【商圈性格】

    帝都“侃爷”，赔本赚吆喝

    生长于皇城根下的北京人爱怀旧，他们念念不忘的是“东四、西单、鼓楼前”的繁华商业，还有“前门，大栅栏”前京味十足的闹市；他们怀念着琉璃厂里的雕梁画栋，官园市场里的“四大玩”。食摊、饭庄、客店、钱庄、当铺、药铺、茶庄、估衣行、绸缎庄……果脯、面人、兔儿爷、毛猴、糖葫芦……每一个词汇都是老北京商业的一个标签。

    北京文化不是土生土长的，千年帝都的尊贵身份将全国各地的文化、商业精英纳入了自己的胸怀。所以，北京可谓中国最包容的城市，北京人宽厚包容、不排外，各地文化在这座城市都能找到自己的栖息地。所以，这里既有传统文化又有流行因素，既有在胡同深处遛早闲聊的北京侃爷，也有风风火火时尚前卫的白领朋克。从古至今，北京人的和气、包容既彰显了皇城的大度与气派，更使多元化、多层次的北京商业文明得以孕育。

    提到晋商，我们会想到太谷、平遥、祁县；提到徽商，我们会想起休宁、绩溪、婺源；提到闽商，我们会想到福州、莆田、石狮；但京商却不同，“北京”这个地域概念并不能将所有京商的籍贯囊括其中。与徽商、晋商等多为“走出去”的商帮不同，京商重在“走进来”，北京的商业文明是由全国各地来造就的，所以，京商不单纯指籍贯是北京的商人，那些从全国各地迁移至此，为北京的繁荣商业添砖加瓦的商人也都在其中。

    民国时期，北京的餐饮业、粮食业基本都被山东人的天下。除了东来顺，“四大堂”、“七大居”、“八大楼”都是由山东人经营。山西人则主打油盐酱醋及钱庄、票号、颜料铺、干果行业。而诸如同仁堂、西鹤年堂、吴裕泰等老字号最初也由外地人经营。所以，北京的商业文化很特别，既有京味又有各地特色。

    北京商人大概是全国籍贯最复杂的商业群体，这也就促成了京商的包容性，他们讲究“和为贵”，主张和气生财。

    北京商人天性乐观，能说会道的北京“侃爷”们嘴里一直念叨着“赔本赚吆喝”的生意经。或者与生俱来，或者耳濡目染，他们都有一种高超的语言表达能力，那似乎没有停顿的流利的“京片子”能把人侃得云天雾地。

    京商之中流传着很多有趣的俚语，如“一年赔，二年平，三年才能把钱赚”，如“秤平、斗满、不亏人”，这些俗语既反映出了京商经营店铺的规律，也反映出了北京人礼貌待客的规范运作。

    北京商人从商作风严谨，倡导诚信。老字号同仁堂规定，记录账目必须用小楷毛笔字，每一笔数字上都要盖上印章，这意味着每一笔数据记录之后都不可涂改；德寿堂生产的牛黄解毒丸的包装上，很早就开始印有“保证质量谨防假冒”的字样。

    “和气生财”属于中庸之道，但不等同于平庸，京商们的商业头脑和智慧很早之前就已经显现出来了。

    现代人使用的信用卡其实在民国时期就已经存在。那时候很多店铺都会为常客们准备一本“小账”，类似于一本手掌大小的折子。常客们在店里买了东西之后无须马上付款，可以先记在账上等某个节日里统一兑现。

    现代企业进行宣传时惯用的广告攻势在老北京商业圈里也并不罕见。在前门大街上的一家面粉店前曾挂着两个木牌式的幌子，左边写着“赛雪”，右侧写着“欺霜”，以示自家的面粉很白；而每年的科考期间，同仁堂都会向进京赶考的读书人免费赠送防暑降温的药，而纸张上面必然印着“同仁堂”的字号，赶考的举子一旦中榜，就可能成为同仁堂的大客户，即使名落孙山落魄回乡，同仁堂的名号也可能随之散布全国各地。

    如今，由于管理、技术等多方面原因，多家老字号逐渐退出了北京的商业圈。这座拥有3000年悠久历史的古老城市是中国企业500强最集中的地方，大约五分之一的企业或其总部设在这里。传统文化与现代商业文明相互碰撞，北京商圈里焕发出别样的生机。

    北京商人很自信，即便麦当劳、肯德基的数量多过了全聚德，阿迪、耐克的流行胜过了八大祥，星巴克、雕刻时光的名气超过了吴裕泰，老北京的韵味也不会流失，京商的活力依然存在。

    新京商以“知本”下海

    如果没有那一批不辞劳苦，从北京到广东、去香港，千里淘金的“倒爷”，北京商界仍会是与政治撇不清关系的红顶商人的天下；如果没有上世纪90年代中后期那场由互联网革命引发的创业大潮，就不会有那么多知识精英从海外归来，争相占领北京这一高地。

    在那几年，一个新的商人群体在北京出现了。他们年轻，有激情，有知识，有抱负，能吃苦，虽然缺少资金，没有经验，却坚定地投身于新经济浪潮之中，并且愈战愈勇，并在之后的很长时间内，作为领军人物在京城商圈呼风唤雨。

    2005年，著名经济学家厉以宁第一次提出“新京商”的概念，他认为新京商应该至少具备四个特点：掌握现代最新科技的企业，拥有自主知识产权和独立的品牌；以深厚的京派文化为背景，在新的市场经济条件下，又赋予京派文化新内容；不以籍贯论出身；社会责任感更加强烈。

    中关村的知识英雄们无疑是新京商的领军人物。然而在1949年之前，中关村只是北京城西面一个小村庄的名字。1980年，当时国内顶尖的核聚变专家陈春先经过领导批示，创建了国内第一家民营科技机构，之后，陈春先下海经商，从一位德高望重的科学家变成了北京人口中的“倒爷”，也点燃了科技人员“下海”的火种。

    如今，陈春先的名字已经被大多数人遗忘，但“中关村”三个字却已经家喻户晓。无数传奇商人从这里起步，初涉商海的青涩与身经百战后的老练从容都曾展现在这里。

    新京商大多属于高级知识分子，接受了良好的教育，拥有较高的学历和文化素质，并且能够充分利用北京的信息、技术、人才优势，活跃在各行各业，尤其是在科技产业、信息产业以及服务业。在北京，不少企业老板的名片上都印有着博士、教授、研究员的头衔。以中关村人为代表，据说，在中关村科技园区的一万多家高新技术企业中，平均每百家中至少有15家是由归国留学生办的。搜狐总裁张朝阳是麻省理工学院的物理学博士，新浪前任CEO王志东是北京大学无线电电子学系的毕业生，而后来的新浪总裁汪延毕业于法国巴黎大学……这些“知识英雄”和“知本家”曾一度占领中国经济的风口浪尖。

    新京商们极富商业眼光。他们都是从知识分子转化而来的商人，虽然最初缺少商场经验，却不乏市场经济的理论知识，在商海沉浮中很快便能把理论转化为实际的生产力。广阔的视野与远大的抱负使他们能以长远、全局的目光看待问题。虽然说“时势造英雄”，但并不是所有人都能够准确地抓住时机。当互联网时代初现端倪时，目光敏锐的知识英雄们还需要比拼一下出手的速度，谁能更快更稳更准地抓住财富的尾巴，谁就能缔造自己的商业帝国。

    对于IT业领袖们来说，2002年是落寞和痛楚的一年，由互联网引发的中国社会第一次全局性的创业浪潮逐渐退却，IT业在苦苦挣扎了三年之后，颓败之势再也无法遮掩。年轻的陆伟就在这时候看到了手机市场的巨大潜力，在新经济的一片萧杀声创办了研发手机的“国电未来”，并在几年之后发展成国内手机研发领域里规模最大、技术力量最强并最具潜力的公司。陆伟在最佳的时机选择了最佳的市场，他是商业意识敏锐的新京商中的一个代表。

    新京商富于创新性，无论是在体制上、技术上、管理上还是观念上，他们都用于突破旧有模式的桎梏。在这一点上，北京的老字号企业表现尤为突出。如果没有从技术到管理的痛苦蜕变，全聚德、吴裕泰、东来顺等这些负载着北京几百年历史的老字号恐怕早已成为历史的传说。

    目光敏锐，出手迅速，不知疲惫且从不满足。新京商们并未在激烈的竞争中丧失个性，他们虽不会锋芒毕露，却依然有棱有角，以至于他们的企业也都拥有了独特的性格。满眼是市场，到处是商人，商战如云。“遍地是机遇”的北京神话将四面八方渴望在商海中大展身手的奇人异士聚拢到了一起，当然，这里的更新换代、淘汰率毫无疑问居全国之首。

    商战也是一场游戏，虽然它有规律可循，但这个规律却一直在变化，稍不注意就会坐失良机，甚至会破产败家。但还是有很多人怀揣梦想，激情澎湃地自愿被卷入商场的洪流中。这其中，北京商人可能是最自信的，因为他们曾经一无所有，也从不畏惧失去。新京商们一直都在从容自若地调整脚步，依旧保持着优雅淡定的绅士风度。

    【商海智慧】

    姜俊贤：连锁再造全聚德

    清朝同治三年，也就是1864年，一位叫杨全仁的老先生盘下了前门肉市胡同里一家字号为“德聚全”的干鲜果品店，风水先生建议他把店名改为“全聚德”。

    一个多世纪的风云散去，当那些同时代的老字号一家家渐渐消失时，“全聚德”三个字却俨然已经成为一块金字招牌。这不得不归功于全聚德的新派掌门——姜俊贤。

    一阵急促的电话铃声骤然响起时，姜俊贤正在办公桌前处理手头的文件，秘书把电话转接了过来。放下电话之后的一瞬间姜俊贤的神情有些茫然，而后又微微皱起了眉头。

    昨天晚上，全聚德的第一台电烤炉样机被运到了和平门店，准备今天早晨试机，可是就在刚刚挂断的电话中，姜俊贤却得到这样一个消息：烤炉样机的零件被人拆了！

    在入主全聚德之前，当姜俊贤还在担任北京市第二服务局副局长时，他就分管着和平门全聚德店和王府井全聚德店。所以，他决定在和平门店试验新机也是有一定的情结的，但是他没有想到竟然会发生这样的事情。外人很难进入工作间，所以问题应该出在内部工作人员的身上。震怒、惊讶、困惑、失望……各种复杂的情绪一齐涌上来，姜俊贤顿时心烦意乱起来。他不停地踱着步子，最后停在办公室的窗前。

    他松了松自己的领带，突然想起了不久前当烤炉刚刚研制好的那天，一位在全聚德工作了几十年的老师傅在他身边轻声说出的那句话：“有这个炉子，那还要咱们干什么啊？”

    “问题大概就出在这里吧！”想到这里，姜俊贤轻轻地叹了口气。一瞬间，他不由得回想起1994年他刚刚将“连锁”经营的理念引入全聚德时所遭遇的尴尬。

    1993年初，姜俊贤开始筹备全聚德集团的组建工作，经过将近半年的努力，北京和平门、前门、王府井三家全聚德烤鸭店正式合为一体，重新组建为“中国北京全聚德烤鸭集团公司”，姜正式接手全聚德。

    最初，姜俊贤心里颇有几分惴惴。他对老字号有着深厚的感情，每每听到有其他老字号经营困难，甚至面临倒闭的困境时，他心里便会涌上一股莫名的酸楚。所以，从上任的第一天起他便时刻提醒自己：“这些品牌是前人花费了几十年乃至上百年的时间创立的，当我们用双手接过前人的心血和嘱托时，只有一颗虔诚的心还远远不够。如果这些品牌不能在我们这些接任者手中发扬光大，反而毁于一旦，我还有何颜面面对江东父老？”

    老字号的发展并非易事。虽然“全聚德”这三个字就是盈利的最大保障，但是处于经济变革的大背景中，任何一个企业若想适应社会发展的节奏，都应该从技术到管理进行多方面的革新。但对于敏感的老字号企业来说，这种转型是痛苦并且危险的，因为任何一个细微的改变都有可能会伤筋动骨，所以，全聚德的每一步前行，都伴随着传统与现代、守旧与创新的抗争。

    刚刚投身全聚德的姜俊贤决定将连锁理念引入到实践中，为此他花了半年多的时间做准备，直到1994年全聚德才开始正式涉足特许连锁领域。他坚定地相信，既然卖汉堡、卖炸鸡的肯德基能够成为国外连锁餐饮业的巨头，那么，有着百年传统工艺的全聚德烤鸭为何不能依靠连锁走向世界？

    连锁经营最核心的问题是实现标准化，对于餐饮业来说，无论是菜肴的色、香、味，还是服务质量与用餐环境，都应该有一个具体的可参考的标准存在。虽然中餐的标准制定非常复杂，但姜俊贤还是和全聚德的老师傅们一起开始研究起来。原料、配料的量化都还相对容易，作业方式的改变却成为一个棘手的难题。

    当时，姜俊贤决定改变过去各店自行采购生鸭的模式，改为统一由工厂购进，加工成鸭坯后再统一配送。但是，全聚德100多年来遵守着这样的规矩：从宰杀鸭子开始直到烤鸭被端上客人的餐桌，所有的工序都是主厨的师傅一个人完成。而标准化的实行必然带来流水线式的作业方式。所以，当第一批鸭坯生产出来被送到师傅们的手边时，很多人拒绝烤这样的鸭子，甚至有人把鸭坯扔在地上说这东西根本不能用。

    姜俊贤顶住了来自企业内部的压力，他耐心地向师傅们解释着标准化经营对于一家连锁式企业的重要意义，同时也向社会承诺，虽然烤鸭的制作流程与工艺在随着技术的进步而改变，但是全聚德仍然能够给顾客奉上原汁原味的烤鸭。

    毫无疑问，姜俊贤的坚持是正确的。如果没有固定的标准，如何形成连锁的规模？如果不能实现连锁，全聚德靠什么在竞争激烈的餐饮行业独占鳌头？

    2007年，在姜俊贤的努力下，全聚德成功登陆A股市场，成为中国餐饮行业首家上市公司。这个辉煌的时刻注定要和20年前的某一天联系起来。1988年，姜俊贤赴美考察时住在一间连锁酒店中。那时候对于国门开放不过十年的中国人来说，“连锁”是一个新鲜的概念，姜俊贤对此充满了好奇：“为什么明明自己是老板，却偏偏要把酒店交给别人管，还要把钱分给人家？”正是源自最初对“连锁”经营的好奇，姜俊贤把自己的“连锁梦想”变为了现实，也促成了全聚德最终的上市。

    姜俊贤对“老字号”的理解是双重的，他知道这些品牌在带来经济效益的同时，也往往负载着历史文化的包袱。所以，旧有的管理体制与思维方式会成为一种无形的束缚。唯有找到羁绊集团发展的这张大网的出口，并将这张网理顺成一根引导方向的绳索，才能获得更广阔的发展空间。姜俊贤找到的突破口便是连锁经营，16年前，他创造性地提出了经营权、所有权“两权分离”，有形资产、无形资产“两线运营”的连锁经营发展思路；16年后，全聚德的门店数量从之前的３家发展到80多家，其年利润总额超过１亿元，是16年前的16倍。

    当北京的老字号们逐渐从前门大街上消失时，全聚德却经风沐雨，屹立不倒。全聚德的烤鸭甚至像美国迪斯尼那只著名的唐老鸭一样，成为了一只无人不知无人不晓的鸭子。这不得不归功于姜俊贤引入的连锁经营理念。

    虽然全聚德的发展如日中天，但姜俊贤的举措依然受到一些老师傅们的质疑。所以和平门店的烤炉样机自然也就像第一批鸭坯一样遭遇了被“拒绝”的命运。想明白了原委的姜俊贤不再生气，他了解那些将毕生精力奉献给了全聚德的老师傅们的心情，因为他像他们一样深爱这座百年老店。但是当他站在一个管理者的高度，他深知某些痛苦的转变对集团的发展是必要的。姜俊贤释然了，脸上甚至挂上了微笑。他决定不再追究烤炉样机被毁事件的责任，同时也思索着如何让员工们发自内心地接受这些变化。

    当管理模式、技术水平、人脉组织成为对老字号企业发展的束缚时，一位优秀的管理者应该拿出勇气和魄力去改变它，连锁经营无疑是老字号冲破桎梏的一条出路：连锁经营战略能够让老字号百年来积聚的品牌优势得到最大的发挥，从个体经营、局部经营走向品牌化、规模化经营，从而在品牌战略的市场时代占据一席之地。

    【商海大事记】

    1988年，姜俊贤随中国企业家培训团去美国进修学习期间，萌生了将特许连锁经营引入中国餐饮服务业的想法。

    1993年初，姜俊贤以筹备组领导身份开始了全聚德集团组建工作。

    1993年5月，中国北京全聚德烤鸭集团公司组建完成。

    1994年，在姜俊贤领导下，全聚德开始正式涉足特许连锁领域。

    1996年，姜俊贤出任全聚德集团的董事长兼总经理。

    1997年，姜俊贤按现代企业制度将全聚德转制为中国北京全聚德集团有限责任公司。

    2001年，广州开办一家特许加盟店，由于加盟商用当地的湖鸭替代北京填鸭，全聚德信誉受损，2002年，该店倒闭。

    2007年，在姜俊贤的努力下，全聚德成功登陆A股市场，成为中国餐饮行业首家上市公司。

    【商道妙语】

    1. 如果全聚德牌子在我们这一代人手上毁了，我们就是历史的罪人。

    2. 餐饮是一个永恒的行业，永远不会饱和。

    3. 创业、创新、争创一流，这就是全聚德的三创观念，要做就一定做到最好。

    4. 要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌。

    5. 如果没有市场，没有了消费者的认可，品牌就一文不值。

    6. 很多股票都是被追捧被炒出来的，但全聚德不是，我们的鸭子是一只只烤出来的，目前已经销售了大约1.2亿多只。

    7. 在全聚德工作，我感受最多的还是责任：对民族品牌的责任，对历史的责任。

    8. 发展不能只求速度，宁可慢一点，也要减少和避免开了店又关店的情况再发生。

    “网络大地主”张朝阳：不固守牧场，不满足于拥有

    2000年9月10日，杭州西子湖畔举办了一次别开生面的网络峰会。当时国内五位叱咤风云、风华正茂的著名网站CEO齐聚西湖，与金庸一起品茗吃蟹，谈古论今，一时之间成为媒体竞相追逐的胜景。

    十载光阴转瞬即逝，如今，这五位CEO中，王峻涛告别8848，丁磊锋芒渐敛，王志东惜别新浪，马云游走江湖，令人不由平生感慨。而被称为“网络大地主”的张朝阳依然守护着搜狐这块地盘，像十年前一样，激情澎湃地跃马扬鞭，在网络地产圈里跑马圈地。

    众位网络高手齐聚西湖，把酒论剑的盛世场面还在眼前，江湖各派仍在津津乐道时，搜狐总裁张朝阳便在网络江湖中扔下了一枚巨型炸弹：搜狐正式与在线服务社区网站ChinaRen.com达成收购协议。

    消息传出，各方一片哗然。

    2000年的搜狐虽然与新浪、网易并称为“中国三大门户”，但当时业界对它的评价却多是负面的。新浪的新闻频道首屈一指，网易的聊天室、社区更是积聚了惊人的人气，而搜狐除了狐狸Logo和像狐狸一样精明的总裁张朝阳，还有什么值得人们期待呢？

    当时，甚至有专家提出这样的质疑：除了高超的作秀能力，搜狐网站本身还能给网民们留下其他深刻的印象吗？业界普遍认为，搜狐的前景令人堪忧，所以一些好事的人茶余饭后常常兴致勃勃地探讨搜狐将会被哪一家网络巨头收购。当搜狐的股价跌破5美元的时候，IT界的精英们更是睁大了双眼，想从变幻莫测的网络战场中寻出搜狐将一败涂地的迹象。

    然而，物理学博士张朝阳再一次用行动证明了奇迹随时可能出现：搜狐不仅没有被某某网站收购，反而将Chinaren招致麾下，这只红色的狐狸似乎努力地想要生出一双翅膀。

    张朝阳还在麻省理工学院学物理时，便自己折断了成为物理学家的梦想之翼，因为他在物理试验中发现自己是个操作型的人，特别注重行动带来的后果，所以他无法“容忍搞一套理论，而这套理论要在100年之后才能得到验证。”于是，1995年，他顶着美国麻省理工学院物理学的博士帽回国之后，便挥手告别了自己学了多年的物理专业。“行动派”张朝阳迅速地依靠风险投资创办了搜狐的前身“爱特信信息技术有限公司”，两年之后，爱特信推出搜狐，“出门靠地图，上网找搜狐”的广告语迅速传开。

    说是志向也好，野心也罢，总之，张朝阳并不满足于搜狐作为大型分类查询搜索引擎的现状，他加紧了自身“修炼”和向外“扩张”的步伐，1999年，搜狐推出新闻及内容频道，奠定了综合门户网站的雏形，开启了中国互联网门户时代。张朝阳也和比尔·盖茨、杨致远、李泽楷等人一起登上了美国《时代周刊》，入选“全球50位数字英雄”。

    张朝阳的扩张行动像旋风一样，一阵紧过一阵，2000年7月，搜狐公司正式在美国纳斯达克证券市场挂牌上市，影响力逐渐从国内向国际扩展。但是正像之前提到的一样，由于当时搜狐业务的局限以及特色的缺乏，它所遭受的质疑与批评要远远多于赞誉。

    就在这样一个关口，张朝阳巨资收购Chinaren自然令人感到始料不及。根据当时的统计数据，Chinaren的注册用户量为300万，搜狐为400万。那么，并不缺钱且人气正旺的Chinaren为何会被张朝阳成功收购呢？

    其实，当时Chinaren能够拿得出手的就是它的校友录和社区，但却没有明确的盈利模式，所以，发展方向模糊的网站前途也是黯淡的，而迅速扩张中的搜狐在社区建设与网络教育网用户方面的能力也十分欠缺，所以，二者的结合迅速地改变了互联网世界的格局。

    张朝阳是个精明的商人，他清楚地看到了将Chinaren地盘据为己有的巨大商机。当时，新浪网显然没有把教育网的用户当回事，所以新浪的网民构成中大学生的比例远远低于职场人士；网易虽然重视学生群体，总裁丁磊甚至常常到各所大学进行“巡回演讲”，但让大学生们感兴趣的永远是首富丁磊，而非网易。在这种情况下，张朝阳敏锐地看到了学生群体中潜藏的广阔市场，并且盯上了在青少中具有巨大影响力和号召力的Chinaren，所以，实现对Chinaren的收购一方面能够完善搜狐的网络社区功能，另一方面可以将获得Chinaren的数百万用户。由此，搜狐的网络浏览量和广告销售都会上升。

    Chinaren这块以经营社区和校友录为主的土地看似贫瘠，但地下却蕴含着丰富的矿藏。对“地盘扩张”十分痴迷的张朝阳看到了“圈地”可以带来的巨大利润，于是便拿出“行动派”干脆利落的作风。搜狐公司为了完成收购动用了其在纳斯达克上市的440万股票，以当时的股价折算，相当于近3000万美金。

    “搜狐+Chinaren”的模式直接威胁到了主打网络社区牌的网易，搜狐迅速拥有了780多万的注册用户及每天4400万网页浏览量，一跃成为国内最大的互联网门户网站。

    张朝阳初次尝到了“圈地”带来的巨大甜头，扩展搜狐的功能建设，在无限的网络世界打造各领域的顶尖品牌成为搜狐的发展战略。短短几年时间，张朝阳便建成了规模庞大的搜狐品牌阵营，包括中国最领先的门户网站、华人最大的青年社区、中国最大的网络游戏信息和社区网站、国内领先的手机WAP门户等七大网站。

    张朝阳成功了。他像一位一统江湖的武林盟主，将各大门派收归旗下，他拥有了最大的资讯平台，庞大的社区体系，高端的搜索引擎，他正在把“让网络成为中国人民生活中不可缺少的一部分”的理想变为现实。

    但是这位拥有北京最具影响力的房地产网站的总裁似乎并不满足，他对“土地”的情有独钟使他继续朝着“网络房地产”进军。他不知疲惫地扩展着搜狐的地盘，想把搜狐的影响力浸染到网络世界的每个角落。或许他的策略就像古代的跑马圈地一样缺乏技术含量，但这并不影响他数一数二的“网络大地主”的地位。

    2009年，一向特立独行、目光精准的张朝阳为搜狐寻找到了一个新的赢利点——进军社交网站。张朝阳将带着自己养了十多年，甚至已经长出双翼的红狐狸与开心网、校内网正面交锋。输赢虽然难料，但如娱乐明星一般频繁亮相的张朝阳在媒体面前谈笑风生时，人们总是会下意识地觉得，这只狡猾的狐狸怎么会输呢？

    在张朝阳的眼里，网络地盘就像土地一样，也是有限资源，或许你在短时间内看不出它的价值所在，但总有一天，它会成为你制胜的关键法宝。

    商场就像一片广袤的草原，任何一簇杂草下都可能埋藏着石油、煤炭或者金属。所以，聪明的商人不会只固守着自己已有的一片牧场，也不会满足于已经拥有的财富。不断寻找新的赢利点，以“行动派”的雷厉风行占领它，这才是王道。

    【商海大事记】

    1993年，张朝阳获麻省理工学院博士学位，两年后回国任美国ISI公司驻中国首席代表。

    1996年，张朝阳创立中国第一家以风险投资资金建立的互联网公司——爱特信公司。

    1998年2月25日，爱特信正式推出“搜狐”产品，并更名为搜狐公司。

    1998年10月，张朝阳被美国《时代周刊》评为“全球50位数字英雄”之一。

    2000年7月12日，在张朝阳的领导下，搜狐历经四次融资后终于在美国纳斯达克成功挂牌上市。

    2000年9月，搜狐正式与在线服务社区网站ChinaRen.com达成收购协议。

    2001年，搜狐耗资百万成就“sohu手机时尚之旅”，张朝阳成为首席形象代言人。

    2002年7月17日，搜狐率先打破中国互连网的僵局，实现赢利。

    2005年11月，搜狐签约成为2008北京奥运会互联网内容服务赞助商。

    【商道妙语】

    1. 互联网行业，谁掌握了年轻人，谁就掌握了这个行业的主动权。

    2. 我在美国融资的成功，应该说是归功于我的真诚：诚心所至，金石为开。

    3. 用人的话，第一品德好是个好人，第二心理没有阴暗面比较健康，第三悟性好，这样的话可以学的很快，做的很好。

    4. 我是一个互联网的老将，但我必须保持时刻的警惕。

    5. 一个组织要有不断创新的能力，一个组织的文化提供了这个公司能不能具有持续创新的能力。

    6. 做高科技公司既要酒香、也要怕巷子深，这两件事都得做好，产品、技术都非常重要，这也是搜狐核心的驱动力。

    7. 英特尔的总裁认为只有偏执狂才能生存，我把它理解成，诚惶诚恐者才能生存。我实际上，每一天都在诚惶诚恐的状态下生存。

    8. 从股东来讲，从我个人角度来讲，把搜狐进行到底，把搜狐建成一个最成功的互联网公司和互联网传媒，是我们共同的目标。

    俏张兰：用艺术家心态经营

    把自己的中式餐厅开到纽约第五大道、巴黎香榭丽舍大街上，谁会有这样的理想？在北京最顶级的写字楼，建一家充满现代艺术气息的川菜馆，谁会拥有这样的创意？为一家餐厅投入1200万元的设计费，1亿元的装修费，谁会有这样的魄力？

    她，就是曾被评为“全国十大最具影响力的CEO”，有“商界花木兰”之称的北京俏江南餐饮有限公司的创始人——张兰。

    印尼海啸冲走了巴厘岛一半的游客，海啸带来的创伤还未抚平，地震灾难便接踵而来，昔日的旅游胜地巴厘岛顷刻间地动山摇。而此时，远隔千山万水的北京俏江南餐饮集团总部也如遭遇了地震一般乱作一团。办公室里气氛紧张，俏江南的副总和其他几名工作人员围着办公室里的五部电话一通狂打，但仍然只能愁眉不展地互相对视。

    原来，巴厘岛地震发生时，俏江南的灵魂人物——总裁张兰正在巴厘岛为一家新店采购古董。地震中断了手机讯号，虽然公司的人和张兰的亲友急得像是热锅上的蚂蚁，但电话仍然没能拨通，话筒那端传来的只有“嘟嘟”的令人心烦意乱的忙音。

    此时此刻，张兰也想赶到机场买机票回国，但是到处都是四散奔走的人群，她和同行的朋友竟然打不到一辆出租车。朋友越来越慌张，张兰却逐渐镇定了下来。

    酒店很快就空了，无论是出差还是度假的客人，全部都在想法设法逃离巴厘岛。自己也要这样离开吗？这个问题似乎不需要回答。因为很明显然生命对于每个人来说都是无比重要的，但张兰却犹豫起来。她牢记着此行的目的：把真正的带有巴厘岛风情的古董带回中国，因为正在筹建中的上海俏江南老洋房店需要这些。

    张兰记得那天在上海街头散步时第一眼看见那栋老洋房的感觉，那栋老洋房的砖瓦呈现着一百年来的沧桑，它简直就是上海的缩影。所以张兰立刻就产生了一个想法：把老洋房的怀旧感和俏江南的餐饮文化结合起来。在那之后，她立刻开始把自己的想法付诸实践。

    当张兰第一次走进那栋老洋房时，她便被破败的现实打击了。房间里有几个巨大的白蚁窝，木梁结构甚至都被蛀空了，张兰下意识地认为，如果再来几场大雨，这座房子也许就会坍塌。但是她并没有因此而沮丧，反而有几分庆幸，还好赶在房子坍塌之前发现了这里，因为她有十足的信心把这座老房子打造成同其他俏江南店一样，甚至更加完美的高级餐厅。于是，张兰力排众议最终花巨资盘下了它。

    张兰最初便是被老洋房的艺术感和历史厚重感打动的，所以她决心用一种雕琢工艺品的方式改造这里。她用高额的设计费邀请到了日本设计公司Mrpotato的设计师，其实，真正打动设计师的并非张兰给出的高额报酬，而是她作出的承诺：“我非常欣赏你的设计，所以我不会横加一点干预。无论你要用什么材料，也无论你要怎样设计，我将完完全全配合你！”

    所以，当设计师提出老洋房的三层要呈现地道的印尼巴厘岛风情时，张兰完全赞同。在那种触动内心的艺术美感和新鲜创意带来的兴奋感的促使下，张兰决定亲自前往巴厘岛采购古董装饰。但是她并没有想到，在她来到这里的第二天，地震就袭击了巴厘岛。

    张兰在脑海中想象着上海老洋房内的巴厘岛风情，想着想着，脸上就浮现了微笑。她决定留在这里，完成采购计划之后再回国，因为她要亲自把最美的最具代表性的巴厘岛文化带回俏江南。朋友虽然因为张兰的决定深感不安，但她清楚平时温和的张兰对“完美”二字的执着追求，所以，她决定留下来陪张兰。

    于是，张兰和她的朋友在地动山摇的巴厘岛上呆了整整10天。晚上，张兰会在房间内喝酒、祈祷，以安抚自己的恐惧和紧张，白天，她和朋友跑遍了岛上所有的村庄，到农民家中淘宝。10天之后张兰回国，带回的宝贝装满了16个集装箱，大到整个的凉亭和两米高的槟榔根，小到一盏台灯和一个摆件，甚至连门板和鸟笼都是张兰亲自挑选的。她终于在上海营造出了她理想中的巴厘岛风情。

    所有去过俏江南上海老洋房店的客人，无不被店内那高雅、尊贵但不失时尚与个性的环境打动，他们都说：“这儿的老板一定是位艺术家。”

    张兰不愿意别人称呼自己为“女强人”，她觉得那样不够亲切。从创业的第一天起，她就没有把“女强人”当成过她的奋斗目标，她只是想把被人认为难登大雅之堂的川菜做成国际品牌，所以在2000年，她大胆的在北京国贸开了第一家面向高端商务人群的俏江南川菜馆，之后，俏江南以每年增开三所以上的连锁店的速度发展，并迅速成为火爆京沪两地面向高端白领人群的商务聚餐会所。

    时尚、休闲和创新是俏江南永远的主题，但张兰更愿意把自己的餐厅当作一件艺术品。所以，张兰在餐厅装修上的手笔之大总是令人跌破眼镜。在北京LG大厦近5000平方米的高档品牌“兰会所”（Lan‘sbeauty），被被张兰称做“世界上最好的商务俱乐部”，这个会所的设计师是曾经设计了巴黎Bacca-rat水晶宫的法国设计大师菲利浦·斯塔克，为了大师笔下的一张图纸，张兰花费了1200万元人民币。很多人都认为张兰在餐厅装修上的花费有些奢侈，但她依然坚定着自己的想法：客人来餐厅用餐，第一眼看到的是环境。所以，在精心打磨菜肴的同时，她从来不肯放松对餐厅环境以及格调的雕琢。

    俏江南每一个店面的装修风格都有所区别，但却都把中国文化的传统与现代的时尚、前卫和中国餐饮文化的精髓结合得恰到好处，这些都来自于张兰对艺术和商业的直觉，她对商业的艺术化处理使俏江南的每个角落都散发着高贵的气息。

    “俏江南在装修设计上的理念带动了整个行业的升级，这个升级不仅是硬件上的，更是文化上的。”张兰说这是自己最开心的事，她想起自己刚刚涉足餐饮行业时，总是听到别人说“法国的大餐，中国的小菜”，那时候她就很不服气，她相信只要用对待艺术的态度对待中国的饮食文化，那么，自己的品牌便能走向世界。

    有人说：“俏江南的生意越做越大，盘子越来越小。”在媒体面前，张兰称自己和俏江南不仅是单纯的一个艺术品的买单者，更是把中国餐饮文化和艺术结合的现实主义结合者、锤炼者和提升者。出生于北京的张兰有着北方人的爽朗和大气，就是这样一个典型的北方女人，却让南方的川菜跳着优美的华尔兹登上了国际盛宴的餐桌。

    如今，张兰希望能够在纽约的纽约第五大道和巴黎香榭丽舍大街看到自己的俏江南，她相信，即使在世界上最时尚最繁华最具艺术感的商业街上，带着中国传统艺术气息与鲜明时代感的俏江南也丝毫不会逊色，因为，她的俏江南本身就是完美的艺术品。

    或许，对俏江南艺术性的打造最初只是张兰的个人爱好，但这种独特而高端的品味却铸就了俏江南的品牌魅力，吸引了高端的顾客群，实现了商业价值。张兰的成功并非偶然。俏江南的艺术性是它与众不同的气质，而商场之中，差异决定利润以及影响力的大小。所以，能够满足消费者对品味和格调要求的俏江南，自然能够占领更大的市场份额。

    艺术家的心态、管理者的眼光，这是高端时尚企业的管理者不可或缺的成功因素。管理者的思维与谋略或许是成就一个品牌的基础，但艺术的包装与浸染才能提升一个品牌的格调和影响力。

    【商海大事记】

    1991年，张兰从加拿大留学回国，开始创业，开办了第一家餐馆阿蓝酒家。

    2000年4月16日，张兰在北京CBD核心区——中国国际贸易中心正式创办第一家俏江南精品川菜餐厅，正式向商务正餐市场进军。

    2002年1月16日，俏江南上海时代广场店开业，标志着俏江南跨区域经营的开端。

    2004年8月29日，俏江南成都紫荆店开业。

    2005年8月28日，张兰在商海开办881会所，标志着俏江南进军高端服务市场。

    2006年10月26日，由世界设计大师第一人Philippe Starck设计，俏江南打造北京蘭（LANLounge&；Restaurant）开业，成为中国最具世界艺术品位的顶级会所。

    2007年3月，俏江南正式成为第2008年北京奥运会8大竞赛场馆餐饮服务商。

    2007年11月，俏江南被正式认定为“中国驰名商标”，获得了中国唯一在全球范围内得到国际法律保护的商标标志，也进一步开拓了俏江南在海外市场的发展空间。

    2007年12月8日，俏江南在国内成立的一家顶级时尚概念品牌餐厅SUBU正式开业。

    【商道妙语】

    1. 我还从没有想过失败这两个字。心里认输了才是失败，我从没输过。

    2. 我不相信炒股，股市上没有大赢家。没有谁会一下子成功或失败，这不会是一夜之间的事情，是一天一天的积累。

    3. 我觉得人最重要的一点，最可贵的一点就是坚持，就是说无论你遇到什么困难，一个目标定好以后，贵在坚持。

    4. 中国有5000年的餐饮文化，但为什么在世人的眼里都是中国的小菜，法式大餐？我就是不服。

    5. 这一行业是一个勤行，勤勉、勤奋、勤俭、勤勤恳恳、任劳任怨，所以说我要任劳任怨的一直到永远，而且一代人，两代人，三代人要做这件事情。

    6. 万丈高楼平地起，最重要的是地基的基础。

    7. 餐饮也是艺术，我用艺术家的心态去管理。

    8. 哪里有LV，哪里就有俏江南！

    从体操王子到商业国王：知人善任，一切皆有可能

    “只要李宁一出场，那就是上帝下凡到了体操场。他只有赢，没有输。”汉城奥运会的第四天，李宁带着“体操王子”的光环，步入了赛场。

    但“洛杉矶神话”并未继续。吊环比赛中，他的脚挂在了吊环上；跳马比赛中，他重重地坐在了地上。在人们的阵阵惊叹中，李宁留下了一个淡定的微笑，从容退场。

    1988年汉城奥运会之后，李宁退役。体操王子华丽转身，成为商业国王。

    “陈义红会成为你的敌人吗？”在北京动向体育发展有限公司上市的前一个月，媒体记者向李宁抛出了这样一个问题。

    李宁笑了，但随即他又收敛了笑容，认真地对记者说：“我们商业上会有冲突，但我很确定，无论怎么发展，陈义红都不可能成为我的敌人。”

    从1991年到2005年，李宁和陈义红合作了14年。李宁为人宽厚，陈义红非常自信，所以当他们意见出现矛盾发展到比较极端的情况时，两个人甚至会同时朝着对方吼：我不喜欢你！但这并未影响两人的合作。

    陈义红加盟李宁公司的时候33岁，有着自己独特的锐气与威势。李宁公司的一位前任高管曾经这样评价陈义红：“他是经验型的领导者，身上有一种霸气，你能想象李宁去追着人要账吗？”在那个机会遍地的时代，行伍出身的陈义红有多年在运动品牌市场摸爬滚打的经验，他为草莽时期的李宁公司披荆斩棘，开拓疆土，居功甚伟。

    李宁重视并且信任陈义红。知人善任，用人不疑是他的用人原则，即使身为公司的一把手，他也为自己规定了明确的权力边界，只要已经交代给陈义红的事情，他绝不插手，甚至很少过问。

    李宁的信任令陈义红信心满怀地规划着自己以及公司的发展方向，然而他没有想到，自己刚刚上任就打了一枚“哑炮”。陈义红上任后负责生产第一款李宁牌运动鞋，由于意义特殊，这款鞋尚未面世就已经被命名为“李宁001”号鞋。

    陈义红为了这个项目倾尽心力。他与设计人员沟通交流，亲自到市场调研考察，直至夜深还在思索宣传攻略。设计完成之后，将时尚与体育完美融合的外观令所有人都坚信001号将不辱使命，成为李宁品牌的一道风向标。

    但是商场没有童话，有的只是变化莫测的意外。

    由于过分求新，“李宁001”的材料强度与造型设计不匹配，受力过大时会出现开裂，严重的质量问题导致新品无法上市。一时之间，陈义红面临着前所未有的压力：且不说新官上任的第一把火未能烧起来，公司因此遭受的损失也令他难以承担。事发之后，出差在外的李宁第一时间赶回了北京，召开紧急会议。

    开会之前，陈义红已经做好了承担一切后果的心理准备，毕竟，项目的主要负责人是他。但是李宁的一席话打消了他的全部顾虑。在会上，李宁宣布将这批鞋全部销毁，公司遭受了几十万元的损失，李宁却并未指责任何人。他只是说：“我希望你们能够抬起头来，让我们重新来过。”那一刻李宁对陈义红表示出的信任与支持令他感动不已。

    对这件事的处理显示出李宁用人的智慧和对下属的充分信任。李宁深知追究责任并不能解决任何问题，对于一家起步中的企业来说，“杀一儆百”并非最有效的策略，更何况他清楚陈义红为这个项目付出的心力，所以对陈义红的失误，他给与了最大程度的理解与体谅。李宁的处理方式是高明的，陈义红很快便从失利的阴影中走了出来，重新投入了战斗，从产品开发到质量把关，从市场开拓到售后服务，陈义红及其他下属都不敢有丝毫懈怠。

    陈义红没有辜负李宁的信任，他依靠自己敏锐的商业直觉和手下的一批专业人员，创造了李宁公司的第一次辉煌——从1993年到1996年，公司营业额每年以100%的比例增长。

    1996年初，李宁把北京、佛山、烟台的三家公司合并成李宁体育用品集团公司，自任董事长兼总经理，同时任命陈义红为常务副总经理，把具体事务全部交给他打理。事实上，由于李宁的充分信任，陈义红长期扮演着CEO的角色。这一期间，李宁公司每年以超过50%的增长速度快速发展着。

    陈义红的个人威望迅速提升，公司里甚至传出了这样的话：“这个公司姓陈，不姓李。”这些音量渐高的传言丝毫没能影响李宁对陈义红的信任，因为他深知李宁公司的发展离不开陈义红的才能和付出。

    随后，企业发展遭遇了瓶颈，家族式管理模式成为了李宁公司发展的障碍，亟需进行产权改革。李宁率先清退了自己在公司中的亲属，并把总经理的位置让了出来，交给陈义红全权打理，而自己则担任董事长一职。为了让陈义红更放心地去改、去闯，李宁干脆离开了公司，到北大深造学习。

    但就在这段时间，李宁公司进入了停滞不前的发展阶段。李宁多次聘请专家、咨询公司寻找原因，他渐渐明白：陈义红时代的管理模式和经营思路似乎已经跟不上时代的潮流。当消费者已经将消费需求转至专业的篮球衣、足球服以及跑鞋时，李宁公司能够提供的仍旧仅仅是T恤、短裤和运动鞋。

    李宁给了陈义红4年的时间，但是4年之后，陈义红依然没能兑现年销售额突破10亿元的许诺。李宁的内心是矛盾的，在与陈义红并肩作战的10年间，他们既是上下级，是战友，也是朋友，陈义红为李宁公司付出的每一份心血李宁都铭刻在心。陈义红是个靠悟性做生意的人，但随着市场竞争的升级，陈义红的经营策略不足以成就一个品牌公司，李宁敏锐地意识到：“李宁公司未来的发展要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是一个人。”

    李宁思考了很久，他非常了解陈义红，知道他很难在短时间内转变为一个职业经理人。于是，李宁委婉地向陈义红提出希望他能找一个助手的建议。凭着两人多年合作的默契以及对公司现状的认识，陈义红自知难以带领李宁公司迅速向前突破，便推荐了时任财务总监的张志勇。但与此同时，陈义红也向李宁提出要离开公司，出去“自己干”。

    “你先不要出去。”李宁劝道。在公司，陈义红拥有7%的股份，仅次于李宁家族。对于这位曾为李宁公司立下汗马功劳的同事，李宁自有另外一番安排。

    原来，李宁公司当时正与意大利KAPPA谈判在中国内地及澳门独家使用和经营的事项，这对于KAPPA和国内体育产品经营商来说，都是个绝佳的契机，李宁想把谈妥的品牌代理公司交给陈义红。此外，李宁承诺给他股份，并保持他在李宁公司的原有待遇。这样一来，陈义红既不用离开公司，可以有稳定的收入，又可以有自己的事业可做，两全其美。

    李宁还诚恳地对陈义红说，只要时机成熟，自己绝不会阻拦陈义红“单干”，而是会全力支持他的发展，像当初自己当年离开健力宝公司时，如父一般的李经纬无条件支持自己一样。

    陈义红接受了这个建议，于是，2002年，陈义红开始独立运作新成立的北京动向体育公司，专门负责国际品牌的代理工作。2005年，陈义红购买了李宁手中动向的80%股权，正式成为北京动向体育发展有限公司的老板。就这样，李宁用当年李经纬栽培他的方式成全了陈义红。

    天下没有不散的宴席，李宁和陈义红这对黄金搭档，最终也走到了合作的尽头，这是商业的选择，也是市场的必然。李宁没有因为元老难题影响公司的发展，也没有因为市场利益而全然不顾老友情谊。用人时，他做到人尽其用，用人不疑；当公司发展受限时，他又能理性取舍，并为陈义红安排好更适合他的出路，甚至不担心对方会成为自己的竞争对手。李宁用人的大气与成熟在处理陈义红辞职一事上得到了最好的体现。

    数百年之后，被记载在历史中的或许不是李宁昔日“体操王子”的美誉，而是李宁公司的成就，李宁用自己的行动诠释了品牌的广告词：一切皆有可能。他的成功既源于他的脚踏实地，也源于中国体育品牌蓬勃发展的时代背景，还得益于李经纬、刘纪鹏等贵人的帮助，当然，更离不开的就是业内精英的鼎力加盟。但是，这些行业人才之所以能够为李宁公司殚精极虑，兢兢业业，不得不归因于李宁高明的用人智慧。

    任何一个成功的商人都必然拥有一支优秀的团队，人才是其中最宝贵的因素。所以，优秀的管理者不仅要发现人才，重用人才，还要善待人才，管理人才，恩威并重，打造良好的人才循环机制，才能将人事制度的羁绊最大限度缩小，而将人才的利益价值最大化。

    【商海大事记】

    1989年，李宁正式接受广州健力宝集团有限公司的聘请，担任健力宝集团有限公司总经理特别助理；同年４月，正式注册“李宁牌”商标。

    1990年，李宁有限公司在广东三水起步，从事“李宁牌”运动服装的生产经营；并于当年成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业。

    1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业。

    1993年，李宁公司迁址北京，率先在全国建立特许专卖营销体系。

    1998年初，北京李宁体育用品有限公司成立。

    1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。

    2001年10月，李宁公司首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德开业。

    2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。

    2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴。

    2007年11月15日，李宁收购著名乒乓球品牌“红双喜”57.5%股权

    2008年7月31日，李宁有限公司发布公告，7月31日与意大利运动品牌LottoSport签署协议，以不低于10亿港元的价格，获得该品牌在中国为期20年的独家特许权。

    2009年，李宁正式获得中国国家羽毛球队赞助权，压倒了YONEX统治世界羽坛的历史。

    【商道妙语】

    1. 当时的中国并没有一个真正的体育品牌，所以我想到要创造中国第一个体育品牌。

    2. 做体育冠军是大家的梦想，由我来完成；做企业是我的梦想，由大家来实现。

    3. 不做中国的耐克，要做世界的李宁。

    4. 一个企业的成功和一个运动员夺取冠军颇为相似，很多时候，成功的并不是经历苦难最多的，往往是因为他有运气，没有遇到让自己毁灭的灾难才能一直走到现在。

    5. 梦想给了我们生活的激情，但是如果不坚持，也很难实现我们的梦想。

    6. 从当你对市场的认识到一切变为事实，这整个过程都充满挑战，完成后有一种满足感。

    7. 体操比赛不是直接的对抗，没有身体的接触，每一个运动员都是努力让自己更完美。我一直也在把这种理念带到我的公司。

    8. 我是一个有着14年企业经营史的企业家，请不要再把我看作一个明星偶像。

    首席“店小二”：善于给自己画句号

    一天，大中电器一位新员工对一直在店堂内转悠的一位中年人招呼道：“大叔，您到底想买什么电器？”“大叔”明显愣了一下，但随即答道：“我不买电器，我只是看看大中电器还需不需要购进什么电器。”

    大叔就是大中电器的创始人张大中，他常常称自己是大中电器的首席“店小二”。而如今，60岁的“店小二”再也不能在自己的店里跑堂了。张大中用大中电器换了36亿人民币，重整人马，开始进军风险投资业。

    2007年12月20日，由国美集团副总裁牟贵先领衔的新大中管理团队高调亮相，就此，北京家电连锁市场“三足鼎立”的时代彻底结束，“（国）美苏（宁）争霸”时代终于来临。

    此前，苏宁突然宣布在大中收购战中铩羽而归，持续了数月之久的收购计划就此终结；而国美则半路杀出，短短三天时间取代苏宁拿下了大中。

    大多数人认为，在这场“囚徒”式的博弈中，国美完胜苏宁，迅速占领了北京家电市场。但是当苏宁正为错失的时机懊恼时，国美也在因未卜的前途惴惴不安，唯有张大中却已经稳稳地拿到了36亿元的现金，并一次性纳税5.6亿，成为国内个税状元。

    在这场家电行业三巨头的争霸中，张大中才是最后的赢家。

    很多人不能理解张大中为何会卖掉自己一手创办的企业，大中电器的某些员工甚至抱怨张大中“已经老了”，但张大中对此却十分坦然。他从来都不认为一个人必须穷尽一生心力去守护一个企业，即使它凝聚着自己二十年来的心血，因为在市场面前，出于情感的执着并不能解决问题，市场是残酷的，不会因为个人的不舍而转向。

    对于张大中来说，卖掉大中电器他自然也十分不舍，但必须有所舍弃才能有所收获，就如同作一篇文章时，必须先画下一个句号才能开始描写下一段情节。他仔细地分析了大中的现状与市场的发展，他清楚地意识到大中电器非卖不可。

    一方面张大中认为家电连锁行业已经进入了整合期，区域性家电连锁的前景令人堪忧；另一方面2002年到2004年大中电器像坐着加速前进的火车一样扩大着企业的规模，人才储备的不足与管理体制的不完善导致各种弊端相继暴露；而独子拒绝接手大中电器的管理成为促使张大中将一手经营起来的企业卖掉的第三个原因。所以，错过了进入资本市场和全国布局的好时机之后，张大中早早地就决定了退出家电连锁行业，但是这个退出必须风风光光才行，他耐心地等待着时机。

    直到2007年底，在与苏宁、国美的拉锯战中，张大中把拥有2亿元固定资产的大中电器卖到了36亿元，而与之周旋的家电业大佬们，比他年轻的业内精英没有一个是等闲之辈，但他们谁也没能从张大中身上得到一分好处。

    58岁的张大中再一次为自己的事业画上了圆满的句号。

    张大中从来都不是一个满足于现实的人。在他的创业历程中，他多次转身，甚至“知难而退”，但没有人会因此嘲笑过他的“不执着”，因为正是他的善于变通才成就了他今日的事业。

    其实，张大中的事业就是从“放弃”起步的。他之所以能够坦然地舍弃为之付出心血的企业，正是得益于他最初“下海”时的经历。

    那是1980年，改革开放不过是刚刚起步，张大中就成了最早的弄潮儿之一。张大中创业的启动资金只有500元，他“下海”之后的第一份工作是为人刷煤气灶，他第一天出工是在北京市甘家口国家经贸委的住宅楼里。

    张大中顶着烈日，背着一个军绿色的破包在巷子里走来走去。如果不是因为他举着一个写着“刷煤气灶”的牌子，人们很难分辨出这个衣衫整洁的年轻人是个刷煤气灶的小贩。

    张大中非常忐忑，他的正式身份是一家供销社的电工，所以这种工作让他有几分羞涩和不自然。楼上一位大妈从开着的窗户里朝他招了招手：“小伙子，上来吧，我们家有煤气灶需要刷。”于是，张大中咧了咧嘴笑了，爬楼奔向他的第一笔生意。

    张大中的军绿色背包里放着他的工具：抹布、清漆、烧碱、银粉以及其他一堆瓶瓶罐罐。他擦干净灶台，又用清漆和银粉重新粉刷了一遍。焕然一新的灶台在8月正午的阳光照射下闪着光，张大中额头的汗珠断了线一般地滴落。大妈给张大中倒了水，道了谢，然而付了工钱——八毛钱。

    拿到钱的一刻，张大中既兴奋又沮丧。这是他500元启动资金生的第一笔财，可这第一笔财竟然这么少！张大中忙了一天，为10户居民刷了煤气灶，挣了8块钱，不计人力，只减去所用的烧碱、银粉等原料的成本，他只赚得了一块多钱的利润。

    张大中甚至有点想哭，不仅因为疲惫，更重要的是，“你坐在那里一眼就能看到自己50岁后的样子，掐指一算就能算出自己一辈子的工资，那简直让人感到绝望。”所以，那成了张大中第一次也是最后一次从事家政服务业。

    刷煤气灶小贩身份只持续了一天，张大中就坚定地告别了那种走街串巷的生活。他认为，在某些情况下，人不能过于固执地相信“集腋成裘，聚沙成塔”的古训，因为如果从中看不到任何希望，那么坚持又有什么意义呢？

    张大中善于画句号，但这些句号都不是篇末的那一个，他更善于在句号之后续写新的段落，续写新的辉煌。放弃了刷煤气灶的工作，张大中并没有停下脚步。1980年冬，他在自家厨房里做出了60台落地灯，这成为张大中经商盈利的起点。

    这60盏台灯让张大中狠赚了一笔，也促使他在当年年底向供销社的领导递交了辞职信。他的辞职信写得就像他的为人一样：直爽理性，干脆利落。他写道：“由于这份工作不符合本人理想，我决定辞职，请供销社领导予以批准。”虽然领导们极力挽留，但张大中最后还是选择了辞职，因为他相信这个句号之后转折的情节会更加精彩。

    就像他自己设想的一样，这之后张大中的事业可谓一帆风顺。他制作过音响放大器，成立了“张记电器加工铺”，销售过电子原配件，成立了玉泉路音响城，后来以此为基础开了第一家大中音响城，也就是大中电器的前身。

    短短二十几年，张大中从制造业转到零售业，从小门店实现大连锁。“我觉得，做人做生意一定得比别人都多看半步，别人没有想要去做生意时，我已经开始尝试，当看到刷煤气灶不行时，我又能立即画上句号。”所以，告别刷煤气灶小贩身份27年之后，张大中再一次不作留恋地为自己的生意画上了句号，只是这一次，500元起家的张大中已经拥有了亿万元的身价，需要处理的资产的价值远远地超过了当年需要处理的抹布、烧碱、清漆的价钱，再大的军绿色书包也无法装下他用大中电器换来的36亿现金。

    古人说，五十知天命，六十耳顺。“耳顺”的大意是从他人的话语中已经能判断对方的意思，达到这个层次，一个人的修行可谓已臻化境。这位从刷煤气灶起家直至身价几十亿的财富巨头，在他的耳顺之年做了这件令其他人瞠目结舌的事情：给大中电器插上稻草，在国美与苏宁的博弈中获利，套现36亿元人民币，注册大中投资有限公司，带走大中电器20多人的核心团队，进军风险投资业。其他人大概无法理解张大中的想法，但他自己却十分清楚：这只不过是他人生的另一个转机而已。

    很多人认为执着是成功人士必备的品质，但是在商场中，执着却并非一剂包治百病的良药。与其在某个行业越来越小的圈子里与对手厮杀，甚至被后来居上的年轻人不断赶超，不如做一个二次创业者，看准自己的优势，蓄金而发，以退为进。

    【商海大事记】

    1980年8月，张大中走上街头，靠给别人刷煤气灶挣了八元钱，纯利润一元多。

    1980年冬，张大中在自家厨房做出60台落地灯，赚到了160元钱，同年底，张大中辞职开始正式下海经商。

    1982年4月，张大中成立了“张记电器加工铺”，专门生产音响放大器。

    1986年，张大中的第一家电器原配件门店在中组部路口的灵镜胡同8号开业。

    1989年初，“大中音响公司”在北京西单开业，进行元器件销售，这是大中电器的第一家门店，实现从单纯的生产加工、向生产贸易综合发展的转变。

    1990年1月，大中音响公司参加北京亚运会工程招标，成为规模最小的中标公司。

    1993年7月，张大中创办“大中音响器材城”，堪称中国专业音响器材第一店。

    1996年，大中音响器材城经营项目从音响扩展至家用电器全品类共2万余种商品、营业面积超过10000平米，成为北京规模最大的专业电器销售商。

    1999年，大中电器作为电器专卖连锁店正式启航。

    2001年，连锁店店面总数达到12家，营业额达9亿元，员工超过1200人。

    2003年，大中电器的第一家外埠店——天津黄河道店开业，标志大中电器走出北京、成为全国性电器连锁销售商。

    2004年，大中电器营业额突破64亿元，门店总量达到68家，稳居北京地区电器销售之冠。

    2007年12月，张大中以约36.5亿元的价格将大中电器出售给国美电器。

    2008年初，拿着税后的30亿元资金，张大中在曾经的大中电器总部成立了大中投资。

    【商道妙语】

    1. 我觉得，做人做生意一定得比别人都多看半步，别人没有想要去做生意时，我已经开始尝试，当看到刷煤气灶不行时，我又能立即画上句号。

    2. 大中电器将加快全国连锁步伐，继续以“诚信为商”做为立业之本，为顾客贴心服务、为厂商拓展市场、为员工提供机遇、为社会贡献财富，做全国消费者最贴心的“店小二”。

    3. 公司主要工作是练好内功，要把生产经营搞上去。练好内功，这是强身之本。

    4. 如果通过出售，将未来十年能赚的钱一次性补偿回来，那也未尝不可。

    5. 家电强国梦主角、主力军，还在于几个制造厂商，我们仅仅是一个配角。我希望能做出最好的顶级产品，我在国内消费者进行销售这个历史使命的完成仰仗于各位。

    “俞校长”：进攻就是最好的防守

    据说，在美国、加拿大的任何一所著名高校里，来自中国的留学生，70%是从“新东方”走出来的。身为新东方学校校长的俞敏洪，经常到北美考察访问。每次当他到附近的中餐馆就餐时，刚一落座，就会有几十个人站起来，同时称呼他“俞校长”。

    税务局的人离开了，办公室里略有些狼籍。工作人员并不急于整理桌上散落的账目，因为他们已经被告知法院的人马上就会到。

    果然，没过多久北京市第一中级法院的工作人员便驱车来到了新东方学校，他们查封并收缴了新东方学校4年来的财务账，其中包括财务账册（总账、明细账、现金账、银行账）、记账凭证、原始票据、会计报表等。

    2月下旬的北京城，天气已略微有些回暖，但这一天阴天，空气里还是有几分肃穆和阴冷。遮蔽了阳光的阴云就像是笼罩在俞敏洪心上的那一团阴霾。此时此刻，俞敏洪正倚在沙发上闭目养神，他必须养精蓄锐迎接从海外袭来的“ETS索赔”飓风。

    昨天深夜接到王强的电话之后，俞敏洪彻夜未眠。王强在电话里告诉他，“俞敏洪”这个名字已经登上了美国的《华盛顿邮报》，但这并非一个好消息，因为在那篇报道中，新东方的校长被嘲讽为一个“大话王、骗子和小偷”。

    其实，新东方与ETS的纠葛由来已久。《华盛顿邮报》关于“新东方盗用美国教育考试服务中心试题”的报道不过是ETS给新东方的一道“最后通牒”罢了，俞敏洪显然没有预料到ETS出手会如此迅速，所以双方刚一交手，新东方就显得有些措手不及，甚至有几分狼狈。

    成立于1947年的ETS全称是美国教育考试服务中心，是目前世界上最大的私营非盈利教育考试评估机构。它与新东方的交汇点就在于它开展并管理着TOEFL、GRE等考试，当时“雅思”考试还未流行起来，所以这是每个想出国的中国学生必须通过的。

    众所周知，准备一场考试必须先要了解考试的题型、风格、命题倾向等，所以，相关的考试资料和历史考题对每个考生来说都非常重要。所以，新东方出国考试培训必然涉及这些资料。但是在美国市场和世界各地，ETS都有其官方授权的正式考题和资料出版销售。惟独在中国市场，ETS没有向任何一家中国出版机构授权过它的资料。

    1995年俞敏洪第一次去北美时就曾经去普林斯顿拜访过ETS总部，请求与负责人商谈TOEFL、GRE等知识产权的合作与授权使用问题，但他吃了个闭门羹。后来，俞敏洪以及新东方的其他负责人也多次向ETS诚恳地表达了合作意向，但都未得到任何回复。

    ETS不予授权，堵死了中国学生获取学习资料的正常渠道，他们又无力负担正版考试资料，所以一些盗版资料自然就受到了追捧，在这种情况下，新东方几经努力，终于花钱买到了部分试题的使用授权。但20套试题显然不能满足中国的市场需求，盗版愈演愈烈，新东方继续向ETS申请授权，ETS继续坚决拒绝。当其他培训机构争相使用盗版的ETS试题资料时，新东方若不趋同，便会逐渐丧失培训市场。

    从感情上讲，新东方曾经以极低的姿态向ETS争取过合法的授权，但却遭到了拒绝，使用ETS的盗版资料似乎情有可原，但从法律上来讲，新东方的某些行为确实触犯了ETS的利益，理应为此做出赔偿。双方矛盾逐渐白热化，ETS明显占据了主动。

    ETS表示将通过法律手段解决这一问题，新东方遭遇了成立以来最大的危机。危机管理成为摆在俞敏洪面前的一道难题。如何扭转局势，如何摆脱困境，俞敏洪和新东方管理团队如坐针毡，寝食难安。

    于是，在俞敏洪的组织下，新东方迅速成立了ETS危机处理小组，由经验丰富的徐小平任组长，负责国内外媒体的公共关系。这样一来，徐小平便替俞敏洪承担了很大一部分压力，俞敏洪也有了相对充分的时间思索对策。

    当俞敏洪一筹莫展时，ETS却加紧了攻势，他们通过《华盛顿邮报》造势，将新东方与ETS的知识产权纠纷推到了媒体与公众面前，另一方面他们加快了通过法律维权的进程，执意与新东方“对簿公堂”，第三，ETS威胁，如果官司败诉，他们可能会关闭其在中国的TOEFL和GRE考试。ETS采取的措施犹如一把利刃，他们试图通过舆论、法律、外交的多重关系压迫新东方。

    紧张气氛迅速蔓延，新东方仿佛置身雷区，任何一个细微的动作似乎都能引发爆炸。然而就在所有人都认为新东方此役在劫难逃时，俞敏洪却抓住了ETS百密计划中的疏漏。

    原来，在《华盛顿邮报》刊载报道文章之前，ETS就已经给美国各大高校发出了一封公开信，要求特别注意审查中国内地申请入学学生的相关考试成绩，也就是说他们对所有中国赴美留学生的高分成绩提出了质疑。由于这封信的打击面太大，中国学生反应极其强烈，以致引发了一些极端情绪。

    俞敏洪适时地抓住了这个时机，在他的带领下，新东方团队开始组织有效的反击。其中最关键的一步莫过于俞敏洪对ETS失误的利用，他准确预测了事件的走向，从被动转为了主动。

    首先，俞敏洪和徐小平通过国内媒体发表声明。这封长达3000字的“严正声明”并未把重点放在事件的关键，即版权问题上，而是针对ETS的公开信中对中国留学生用“不正当手段”获取高分的指控表达了强烈的不满。

    声明中称ETS不负责任的指控是“对中国学生集体荣誉的侵犯”，是“对无数通过艰苦奋斗、通过奋力拼搏得到优秀成绩的中国学生的诋毁”，是“对中国近年来英语整体教育成就的漠视”，如此一来，新东方俨然成为了中国留学生合法利益的代言人，中国留学生和中国英语教育界都被新东方拉到了自己的战壕内，这个强大的同盟军使舆论迅速转向。

    其次，俞敏洪在多个场合向公众陈述了多年以来新东方为了与ETS合作而付出的努力，以及所遭受的冷遇，但是俞敏洪并非单纯的站在新东方的角度表达自己的不满，而是指责ETS的版权政策是对中国考试市场的不公平，也是对中国考生的不公平。

    最后，俞敏洪代表新东方表达了对ETS版权的立场与合作意向。俞敏洪仍旧是一副低姿态，他并未推卸违法使用未授权资料的责任，而是表示愿意承担责任，赔偿损失，但更希望这次事件能够成为推动双方合作的起点，希望ETS能够为了中国考生的利益考虑一下合作事宜。

    ETS与新东方的官司打了将近四年，2004年12月27日，北京市高级人民法院作出终审判决，新东方赔偿ETS人民币374万元，与一审时的千万余元赔偿相比较，新东方将自身的经济损失降到了最低。虽然新东方最后输了官司，但从整体来看，他们却是不折不扣的胜利者。因为这场官司促使ETS正式将相关考试资料授权给了中国的其他培训机构，就这样，俞敏洪通过ETS的一个漏洞力挽狂澜。正像事件关注者的评价，“新东方输了官司，却赢了道义。”

    在应对这场危机时，俞敏洪聪明地将新东方的利益搁置在一旁，以民族感情和社会道义的旗帜为自己赢得了舆论的支持。ETS之战本源于新东方的错误行为，但最后新东方却依靠为中国留学生争取到低价的正版试题反而赢得了学生的尊重。对一所培训学校来说，学生的信任与支持才是他们的生命线，俞敏洪的应对策略令人不由不叹服。

    商战无情。任何企业在发展过程中都将面对残酷的利益之争，是逃避，是退让还是与之力争，是摆在每一个管理者面前的难题。破解一道难题，从问题的核心入手未必能得到要领，对于陷入困境中的企业来说尤其如此。但若能沉着应对，抓住对方的破绽并冷静地全力反击，或许还能得到另一片光景。

    【商海大事记】

    1991年9月，俞敏洪辞去北京大学外语系教师一职，进入民办教育领域。

    1993年11月16日，俞敏洪创办了北京市新东方学校，担任校长，从最初的几十个学生开始了新东方的创业过程。

    2000年，俞敏洪及领导团队成立了东方人投资有限公司，同年，由联想注资5000万，新东方出品牌资源，双方各占50%股份成立了联东伟业科技发展有限公司，专门从事新东方远程教学。

    2003年，新东方教育科技集团城里，俞敏洪担任集团董事长兼总裁。

    2006年9月7日，新东方在纽约证券交易所成功上市，俞敏洪成为中国最富有的教师。

    【商道妙语】

    1. 我的第一份工作是7岁的时候在稻田里插秧，还有其他一些农活。我学到的经验是必须持之以恒。如果要想达到一个目标，必须长时间地艰苦努力。

    2. 只有知道如何停止的人才知道如何加快速度。

    3. “怕”是最没有希望的事情，只要有一个勇敢者去坚持做，到最后就会拥有希望。

    4. 如果你想创业成功，必须用很强的耐心和毅力去磨砺自己，忍受挫折，因为这是创业必需的气质。

    5. 成功是活着的人不能说的词，因为只要你想做事，逆境就是你的常态；如果不想做事，失败就是你的常态。

    6. 人生的挫折如果集合起来看确实很多，但是好在它们是一个一个出现的，所以我可以一段时间就克服一个困难，一段时间就克服一个挫折。

    7. 我们是在赚钱，但赚钱不是我们的目的。

    8. 远见的背后是价值观，判断力背后是智慧，决断力背后是勇气，执行力背后是力量。

    【商圈故事会】

    做生意没什么天分

    走进中国紫檀博物馆的大厅，人们会被那位于正位的金銮宝座吸引，扑面而来的尊贵气息所震撼。金碧辉煌的盘龙屏风，灵动张扬的金龙盘绕，红地摊铺在台阶上，与整个辉煌的气势相得益彰的辉映着……

    每个人都会发出赞叹：“这是皇宫，这是金銮殿，这一切的一切真是太美了。”其实，这金銮宝座只是中国紫檀博物馆的一件展品而已，让人叹为观止的展品还有更多。这些世界上独一无二的的珍品，是谁投资收藏的呢？

    王世襄先生告诉人们答案：“只有从事紫檀家具制作已有十余年历史且雄于资财的陈丽华女士！”

    陈丽华的财富排在福布斯前百名，投资在长安街黄金地段，临近天安门的长安俱乐部更是让陈丽华的财富史增添亮丽一笔，但这一切并不是轻易得来的。陈丽华起家的第一桶金是在香港挖到的。

    那还是在上世界80年代初期，她用从事家具事业挣来的钱购买了比利华的12栋别墅，通过低卖高卖，几个回合后，陈丽华便积累了丰富的资金。这便是她发迹的开始。之后，陈丽华返回北京，她坚信自己的事业会在内地更上一层楼，如她所愿，陈丽华的投资事业办的风生水起，即便是90年达的亚洲金融风暴也没有让她受到多大损失。

    之后陈丽华便将香港的产业逐渐转移，在世界各地都遍布了公司，这些投资成功，在陈丽华本人看来，其实并没有什么大不了的，她认为，做生意没有什么天分，只要有眼光，站的高远些，自然能够成功。

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