引言

    在“基于组织战略的绩效管理系统模型”中，绩效评价的作用在于通过对员工实际绩效与组织期望绩效的比较，发现存在的问题并提出解决问题的办法，最终为组织的人事管理决策提供依据。在这个过程中，绩效评价方法的选择是非常重要的。如前所述，科学与最优之间并不能划等号，科学的并不等于就是最优的，当组织在进行工作、绩效、薪酬等体系设计时，一定要考虑企业的实际情况，如管理者和员工的理解能力和接受能力。由于企业之间的特殊性，不存在一个适合所有企业的方法或系统。一些科学、前沿和流行的方法、技术，并不一定有普遍的适应性。企业在采用这些方法、技术前一定要考虑自身的实际情况，要注意科学性与适配性的结合、理论与实践的结合。因此，本书介绍的这些方法，尽管大多都是比较成熟的和经过实践检验的，但在具体运用上，还是要结合组织的实际情况灵活地加以运用。

    迄今为止，实践中产生了很多绩效评价的方法和技术，这些方法和技术大致可以分为两类：一类是技术性的评价方法；一类建立在战略需求基础上的管理工具，如平衡记分卡。本章将主要讨论这两类方法在组织中的应用。

    学习本章需要掌握的问题：

    1.组织选择绩效评价方法的依据。

    2.各种评价方法的运用。

    3.关键业绩指标的使用原则和方法。

    4.平衡记分卡的使用原则和彼此间的因果关系。

    专栏7-1360度考核走在质疑与实践之间

    正方：为什么要360度考核？

    2005年10月，媒体大篇幅报道了神州数码下属的金融公司在全力推行360度岗位考核体系。这个绩效管理变革是由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动的。据报道：神码金融公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”，专门负责360度考核的相关事项。考核委员会最终确定了以金融公司价值观和核心理念为基础的9项考核内容：领导力、人才培养、关系、客户意识、交际、创造力、开放性、团队贡献、岗位技能。为让考核能够更加具体、可衡量，考核委员会又将每项内容细化分解为3小项。这样，360度岗位考核的9项27条标准正式形成。

    制度刚刚建立的时候，董其奇不准员工有任何的讨论空间。在第一次考核中，上级的权重定为70%，同级和下级权重共占20%，其他合作方权重占10%。第二次考核对一些参数作了调整：上级权重从70%降至60%，考评细项从27个降至18个。考核是残酷的。即使你再优秀，如果无法取得团队中同事的信任，无法融入这个团队，你就会被淘汰，而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团队的员工。在经历过两次考核后，神码金融公司自主软件和服务的营业额翻了一番。

    但360度考核的反对者认为：“这是短期的兴奋，结果到底怎么样，还要等待。”《中外管理》杂志走访了5家企业。这5家企业里有3家是有上万员工的大型企业，也有两家是有200多位员工的新锐高科技企业。这5家不同规模、不同领域的企业都或多或少地在应用360度考核。比如，中关村科技发展公司在绩效考核时，通常会从两个维度评价一个员工，即任务绩效和周边绩效。任务绩效可以一目了然，上级根据年初岗位目标所定的任务进行检查就可以了。而周边绩效通常评估的是他对组织事业的发展做出的额外贡献、对内部外部客户的团结协作等。而这个周边绩效就必须有一个全方位的反馈。公司有关人士认为，360度考核的确能避免上级主管在考核时的主观性。它可以提供多种评判角度。

    反方：谁对360度考核的结果负责？

    中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授吴春波认为：“360度考核是美丽的陷阱，是真实的谎言。”在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕的。360度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其致命的问题所在。360度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核评价下属是各级管理者义不容辞的责任、权力和义务。下属干得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能对下属的绩效做出准确地评价，是主管的失职。把对自己下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为。员工的绩效目标来自于上级，员工的绩效过程和绩效行为是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价。这是天经地义的。

    360度考核能否比直线考核更客观公正？吴春波分析：考核主体的多元化，在一定程度上能够提供更多的考核事实，有助于考核结果的客观公正。但另一方面，也可能造成负面影响，如：出于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核泄私愤、图报复，并保护自己。当企业在没有优秀的文化牵引时，这种情况是很难避免的。当企业实行末位淘汰或强制的考核比例分布时，360度考核更会强化这一趋势。实际上在许多企业，360度也确实成为了制造矛盾的有效工具。为保证考核结果的公正，360度考核未必是唯一的选择，通过绩效目标沟通、员工绩效投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等措施，同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。

    在人力资源实践中，有一个基本的定理：绩效可以考核，人是无法考核的，但人是可以评价的。吴春波认为：考核不等于评价，考与评应该适当分开。360度并不适合绩效考核，但是可以用作对干部的任职资格评价，进而作为干部的升降依据；而绩效考核必须自上而下。

    正方：谁说“360度”无原则？

    1.公司的文化必须信任、坦诚、开放

    像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。要不，就走向另外一个极端，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。但这种忧虑似乎在本土最大的信息网络安全公司联想网御并不存在，公司总经理任增强认为，能不能进行公正的评价，取决于公司的文化，如果公司的文化是坦诚的、开放的，那么，就可以用360度考核。

    2.360度考核实践只在小范围进行

    一家参与调查的国企的做法是：360度考核的对象不是全体员工，而只是针对公司的储备干部或是准备提拔的员工；也没有将360度考核结果与薪酬、奖惩等直接挂钩，考核结果主要是对员工的晋升产生影响。公司在提拔新的干部之前，人力资源部都会组织与其上级、部门同事、下级、业务部门同事进行谈话。由其上级、部门同事、下级、业务部门同事等分别对其进行全方位的综合评议，以便深入了解其专业技能、为人品质、工作能力及态度等综合素质。除通过谈话进行评估外，还会根据“强迫选择法”设定一些问卷交考核人填写，以检验并明确其对被考核对象的评价。在中关村科技发展公司，360度考核也主要用于员工及管理人员的晋升。在这种方法的运用中，除了公正开放坦诚的考核文化外，操作的技术也很重要。比如，360度考核的指标应该区别于上级对下级的考评。因为有些同级同事所掌握的信息也不全面，对于一些关键性指标没有上一级主管更熟悉。做些不痛不痒的评价，就达不到真正的评估效果。

    并不是所有的同级同事或所有的上级、下级都要参与到被考核人的考评中去。联想网御的360度考核办法更类似于福特汽车的欧洲公司，接受360度考核的员工可以自己提名评估人。为了防止“作弊”，他的上级必须审核并批准所有的提名人选。福特还要求为每个接受考核的员工安排来自不同层面的评估人：一到两位上级、三到六位同级及三到八位下属人员。最后，评估人还可以自己决定是否在问卷上署名。

    3.定性评价比打分更重要

    联想网御的年终考核分为两大部分：一部分为业绩考核，这涉及员工的薪金和晋升。一部分为述职与述能，这部分采用的是360度考核，不采取打分形式，而是被考核人可以邀请自己的上级、下级及相关同事，在现场以座谈的方式当面进行评价，指出第二年被考核人的发展和改正方向。也许定性的描述比打分制对员工的评价反而更精准、更切实际一些。有的跨国公司曾经在360度考核时，实行打分制。但结果4分制的评分表中，平均分达到了3.6分，意味着经理们的业绩已经是接近完美了。但是从经营业绩来看，各个事业部门的实际情况却并非如此。显然，绩效反馈与实际绩效间存在脱节。

    结语：争论，不如继续实践

    事实上，该不该应用360度考核方法，这种讨论从360度考核方法一诞生开始就从来没有停止过。一个方法或者一个工具不存在好与坏，关键是怎么使用，在什么条件下使用。任何管理方法和管理工具，都永远处于诞生和实践修正中。

    （资料来源：邓波《360度考核走在质疑与实践之间》，《中外管理》2006年第1期，电子版。个别文字有删节和调整）

    7.1 绩效评价的一般技术方法

    绩效评价的一般技术方法是指那些不具备绩效管理性质、且带有较强主观色彩的定性评价方法，如比较法、行为法等。

    7.1.1比较法

    比较法是目前运用比较广泛的一种绩效评价方法，它是指一个员工的绩效水平主要是通过与其他员工的绩效水平相比较来进行评价的，并通过评价的结果对在同一工作群体中工作的所有人排出一个顺序，其特点在于主要是通过比较排序而不是评分排序。比较法主要包括三种形式，即简单排序法、配对比较法和强制分布法。

    （1）简单排序法

    简单排序法是指管理人员根据员工绩效水平的高低，排出绩效最好者到最差者的顺序。其使用方法是：第一，确定评价要素，这些要素应能够比较准确地反映对任职者的主要要求。第二，列出被评价者的姓名。将得分最高的列在第1的位置上，得分最低的列在第10的位置上，得分第二名列在第2的位置上，得分倒数第二的排在第9的位置上，依此类推，最后得到总的排名。在选择评价要素时要注意，这些要素既可以用一个要素作为综合性的评价标准，也可以每一张表对某一个要素进行评价，然后将若干张表汇总，得到综合评价结果。在具体使用上，取决于专业、岗位重要性程度和组织的要求等，比如，对于后勤等专业性不强的非重要性岗位，一个综合性要素可能就能够反映岗位的基本要求。而对于专业性较强、重要性较高的岗位，可能就需要对若干要素进行评价。

    （2）配对比较法

    配对比较法是指评价者将所属部门每一位员工的绩效进行相互比较，如A与B相比，A的绩效优于B，则A将得1分，依此类推，最后进行配对比较的总得分汇总，得到员工的绩效评价得分。

    （3）强制分布法

    强制分布法是一种应用比较广泛的评价方法，在使用强制分布法时，评价者需要在高等绩效、中等绩效、低等绩效（等级的划分可以根据组织的特点进行设计）三个评价档次都分配一定的比例。一般来讲，一个组织中的高绩效员工和低绩效员工都是少数，根据这一规律，在采用强制分布法时，这两类员工档次分配的名额应较少，而中等档次的名额较多。比如，可以在应用强制分布法时做出如下规定：“部门对员工个人的考评应分出等级，每一等级各占一定比例，其中，一等20%，二等70%，三等10%。凡人数少（不足3人）的部门，一等可以空缺。”强制分布法还可以结合部门绩效一起使用，如规定绩效较差部门的员工只能有较少的人进入优秀或良好的档次，而绩效较好的部门则可以有较多的人进入优秀或良好的档次。在提倡团队工作的组织中，这种方法可以起到很好的激励作用。

    以上三种方法既有优点，也有不足。其优点主要表现在以下方面：首先，除了配对比较麻烦外，其他两种方法总的讲都比较简单，容易为人们理解和掌握，因此使用的成本比较低，花费的时间和精力少，容易设计和使用，只要对评价稍加培训，就可以掌握。其次，适用性较强，特别是有较为具体的量化指标时，可以提高比较的质量以及公平性，从而有效地减少或消除某些评价者误差。再次，可以找出绩效最好和绩效最差的人，强制分布法的这个优点能够通过区分高绩效员工和低绩效员工的业绩，强制性破除管理人员碍于情面的思想，使高绩效员工得到激励，低绩效员工得到鞭策。因此，当绩效管理系统的主要目的是要区分员工绩效时，那么比较法就是一种有效的方法，特别是在需要做出加薪、晋升等重要的人事决策时，比较法能够提供决策的依据。

    比较法存在的问题主要有三个方面：一是当缺乏具体的量化指标时，在比较时容易出现评价者误差。因此当企业采用这种方法时，一定要考虑绩效指标体系是否具备进行客观比较的条件。二是管理者在使用这类方法时最容易犯的一个错误是在一组被评价者中进行比较，而不是对被评价者的业绩进行比较。这时最容易出现评价的主观性，从而产生不公平现象。尽管有观点认为这类方法无法体现绩效管理的战略一致性要求，但事实上，这不是方法的问题，而是组织绩效管理系统的整体设计问题，如果绩效管理系统本身能够将员工的绩效与组织的目标联系起来，就能够在一定程度上解决战略一致性较差的问题。三是比较法中的交替法比较花时间，特别是当被评价者较多时，要求评价者付出更多的时间和精力。但如果能够运用计算机技术，就可以解决这一问题。

    7.1.2图评价尺度法

    图评价尺度法是一种比较常用的定性评价方法。人力资源管理专家们认为，图评价尺度法是最简单、运用最普遍的工作绩效评价方法之一。其使用方法是，首先根据岗位描述中的核心能力和技能要求，提出能够准确反映这些能力和技能的评价要素，这些要素必须是达到较高工作绩效所必须具备的特征，如岗位胜任能力、绩效的数量和质量、领导能力、团队合作精神、竞争力、工作适应性、主动性等；其次，为每种要素制定出具体的评价等级、详细的评价等级描述和得分标准；最后，根据以上要素要求，对被评价人的绩效表现打分，每一个都给予相应的得分。

    7.1.3行为法

    所谓行为法，是指对员工有效地完成工作所必须具备的行为进行界定的一种绩效管理方法。包括关键事件法、行为观察评价法和组织行为修正法等。

    （1）关键事件法

    顾名思义，关键事件法就是指通过对员工完成工作所必须具备的关键行为的观察，评价其工作数量和工作质量的方法。其使用程序是，首先收集能够优质高效完成工作的有关信息，然后对这些信息进行整理，并根据需要测定的行为加以界定，然后要求管理者评价员工在工作中是否显示出了这种行为。关键事件法的优点在于通过强调那些最能够支持公司战略目标的关键事件而使员工的行为与公司的战略密切联系起来。这种方法能够明确告诉员工公司对他们的期望、完成工作的基本程序，以及应当怎样做才能达到有效的绩效目标。比如有顾客签字的维修结果报告就能够显示维修人员的技能水平、服务态度和工作效率，而这些都应当是以服务为主的公司的战略中最重要的组成部分。案例7-1是一个使用关键事件法的例子。在这个例子中，维修人员只要具备了应当具备的技能要求，按照相关程序进行工作，就能够得到一个较为满意的结果。

    案例7-1：某维修公司利用关键事件法对

    维修人员进行绩效考评

    1.接到顾客要求维修的电话后，迅速了解和准确掌握顾客要求维修的内容，并通过确定是否属于保修的时间和质量范围，告诉顾客维修的费用和自己抵达的大致时间。

    2.出发前根据自己的知识和经验对顾客提出的问题做出大致的诊断（维修人员本身的技能要求），估计维修所需的时间及需要更换的零部件。

    3.出发前检查着装和工具箱，是否带齐了所需工具和配件。

    4.如果需要配件，迅速到库房领取。

    5.到顾客家里后，应作一个简要的自我介绍，如：“您好，我是XXX，是XX公司的维修人员，我来给您做维修服务。”如果检查后认定必须将机器运回公司维修，应给顾客一个满意的解释，并立即通知公司维修中心做好相关方面的准备。

    6.在顾客家里维修期间不得违反公司的有关规定。

    7.向公司提交有顾客签字认可的维修结果报告。

    （2）行为观察评价法

    与其他一些评价方法不同，行为观察评价法的特点在于：首先，它并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，而是采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效和无效绩效的所有必要的行为。其次，它并不是要评价哪一种行为最好地反映了员工的绩效，而是要求管理者对员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率进行评价，最后再将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级。运用行为观察评价对管理者“克服变革阻力”的评价。研究发现，行为观察评价法具有以下优点：能够将高绩效者和低绩效者区分开来；能够维持客观性；便于提供反馈；便于确定培训需求；容易在管理者和下属中使用。

    （资料来源：雷蒙德·诺依等《人力资源管理：赢得竞争优势》，第359页，中国人民大学出版社，2001年第3版）

    （3）组织行为修正法

    组织行为修正法是指通过一套正式的行为反馈和强化系统来管理员工行为的方法。这种方法的基本思路是，员工的未来行为是建立在过去行为基础上的，而这种过去的行为是经过正面强化和培训得到的。因此，可以通过总结和归纳，提炼出一套符合工作流程要求标准的关键行为，然后要求员工按照一定的顺序依次地表现出这些行为。该方法的使用包括四个要素：第一，找出并界定一套对于标准的工作绩效来说是必需的关键行为；第二，设计一套行为系统来指导和评价员工是否正确地表现出了这些行为；第三，管理者将这些行为以及相应的绩效标准告诉员工，并为其制定具体的目标；第四，是向员工提供反馈和培训强化，以便能够熟练掌握相关技能。从这些内容中可以看出，组织行为修正法有点类似于关键事件法，二者都强调完成工作绩效所必需的关键行为，而这些行为与组织的战略是密切相关的。表7是一个运用组织行为修正法对酒店房间清洁工的工作行为进行描述和绩效认定的例子。

    表7 组织行为修正法的使用

    1.由专家、管理者和清洁人员共同列出对提高房间清洁效率的一系列有效行为，包括：

    （1）床上用品更换及摆放；

    （2）地面清洁打扫；

    （3）家具设备清洁打扫；

    （4）卫生间清洁打扫；

    （5）床上和卫生间用品更换数量；

    （6）个人结账时清点房内家具是否有遗失等六大类约60-70个行为。

    2.根据确定的有效行为制定一份项目清单量表，将这些行为按照一定的顺序进行排列，并在每一个行为前面留出一个做标记的位置。

    3.房间清洁员按照顺序进行清洁工作，每完成一项，就在该行为前面的标记位置做上标记。

    4.通过管理者的检查和房间客人的投诉情况对清洁员的绩效进行评价。

    以上介绍的三种方法，其共同特点都是建立在行为导向基础上的。首先：由于有一套比较固定的程序，因此指导性非常明确，特别适用于比较简单的非管理岗位和程序化的工作。对酒店房间清洁工的工作程序和行为的描述就是一个典型的例子。其次：由于这些行为都是建立在严格的工作分析的基础之上，并且在行为和结果之间存在清晰的因果关系，也就是说正确地履行这些行为就可以提高组织的绩效，因此表现出较强的战略一致性。最后：由于有比较清晰的程序化工作要求，因此明确性也较强，能够向员工提供组织对他们绩效期望的特定指导和绩效反馈。

    7.1.4 360度绩效评估方法

    360度绩效评估方法是一种全方位信息收集和信息反馈系统，包括上级、同事、下级、顾客对被评价人行为和能力进行评价全过程，有点类似于我们平常所讲的民主测评方式。360度评价方法的评价对象既包括一般员工，也包括各级管理人员，在有的情况下，它甚至更多地专用于对管理人员的评价，也就是说强调需要收集下级对上级的意见，否则就不是完全意义上的全方位评价。总的来讲，它既是一种员工开发的有效工具和手段，同时也广泛用于绩效评估。开发意义上的360度绩效评估是指通过向员工反馈有关其个人绩效评估信息，帮助其找到存在的问题以及有关改进绩效方法的信息，包括员工目前绩效与预期绩效之间的差距、差异的原因和制定改善计划等。它的重点是帮助和指导员工提高绩效水平。而作为一种绩效评价方法，360度绩效评价方法则侧重于衡量员工的实际工作成效，为最终的管理决策提供依据。

    为了提高360度绩效评价方法的有效性，在采用这种方法时应注意以下几个问题：一是标准要统一，即正式的评价标准要具备战略一致性要求，能够反映组织对其成员的要求；二是评价的有效性，即评价内容应主要集中在与被评价人岗位职责或工作有关的事件上，如领导和管理能力、工作的数量和质量等，尽可能避免或减少评价误差；三是要注意不同管理层级评价人的权重分配，因为不同的人，所掌握的信息是不完全的，而人们都是基于自己所看到和听到的信息进行判断，这就不可避免会产生准确性问题。因此，有直接工作联系（包括垂直联系和横向联系）的人的权重应高于那些没有这些联系的人。四是评价结果的保密性，特别是下级对上级的评价意见应绝对保密，最好采用匿名方式。五是评价结果的信息反馈，即要将各方面的意见向被评价者交流和沟通，允许其提出自己的意见。

    对于360度绩效评价方法的使用效果，目前存在不同意见，专栏7-1中的情况，集中的反映了当前实施360度考核的争议。总的来看，360度绩效评价方法有其合理性，否则它就不会存在并为很多企业采用，但另一方面的确也存在不足。这些争议涉及企业管理的权限、评价的对象和由谁来评价等一系列问题。企业的管理权限是保证人们为实现组织目标而在一起高效率工作并履行各自职责的正规体制，这种权限大多都是以责任和目标的层级负责制来体现的。比如，在规范的企业中，部门正职往往都是通过竞聘，由总经理任命的。因此，部门正职通常也都是对总经理负责，其工作成果也应主要由总经理和与之有密切工作关系的部门和人员做出评价。同样，部门主管对下属也承担主要的考评责任。在不同的管理层级之间，领导与被领导、管理与被管理的关系是非常清楚的，这是企业正常运行的根本保障。在日常工作中，为了保证部门目标能够及时圆满完成，部门主管可能会采取一些比较“激烈”的措施或方法，这样就有可能与下属发生摩擦；由于观点和出发点的不同，也可能与有关部门产生争议。在360度考评方法下，这些摩擦和争议很难得到所有人的正确理解和评价。如果评价标准有误，或权重分配不当，就有可能适得其反。

    对360度考评方法的使用建议。无论是对于管理者还是员工，基于开发目的的360度绩效考评方法能够充分利用其积极的成分，因而具有很好的效果。这种方法还可以用作对干部的任职资格评价，进而作为干部的升降依据。专栏7-1中的一些企业就是这样做的。比如，这些企业在采用360度评价方法时，规定考核的对象只是针对公司的储备干部或是准备提拔的员工，也没有将360度考核结果与薪酬、奖惩等直接挂钩，考核结果主要是对员工的晋升产生影响。在提拔新的干部之前，人力资源部都会组织与其上级、部门同事、下级、业务部门同事进行谈话。由其上级、部门同事、下级、业务部门同事等分别对其进行全方位的综合评议，以便深入了解其专业技能、为人品质、工作能力及态度等综合素质。为提高其有效性，除了通过谈话进行评估外，还会根据“强迫选择法”设定一些问卷交考核人填写，以检验并明确其对被考核对象的评价。其次，如果用360度方法进行绩效考评，要注意权重的分配，上级主管的权重应占较大比重，起码应超过50%，以体现企业管理者的责任和权利。

    7.2 综合绩效管理方法

    7.2.1 目标管理

    目标管理是一种非常有效的绩效指导和绩效管理方法，也有人把它归入结果法。目标管理的概念很早就已经出现，并成为很多学者研究的问题，如道格拉斯·麦克雷戈在上个世纪50年代就将其发展成为一种管理哲学 。彼德·德鲁克是将目标管理运用到组织管理实践的杰出代表。2002年6月30日，美国总统乔治·布什授予彼德·德鲁克“总统自由勋章”，并对德鲁克做了如下的评价：彼德·德鲁克是世界管理理论的开拓者，并率先提出私有化、目标管理和分权化的概念。德鲁克本人在其奠基之作《管理的实践》一书中也做了同样的表述。他在1985年为该书的自序中这样写道：“本书是第一本真正的‘管理’著作。也是率先探讨‘目标’、定义‘关键成果领域’、说明如何设定目标，并运用目标来引导企业方向及评估绩效的第一本著作。”本书主要按照彼德·F·德鲁克在20世纪50年代出版的《管理的实践》一书所创立的目标管理体系，并结合企业的管理实践，讨论目标管理作为一种绩效管理方法的运用。

    目标管理的核心要素包括以下几个方面：

    （1）目标规划的制定

    目标管理首先应该是一种战略管理手段，而不是一种技术评价方法，这决定了目标管理的基础是组织的整体目标。因此，采用目标管理的组织，首先必须要有一个符合组织发展的明确的经营目标，这也是进行目标层级分解的基本条件。

    当明确了组织的总体目标后，组织的每一位管理者都必须自行根据组织目标设定自己的目标，并且要清楚地列出自己所在单位的绩效目标。德鲁克指出，这些目标不仅包括长期目标和短期目标，还包括有形的经营目标和无形的经营目标。前者如研发、生产、销售、财务指标，后者如管理者的培养、员工绩效改进、工作态度和社会责任等。

    （2）设定绩效标准

    管理者在列出自己及部门目标的同时，还要明确自己所在单位的具体的绩效数量和绩效质量标准，通过这些标准的确立，详细说明自己及其单位对于其他业务单位的贡献以及对组织整体经营目标的贡献。同时在完成绩效的过程中注意信息的反馈，并随时提出解决的办法。

    （3）绩效评价

    目标设立后，还需要对自己及单位的绩效进行评价和衡量。德鲁克认为，管理者不仅要了解和掌握自己的目标，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果。为了达到这一目的，组织绩效评估方式不一定都是严谨的量化指标，但必须具备以下特点：清楚，简单合理，并与目标相关，这些目标能够将员工的注意力和努力引导到正确的方向上，绩效能够很好衡量。在人力资源管理实践中，绩效评价一方面应体现绩效管理的战略性一致性要求；另一方面要采用合适的评价方法，尽量减少和避免管理者的评价误差，保证使评价主要集中在员工的绩效水平上。

    （4）组织的资源支持和保障

    由于组织的整体目标是目标管理的基础，而各业务部门由于专业、职能的不同，在具体的目标上表现出不同的特点。在这种情况下，为了保证各单位的目标符合组织的整体目标要求，在目标管理中就需要强调团队合作和团队成果。因此，目标管理的有效性取决于各经营单位之间的相互协作和支持。管理者要提出实现工作目标有什么障碍、组织和上级需要做哪些工作才能对自己提供需要的帮助等。此外，德鲁克强调，为了达成组织的整体绩效，各级目标责任人必须在所投入的努力和产出的成果之间保持平衡。而要达到这个目的，就必须在让每个职能和专业领域发挥自己优势的同时，还要防止不同的经营单位过于强调自己的重要性而损害组织的整体利益。

    在目标设定的过程中，各级管理者的沟通尤为重要。其中特别是向上沟通具有重要的作用。德鲁克指出，共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而获得，只能产生于“向上沟通”。因为向上沟通能够有效地解决管理者未经思考的轻率发言混淆和误导下属的情况。要保证这种沟通的有效性，既取决于上级真诚地听取下级的意见，也取决于是否有制度保障能够使下级的意见得到反映。

    目标管理还需要组织文化的支持。德鲁克指出，目标管理告诉了管理者应该做什么，通过工作的合理安排，管理者能顺利完成工作。但是组织精神却决定了管理者是否有意愿完成工作。因此，有利于个人能力的发展空间、肯定和奖励卓越的表现、基于良好的工作绩效的满足感和和谐的人际关系等，成为目标管理顺利实现的重要保障。

    （5）评价

    目标管理的贡献在于，它不仅是一种战略管理的方法，更重要的是它通过将企业的整体目标转换为企业内各单位和个人目标，使每个管理者和员工都能够在积极主动参与的情况下为完成组织使命而努力工作。其优点有以下方面：首先，由于目标管理是在企业整体目标指导下制定和实施的，因此体现了作为一种绩效管理方法的战略一致性原则；其次，由于企业员工参与了目标的设定和控制过程，而且强调向上沟通，因此有效性、可信度、明确性和可接受性都较高。正因为如此，目标管理得到了广泛的应用，并产生了良好的效果。以美国为例，在对目标管理进行的70多项研究中，已经有68项都证明它能够带来生产率方面的收益。研究证明，当公司的高层管理者对目标管理具有强烈的责任感的时候，它能够带来的生产率增长是最大的：当高层的信任感比较强的时候，生产率的平均增长幅度在56%，当高层的信任程度一般时，生产率的平均增长幅度为33%，而当高层的信任程度比较低时，生产率的增长幅度只有6%。

    虽然目标管理是一种非常有用的组织绩效的管理方法，但要保证其能够充分发挥作用，还需要注意克服以下一些消极因素的影响。第一，如果过分强调部门利益和专业分工，就可能导致员工的意愿和努力偏离企业的整体目标。特别是在企业整体素质不高和目标体系不健全的情况下，员工会将自己的注意力集中在自己的绩效会被评价的方面，而忽略不会被评价的方面。第二，如果企业的目标不明确，或企业缺乏积极的进取精神，目标的设定就可能不是建立在高绩效和高标准上，而是建立在讨价还价的基础上。第三，对可见目标的过度关注，可能会使员工的注意力集中在目标本身，而忽略应具备的实现目标的行为，如完成规定的市场目标，却忽视对顾客的服务等。

    7.2.2 关键业绩指标（KPI）

    企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是近年来比较流行的一种绩效管理和考评方法。它的基本含义是：首先通过提取企业战略目标中的关键要素，然后将其分解到各业务单位和个人，并在此基础上提升和评价组织绩效的一种系统的绩效管理指标体系。

    （1）KPI的地位和作用

    KPI首先是一种系统的绩效管理方法，因为一个完备的KPI指标体系包括三个层面的内容，即：公司KPI、各业务单位KPI和个人KPI。公司层面的KPI是核心，各业务单位和个人的KPI指标都是在这一基础上提炼出来的。如果公司没有一个明确的经营战略，或者经营战略不明确，也就不可能提炼出部门和个人的关键业绩指标。正如本书一贯强调的一个基本观点一样，组织的战略是建立在与竞争对手相比较的基础上的，战略制定完毕后，必须通过分解，使各业务单位和岗位有明确的工作方向和工作目标。当个人、业务经营单位完成目标，组织也就达成了目标，这同时也就意味着获得了与竞争对手相比较的竞争优势。从而体现了绩效管理对组织战略和竞争能力的支持。KPI方法也必须体现这一思想，其次，KPI也是一种绩效评价技术和工具，也就是说，它是衡量和评价个人和各业务经营单位绩效完成情况并据此进行管理决策的依据。这就要求指标本身要科学、合理和可操作。关于这一点会在KPI指标体系的设计原则中做进一步的讨论。

    （2）KPI指标体系的设计原则

    组织的KPI指标体系设计应具备以下原则：

    支持组织的战略目标。战略性人力资源管理要求人力资源战略应支持组织的经营目标，因此，作为一种绩效管理的方法，KPI必须体现绩效管理的战略一致性原则，组织不同层级的KPI指标必须依据企业的总体目标来制定。如果KPI指标与组织战略要求相分离，就会形成组织工作指导和各业务经营单位和个人工作努力方向上的偏差和分歧。其次，KPI指标体系必须与组织经营环境和组织战略保持互动，当组织因环境变化而做出战略调整时，KPI指标也应及时修正，以适应环境和战略的要求。

    KPI的层级指标。KPI的层级指标是指该指标体系的构成，包括公司级KPI、部门级KPI和员工级KPI三个部分。这三个部分指标的获取顺序是：首先，从公司战略目标中分离出最重要的核心指标，这些指标一定要体现战略一致性的特点。其次，根据专业分工，将这些指标分解到与之相关的各业务经营单位和职能部门。最后，各部门再将这些指标分解到每个岗位。在分解的过程中，同时制定出部门和个人的年度绩效的数量和质量标准。这样，作为公司关键性经营活动绩效的反映，KPI指标就能够帮助各部门和员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面，并确保不同层级的管理人员努力方向的一致性。

    清晰准确的工作数量和工作质量标准。KPI是关键业绩指标，不是所有指标。因此，在指标的设计上要注意三个问题：一是指标体系的完整性；二是指标体系的导向性；三是系统性和导向性的协调。指标的完整性是保证组织总体目标实现的保障，它体现的是组织各功能或职能系统的完整性。导向性即关键指标则是突出对实现组织目标最核心要素的关注，它关注的是“牵一发而动全身”的效果。正如“木桶理论”指出的，一只沿口不齐的木桶盛水的多少，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。因此，要提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要依次补齐最短的木板。其次，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板之间有缝隙，甚至缝隙很大，装满水也会漏光。如果把组织比喻为一个木桶，那么那个决定盛水量的短板和木板结合的紧密度，就是两个关键的指标。在系统性和导向性的协调方面，在突出关键业绩指标的同时，要注意保持与其他指标的协调，而协调的关键是通过设置不同的权重来体现。

    可行性和可衡量性。可衡量性是反映KPI指标体系有效性的重要标志，要避免绩效评价中容易产生的误差，KPI应主要以可量化的指标为主，以便为绩效管理提供较为客观和可衡量的基础。但并不是员工的所有的指标都是可以量化并衡量的，员工的工作既有量化指标，也有非量化指标，如员工的工作态度，完成工作目标的时间进度等就很难量化。而这些态度和行为，对员工高质量的完成本职工作具有重要影响。因此，在制定员工级KPI指标时，定性指标的设立也是很重要的。关于定性指标的设立，可以根据KPI的思路，引申出KBI（关键行为指标）的指标体系，即对于那些实现重要目标的行为进行指导和规范。

    KBI的设计应考虑以下三个方面的因素：一是工作标准，即对需要进行评价的行为内涵进行界定；二是数量或时间标准，即员工某种行为发生的频率或次数；三是质量或等级标准，即某种行为与组织绩效标准要求的差距。以“顾客投诉次数”为例，首先需要提出工作标准，即对“投诉”这一关键行为的内涵进行严格界定；“每月不超过两次”是该指标的数量或时间标准；“本月只发生一次投诉”或“本月有三次投诉”是质量或等级标准。这一指标及其标准可以用于评价员工的行为是否达标等。为了区分员工不同行为的差异和对工作的影响，KBI的每项指标也应列出等级标准。例如，当需要对某员工是否“按时、按量、按质”完成工作目标进行评价时，“按量、按质”的问题可以通过具体的量化指标解决，而是否“按时”就只能够通过KBI进行评价。这时，最重要的任务就是对“按时”进行界定，比如，可以将“按时”分为五个等级，其标准分别为：

    等级一：“完成本职工作所需的时间远低于规定时间，而且工作质量与组织预期的要求完全一致。”

    等级二：“完全能够在规定的时间里完成本职工作，工作质量与预期结果一致。”

    等级三：“基本能在规定的时间里完成本职工作，工作质量尚可。”

    等级四：“经常需要主管的督促才能按时完成工作，工作质量能够接受。”

    等级五：“一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作，且工作质量不能接受。”

    由于“按时”的要求往往会影响“按量”和“按质”，因此，在KBI指标中，必须对“按时”提出具体的标准要求。在具体实施上，应在员工的绩效管理目标中列出每项工作的时间、数量和质量标准，并告知员工。管理者在绩效实施的过程中应实行动态管理，即随时对员工是否按时、按量、按质完成工作目标进行跟踪和检查，一旦发现与绩效目标不符的情况，就应立即进行纠正。

    除此之外，KBI可以广泛用于各种行为的评价，如为提倡部门协作，可以规定部门之间的不良冲突次数指标，为鼓励员工之间合作，可设置员工不良冲突次数指标。其他如工作态度、沟通能力等也都可以提出要求和标准。

    （3）KPI指标体系的建立流程

    为了加深对建立流程各环节的认识，我们以电网公司的调度工程师为例，简要说明建立KPI指标体系所包括的步骤。

    明确公司战略，提取核心要素。如前所述，KPI包括公司级、部门级和员工级三个层面的指标，公司级KPI是整个KPI系统的基础。因此，建立KPI指标体系的第一步是从公司战略中提取出最核心的要素。然后根据这些要素，收集相关信息，进行工作分析，得到岗位的职务说明书。以电网公司为例，假定“安全运行”是保证电网公司经济效益和社会效益的重要指标，因此，要保证电网公司的安全运行，“无责任事故”将成为落实公司战略最关键的要素之一。

    根据岗位说明书设立关键绩效指标。根据电网公司总体目标的要求，对调度工程师岗位进行工作分析，得到其岗位说明书，并列出关键的业绩指标，如“无责任事故”、“三公调度”、“电网频率合格率”、“电网电压合格率”等。

    对各指标进行详细描述和定义。为了保证KPI指标的可衡量性，一定要对提炼出的指标做出准确地界定。比如，如果“无责任事故”、“三公调度”、“电网频率合格率”、“电网电压合格率”等指标是电网公司的调度工程师的KPI指标，那么就需要对这些指标进行界定。如“电网频率合格率”是指电网频率维持合格的比例，考察这个指标的目的是评价电能的质量，此外，还需要对计算方法、数据的核实，以及统计方法做出说明，以便能够对这一指标进行准确评价。

    根据行业要求和特点确定指标权重。在KPI指标体系中，各指标的重要性程度是不同的。因此，在定义各指标的基础上，需要通过对指标权重的设计体现各指标的相对重要性。比如，对电网公司的调度工程师来讲，“无责任事故”和“科学合理的调度”的权重就应大于其他指标。

    绩效衡量标准的设定。主要指各关键绩效指标应达到组织所期望的水平。设立KPI指标的绩效标准是体现可行性和接受性的重要条件，比如，对“无责任事故”这一指标来讲，其评价标准就应是根据电网稳定安全运行的要求和电网公司的相关规定，对其是否有中断电网安全运行的情况，包括次数、人员和设备等具体损失进行评价。同样，对“电网频率合格率”、“电网电压合格率”等关键指标也应提出具体的合格标准，比如：“频率合格率应在XX%以上，频率事故为零”，“电压合格率在XX%以上，电压事故为零”等。采用KPI方法的绩效管理系统设计。在完成以上步骤后，下一步工作就是将这些要素整合为具体的、可操作的绩效管理系统，主要包括“基于组织战略的绩效管理系统模型”中的绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效信息反馈四个环节。

    在绩效计划环节，主要工作包括工作指标的制定、完成指标的数量和质量等相关标准、各项指标的完成期限、各项指标的绩效标准、评估者和割线指标的权重等。制定绩效计划的要点包括三个方面：一是要符合有效的绩效管理系统的五个基本要求；二是取得高效率和高品质绩效结果后面的业务流程分析和工作规范要求；三是建立在严格岗位职责基础上的人、岗匹配制度，包括利用招聘、选拔、培训等相关职能帮助达到这一目标。

    在绩效实施环节，首先，应根据组织环境、战略的变化检查KPI和KBI指标的合理性和是否滞后，并根据实际情况对公司或部门的绩效系统进行调整。其次，领导者和管理者应持续对员工的绩效效果进行了解和沟通。一旦发现问题，就应立即提出改进措施。最后，在这一过程始终要做好相应的员工的培训和开发计划。

    在绩效评价环节，一是选择绩效衡量方法，特别是要注意科学性与适配性的结合；二是准确评价员工实际绩效与组织目标绩效之间的差距及原因，以便为管理决策提供依据。

    在绩效反馈环节，一是应综合分析员工的知识、能力、技能与绩效效果之间的关系，并向员工进行正确的绩效信息反馈；二是在交流的基础上，提出整改措施，为第二年的绩效计划奠定基础。

    （4）对目标管理和KPI的评价

    目标管理法和KPI方法有很多相似之处，其中特别是存在影响组织绩效的关键要素的问题上，二者的思路基本上是相同的。比如，彼得·德鲁克提出，任何企业都有8个关键领域，即市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。

    7.3 平衡记分卡（The Balanced Score Card，BSC）

    平衡记分卡是由哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰（Robert Kaplan）教授和诺兰诺顿研究所（Nolan Norton Institute）的CEO戴维·P·诺顿和他们领导的课题研究小组，在1990年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行研究后得出的一种全新的组织绩效管理方法。1990年12月，他们将课题研究中的平衡衡量系统的可行性和实施效益整理成为研究报告，并于1992年以《平衡记分卡——驱动业绩的指标》为题发表于1992年1-2月号的《哈佛商业评论》。接着在1993年、1996年又先后在《哈佛商业评论》上发表了《平衡记分卡的实践》和《平衡记分卡在战略管理系统中的作用》两篇论文。1996年，《平衡记分卡——化战略为行动》一书问世。至此，平衡计分卡不仅是一个绩效管理系统，同时也是一种战略管理系统和管理工具的思想最终确定。正如作者自己指出的：“平衡记分卡是一个整合的源于战略指标的新框架。它在保留以往财务指标的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，这些因素包括客户、内部业务流程、学习与成长等层面，它们以明确和严谨的手法解释战略组织，而形成特定的目标和指标”。平衡记分法的意义在于，它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，因为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。因此，要全面反映企业的进步，在继续关注财务指标的同时，必须同时关注企业无形资产等非财务指标对企业价值的贡献，将财务指标与公司战略、市场、客户、发展等要素结合起来考虑。正如美国证券交易委员会前专员史蒂夫·沃尔曼所讲的：随着形式的发展，财务报表对一家公司的真正价值的测评日趋片面。于是，我们开始降低对它的重视度，转而寻求其他方法来测评无形指标，如研究与开发、顾客满意度、员工满意度等等。

    7.3.1 平衡记分卡的内容

    平衡记分卡强调将公司的战略与绩效管理结合起来，其目标通常从4个角度来设定：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。这些目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期回顾，然后根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。

    （1）财务指标

    尽管财务指标是一个滞后指标，但同时也是最重要的一个指标。因为对于企业来讲，它是衡量其投入产出关系的客观和科学的评价标准。正因如此，卡普兰和诺顿指出，财务目标是平衡记分卡的所有其他层面的目标和指标的核心。这些财务目标可以根据企业生命周期的不同阶段，划分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等。平衡记分卡其余层面的所有目标和指标都应与财务层面的一个或多个目标相联系，这样就能够明确显示企业的长远目标是为股东创造财富。当财务指标能够代表企业的战略方向，并以此引申出一系列有因果关系的指标体系，平衡记分卡就能够帮助企业达成最终目标。

    （2）客户指标

    要实现企业的财务指标，首先必须让渡自己产品和服务的价值，即通过市场买卖行为实现价值的转移。卡普兰和诺顿发现，企业一般有两套客户层面的指标：一套是所有企业都希望使用的“核心衡量指标”，包括市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等；另一套是客户价值主张，即怎样才能够获得企业希望的“核心衡量指标”，它代表了客户成果的业绩驱动因素。

    5个核心指标之间存在因果关系，其中，客户满意度是最基础的指标。客户满意度一方面可以带来客户保持率，另一方面也可以带来客户获得率。前者指老客户的维护，后者指新客户的开拓。但客户满意度、客户保持率、客户获得率等指标并不能反映企业的盈利能力，还必须要能够从与客户的业务中获取利润，即客户获利率指标。

    卡普兰和诺顿认为，在客户满意度指标上，有三个驱动因素是非常重要的，即时间、质量、价格。以时间为基础的客户指标反映了为满足目标客户的需要而达到和持续缩短交付周期的重要性。时间指标又可细分为交付周期的可靠性和送货时间的可靠性。此外，按时向客户提供新的产品和服务也是导致客户满意度的一个重要因素。质量指标主要包括次品率、退货率、索赔保障、现场和后续服务等。特别是在服务业中，服务保证是改进服务和留住客户进而提高服务品质的重要指标。在价格指标上，卡普兰和诺顿指出，价格最低可能并不是客户最好的选择，采购和使用产品或服务成本最低才是最好的选择。因为价格最低的供货商可能是成本最高的，而这些成本最终是会转嫁给客户的。而低成本的供应商不仅能够提供零缺点的产品，而且能够保证交货周期和交货时间。因此在考虑价格问题时，必须综合各种因素，而不能单单考虑价格。

    （资料来源：罗伯特·S·卡普兰、戴维·P·诺顿《平衡记分卡—化战略为行动》，第55页，广东经济出版社，2004年）

    第二套指标是客户价值主张，它代表企业通过产品和服务提供的特征，目的在于创造目标细分市场的客户忠诚度和满意度。

    客户价值主张包括产品和服务特性、客户关系、形象和声誉三个部分。产品和服务特征主要指产品的功能、价格和质量。不同类型的客户对产品的功能、价格和质量有不同的要求。比如，有的客户希望得到质优价廉的产品，有的则希望付出较高的价格得到具有差异化的产品或服务。它表明了企业针对不同细分市场采取的不同策略。客户关系包括产品或服务的交货、反应时间、交付周期、客户购买产品时的感觉、长期服务承诺等。良好的客户关系不仅取决于物的因素，如具体的产品或服务，而且还取决于人的因素，即企业的员工能够认识到客户的需求并有能力满足这些需求的能力。形象和声誉是企业的无形资产，卡普兰和诺顿认为，形象和声誉不仅是企业吸引客户的重要的无形因素，而且它还有助于企业在客户心目中建立先入为主的印象，从而达到与客户建立长期关系的目的。

    （3）内部流程指标

    卡普兰和诺顿指出，内部流程的目标和指标源自满足股东和目标客户期望的明晰的战略。也就是说，内部流程指标是建立在财务指标和客户指标的基础上的，它反映了平衡记分卡各个组成部分之间的因果关系。

    根据卡普兰和诺顿的研究，尽管每个企业都有自己独特的创造客户价值和产生财务结果的流程，但从这些流程中可以归纳出一个共同的内部价值链模式，这个模式包含了三个主要的业务流程，即创新、经营和售后服务。

    （资料来源：罗伯特·S·卡普兰、戴维·P·诺顿《平衡记分卡——化战略为行动》，第76页，广东经济出版社，2004年）

    企业通用价值链模式的两端分别是确认客户需求和满足客户需求，价值链的起点和终点都是从客户出发，它不仅代表了企业作为经济组织对获取经济利益的关注，同时也表达了企业作为社会组织对与其有密切联系的相关利益群体利益的关注。在创新流程，最重要的工作是获得关于市场规模和客户偏好的信息，只有准确地辨认出客户的真正需求，才有可能开发出客户需要的产品和服务。由于企业在这一流程中的投资越来越大，因此有必要找出能够对其进行评估的指标，如新产品开发的周期、开发成本（经营利润与开发成本的比率）、新产品在销售额中所占的比例、首次设计合格率等。在经营流程，其指标的确定相对于创新流程来讲比较容易，其中最重要的衡量指标有时间（如交货时间和交货周期等）、质量（如合格率、次品率、返工率、退货率等）和成本（采用作业成本系统进行衡量）三项。在售后服务流程，主要任务是为售出的产品和服务提供付款、维修、退货、更换等。在这一环节，可以通过对时间、质量和成本的监督来衡量售后服务是否达成了目标。如通过对客户提出要求到解决问题的时间可以衡量企业对客户投诉的反应速度，产品的返修次数可以衡量售后服务的质量，而通过对使用资源的成本的考察可以衡量售后服务的效率。

    （4）学习成长指标

    卡普兰和诺顿指出，平衡记分卡强调对未来投资的重要性，因此，企业不仅要重视对设备、研发等物质资本的投资，还要重视对员工能力的人力资本投资。根据卡普兰和诺顿在各种不同的服务企业和制造企业建立平衡记分卡的经验，学习与成长层面大致包括三个方面的内容，即员工能力、信息系统能力、激励、授权和协作。

    达成学习与成长指标的第一个促成因子是员工能力。对于员工来讲，最重要的是具备能够将客户的需求与企业的产品或服务结合起来的能力。卡普兰和诺顿指出，员工角色的转变是过去15年来企业管理思想最剧烈的变革之一。这种转变要求员工必须适应由于环境变化而带来的企业流程的转变以及自我角色及完成工作方式的转变。要达成这一目标，一方面员工必须了解企业产品和服务的特点，并具备主动出击的职业精神和服务意识；另一方面，企业必须对员工进行培训，以使他们能够掌握正确服务客户的能力和要求，并具备客户和内部业务流程目标要求应具备的能力。卡普兰和诺顿提出，可以从两个方面掌控员工技术再造的需求：一是需要技术再造的程度；二是需要技术再造的员工比例。当技术再造的程度较低时，正常的培训和教育就可以维持员工的胜任能力。如果内部业务流程需要升级，那么员工的技术也必须进行大规模的再造。衡量这种能力可以采用战略工作胜任率指标，即通过对符合企业特定战略工作要求条件的员工人数与企业希望的人数之间的比例的比较，来观察员工能力与企业战略之间的匹配度。

    卡普兰和诺顿认为，有三组衡量员工能力的核心指标，即员工满意度、员工保持率、员工生产率。其中，员工满意度是最重要的。衡量员工满意度可以通过满意度调查来获得，调查内容通常包括员工参与决策的程度、是否有对优良工作业绩的认定、是否能够获得胜任工作所必需的信息、上级主管的支持等。员工保持率通常采用关键员工流失率来衡量。而员工生产率则通常采用人均收入和人均增加值等指标来衡量。

    在信息系统能力方面，员工尤其是一线员工了解和掌握企业内部流程以及客户与企业关系等有关信息，及时提出满足客户需求的方法，对实现企业目标具有极其重要的作用，而要达成这一目标，必须有一个良好的信息系统的支撑才能实现。企业应尽可能地让其员工了解和掌握这些信息，并通过对目前可用信息和企业预期需求之间的比例来衡量信息系统的支持作用。

    达成学习与成长指标的第三个促成因子是激励、授权和协作的程度。通过激励员工的工作积极性和主动性，能够达到员工能力提升和信息充分利用的目的。首先，通过衡量员工提出建议和被采纳的次数，可以衡量员工的参与程度和被重视程度。其次，通过采纳员工建议不仅可以降低成本，还可以达成对质量、时间和业绩的改进。再次，通过平衡记分卡，将企业的战略层层分解，可以使企业的目标落实到员工的工作职责上，最终达成个人工作目标和企业目标的一致性。

    7.3.2.平衡记分卡诸因素之间的因果关系

    平衡记分卡诸因素之间存在着密切的因果关系。卡普兰和诺顿指出，这种因果关系链涵盖平衡记分卡的四个层面。比如，如果资本报酬率是平衡记分卡的财务指标，那么客户的重复购买和销售量的增加可能就是提高资本报酬率的重要因素。要实现客户的重复购买和销售量的增加，就必须获得客户的高度忠诚。而客户忠诚则在很大程度上取决于按时交货率。因此，只要能够按时交货，就会提高客户忠诚度，进而提高财务业绩。这样，按时交货和客户忠诚度就成为平衡记分卡客户层面的重要指标。而要做到按时甚至提前交货，就要求企业能够缩短生产经营周期并提高内部流程质量。因此，这两个因素成为平衡记分卡的内部流程指标。但企业又如何能够做到在缩短生产经营周期的同时又要保证和提高内部流程质量呢？为了达到这个目标，就需要对员工进行培训并提高他们的技术水平，因此员工技术成为学习与成长层面的指标。

    （资料来源：罗伯特·S·卡普兰、戴维·P·诺顿《平衡记分卡——化战略为行动》，第24页，广东经济出版社，2004年）

    7.3.3 平衡记分卡的使用和评价

    在美国，BSC无论是在企业还是政府都得到了较为广泛的使用。据统计，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高。在政府方面，1993年，美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。目前美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，并已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。

    平衡记分卡虽然带给很多企业新的活力，但并不是所有的公司都适合采用这种方法。在1993年发表的《平衡记分卡的实际运用》一文中，卡普兰和诺顿就指出，平衡记分卡不是一块适用于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位，产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡记分法。每个公司都应根据自己的特点来设计一套能够与自己公司的使命、战略和文化相匹配的平衡记分法。按照卡普兰和诺顿的观点，实施平衡记分卡最理想的单位，其经营活动应该涉及整个价值链，包括创新、经营、营销、分销、服务等。这些单位拥有自己的产品和客户、营销渠道、生产设施。更重要的是，它拥有一个完整的战略。对于那些多元化经营的公司，平衡记分卡更应该根据各自的特点分别建立。这也就是卡普兰和诺顿讲的：“平衡记分卡主要是战略实施的机制，而不是战略制定的机制。”

    在专栏7-2中，中外运——敦豪国际航空快件有限公司对综合平衡记分卡的使用，也主要是基于这一目的。即通过BSC保证战略的落实。在DHL的平衡记分卡中，包括财务指标、作业指标（成本和效率）和客户指标三个相关的指标，各指标还可以细分，如客户指标一项中又具体包含“客户保有率”、“新客户的开发”、“客户满意度”等内容。这些指标和环节都是战略实施的重要保障和测量框架。正如公司董事总经理谢耀侬所讲的那样：“作业成本法能够报告活动和产品的成本，平衡记分卡则提供一种全面的测量框架，它把组织的能力与为客户创造的价值挂钩，并最终与未来的财务业绩相联系。”

    纵观平衡记分卡，它带给我们更多的其实是一种系统思考的方法、框架和体系，它所反映的是一种系统管理的思想，而不是一个具体的、样样照搬的绩效评价技术。因此，企业千万不要被这四个方面的指标束缚住自己的手脚，而应该把平衡记分卡的四个层面看做是样板而不是枷锁。平衡记分卡这种系统管理思想的重要作用在于，它不仅能够帮助企业克服单纯财务评估方法的短期行为，而且能够通过将战略转化为各级的绩效目标，保持企业与股东、客户和员工之间的互动，进而帮助实现组织的长远发展目标。

    专栏7-2平衡计分卡重塑敦豪

    2002年，中外运——敦豪国际航空快件有限公司(DHL)的许多客户得到了更好的服务。不仅全年的服务价格大大降低，而且DHL还给它们配备了专用电脑。通过互联网，客户可以实时监测所递货品的当前位置。良好的服务让DHL拿下了2002年中国国际快递市场37%的份额。

    这些转变与DHL公司采用平衡计分卡有很大的关系。

    1986年，由中国对外贸易运输集团总公司和敦豪环球速递公司各注资一半成立的中外运——敦豪公司，在全国拥有39家分公司、2800名员工，网络覆盖全国318个城市。为了解决公司所面临的成本及定价问题，DHL在全球200多个国家的分公司中采用哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授的“作业成本法”和“平衡记分卡”，并将其推广到中国。1998年，DHL在北京、上海和广州的三家分公司开始执行作业成本法（ActivityBased Costing，简称ABC），具体操作就是以作业为中心，根据资源耗费情况将成本分配到作业环节中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务中。如今全国已有10家分公司在实行这个方案。

    1998年，DHL开始在中国调查它的成本结构，希望建立一个全新的成本体系。敦豪环球速递公司拥有一个巨大的数据库，世界各地分公司的成本构成资料都在里面。鉴于中国各地的成本差距很大，公司在深入了解各地成本结构的基础上，将从客户打进电话要求服务一直到快递货品到达目的地的整个作业流程，分解成50个成本动作，然后再压缩成5～6个成本动因，包括取件成本、空中运输成本、转移中心分检成本、清关成本和目的地派送成本，同时在业务的流程中涵盖了客户服务的成本（按一个电话为一个成本单位）、财务成本（每个客户的月账单、大客户不同价格的核算）、管理成本。这样一来，与传统的按照生产工时、定额工时、机器工时、直接人工费等比例分配间接成本的方法相比，“作业成本法”无疑能够提供更为精确的成本信息。

    “建立成本模式之后，一票文件从北京到伦敦，按ABC来计算，马上就能知道成本，制定合理的价格变得轻而易举。”谢耀侬高度评价作业成本法，“作业成本法的精彩之处在于，能够准确地将一般管理费用分配到单个产品、服务和客户，将成本分配给活动和流程，而不是部门。”

    作业成本法的推广还为客户分析和管理提供了实际的参考。在作业成本的调查过程中，DHL发现，每一票快件从客户处到公司的快件中心，客户需要填写资料信息，而公司的作业人员同时还要将这些信息录入到计算机系统中。通过给大客户提供电脑或软件，由对方填写单子并上传到系统中，减少了此环节70％的成本投入。一票快件不管到哪儿，最起码要扫描15次条码信息，每一次信息都会传输到DHL全球数据库，客户可以通过网络实时跟踪货品的最新位置和到达信息。

    在销售结构中，DHL还将客户分为全球客户和本地客户。全球客户是从跨国公司中筛选出来的200～300家能带来最高回报和最具潜力的企业，他们由一个独立的销售小组来负责，回应其各种要求并提供服务。在此基础上，DHL根据不同客户的背景和要求，提供不同服务和结算方式，譬如根据中国企业用人民币结算的特点推出的进口快递业务，跟大客户之间签订协商一致的全年价格、而不是繁琐的按单结算等。

    服务关系到企业的未来发展。但是如果不跟个人、部门和分公司的利益挂钩，推行起来往往会流于形式。DHL打破原来分公司业绩衡量单纯的财务指标，推出平衡记分卡，将分公司、部门、员工衡量的内容拓展：不但有财务指标，同时还有客户服务、作业成本。2001年年底，在准备推出平衡计分卡的动员会上，谢耀侬指出：“作业成本法能够报告活动和产品的成本，平衡记分卡则提供一种全面的测量框架，它把组织的能力与为客户创造的价值挂钩，并最终与未来的财务业绩相联系。”

    DHL的平衡记分卡具体涵盖了三个环环相扣的内容：财务指标、作业指标（成本和效率）、客户指标。假设总分为100分，则三者分别为40/30/30分。各指标仍可细分，比如客户指标一项中又具体包含“客户保有率”、“新客户的开发”、“客户满意度”3方面内容。

    在推行平衡计分卡之初，公司董事总经理谢耀侬亲自挂帅，华北、华东、华南区域负责人和部分优秀地区经理组成一个特别行动小组。一年多时间过去了，回忆起当时的情形，谢耀侬认为推行这个计划的关键在于高层的沟通和对指标体系的共识。要分布于不同城市的39个分公司服从一个指标体系，本身就不是一件容易的事。财务、客户、作业相互比例是多少，如何看待客户保有率，快件必须从快递中心到达客户的手中的要求是不是适用于所有分公司，这些问题必须要经常沟通协调。在这个过程中，差不多每两三个月就有一个大会，邀请不同的区域负责人、总部职能部门的有关人员、某些分公司的负责人一起，在一个房间里边做“困兽斗”，把不同的指标定下来。前期的沟通花了六七个月，指标体系出来了。不过最重要的是在沟通的过程中，大家对企业的目标是什么更清楚了，也更明白如何达到这个目标。

    在运行的过程中，许多目标都经过了微调。以客户满意度调查为例，开始的方案是请一家第三方调研公司对不同的分公司进行跟踪，但是很少有调查公司有遍布39个城市的网络，同时每月一次的调查频度会带来大量的费用。后来让区域管理办公室审查辖区的分公司，按照公司表格内的问题来了解员工的服务态度、解决问题的能力等。但是此法影响到调查结果的客观性，公司则决定改为跨区域公司互访，北方区打电话到南方区，尽量把不公平的元素抛开。

    2003年2月，一年一度的DHL中国经理年会在杭州拉开帷幕。整整一天，大家忙着讨论2003年公司应该拟订哪些平衡计分卡指标，每一个指标对应的目标又是什么。相对于半年前的沟通，这次会议显然轻松多了。大家已经达成了一种无声的默契和共识，因为与DHL关键战略因素相对应的平衡记分卡，不仅提高了客户服务能力，甚至在某种程度上改变了DHL的管理基因，重新塑造了它的竞争力。

    （资料来源：杨慧萍《IT经理世界》，2003年第8期）

    在对平衡记分卡的一片赞美声中，也有对平衡记分卡的质疑，一些实施了该方法的企业，不仅未能解决绩效考核的问题，反而使考核更加无序。究其失败的原因，有各种不同的说法。2003年3月，平衡记分卡的创始人之一的卡普兰教授专程到北京，与中国的企业家们就平衡记分卡的得失进行了研讨，并对平衡记分卡失败的原因进行了分析。卡普兰教授认为，没有任何一种绩效管理工具是完美的，平衡记分卡也不例外。在美国采用平衡记分卡的企业，也有50%没有完全发挥这个方法应有的潜力。其原因在于大多数的企业将平衡记分卡看做是一个“点名册”或给员工发补偿金的参考依据，而不能发挥其执行战略和调整战略的价值。卡普兰认为，出现这些问题，原因并不是平衡记分卡本身，而在于实施和执行。他们通过调查，发现平衡记分卡的失败主要有以下三种情况，即企业重组后的管理层对BSC没有兴趣，BSC的指标体系太简单，难以反映要达到的目标和促进目标实现工具之间的关系以及企业内部业务流程不科学等。在此基础上，卡普兰教授总结出了实施平衡记分卡失败的原因：一是缺乏高管人员的认可。作为一种战略管理工具，中层管理人员已经意识到了其重要性，但高管人员的关注却不够；二是仅在公司高层推行，中下层成员参与度不够，恰恰与第一种情况相反；三是流程开发时间太长，将其视为一次性的测评项目，设计人员过于追求数据和指标的完善；四是将BSC视为一个系统工具而不是管理工具，咨询公司的设计提供了大量数据和报告，但企业在管理上并未得到改进；五是对BSC的解释仅限于补偿作用等。

    在对平衡记分卡的质疑中，还有来自系统论学者们的批评。英国赫尔大学管理系统专业教授迈克尔·杰克逊就指出，该方法主张在组织表现上包容不同的观点，而实际上却要求使用者将机械的组织观点移植到更为广泛的活动中去。这个方法虽然考量不同的事情，却是用相同的方式进行的。这种做法会抑制组织的创造性。看来，平衡记分卡要建立自己的市场信誉，还有很长的一段路要走。

    根据麦肯锡公司对包括中国在内的9个亚洲国家的27家企业的813位高层主管就绩效管理现状的调查，发现亚洲国家的公司对企业的使命和组织结构方面有较强的正确观念，但更热衷于利用运营控制和财务控制这两个杠杆来控制和协调绩效，以及更依赖价值诉求来激励员工。亚洲国家的企业往往高度依赖企业价值观的宣扬（如“对企业忠诚”等），形式上的表现是用悬挂领导人的照片及标语口号、唱公司歌曲等方式创造气氛来激励员工，而很少用亚洲以外地区企业常用的、基于战略的绩效管理体系。麦肯锡公司的评价是，亚洲国家的企业缺乏透明而有效的绩效跟踪与评估程序。原因可能在于亚洲国家特有的社会和文化因素，以及亚洲企业缺乏有经验的员工来建立和执行实现最佳绩效所需的管理系统。

    7.4不同绩效管理方法的选择

    选择原则。以上介绍的各种绩效管理方法，都有各自科学合理的成分，并没有最好或最差之分。随着社会经济的发展，人类知识和认知能力的不断丰富和完善，各种绩效管理的方法也在不断地推陈出新，因此也不能够按照时间的先后顺序来评价其优劣。对于组织来讲，第一，根据组织的需要和管理技术的发展，吸收借鉴这些方法的科学和合理的部分，在此基础上确定能够适应组织自身要求的方法。第二，各种绩效管理和评价方法都有其优点和缺点，在选择这些方法的时候，应尽可能地发挥其优点，避免其不足。第三，根据组织的要求，可以考虑选择多种方法予以综合，以反映组织各部门、专业的特点。第四，根据能够获取的信息选择绩效管理和评价的技术和方法。

    选择标准。组织在绩效方法的选择标准上，大致应考虑以下五个方面的内容：

    （1）适配性标准

    所谓适配性，是指绩效管理的方法和技术对于组织的适应性。适配性主要表现在两个方面：一是简单适用，因为最科学的方法不一定是最适合的，必须要考虑所采用的方法和技术是否适应组织的要求，还要考虑组织成员的接受能力，特别是部门负责人或评价人都能够理解和掌握的。比如，对于像综合平衡记分卡这类综合性的绩效管理方法，就不是所有的组织都适用的，因为它对组织的整体综合素质要求很高，大多数的组织成员都必须具有对组织战略的领悟能力和执行能力，否则就难以贯彻和实施；二是标准明确，所采用的方法或技术要能够对实现组织绩效有关键作用的指标和行为进行清晰和准确的评价。

    （2）成本标准

    任何一种绩效评价方法或技术都是需要付出成本的，这些成本主要包括两个方面，一是开发成本，即建立一套绩效管理或评价系统方法需要的成本。对于像BSC这类方法，往往需要借助专家和咨询公司的力量，其成本是很高的，因此在采用这类方法时，必须考虑成本与效益之间的关系。二是使用成本，如为了使用这些方法对评价者和员工进行培训的成本，以使其了解和掌握使用方法，包括组织编写关于绩效方法介绍、评价程序等发生的成本。

    （3）专业和工作性质

    根据专业和工作性质选择评价技术是一种简单有效的方式。管理者可以根据不同的情况采取行为控制方法和结果控制方法。比如，当员工的行为与结果之间存在比较清晰的关系，并有机会观察和掌握这些行为时，管理者通过对这种行为的控制，就可以取得较好的效果；而当这种联系不清楚时，管理者就倾向于依赖于对结果的管理。对维修、接待、接线、餐厅服务类等人员来讲，采用行为法和特性法就是一个较好的选择；而对销售人员等可以直接通过结果判断工作绩效的工作人员来讲，采用结果法为基础的方法是一种较好的选择；而对商店售货员，行为法和结果法可以结合使用。

    （4）创新性和主动性

    所谓创新性，是指被评价者在完成规定任务之外对组织所做的贡献，这种情况在任何组织中都会存在。所谓主动性，是指被评价者在完成自己的目标的同时主动帮助其他同事。这两种行为不仅反映了员工的创新精神和主动意识，而且客观上有助于提升组织的团队合作和工作效率，因此理应通过绩效评价得到组织的重视和奖励。这就要求组织在方法的选择和指标的设计上，能够反映出这种有利于组织整体实力的要求。比如，可以将评价得分分为两部分：一部分是应完成工作得分，这一部分的比例较大，大致可以占到总得分的80%左右；另一部分是特殊贡献分，根据员工在创新性和主动性或其他组织所强调和重视的行为方面的表现给予相应的得分。

    （5）动态性和适应性

    绩效评价方法的选择还需要反映对员工绩效可能发生作用的环境制约力量，如组织战略、工作环境、工作氛围等因素的影响。如果发生了这类影响，就应对评价结果进行修正。同时还要考虑组织内部对员工的评价与组织外部顾客的评价之间的关系，一般来讲，内外的评价结果不应有较大偏差，总体上应是一个正相关的关系。

    本章案例讨论：平衡记分卡：记什么？

    “今天，我和戴维·诺顿回头看看1992年在《哈佛商业评论》上发表的第一篇关于平衡计分卡(Balanced Scorecard， 简称BSC)的文章，虽然无意收回，但是我们的想法却发生了改变。当时对战略的问题考虑不足。”2003年3月18日，平衡计分卡的创始人之一罗伯特·卡普兰在北京的讲座上这样评价自己的理论。他认为“平衡计分卡”还可以有更好的名字，只是现在的名字已经太深入人心了，改之晚矣。

    事实的确如此，在那篇题为《平衡计分卡：业绩衡量与驱动的新方法》的开山之作中，“战略”一词仅出现过8次，而在1996年的理论成熟标志性著作《平衡计分卡——化战略为行动》和最近的专著《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》中，“战略”成了重要主题。

    “高层管理者们请注意了！你们公司的战略是什么？先别忙着去找那本昂贵的战略咨询报告，也不用把你日思夜想的成果告诉我，我相信你们公司是有战略的，不管它是写在纸上还是放在心里。第二个问题：你们公司里有多少人对战略的了解和你一样？不必回答，看到你只用一只手在数，我已经猜到了答案。”卡普兰在演讲中反复强调战略的重要性。

    “战略”曾经是个很大的词，但是现在却被用滥了。虽然如此，我们还是应当把一些原则性的问题弄清楚。战略对不同层次的管理者，其含义是不同的。集团公司的管理者关心的是做什么和不做什么，以及在所从事的业务中如何建立合力(synergy)；事业部的管理者关心的是如何为客户创造价值，如何做得与竞争对手不同，如何抢得更大的市场份额；职能模块的管理者如人力资源总监、财务总监关心的是如何为事业部和集团的战略提供支持。

    罗伯特·卡普兰说得好：好的战略加上差的执行，几无胜算；差的战略加上好的执行，或可成功。战略获得执行的前提是清晰表述和成功沟通。因此，如何将企业的战略用明晰的方式表述出来，并在企业内部广泛沟通，获得共识，成了企业管理理论和实践领域的一个重要议题。而使用平衡计分卡框架绘制企业的“战略地图”，成了罗伯特·卡普兰的最新武器。

    战略地图的出发点是企业的战略选择。麦克尔·波特的竞争战略框架包括差异化(differentiation)、成本领先(cost leadership)和目标集聚(focus)。在波特的理论基础之上，特雷西和魏斯玛1995年提出了“客户价值诉求”(Customer Value Proposition)理论，认为一家企业可以选择以下三种战略之一作为公司为客户提供价值的主要方式。

    卡普兰显然更喜欢特雷西和魏斯玛的理论，因为它简单明了。不同的战略选择前提下，企业在向客户提供产品和服务时目标也不同。假如一家公司确定了“运营成本最低”的战略，该公司在客户方面的主要目标是：成本低、质量可靠、购买方便。那么为了实现这样的目标，公司在内部管理方面就可以考虑制定以下目标：

    ·采购：低成本、中上质量、适时供货

    ·财务：为了维持公司的高成长，可能需要较多的负债

    ·研发：侧重于提高生产效率和现有产品的改进，而不是创造行业领先的产品

    ·运营：追求批量，减少种类，大规模生产

    ·信息：标准化、简单化、帮助降低成本

    ·营销：低成本地向目标客户群体传达公司的“客户价值诉求”

    公司最终是通过员工去完善管理体系和流程，向客户提供产品和服务的，而公司的文化和制度又对员工的行为有着深远的影响，企业应当在这些方面制定相应的目标，即“学习与发展”目标

    ·员工：强调团队的作用而不是推崇个人英雄，结构化的薪酬体系

    ·文化：注重持续改进

    ·制度：在各方面都有严格的制度

    每家公司在财务方面的目标都是类似的，长期来看，都应当为股东创造价值。创造价值的途径不外乎两种：增加收入和降低成本。在增加收入方面，公司一方面可以提高现有产品和服务的收入，另一方面可以开发新的产品和服务，寻找新的增长点；在降低成本方面，可以在降低单位成本的同时提高资产的利用率。

    卡普兰教授中国之行的讲座以及《战略中心型组织》一书的主题，可以用两个词来概括：战略（strategy）和协同一致（alignment）。企业有了明确的战略，才能使所有的活动与这一中心协调一致，最终获得突破性的经营业绩。至于“计分卡”，它应当成为战略执行过程中提醒企业不要偏离既定方向和速度的“仪表盘”，而不是最终目的。

    （资料来源：苗祥波《不必忙着计分，先来谈谈战略》《IT经理世界》，2003年第8期。标题为本文作者所加，个别文字有改动）

    讨论：

    1.为什么说平衡记分卡是一个战略管理系统？

    2.组织战略是如何通过平衡记分卡四个要素之间的因果关系得到落实的？

    3.制度在平衡记分卡的实施中具有什么作用？

    4.为什么说平衡记分卡主要是战略实施的机制，而不是战略制定的机制？

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