰田公司的招聘和选择那样，对一名求职者的雇佣过程要经过20小时6个阶段，跨5-6天时间，包括了对求职者在知识、技能、团队精神、学习和思考能力、人际关系、健康状况等方面的全方位考察。这种严格的筛选和雇佣过程是保证企业在竞争中获胜的重要法宝。软件业巨擘微软公司在人员的筛选上也有自己的一套观念和方法。盖茨将微软塑造成为了一个奖励聪明人的组织，而这种方法构成了公司成功最重要的一面。微软公司每年大约要对12万名求职者进行筛选，公司最看重求职者的总体智力和认知能力，并往往会拒绝那些在软件开发领域已有多年工作经验的求职者。在整个筛选和配置过程中，公司所要达到的目的就是把他们安排到与他们的才干最相称的工作岗位上去。这种对认知能力的重视，反映了微软公司所处的竞争环境、经营战略以及企业文化的要求。因为软件开发领域处于一个变化十分迅速的环境中，这就意味着过去拥有多少技能远不如是否有能力开发新技能显得更重要。这就要求企业和员工在承认变化的同时去适应变化，从而以比竞争对手更快的速度和更敏捷的反应取得竞争的胜利。正因如此，微软公司十分重视对新员工的筛选与配置，盖茨本人也常常参加面试。盖茨认为，智力和创造力是天生的，企业很难在雇佣了某人后再使其具有这种能力。盖茨曾经声称：“如果把我最优秀的20名雇员拿走，那么微软将会变成一个不怎么起眼的公司。”这就充分证明了人才对于微软过去的成功及其未来的竞争战略所具有的核心作用。正是因为对人员选择的重视，才保证了微软能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
由于人员选择不当给企业带来的损失同样是十分明显的，包括增加生产经营成本，即由于选择不当导致的替换成本的增加，不利于组织的稳定以及影响组织目标的实现等。
4.2.2人员选择方法的标准
人员选择标准包括两个方面的内容，一个内容是关于具体的技术层面的人员选择或测试方法，如认知能力测试、工作样本测试、人格测试等。另一个是比较宏观和抽象的非技术层面的选择标准，如对人的品德评价等。我们认为，在当前的商业环境中，后者呈现出越来越重要的趋势。关于第一个方面的内容，很多的专业教科书都有论述，因此本书只是作一简单介绍，而把重点放在人员选择标准的第二个方面。
选择方法的依据。企业无论采用什么选择方法，都必须具备一个基本条件，即严格的工作分析，通过工作分析，勾画出工作岗位对任职者的具体要求，然后将这些要求通过具体的方法表现出来，即在选择的过程中挑选出符合这些条件的求职者。下面涉及的效度等标准就是建立在这一基础之上的。
选择方法的标准。组织对求职者进行甄选，目的在于通过对其某一方面的特征（如运用数字的能力）进行测试，最终能够得到一个定量的分析评价，即按分数高低的排序（测试者的得分），以便为最终决定招聘哪一个求职者提供决策依据。人员选择的标准是和选择的方法密切相关的。由于很多的方法是从社会学、心理学等学科发展起来并在企业管理、人力资源管理等具体实践中应用。因此在采用这些方法时，为了提高其真实性和不受或尽可能少受人为的干扰，应有相关方面的专家参加，同时在选择具体方法的时候注意需要达到的标准。
专家认为，任何一个人员甄选过程都必须要遵循5个方面的标准，即效度、信度、普遍适用性、效用和合法性。下面对这几个方面的标准作一简要介绍。（1）效度。所谓效度是指测试手段的有效性，即测试绩效与实际绩效、或实际测试与工作之间的关联程度，目的在于通过测试预见被测试者今后在实际工作中的表现。效标效度和内容效度是证明测试效度的两种主要方法。效标效度是通过对测试分数（预测因子）与工作绩效（效标）相关来证明测试是有效的一种效度类型，其作用在于要证明那些在测试中表现好或不好的被测试者在今后的工作中同样表现好或表现不好。内容效度是指一项测试对工作内容的反映程度。其基本程序是，从对工作绩效十分关键的工作行为角度界定工作内容，然后随机挑选一些任务和工作行为作为测试中的行为样本。（2）信度。所谓信度，是指测试手段的可信度，即一种方法不受随机干扰的程度。它表示所采用的测试方法在对同一个求职者的重复或多次测试后所得到的结果或分数是否一致的判断。从这一点来看，它主要表示的是时间信度。（3）普遍适用性。普遍适用性是指在某一种条件下建立的筛选方法的有效性同样适用于其他条件下的程度。比如不同的工作条件、不同的人员样本以及不同的时间段。（4）效用。所谓效用即测试方法的实际效果。一般来讲，筛选方法的可信度越高，有效性越高，普遍适用性越强，效果也就越大、越好。（5）合法性。以上四个标准都是具有内部关联性的，而合法性是一个单独的概念。任何一种筛选方法都必须符合法律、法规的要求。
4.2.3人员的选择标准
以上所谈的选择方法5个方面的要求大多都是从方法或手段本身的合理性和科学性出发的，这些内容基本上属于具体的或技术层面的范畴。而对一个人在职业道德、职业操守和职业信誉等方面的评价，是一个更高层面的标准要求，虽然这些评价的标准可能比较抽象，但并非难以把握。从某种程度上讲，这也可能是更重要的一个环节。下面我们将从我国党和政府、中外管理学者、中外企业家等不同的角度来探讨这一问题。
不同的时代有不同的用人标准。在封建社会，最重要的人才选拔制度就是科举考试，能够取得好的科举考试成绩的就是人才。中国古代的科举考试始于隋朝，唐朝进一步完备，宋朝进行改革，明朝达到鼎盛，清朝趋于没落。尽管对科举制有各种各样的评价，但客观上讲，通过科举考试涌现出了一大批来自各阶层的人才，为历代统治阶级提供了一批又一批的官僚，并构成国家各级管理体制的重要来源。一旦在科举考试中取得好的成绩，就可能一举成名。比如在唐朝，很多宰相都是进士出身。在战争年代，评价人才的标准就是善于作战，即“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”。在和平发展年代，对人才评价的标准包括很多方面，如政治的进步、经济的繁荣、社会的发展等。
现阶段我国党和政府的人才标准。党和政府历来比较重视人才的培养和选拔。党的十六大以后，又出台了一系列的文件和政策，对新时期的人才提出了新的标准和要求。如《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》（下简称《决定》）就将“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”作为新时期人才工作的指导思想。《决定》指出，新形势下的人才标准应当是：“只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献，都是党和国家需要的人才。要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。”在这个标准下，品德是排在第一位的，其次才是知识、能力和业绩。
管理学家对人才的标准同样也表现出了对个人品德的严格要求。管理学大师彼得·德鲁克在其《管理的实践》一书中就明确提出了他对一个合格的管理者的评价标准。德鲁克指出：管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人，因为这是不成熟的表现。管理层也不应该提拔害怕其手下强过自己的人，因为这是一种软弱的表现。管理层决不应该将对自己的工作没有高标准的人放到管理岗位上，因为这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。德鲁克认为，一个人可能知之不多，绩效不佳，缺乏判断能力和工作能力。然而，作为管理者，他不会损害企业的利益。但是，如果他缺乏正直的品质——无论他多么渊博，多么聪明，多么成功——他具有破坏作用。他破坏企业中最有价值的资源——企业员工。他败坏组织精神，损害企业的绩效。在德鲁克眼中，管理者最重要的一项工作就是建立组织精神，而这种精神需要品质作为基础。他认为，最终能证明管理者的真诚和认真的是毫不含糊地强调正直的品质，因为领导工作是通过品质才能得到贯彻实施的。他又说：一个组织如果有一位具有魄力但很腐败的管理者，恐怕这是最糟的事了。像这样的人，如果他自己单干，也许还可以；如果是在一个组织里，但是不让他管辖别人，也许他还能得到容忍；可是如果在组织中叫他当权，那就成事不足，败事有余了。我们必须注意一个人的缺点所在，这是攸关组织成败的问题。正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。
中外企业家的人才标准。对于企业来讲，掌握人才选拔的技术或定量标准固然重要，但非技术的定性标准也很重要，其重要性有时甚至超过前者，这个标准就是人的品德、诚信和可靠性。上述《决定》提出的人才标准，对企业各类人员的选拔和任用也具有非常现实和极为重要的意义。首先，企业要树立“德、才、绩”的用人标准。这一标准强调以“德”为先，以“才”扬“德”，以“绩”明“德”。以“德”为先一方面体现企业对顾客、股东、员工和社会等相关利益群体的承诺和企业公民必须具备的社会责任；另一方面又通过文化和规范，内化为企业每一个员工的职业道德和职业信誉。以“才”扬“德”表明了企业道德系统与员工能力、技能以及公信力之间的辩证关系。一个具备了良好品德修养和职业信誉的人，其能力和技能的应用才可能得到同事和组织的赞许，甚至有时业绩标准稍差，仍然能够得到组织的认可。以“绩”明“德”则表明了企业的经济性质特征，即一个有“德”之人必须同时也是有“才”之人，即能够具备一定的创造经济价值的能力。其次，正确认识并处理好“德”与“才”的关系，避免“德高才低”和“才高德低”的情况，始终是企业面对的一个重大课题。
每一个企业都有自己对于“德”和“才”的不同看法和标准。我们会发现，这些生产不同产品、提供不同服务项目的企业，在用人的标准上是惊人的一致。杰克·韦尔奇曾描绘了四种不同的经理：第一种是既能够实现组织目标，又能够认同组织价值观的，这种人的前途自不必说。第二种是那些既没有实现组织目标，又不认同组织价值观的人，他们的前途与第一种恰恰相反。第三种是没有实现组织目标，但是能够认同组织价值观的人，对于他们，根据情况的不同，给几次机会，可能东山再起。第四种是那些能够完成组织目标，取得经营绩效，但却不认同公司价值观的人。他们是独裁者，是专制君主，是“土霸”似的经理。杰克·韦尔奇明确提出，在“无边界”行为成为公司价值观的情况下，绝对不能够容忍这类人的存在。华为公司总裁任正非在其著名的《华为的冬天》一文中也讲到了干部提拔和任用的原则：我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德就是敬业精神、献身精神、责任心和使命感。远大公司的用人标准也是坚持“德才兼备”的政策，具体表述为：有德有才，破格重用。升迁迅速，发展空间直至总裁。有德低才，培养使用。品德出众的人只要勤学苦干，最终会成为人才。有才低德，教育使用。品德不高者只要诚心受教育，可能会成为人才。有才无德，坚决不用。无德者，才能越高越糟糕。
以上这些标准的核心反映的都是对“德”与“才”的判断问题。我们认为，以上四种类型的人在企业都存在，他们的特征不同，企业的关注也应有所差别。德才兼备者就数量来讲属于少数，主要由企业的负责人和核心员工构成，他们具有很高的道德修养以及很强的创新精神和创造能力，能够随时适应环境变化和组织的变革，是构成企业核心竞争力的关键要素，因此应该成为企业重点关注的对象。“德”大于“才”的人的业绩虽然可能不是最高或最好的，其创造性和创新精神可能比前者稍弱，但由于有较好的个人修养和人际关系，因此仍然成为企业追捧的对象。在“圣人”难求时，这部分人最有可能成为企业管理团队特别是高层管理团队的人选。“才”大于“德”者的能力很强，也具有很强的创新精神，但在个人品德、修养和诚信力等方面可能存在一定缺陷，难以获得企业的充分信任。对于这部分人来讲，企业应将重点放在发挥其优势上，通过严格的道德规范和纪律约束，对其进行限制，使他们的行为模式从总体上符合企业和社会的要求。而对企业的大部分人来讲，他们的“德”和“才”处于一个中间层次，他们一方面具有一定的道德规范水平，另一方面也具备了胜任本职工作的知识和能力，在上级的领导下开展工作，是企业高绩效员工的得力助手。关于这方面的详细内容，请参见本书绩效管理一章中关于“不同绩效员工的识别与管理”。
4.2.4选择的技术方法
（1）面试
在众多的选择方法中，面试是采用最普遍的一种。虽然早期的研究认为面试的信度和效度都很低，但近期的研究则表明面试仍然是一种有效的甄选工具。在对中国企业集团人力资源管理有关筛选方法的调查中，100%都采用了面试的方法，被调查的集团全面通过面试对应聘人员进行认知能力测试。这说明了这一方法的普遍性和实用性。
面试的最大优点在于通过面试者与求职者面对面的交流，能够在较大程度上获得求职者的第一手资料。比如，通过与求职者的对话，首先，能够比较准确地了解和掌握其语言表达能力，而这对于市场销售人员是最基本和最重要的一项能力要求。其次，由于面试的时间限制，提出的问题往往是直接和难以回避的，求职者不得不在第一时间做出自己的选择，如果没有与提问问题相关的背景或经历，就不可能做出准确的回答。再次，有经验的面试者往往能够将原则性和灵活性有机地结合在一起，得到一些意想不到的结果。一方面他们不但能够通过将面试的问题集中在与工作有关联的问题上而得到求职者是否适合该工作的基本信息，同时还能够从面试中了解和发现求职者的其他某些长处，而这些长处对于组织的战略或其他岗位要求来讲可能是非常重要的，从而增强了组织招聘和选择政策的灵活性和适应性。
虽然面试有很多优点，但同时也存在缺陷。这些缺陷主要表现在：（1）面试的主观性。这里讲的主观性主要是指面试者漫无边际的谈话使求职者不知所措。有经验的面试者经常会采用从表面上看似乎漫无边际而实际上针对性很强的轻松的面试谈话，通过轻松的交流了解求职者的能力水平。但对于那些没有经验的面试者来讲，则缺乏这种技巧，往往可能给求职者一个错误的导向，即企业的招聘和选择是不负责任的。（2）随意性。主要指在面试过程中提出的问题与求职者希望应聘的工作岗位要求之间没有联系，这样就难以了解和掌握求职者是否适合工作岗位要求的依据，最终使招聘和选择流于形式。（3）面试者的自身素质的不良影响。主要是指面试者出于完成任务等原因而对求职者提出的问题做出不切实际的介绍或回答，对求职者进行误导，其结果通常会导致求职者过高的预期，当求职者正式被录用后，发现实际情况与原来的预期有很大出入时，往往就会跳槽，这样一方面增加了成本，同时也造成了组织工作的混乱。（4）企图通过面试来了解和掌握求职者所有信息的考虑。面试并不能对求职者的所有方面做出全面而准确的评价，对于一些可以通过测试来评价的问题，就应尽量避免采用面试来进行。如果以上方面的问题不解决，就可能会在一定程度上影响面试的效果。
以上面试的缺陷在一定程度是可以避免或至少是可以降低的。专家、学者以及人力资源管理的实践者们在这方面作了大量的研究和论证，提出了若干提高面试效果的方法，如结构性面试、情景面试等。下面就对这些方法作一介绍。
结构性面试
结构性面试又称定向面试（directive interview），是指在面试前根据招聘岗位的性质、特点，以及组织文化、价值观等方面的要求，提前拟订的一套有标准答案、并要求所有求职者回答的标准化和结构化的问题或问卷，其基本特点是比较准确，由于对所有的求职者都采用的是同一套问卷，从而在一定程度上减轻或避免了因面试者的个人喜好和主观判断产生的评价标准不统一的问题。在结构性面试中，最重要的一个环节就是面试题目的确定，要使题目具有科学性和准确性，首先必须有严格规范的工作分析，这样才能够使面试题目集中在与工作有关和与任职者有关的基础之上，从而提高招聘的质量。
与结构性面试相反的就是非结构化面试（nondirective interview），即面试者不必按照事先准备好的一套程序和规则向求职者提问。非结构化面试的优点在于，对于有经验的面试者来讲，能够在总体把握工作规范或关键技能要求的基础上对求职者进行提问，如果认为对某个问题回答的层次、范围不够，表述不清、面试者不满意，则可以针对该问题对求职者进行追踪或深度提问，一直到求职者表述完毕或面试者满意为止。这种方式的缺陷在于容易犯随意性的错误，因此对没有经验的面试者来讲，最好采用结构性面试。
压力面试
所谓压力面试，顾名思义，就是在面试中给求职者制造出某种压力。这种压力不是指求职者参加面试的压力，而是指面试中提出的问题对求职者产生的压力。在压力面试中，往往通过给求职者提出一些非常直接或让其很不舒服的问题，以观察和考证求职者在遇到突然事件时的态度、反应、承受能力以及控制能力。比如，求职者往往会将自己在多家公司从事过多种工作作为自己的资本而进行炫耀，面试者可以针对这一点向其提出这样的问题：“根据你的简历，在过去的一年你曾经在三个公司工作，这种过于频繁的工作变换是一种心态浮躁、不负责任的表现。”如果求职者能够非常冷静地做出合理的和令人信服的解释，则表明该求职者具有良好的控制能力，面试者就可以接着提其他的问题。如果求职者立即表现出不高兴、愤怒的表情甚至吵闹，则表明该求职者在面对压力时承受能力和控制能力很弱，从而造成工作上的隐患。现代的企业面临着越来越大的竞争压力，这种压力最终会转移到每个员工身上，特别是对于从事销售、服务等工作的员工来讲，随时都会面临一些刻薄刁钻的问题，如果没有很好的心理承受能力，就可能会影响与顾客、供应商等相关方面的关系。因此，企业在招聘从事这类工作的员工时，压力面试是一个不可缺少的环节。
情景面试
所谓情景面试（situational interview），就是通过提出的问题，给求职者模拟出一种工作的情景或氛围，让求职者回答。情景面试主要分为两种：一种是经验型；一种是未来导向型。经验型情景面试主要是考察求职者在以前的工作经历中是如何处理和解决与工作相关的问题的，它强调的是用过去的行为预测未来的结果，了解求职者过去“实际做过什么”，即求职者以前的工作经验。比如可以提出这样一些问题：“请描述一次你最近和同事发生冲突的事例，你是如何解决的。”“在你最近的一次工作中你做出的最困难的决策是什么？你当时是怎么考虑和下决心的？”未来导向型情景面试主要是考察求职者如果遇到某个问题，他（她）将如何去处理和解决，主要了解和询问求职者“会做什么”和“应做什么”，它强调的是求职者未来可能采取的方法。比如：“假如你在今后的工作中和你的同事在采取何种方式能够最好地解决部门中其他员工的缺勤问题上发生了分歧，你将如何来解决”等等。
情景面试与结构化面试有相同的地方，即有一套标准的、适用于同一工作岗位的所有求职者的面试题目。因此它的效果也比较好。情景面试的两种方法无所谓优劣，关键取决于企业的用人标准和适用的人群。有的企业比较强调和看重求职者的工作经验，因此，对于有从业经历或工作经验的求职者，采用经验型情景面试就比较适合。当面试的目的在于评价求职者实际具备什么能力时，经验型的效果要好于未来导向型，因为把“会做什么”和“应做什么”转变为“实际做过什么”时，就提供了一种比较客观的关于求职者实际水平和能力的评价标准。有的企业可能不看重求职者的工作经验，而是强调求职者未来的行为取向，对于刚参加工作的求职者来讲，这种方法就比较适合。
专栏4-4：美国西南航空公司通过情景
面试以获取竞争优势
1.问题：如何从成千上万名求职者中挑选最佳的雇员
在任何情况下，要挑选并雇佣一个最佳候选人都不是一项容易的任务。当一家公司为了一个职位必须审查许多求职者时，这个问题就显得尤为困难。美国西南航空公司(Southwest Airlines)经常面对这种情况，因为它每年需要从上万件工作申请中进行挑选。例如，在1994年，西南航空公司收到126000多封申请4500个职位空缺的信件，这些职位包括航空服务员、飞行员、预订票代理人和机械师等，仅在头两个月，就有1200名求职者被雇用。
2.解决办法：实行有目的的挑选方法
为了能够挑选出公司需要的求职者，西南航空公司利用了一个能准确评价所有求职者的系统方法，因此得以比较顺利地挑选求职者。这个系统被称做“有目的的挑选”，并系统的建立主要基于以下原则：
识别该职位的关键性工作要求。
把挑选成分组织到一个综合系统中。
用过去的行为来预测未来的行为。
应用有效的面试技能和技术。
使几个面试者都包括在有组织的资料交换的讨论之中。
从行为模拟中增加带有观察性的面试。
西南航空公司通过一项工作分析开始挑选过程，以识别成功地做好这项工作所必需的特殊的“行为、知识和动机”。经理们事先设计好面试问题来测量那些品质。这些问题基于这样的假设：过去的行为是未来行为的一个良好预测因子——即如果某人在过去已很好地处理了各种各样的情况，那么他或她就有可能将继续这样做。这些面试问题因此被设计成可以发现求职者在过去已成功地显示了所必需的能力。
以下就是西南航空公司在某些特定的工作中所追寻的某些品质的某些例子以及为评价这些品质要问的问题。
判断：“在你最近的一次工作中不得不做的最棘手决策是什么？描述一下围绕这一决策的情况、决策本身和决策的结果。”
团队工作：“告诉我在你先前的工作中，你全力以赴地去帮助过一位同事的情况。”或者，“告诉我有一次你和一位同事有冲突的情况。”
西南航空公司相信，这种方法比传统的挑选方法更为客观。按传统方法，对人们的评价依据他们对理论问题的回答，这些理论问题是关于求职者“会做”或“应做”什么的问题。西南航空公司把注意力集中于求职者“实际”做过什么，这就提供了一种关于求职者能力的好得多的且主观性少得多的看法。
3.使用有目的的挑选方法怎样提高竞争优势
按照西南航空公司的雇佣总监雪莉·菲尔普斯的看法，雇佣最优秀的求职者是提高公司竞争优势的一个关键：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲，这就是为什么西南航空公司寻求能产生热情并且倾向于外向型人格的候选人的原因。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”
西南航空公司在达到竞争优势方面相当成功，这部分地应归功于它的挑选实践。例如，在整个行业普遍亏损的情况下，西南航空公司于1994年获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年到1994年，西南航空公司获得了美国运输部颁发的“三皇冠”奖，以表彰它的准时绩效、行李处理和最少顾客投诉的业绩。
（根据《西南航空公司获取竞争优势》改写。资料来源：劳伦斯·克雷曼《人力资源管理：获取竞争优势的工具》，第124页，机械工业出版社，1999年）
轻松面试
所谓轻松面试是基于笔者的工作经验总结出的一种面试方法，它有点类似于非结构化面试。这种方法的目的是通过营造一种轻松的氛围去发现求职者的优点和破绽。一般来讲，求职者在参加面试前都要通过各种渠道了解企业的情况，而企业在面试和看到求职者的简历前对求职者基本上是一无所知，这样就形成企业在明处而求职者在暗处的情况。同时由于面试是决定求职者是否能够被雇佣的一个十分重要的环节，因此求职者往往会作精心的准备，以展现自己最好的一面。此外，由于参加面试时的紧张心情，一些面试者也可能没有能够表现出应有的水平，轻松面试就是要在这样的环境氛围中去发现真实。轻松面试对面试者的要求很高，首先，面试者要善于创造一种轻松的谈话状态，因为只有在这样的状态下，求职者才能够畅所欲言地表达自己的观点；其次，要善于从这种畅所欲言的谈话中去发现求职者的优点，以及从“得意忘形”中寻找破绽。
对面试方法的评价。绝大多数的组织在进行人员挑选时都采取了面试的方式，在“中国企业集团人力资源管理现状调查研究”关于“筛选、面试”的调查中，被调查的集团全部通过面试对应聘人员进行筛选，并在招聘过程中使用了统一的应聘表格。这些都在一定程度上说明了这一方法的重要性和有效性。但另一方面，面试也有相当的局限性。根据有关资料统计，面谈对于真实了解面试者的特性实际上的精确度不到20%；通过结构性面谈虽然有助于改善面谈结果的精确度，但其仍然低于35%的有效性。要提高人员挑选的精确度，主要应从以下方面努力：一是要提供面试者自身的素质；二是不要只使用一种方法，而要综合运用各种挑选方法；三是要有工作试用期或实习期。新人进入公司后一般都有见习时间，我国的《劳动合同法》赋予用人单位有6个月的试用期，用人单位应最大限度地利用这段时间对新员工进行考察。
（2）认知能力测试
在对人员的甄选方法中，认知能力测试是比较重要的一种。认知能力包括多方面的内容，但通常针对的是语言能力、数字能力以及逻辑推理判断能力三个方面，这三方面的能力高低，往往决定了一个人工作胜任能力的大小。通过对这三个方面能力的测试和评价，可以大致勾画出被测试者的基本能力轮廓。语言能力包括语言的理解能力和使用能力两个方面，如良好的书面、口头的理解和表达能力，这是从事任何工作最基础的技能要求。数字能力是指在对数字的理解、使用以及解决与数字有关的问题时的速度和准确性方面的能力。逻辑推理判断能力主要是指发现问题、分析问题以及解决问题的能力。认知能力是可以进行测试的，比如可以安排这样的测试：拟定一个包含有上述内容的测试题，要求被测试者就该题目进行讨论，并在讨论的基础上提交各自的解决方案。
（3）工作样本测试
所谓工作样本测试，就是通过模拟实际的工作环境、工作条件，使被测试者亲临其境，然后观察其工作过程和工作效果并直接得到其工作胜任能力的一种测试方法。“蓝中处理法”就是典型的工作样本测试方法。这种方法的适用面很广，不仅适合管理人员的工作，而且也适合从事具体生产操作的工作。比如在对管理人员的测试中，可以向被测试者提供一组文件，要求其以岗位任职者的身份对这些文件提出处理意见。由于这些文件所涉及的问题与实际工作中的问题具有较高的关联性，能够在相当程度上以此预测被测试者今后实际的表现，因此效度较高。这种方法还可以用于从事具体操作的工人。请参见专栏4-4：机修工的工作样本测试。
专栏4-4：机修工的工作样本测试
步骤1：在对机修工进行工作样本测试时，测试者首先要列出机修工所要执行的所有可能任务。对于每项任务要列出执行频率，以及对整个机修工作的相对重要性。因此四项关键任务是安装滑轮和皮带、拆卸和按照齿轮箱、安装和调试马达、将导管压入链轮。
步骤2：测试者将这四项任务分解成完成任务的具体步骤。每一步骤的执行方法可以有所差别，由于一些方法比另一些方法好，测试者可以根据不同的方法给予不同的权重。
比如，“在安装前核对螺栓”是“安装滑轮和皮带”的一个步骤，清单中要列出不同的核对方法：（1）根据轴核对；（2）根据滑轮核对；（3）两者都不。每一方法后面的权重反映了其价值。
在安装前核对螺栓：
——轴3分
——滑轮3分
——两者都不1分
每位被测试者都要执行这四项任务，例如安装滑轮和皮带。被测试者执行每一步骤的情况有测试者实施监督。测试者在观察的同时要记录下被测试者选择的方法。因此，假定被测试者在安装前根据滑轮检查螺栓，于是测试者在“滑轮”上做标记，以显示被测试者在执行安装滑轮和皮带任务中选择的一个特定步骤。
步骤3：通过确定被测试者工作样本测试得分与实际工作绩效之间的相关关系，检验工作样本测试的有效性。只要工作样本测试是工作成功的有效预测因子，雇主就可以将其运用到对雇员的选拔上。
（资料来源：加里·德斯勒《人力资源管理》，第171页，中国人民大学出版社，1999年第6版）
（4）求职者的个人简历
尽管求职者个人简历的可信度较低，但它仍然是企业了解求职者的一个重要渠道。之所以可信度低，在很大程度上是因为求职者为了谋求工作而尽可能突出自己好的方面的信息，同时掩盖自己认为是弱点的信息。但有经验的招聘者仍然能够从简历中找到需要的东西，如所学专业、从业经验、工作单位、资格证书等。对于招聘人员来讲，最重要的是要善于从求职者的简历中找到与岗位要求相关的信息，以便进行初步的筛选，同时通过面试等手段，对简历中的信息进行核实和查证。为了最大限度地减少简历审查中无谓的时间和精力耗费，招聘企业可以在招聘广告中阐明对求职者简历的基本要求。
此外，一些对身体能力有特殊要求的工作还需要对身体能力进行测试。
对测试的评价一方面涉及测试本身的效用，另一方面也牵涉到应如何评价员工的问题。首先，尽管各种测试方法已经得到越来越广泛的使用，但其有效性仍然不足。如专家们经过验证发现，测试手段的有效性仍然不高，测评工具所能提升甄选人才的精确度依然低于43%。另有专家认为，不要把测试当做唯一的甄选技术，而是要用测试方法补充因面谈、背景调查等甄选方法的不足。因为测试并不总是有效，即使在最好的情况下，测试分数也只能解释绩效测量差异的25%。此外，测试通常能更好地告诉你谁不能胜任工作，而不是谁能胜任工作。由于测试的有效性不足，因此测试本身不能够成为人员评价的唯一标准。再加上信息的不对称，使得任何一种筛选方法都不可能达到最理想的结果。但这并不等于测试和选择没有作用。虽然没有最理想的选择方法，但通过各种方法的组合，可以在一定程度上改善和提高选择的效果。比如在对管理人员的筛选中，工作样本测试、高度结构化的面试和认知能力测试就是一种较好的筛选方法组合。
其次，由于测试的有效性不足，因此不能单凭测试结果对员工做出评价。这里涉及一个如何认识员工优点和不足的问题。一般来讲，当一个员工的优点特别突出的时候，往往其缺点也同样突出。在评价这一类的员工时，不同的思维方式可能得到不同的结果。科学研究的成果和优秀经理们的经验告诉我们，人的思维方式是至关重要的。既然人的性格和某些行为是难以改变的，因此，首先应该考虑的是如何发挥自己现有的优势。当你将自身的优势发挥到极致时，你就可能打败你的竞争对手，此时也就意味着你与对手相比较的劣势已经不存在了。如果只想着弥补自身的劣势，或首先考虑的是如何改进自己的不足，并且为之耗费了大量的时间和精力，不但劣势不能得到有效的改善，而且你的优势也就不复存在，结果就只能是枉费心机。中国古代“田忌赛马”的故事也告诉了我们同样的道理。当齐国大将田忌按照传统的思维方式与齐威王进行赛马比赛时，比赛的规则是将各自的马分为上、中、下三等，比赛时，上马对上马，中马对中马，下马对下马。由于田忌各个等级的马都比齐威王弱，因此，他输掉了比赛。而当他听从孙膑的建议重新与齐威王比赛时，他改变了策略，用下马对齐威王的上马，用上马对齐威王的中马，用中马对齐威王的下马，最终赢得了比赛。
4.3管理实践——业务部门经理和人力
资源部门的定位
4.3.1业务部门经理的作用和技能
要增强企业招聘和选择工作的有效性，单靠人力资源部是远远不够的，必须要有各业务部门经理的积极参与。
招聘方面的作用及技能。业务部门经理首先要明确岗位空缺和招聘需要。在招聘环节，业务部门经理的主要工作是根据企业经营管理的要求以及部门人员流动趋势的预测，辨明部门结构及其岗位设置是否能够满足经营管理的需要，包括工作量的增加带来的新的人员需求、员工流动造成的岗位空缺，以及企业新的经营目标可能导致的确定设立新的岗位的要求等方面。其次，要将这种人员的减少或增加的信息及时地传递给人力资源部门，包括新增职位或工作所要求的知识和技能要求、新增职位或工作的特点等，以便使人力资源部在发布招聘信息时能够准确无误。
挑选和配置方面的作用及技能。经理在挑选和配置方面的作用及技能包括：一是根据工作分析的信息确定求职者的知识结构和业务能力要求，这是整个招聘工作的基础。二是参与面试。通过在面试中与求职者的交流，了解其是否符合岗位的要求，特别是对于那些需要具备从业经验的岗位，用人单位的负责人往往能够通过有效的面试，发现求职者是否具有与招聘岗位要求相关的经验，从而为录用决策提供依据。三是对求职者的简历、背景材料和面试结果进行评价。四是提供是否录用的意见。一般来讲，业务部门或用人单位负责人的意见往往会左右或影响录用决策，因为他们作为求职者今后工作的领导者或管理者，对所录用的人员有直接的管理权，同时对其能否有效完成岗位目标也负有最终责任。因此，他们的意见应成为招聘决策重要的依据。
4.3.2人力资源部门的作用和技能
业务部门经理参与招聘过程主要是提供工作条件要求等方面的信息，而具体对外发布招聘信息和组织招聘工作的是人力资源部门。
招聘方面的作用及技能。首先是对招聘过程进行科学合理的规划，包括：经常性地与业务部门的经理或用人单位加强沟通和交流，随时了解部门工作岗位要求等方面的信息，对人力资源规划进行补充或调整，以便为招聘工作做好准备；具体组织招聘工作，如通过广告等方式向外界发布招聘信息、对求职者的申请表和简历进行核实和筛选、与用人单位共同选择参加面试的求职者、安排面试时间、与用人部门一起参加面试、选择测试方法、向面试人通知招聘结果等。最后是对招聘过程进行总结，为以后招聘工作积累经验。
挑选和配置方面的作用及技能。人力资源部门的主要任务是提供技术支持和相关服务，包括：协助业务部门经理根据企业经营目标要求进行工作分析，并写出工作描述和任职资格，以作为招聘信息的主要依据；决定对求职者使用的筛选方法；根据岗位要求设计相应职位申请表格；如果要进行结构性面试，需要与业务部门经理一起设计结构化面试的问题清单；进行求职者简历或相关材料的审查；参加面试并提出用人意见；做出是否同意业务部门经理录用决策的意见，并报总经理办公会批准；向求职者解释公司的薪酬政策等求职者关心的其他问题；根据公司规定和部门意见决定被录用员工实习期长短和定级标准；提供求职者初步培训方案等。
4.3.3我国企业的招聘和选择实践
根据对我国31家企业集团的调查，有效的雇佣制度和招聘及选择能够帮助企业利用有限的人力资源进行竞争，确保企业能够挑选出需要的最佳人选。在筛选方式方面，被调查的集团全部都采用了面试并在招聘过程中使用统一的应聘表格。自制专业知识和技巧测试题的占32.2%，推荐考试的占32.2%，体检的占90.3%，心理测试分析的占6.5%，评估中心的占3.2%，采用其他方法的占3.2%。但采用评估中心、心理测试等现代筛选方式的很少，这反映了与发达国家的差距。
在整个招聘和选择的过程中，参加调查的所有企业集团的人力资源部门都直接参与了招聘和筛选活动，80.6%的人力资源部经理直接参与了全过程，这表明了对招聘和筛选的重视。在参加面试的部门中，人力资源部全面参与的用人单位也占了80.6%。但仅有一家外资性企业集团在招聘过程中会经常邀请专家参与，17家集团则从来没有邀请过外部专家参与招聘，考虑到我国企业在人力资源管理开发技术方面的局限性，这反映了我国企业招聘过程中的不足。
从面试的类型看，占被调查企业总数的74.2%的企业（23家）经常是由2~3人参加面试，只有12.9%的被调查企业是由1人参加（4家），采用小组面试的占被调查企业的12.9%。这说明企业已经意识到了1人面试的局限性。
本章案例讨论：人的性格是可以改变的吗？
你有多少可以改变？如果你讨厌见生人，你会学会以打开僵局为乐吗？如果你不愿争论，你会变得喜欢舌战群雄吗？如果登台会让你出汗，你会欣然接受公开演讲的挑战吗？一句话，人可以培养新的才干吗？
许多经理与公司都认为答案是肯定的。他们怀着美好的愿望告诉员工们，每个人的潜力都是一样的。他们鼓励员工们解放思想，努力学习新的行为方式。为了帮助员工们晋升得更快，他们送员工们上各种培训班，学习各种新的行为，比如善解人意，力排众议，建立关系网，创新以及战略性思维，等等。在他们眼里，一个员工最宝贵的优点之一，就是愿意通过学习和自律来改变自己。
可是世界上最优秀的经理们并不这么看。他们认为，人是不会改变的。不要为填补空缺而枉费心机。而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了。
他们认为一个人的才干，即他的精神“过滤器”，就是“现有优势”。无论“微笑学校”如何培训，都不可能把一个见到陌生人就紧张的人转变为见面就熟。一个人如果越生气就越语无伦次，那么，无论他怎么努力，都不可能在辩论中出类拔萃。一个决心与对手一决雌雄的人无论怎样理解双赢的价值，都不会喜爱这种结局的。
一个人的精神“过滤器”就像他的指纹一样持久而独特。这是一种激进的理论，与风行数十年的自力更生的神话格格不入。但近十年神经科学的进展却证实了这些优秀经理们信奉已久的观点。
1990年，美国国会与总统宣布90年代为大脑年代。他们授权拨款，资助各种学术会议，尽其所能地帮助科学界探索人脑的奥秘。这种支持加快了工业界、学术界及科研机构在这方面的进展。美国前国家精神卫生研究院院长刘易斯·L·贾德声称：“神经科学进展神速。我们目前掌握的有关人脑的知识，有90%是近十年获得的。”过去，我们只能通过病人的行为来了解人脑的活动，而现在，正电子发射层描术(PET)与核磁共振成像技术(MRI)可以真实地让科学家看到大脑是怎样工作的。在这些高科技手段的帮助下，我们在科学探索上迈进了一大步。我们看到，精神疾病与其他身体疾病一样是生理疾病。我们看到，为什么神经介质多巴胺(neurotransmitter dopamine)可以让我们冷静，而复合胺(serotonin)能使我们兴奋。我们看到，与常规想法相反，我们的记忆不是集中贮藏在大脑的某个地方，而是作为线索散落在大脑网络的每条干道和小胡同里。我们也了解了大脑是如何生长的。照这个速度，不出几年，我们的知识就会成倍激增。
比如，一个初生的婴儿脑中有一千亿个神经元(neuron)，他的大脑细胞比银河系的星星还多。这些细胞在孩子的一生中有规律地再生与死亡。不过它们的数量基本不变。这些神经细胞不是思想，而是思想的原材料。孩子的思想存在于这些神经细胞之间，在这些细胞的相互联系中，在突触(synapses)中。在孩子最初的十五年中，突触之间如何联接决定了他的独特的心路历程。
从婴儿出生之日起，他的思想就开始积极而活跃地伸向外界。从大脑的中心开始，每一个神经元都向外发出成千上万的信号。它们试图与其他伙伴对话、交流，建立联系。想象一下，一个人同时与世界上十五万人建立联系，你就会明白这个年轻生命的思想世界是多么宏伟、复杂和充满活力。
在孩子三岁时，成功联接的数目就已大得惊人了——在一千亿个神经元中，每个神经元各自建立了十五万个突触的联接。
不过这太多了。他的大脑里塞满了五花八门的信息，负担未免太重。他必须用自己的方式对这些信息进行整理和理解。所以在后来的大约十年中，他的大脑开始整合它的突触联接网。牢固的连接得以增强，而薄弱的联接逐渐消亡。韦恩州立大学医学院的教授哈里·丘甘尼博士教授把这个筛选的过程比做一个公路体系：“常走的路越走越宽，不走的路渐渐荒芜。”
科学家们仍在争论是什么原因使某些精神“公路”比其他“公路”用得更频繁。一些人认为孩子的遗传基因先天地决定他会选择哪些精神路径；另一些人则认为后天的养育会决定在达尔文式的筛选过程中不同路径的去留。这些观点并不互相排斥。不过无论是偏向先天遗传还是后天遗传影响，大家对筛选结果的看法基本相同。
当孩子十几岁时，他的突触联接只有三岁时的一半了。他的大脑已经开辟出一个与众不同的联接网络。这里有几条平坦宽阔的四车道高速公路，其联接牢固而通畅；也有拒绝一切信号出入的荒原。
如果他获得一条体谅的四车道高速路，他就会设身处地体会到周围人的所有情感。相反，如果他在体谅方面是一片荒原，他就会成为感情上的盲人，永远在错误的时间对错误的对象说错话。这不是因为他有恶意，而是因为他不能准确接受外界信息。同样，如果他获得一条争辩的“高速路”，他就会在激烈的辩论中，左右逢源，妙语连珠。而如果他在争辩方面是一片荒原，他会发现在辩论的关键时刻，他的大脑总会令他张口结舌。
这些精神路径就是他的“过滤器”。它们生成了使他不同于别人的贯穿始终的行为方式。它们告诉他，对什么信号该注意，什么可以不理睬。它们决定他在哪些领域会出类拔萃，在哪些领域会苦苦挣扎。它们制造了他所有的热情和冷漠。
这些路径的建造过程就是他的性格塑造过程。神经学告诉我们，一个人十几岁以后，要改变性格，是十分有限的。
当然这并不是说他不可以改变。他可以学习新技能和新知识。他可以改变他的价值观，他可以培养更强烈的自我意识和增强自我规范的能力。并且，如果他在处理争端方面是一片荒原，那么通过足够的训练、辅导和鼓励，他也许会在帮助下开辟一条小径，使得他至少能够应付争论。但是，就精神路径而言，无论怎样的培训，辅导和鼓励都不能将他的荒原变成通畅无阻的四车道高速路。
神经科学证明了优秀经理的直觉。一个人的“过滤器”及其所生成的贯穿始终的行为方式是持久的。在许多重要的方面他都是永远而神奇地与众不同。
你也是这样。当然，你的员工也都如此。
（资料来源：马库斯·白金汗、柯特·科夫曼《首先，打破一切常规》，第99-102页，中国青年出版社，2002年）
案例讨论：
1.领导者和管理者应当如何评价和使用优点和缺点都特别突出的员工？
2.如何在招聘和人员配置过程中做到“扬长避短”和“量才适用”？
3.你认为应如何保持个人的独特特征和企业的规范要求之间的和谐协调关系？
4.如何理解“既然性格难以改变，最重要的是发挥优势”？
5.你认为在哪些情况下，人的性格可能会发生某些改变？
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源