（BernardArnault）

    职务：LVMH集团主席及行政总裁

    身价：260亿美元，2007年《福布斯》（Forbes）“全球富豪排行榜”第七位。

    成功理念：奢侈可以成为一个行业。

    他是法国首富，建立了全球最大的奢侈品公司，他将旗下的路易·威登（LouisVuitton）与酩悦轩尼诗（MontHennessy）合并，成立了今天的LVMH。旗下品牌包括马克·雅格布斯（MarcJacobs）、路易·威登（LouisVuitton）、迪奥（Dior）、纪梵希（Givenchy）等60多个世界知名的奢侈品品牌。

    在伯纳德·阿尔诺之前，奢侈品被视为昂贵的骄奢，无论作为生意还是消费品都是如此，现在它正在推动中国和印度等新兴市场的增长。他拿下了大批家族运作的专有品牌，并将它们改造为巨大的跨国企业，吸引着全球的消费者和金融界，并刺激了大批的竞争对手竞相效仿，并参与进来。

    该集团旗下巴黎莎玛丽丹百货公司因安全原因而关闭，他的零售商声誉遭受了严重影响。但他的路易·威登品牌仍然十分成功，该品牌是其控股的法国上市公司路易·酩轩的主要成员，是全球奢侈品的风向标。

    伯纳德·阿尔诺说：“我喜欢时尚，我感觉我有点天赋，就像乐感好的耳朵。”

    有人说：“伯纳德·阿尔诺给予我们最大的自由去进行设计，几乎从不枪毙新的创意。”

    1.满足富人需要，做有钱人的生意

    52岁的伯纳德·阿尔诺生性沉稳，甚至有些寡言，不喜欢在媒体上露面。但别被他的外表所迷惑了，伯纳德·阿尔诺的眼光是非常独到的。他认为，满足富人需要，做有钱人的生意更容易。由此，他将眼光放在了有钱人的口袋里。

    阿尔诺进入精品界有些戏剧性。阿尔诺家族原本做的是建筑生意，他在上大学时选修的课程也与精品行业毫无关系。不过，他非常崇拜法国著名时装设计师克里斯蒂安·迪奥（1905~1957年）。1984年，35岁的阿尔诺从综合工科大学研究生毕业后，决定投身时装界。家人对他的这一举措十分支持，最终，阿尔诺成功击败众多强手，收购了长期亏损的纺织品公司——博萨克集团。醉翁之意不在酒，其实，他相中的并非博萨克，而是该集团旗下用已作古的设计师迪奥命名的时装公司。1987年，阿尔诺又把目光投向了LVMH公司，把品牌发扬光大。

    LVMH创立于1854年，创始人路易·威登的第一份职业是为名流贵族出游时收拾行李。他见证了蒸汽火车的发明，也目睹了汽船运输的发展，同时也深深体会到当时收叠起圆顶皮箱的困难。

    于是，路易·威登革命性地创制了平顶皮衣箱，并在巴黎开了第一间店铺。路易·威登的皮箱最先是以灰色帆布镶面。就像今天一样，他的设计很快便被抄袭，平顶方形衣箱成为潮流。1896年，路易·威登的儿子乔治用父亲姓名中的简写L及V配合花朵图案，设计出到今天仍蜚声国际的交织字母印上粗帆布（MonogramCanvas）的样式。

    整整一个世纪过去了，印有“LV”标志这一独特图案的交织字母帆布包，伴随着丰富的传奇色彩和典雅的设计而成为时尚之经典。100年来，世界经历了很多变化，人们的追求和审美观念也随之而改变，但路易·威登不但声誉卓然，而且仍保持着无与伦比的魅力。

    第一次世界大战时，路易·威登为适应当时的需求，开始制作军用皮箱即可折叠的担架。战后，他又专心制作旅行箱，并获得不少名人的垂青，订单源源不绝。到路易·威登的孙子家斯腾（Gaston）的时代，产品已推至豪华的巅峰，创制出一款款有特别用途的箱子，有的备有配上玳瑁和象牙的梳刷及镜子，有的缀以纯银的水晶香水瓶。路易·威登公司还会应个别顾客的要求，为他们度身订造各式各样的产品。

    或许是时势造英雄，20世纪80年代末，正好赶上经济不景气，阿尔诺以非常低的价格大量买进了LVMH公司股票。他利用该公司管理层之间的权力斗争，经过一场颇为艰苦的官司后，终于如愿以偿地把LVMH这家已名声显赫的公司纳入囊中。阿尔诺的精品帝国至此已初具规模，他下一步要做的就是让LVMH的版图不断地扩大、扩大、再扩大……他的目标是要构建一个庞大的精品帝国，不仅包括精品时装，而且还有名牌手表、高档葡萄酒等。简单地说，他要赚有钱人的钱。

    LVMH所属的路易斯—弗伊顿公司及酒类业务，如DomPerignon和轩尼诗等的强劲现金流，让阿尔诺获得足够的财力以收购各种精品品牌：手表公司、香水制造公司、免税商品连锁店、百货公司，甚至还有精品拍卖行。在建立LVMH帝国的过程中，阿尔诺以难于对付、严酷、冷静和机警而著称，一如别人封给他的外号“狼”。当时，在英国黑啤公司和大都会公司准备合并成新的大都会公司时，他极力反对。他的反对是有理由的，LVMH在吉尼斯公司持有重要股份。后来，在阿尔诺获得一笔数目可观的补偿金后，合并才得以顺利进行。

    对号称世界上最好的白葡萄酒公司——伊奎姆公司的控制之战中，也充分体现了他的个性。这场争夺战爆发于1996年，至今仍未了断，成为阿尔诺和伊奎姆支持者之间的一场苦战。

    1997年以来，该公司开设和收购了500余家商店，从化妆品连锁店到销售太阳镜和手表的专业商店等。2000年，这些业务销售收入约为24亿美元。精品行业是高利润率行业，像路易斯—弗伊顿酒的利润率高达40%。而零售业的利润率要远低于这个数。阿尔诺要想从零售业中大赚一把恐怕很难。

    不过，好像没有什么东西能阻止阿尔诺不断攫取的步伐。他曾表示，LVMH公司的收购季节又到了。他说：“精品是一个特殊的行业，它不像制造汽车或其他工业品。你得有勇于成功的激情。我想，最起码在未来10年，我还能继续玩得很开心。”

    2003年，LVMH又收购了巴黎的LaSamaritaine百货商店，持有这家130年历史的百货公司2亿美元股份。他希望将它改造成一家精品商场，专门销售各种高档商品。阿尔诺的胃口已不满足于精品制造，他要进入零售业，使LVMH锦上添花。

    在这一系列的收购行动当中，并没有降低LVMH的经济增长。数据统计显示，从2004年第二季度开始，精品行业陷入了一片低迷状态当中。然而，这一状况却未发生在LVMH公司身上。2004年第二季度，LVMH公司收入增长了12%，达29亿欧元（25亿美元）。2005年上半年，虽然主要市场增长缓慢，但LVMH公司的营业收入仍增长可观。

    与2003年同期相比，2004年上半年LVMH营业收入增长了12%，达56亿欧元，这主要得益于LVMH的时装和皮革制品分公司销售的强劲增长。上半年，LVMH的时装和皮革制品分公司总收入增长18%，达17亿欧元。香水和化妆品分公司收入10亿欧元，增长15%，其中J’Adore分公司的香水销售额首次达到1亿欧元，是10多年来第一家获得如此巨大销售额的香水公司。零售业务收入也增长了15%。轩尼诗酒则是LVMH的另一个明星。得益于2003年推出的轩尼诗纯白葡萄酒，2004年上半年，轩尼诗酒总营业收入增长了23%。

    LVMH每年都会卖出6000万瓶香槟。位于东京表参道的LouisVuitton新店可能是效益最大的商店。最抢手的商品每年都不同，2003年的抢手货绝对是村上隆与MarcJacobs共同设计的彩色挎包。2004年，LouisVuitton10%的销售额来自于该款包袋。

    同时，阿尔诺还开足马力向全球拓展，计划在全球增加10余个分店，其中发展中国家是战略要地，俄罗斯可能再出现第二家分店，印度孟买会开第一家分店，如果计划全盘实施，阿尔诺将建成一个全球最大的奢侈品帝国。

    2.大胆独到的奢侈品教父

    LVMH售卖的是奢侈品，有那么多平凡的人愿意为阿尔诺所打造的梦想、欲望、财富等高贵的定义埋单，于是LVMH的业绩一路飘红。当钢铁和电子产品在华尔街上辛苦地挣扎时，伯纳德·阿尔诺却要求巴黎的LV专卖店限制顾客购买量，奢侈品竟然成了奇货可居的东西！

    阿尔诺对设计师的大胆启用，让LVMH旗下的奢侈品品牌不断焕发出新鲜的诱惑。从为迪奥集团钦点意大利设计师詹弗朗哥·费雷开始，阿尔诺有了一次次让人大跌眼镜的抉择。迪奥在法国人心目中是最具有老牌风味的顶级名店，人们都不理解怎么能让一个意大利设计师来表现迪奥，但1987年，詹弗朗哥·费雷在巴黎的处女秀“AscotCecilBeaton”让全世界为之惊艳，几乎成为日后迪奥集团的代名词，人们不禁为阿尔诺的大胆创新和独到眼光所折服。

    尔后，阿尔诺又将资深品牌纪梵希交给鬼才约翰·加利安诺，这位“英国时装界的野孩子”用煽情的创作风格赋予了纪梵希全新的感觉，他用近乎极限的繁复华丽、用叹为观止的放浪骇俗，打破传统的枷锁。两个季度之后，阿尔诺将他富有幻想的创意转到迪奥，并委任同样富有争议的英国设计师亚历山大·马克奎恩来接任该位置。同时请来了AntonioMarras担任Kenzo的新设计师。

    事实证明，虽然阿尔诺对伦敦和纽约新锐设计师的力捧让历来以设计而闻名于世的法国设计师感觉有失颜面，但他的选择却绝对是正确的。无论选择设计师，还是定位品牌，他都眼光独到。他打造LV的秘诀在于为LV创造历史，让LV尊贵的历史感融汇到现代的华贵生活中，并成为一种源远流长的时尚，让人有着拥有并且传承的愿望。

    LVMH可以说是凝聚了阿尔诺的全部心血，但在选择接班人时，他却十分看中自己的长女德尔斐娜。而这也正是他的眼光独到之处。德尔菲娜身材细瘦纤巧，她继承了父亲的商业头脑。

    德尔菲娜出生于1975年4月4日，在巴黎EDHEC商业学院毕业后，她到伦敦经济学院深造，毕业后加入全球最著名的战略管理咨询公司麦肯锡公司，成为一名国际管理顾问。德尔菲娜在麦肯锡工作了3年，逐渐积累起一定的管理经验，这也给了她染指家族企业的信心。4年前，她正式加入路易·威登集团，担任部门领导，并一直致力于新产品的开发。2001年，她负责开发推广迪奥香水的新品种，成功地为自己在集团领导层赢得了声望。29岁时，德尔菲娜成为董事会里惟一的女性成员。

    LVMH的那些品牌不是阿尔诺创造的，但是他比任何人都知道他们在世界范围的潜在价值，并且最擅长将它们的价值最大化。

    阿尔诺不以中央集权的方式支配旗下品牌，由此可以窥见他的经营智慧。他为品牌注入最新的财务手法，也保证创意流程绝对自由。各品牌虽然同属LVMH集团，但没有失去各自的独特性，彼此之间有很强的竞争意识，以保持对顾客的吸引力。阿尔诺深知伤害品牌创造力的不利影响，他曾经说：“品牌的创造力要优先考虑行销，如果用经营意识来主导，是无法得到满意成果的。”

    3.收购“古弛”，越挫越勇

    伯纳德·阿尔诺精于收购之道，但在与其他公司的对弈中，他并非总处于领先位置。实际上，他也曾下过一些“臭棋”。

    多年来，意大利古弛公司一直是LVMH的劲敌。阿尔诺也早就有将其“收编”之意，同所有精明的商人一样，他也有着自己的小算盘——他一定要以最小的代价获得最大的利益。

    1999年1月，LVMH公司饿狼扑食般向古弛发起了总攻，收购了后者34%的股份，成为古弛的大股东。古弛顿时失去了自由，受制于LVMH。在这种情况下，古弛CEO德索尔提出要求，让LVMH全盘收购古弛。但阿尔诺拒绝了。道理很简单——全部收购要花很多资金。阿尔诺只希望通过控股古弛，达到一箭多雕的目的：一是以较小的代价控制古弛；二是抑制住古弛强有力的竞争；三是从这笔投资中获取可观的收益；四是利用古驰打击竞争对手。总的来说，古驰就是伯纳德·阿尔诺手下一枚重要的棋子。

    可是阿尔诺这次失算了。遭到LVMH拒绝后，古弛管理层决定使出杀手锏：扩充股本，将总股本的42%以30亿美元的低价出售给阿尔诺的法国同胞公司PPR公司。扩股后，PPR公司反而成为古弛的最大股东，而LVMH公司在古弛的股份则从34%稀释至20%。不仅如此，古弛还与PPR达成一项战略协议，保证古弛公司的独立性，继续发展多品牌战略，这显然是打乱了阿尔诺的计划。

    古弛的举措惹恼了阿尔诺。他向一家荷兰法庭提出起诉，要求就此进行调查（古弛虽是意大利公司，但总部分别设在意大利佛罗伦萨和英国伦敦，注册地则在荷兰的阿姆斯特丹）。阿尔诺称，德索尔言行不一，没有要求PPR公司100%收购古弛，但却将古弛置于PPR的控制之下，损害了古弛公司股东的利益。LVMH公司甚至还暗示，德索尔之所以会改变主意，是因为他和PPR公司订有一项秘密的君子协议：同意PPR作为古弛的大股东后，德索尔和古弛设计师汤姆·福特（TomFord）将获得一笔巨额股票期权。

    2004年4月份，荷兰一家法院批准LVMH提出的要求，对古弛公司CEO德索尔2年多前的增资扩股行为进行调查。至今，这场官司仍悬而未决。古弛也因此成为阿尔诺的心头之痛。不过，在外人看来，这起旷日持久的官司倒不失精彩。

    在拒绝屈服的同时，阿尔诺又玩了个花招：要求PPR公司全部收购古弛的其他股份，包括LVMH公司在古弛的20%股份。显然，阿尔诺要逼迫PPR出手。如果PPR不全部收购，而且法院判决古弛的增资扩股行为无效，PPR将不得不从古弛退出，LVMH又会成为古弛的最大股东。如果PPR公司整体收购古弛，以阿尔诺提出的每股100美元的价格，LVMH公司在古弛的投资将获得6亿美元的收益。

    4.伯纳德·阿尔诺盯紧中国人的钱包

    中国消费者已成为奢侈品行业的重要市场。据美林（MerrillLynch）称，2005年，中国人占该行业销售额的12.3%，略低于美国人或日本人消费额的一半。预计到2014年，中国人将购买该行业23%的产品，成为购买奢侈品最多的国家。

    “中国是下一个日本”这句话被许多世界级富豪反复提起。对一些企业而言，中国已成为一个重要的市场。

    轩尼诗—路易威登（LVMH）首席执行官伯纳德·阿尔诺（BernardArnault）说：“对我们而言，中国与我们在日本所做的十分类似。”

    对于整个奢侈品行业而言，中国大陆的很大一部分营业收入来自越来越多开始到国外旅行的中国人，他们趁机购买国外税率较低的奢侈品，而目前中国大陆市场本身的销售额只占该行业销售额的近3%。

    奢侈品行业在中国市场的前景无法预测，因为评估中国消费市场的真正规模只是一种臆测，而不是具备科学依据。一部分原因在于，一些城市的收入水平以两位数的速度增长，情况变化快得令人难以掌握；另外一部分原因在于，不断开张的私营企业数量很多，以至于很难衡量一个家庭的财富真实的大小。

    据亚洲人口统计（AsianDemographics）的调研员克林特·劳伦（ClintLaurent）估计，在中国，家庭年收入达到大约6万元人民币，就可被称为中产阶级，因为他们可以认真考虑拥有一套住房或一辆轿车。他估计，在2006年底，共有1200万个家庭都达到了这个标准。然而，如果经济保持强劲增长，假定国内生产总值增长率保持在7%，那么到2010年，该数字可能大幅度跳升至6900万个家庭。

    虽然是中产阶级的一员，并不意味着他们能买得起一件阿玛尼套装。据美林估算，只有500万到1000万的中国大陆人能买得起奢侈品，或愿意掏钱购买奢侈品。

    除收入增长外，社会构成的强大趋势也可能对奢侈品行业造成影响。中国在20世纪80年代初，开始实行“提倡只生一个的优育政策”，意味着接下来20年里，最大的人群将处于25~45岁这个年龄段，而对奢侈品行业的许多领域来讲，这是个关键人群。这也意味着，会出现被父母宠坏的一代独生子女——在中国被称为“小皇帝”。

    像日本年轻人一样，中国人倾向于婚前住在父母家里，因此，平时的工作日几乎不花什么钱，但更愿意在周末挥霍。据智威汤逊（JWT）广告公司驻中国负责人汤姆·多克托罗夫（TomDoctoroff）表示，中国的消费者将为公开场合下使用的品牌商品，而不是家居用品支付高价。“这与投射的身份地位有关。”他说。

    但不利的因素是，这些孩子不得不独立赡养父母，与此同时，人们对国家的公共医疗制度表示很大的担忧。鉴于许多家庭所面临的不确定因素，意见调查并没有迹象表明，人们打算降低已经很高的储蓄率。

    尽管对于奢侈品行业在中国的前景存在许多疑虑，但这并不能降低伯纳德·阿尔诺对投资中国内地市场的信心。

    “无论是化妆品、时装、箱包还是酒类，无论是旗下的一线品牌还是二线品牌，我们在中国内地的业务现在都不错，今后将会更不错。”他说。

    而轩尼诗·路易威登公司还是习惯性地在最豪华的商场，租用最昂贵的店铺，展示其最昂贵的产品，但是，这并不能影响他们的产品在内地所受到的追捧程度。

    “我们还刚刚起步。”阿尔诺说。目前，该公司旗下的大部分品牌都已进入内地市场，但这只是开始。就路易·威登这一品牌而言，继在北京、上海、厦门、杭州、西安等城市建立专卖店之后，在中国内地再开设十几家专卖店。与此同时，继上海旗舰店之后，路易·威登计划在北京再开设一家大规模的全球旗舰店。

    克里斯汀·迪奥的总裁兼首席执行官西德尼·托尔丹诺说，该品牌旗下的男士护理用品店计划2007年先开拓上海市场，然后才会进入香港市场，因为“我们看到了市场的需求”。

    当然，阿尔诺也不否认，目前中国业务占集团总业务的比例还很小，中国内地居民目前的购买力与欧美、日本消费者的购买力仍不可同日而语，但是他相信内地市场是最有潜力的。他指出，欧洲和日本的市场已经趋向饱和，而中国内地经济的增长，必然带来消费者购买能力的增强。

    “如果内地经济继续保持目前的增长势头，我相信，经过一代人以后，内地消费者的购买力就会和欧美消费者差不多了。”他表示，他们要紧紧抓住市场良机，争取企业业务和内地市场一起成长。

    伯纳德要赌的是，奢侈品热潮很快将传播到中国内陆地区。

    5.梦断因特网

    收购古弛受挫，遭遇生平第一次寒流之后，许多人怀疑伯纳德·阿尔诺是否还有斗志。伯纳德·阿尔诺两次用行动打破了人们的疑虑。

    1999年夏，正值网络风头正劲之时，阿尔诺成立了当时欧洲最大的因特网投资基金，希望藉此建立一个强大的网上精品帝国。通过收购数十家网络初创公司，他建立了一个名为Europ@web的公司。他要与日本软银等公司一争高低。

    仅从投资而言，阿尔诺在网络的投资堪称最大。他把个人财富中的近5亿美元投入到Europ@web，在其他网络公司还投资有3亿美元。当时，有人说，阿尔诺的投资成了欧洲网络经济的一个晴雨表。今天看来，阿尔诺的梦想实现起来会有相当大的困难。Europ@web所属的几个主要的网络公司均未能达到阿尔诺的预期计划。为此，2005年6月底，阿尔诺不得不刹车。他说，他要考虑“战略调整”。

    阿尔诺曾说过，他做生意的原则是要选好合适的时间、合适的地点。在对网络的投资上，他似乎破戒了。他所收购的时装零售网站Boo.com和音像制品公司博斯曼公司（Boxman）已相继倒闭。1999年收购拍卖场网站（Aucland）时，他曾说过：“一两年内，我们在全世界的对手将只剩下电子湾公司一个。”实际情况是，直到现在，拍卖场网站在法国以外还没有赢得立足之地，即便是在法国，它也只能排在第二，市场份额远不及排在第一的iBazar.com网站。

    另外，阿尔诺建构的全欧网上银行——Zebank的计划也难以操作。Europ@web在该项目上至少已投入8000万美元，但迄今其收益仍如同镜中花、水中月。据说，与2003年初时相比，Europ@web已从30亿美元缩水至18亿美元。

    尽管如此，阿尔诺还是赚钱了。他投入Europ@web只有5亿美元，光从账面上，他已赚了十几个亿。他投资另一个网络公司——LibertySurf网站仅花了5700万美元，而据Europ@web公司经理声称，现在他在LibertySurf网站的股份价值已达到10亿美元。

    6.让人们对不需要的东西产生欲望

    当许多时尚媒体忙于从头到脚地挖掘约翰·加利亚诺（JohnGalliano）的怪才设计时，当许多闪光灯将低调的马克·雅格布斯（MarcJacobs）照得脸庞发烫时，似乎只有《福布斯》、《商业周刊》，或者哈佛MBA教程才会对约翰·加利亚诺与马克·雅格布斯的幕后老板伯纳德·阿尔诺感兴趣。别以为是设计师主宰了你的衣橱，如果没有伯纳德·阿尔诺，Dior可能早已香销玉殒，LV也不过是被祖母遗忘在某个角落的时代旧梦。

    财富总是让人羡慕，富贵总是令人嫉妒。作为拥有全球50多个顶级奢侈品牌的时尚教父，LVHM集团老板伯纳德·阿尔诺的触角遍及高级服饰、珠宝、手表、美容用品、酒庄、百货公司、艺术拍卖公司、电子商务网站和免税商店等。虽然阿尔诺以215亿美金的个人资产位居《福布斯》“世界富翁排行榜”第七位，还不到比尔·盖茨资产的一半，但可以肯定的是，你也许打个电话就能定购到这个世界上最先进的电脑，但就算连夜排队也抢购不到LV03版的MulticolorMonogram限量版手袋，这是用钱也难以办到的事。无数人梦寐以求的奢侈品尽是伯纳德·阿尔诺的麾下棋子，他无疑更要让人嫉妒得发狂了。

    在伯纳德·阿尔诺领导的LVHM集团中，LV与Dior是这座时尚摩天楼的两大顶梁支柱。尤其是LV，它在LVMH公司近200亿美元的营业总额中，占四分之一强，而在公司50多亿美元的经营利润中，LV也占到了60%。LV超级金字招牌的知名度更是远远高于麦当劳、飞利浦。看看华尔街的股价电子牌就知道，贩卖看不见的奢侈欲望与显赫荣耀远比笨重的钢铁更值钱，当CPU、PC、移动电话价钱一路狂跌时，LV的货物非但不降价，巴黎总店甚至要限制顾客的购买件数，以免无货可卖。

    虽然我们已经挥手告别了那个把皮箱用破用烂的年代，但LV依然坚持给它们的箱包、手袋镶上带铆钉的金属饰边，并且一再让人们相信LV绝对是永恒品质的保证，也许今天LV皮箱的购买者根本就没想过他的孙女甚或是曾孙女会用得上这坚固的皮箱来装满嫁妆，但她一定会为拥有这祖传的奢华而感到骄傲。

    伯纳德·阿尔诺就是这么想的：“你必须让人们对并不真正需要的东西产生欲望。”连LV的设计总监马克·雅格布斯都说：“在整个包上印满Logo本来是一件很恶俗的事，但我们竭尽全力地给它做最好的设计，让它最终成为一种欲望的目标。”而这种欲望却激励着无数人争着把金钱抛向伯纳德·阿尔诺。

    7.大胆用人，驾驭怪才

    伯纳德·阿尔诺说：“一个品牌的成功需要找到合适的设计师，创造出经典的形象，为品牌注入新的灵魂。”

    法国人的自我骄傲感闻名天下，不过伯纳德·阿尔诺却是个例外。有人说阿尔诺看好Dior只是因为纽约出租车司机的一句调侃：“你是法国人，我可不知道你们总统是谁，但我知道Dior是法国的名牌。”他把Dior、GIVENCHY、LV这样的法国国宝级老牌交给英国顽童约翰·加利亚诺、鬼才亚历山大·马克奎恩、美国少年马克·雅格布斯，而他的这些做法更是被媒体称为“让法国人颜面扫地。”

    好在事实证明，阿尔诺不仅是个极具时尚嗅觉的商业天才，更是个披沙拣金的好手。Dior女装设计师约翰·加利亚诺在巴黎街头厮混了4年，眼见才华与青春白白浪费时，阿尔诺收下了他。很难想象一个接受正统工科教育的商人如何能理解加利亚诺每季近乎疯狂的颠覆之作，即使在批评最尖锐的时刻，伯纳德·阿尔诺也是加利亚诺最忠实的支持者。“阿尔诺先生是个十分开明的人，我在Dior真的很开心。”加利亚诺如是说，要知道在进入Dior前，34岁的加利亚诺还在道具间里打地铺。

    对于有人说是约翰·加利亚诺创造了Dior这个问题，伯纳德·阿尔诺说道：“当我第一次看到加利亚诺时，着实有些惊讶。那时候，他留着夸张的黑人头。我问他是否对Dior感兴趣。他一言不发，拿出了他所收集的所有关于Dior历史的东西，图画、照片等。他的工作伙伴就是这些对往事的追忆。然后，他边设计边对我说：‘这才是传说中的华服。’我顿时被它迷住了。我眼前的人绝对是Dior的再生。而在他自己品牌的设计中，他也绝对展示了Dior的风韵，尤其是对剪裁的把握，像极了克里斯汀·迪奥先生在1947年创造的‘吧型’风格。于是，我决定把赌注押在这个年轻人身上。事实证明，我押对了宝，就如同马克·雅格布斯在LV一样成功。”

    约翰·加利亚诺的到来，效果是十分显著的。自从加利亚诺来到Dior，销售额翻了近4倍，它成了时尚产业中增长最快的品牌。2003年，它的营业额为5亿欧元，预计到2007年将突破10亿欧元（20%的利润率）。

    同时加利亚诺也改变了Dior的顾客群。伯纳德·阿尔诺说：“当我接手的时候，Dior还是一个母亲带着孩子去买衣服的品牌。而现在恰恰相反。比如我13岁的儿子，他会为了买条Dior的牛仔裤而缠着我不放。这在从前是不可想象的。很明显现在的Dior相当时髦。从前来巴黎买衣服的都是上了年纪的传统妇女。可如今都是年轻的日本男女，甚至还有年轻的中国人。当我和加利亚诺漫步在东京街头时，就像和摇滚明星走在一起。突然间就会有人冲过来索要签名，接着我们被围得水泄不通，差点不知道怎么解围。”

    对于那时濒临垂死的LV来说，阿尔诺敢把扭转乾坤的重任寄托于年轻的约翰·加利亚诺，虽然在他为LV设计的第一个成衣系列中，竟然只有一个LV包上场，阿尔诺依然是第一个冲向后台向他祝贺的人。约翰·加利亚诺说：“阿尔诺给予我们最大的自由去进行设计，几乎从不枪毙新的创意。”

    当GIVENCHY男装的新任设计师OzwaldBoateng第一次与阿尔诺会面时，他当即就为阿尔诺量身定做了一套价值7000美元的西服。“在公司里，阿尔诺就是上帝。”这是这位感激涕零的黑人设计师的肺腑之言。的确，阿尔诺总是那些天才、怪才、鬼才们的知音，不管他们有多么张扬的个性，在阿尔诺面前都被一一驯服。

    对于如何协调正统的管理员与那些夸张的设计师一起工作的问题，阿尔诺说：“无论何时，管理人员都要掌控全局。他们和设计师的关系有时候就像水与火。既要兼顾艺术设计，又要保证产品的生产营销。因此，在光鲜的表面之后，有着一个极其严格、运转效率非常高的管理层。设计师虽然置身事外，但他是我们所有财富的源泉。比如我们会根据约翰·加利亚诺本季的主打形象来研究生产新的化妆品，他挑选了埃及风格，我们便推出了相应颜色的眼影、口红等产品。正是这些品种繁多的细节产品使我们得到了更多的客人。”

    对于一个时尚品牌来说，创意很重要，但如何将创意转换成商品才是最重要的。阿尔诺说：“这要求我们的管理人员不仅办事严谨，而且要有一定的创作感觉。设计师们马克·雅格布斯、约翰·加利亚诺或是HediSlimane每一季都会有无数点子，但不是每个都能付诸实践。而管理人员应该知道如何取舍，这非常考验水平。正是由于这些与众不同的灵感，才使我们这个行业中的竞争壁垒很难打破。并不是把一个众人皆知的名字同好的产品联系在一起，放到商店中便能取得成功。一家成功企业就像是一架复杂的飞机，需要高素质的驾驶员，能使飞机越开越快而不发生任何事故。”

    尽管伯纳德·阿尔诺一脸慈眉善目，也十分尊重设计人员的创意，但他大概也是最让人害怕的老板。对不满意的，他是最不留情面的老板，设计师表现不佳，他不会顾及往日的情分，转头就会请设计师走人甚至将品牌转卖于其他公司。

    在2005年巴黎高级成衣展上，阴郁的气氛弥漫在ChristianLacroix秀场上空，表演方才收场，ChristianLacroix的东家LVMH就宣布已将品牌售予美国零售公司FalicGroup。ChristianLacroix如弃妇般如泣如诉：“阿尔诺觉得我肯定不能再为他赚钱了，连咸鱼翻身的机会都没有了。我才53岁啊！我可不能为了他浪费时间。”接手的新东家连连附和：“ChristianLacroix可是大牌！他还有很大的机会呢！”片刻，看客们才转过头来，却传来双方的内讧。“ChristianLacroix是否留下，完全取决于他本人的意愿，主要是他的薪金。”问题归根到底还是钱，Falic公司不怕把话摊开讲，ChristianLacroix本人也豁出去了：“不过是换个商标而已，没什么大不了的，至于薪金也是可以商量的。”

    2005年，LVMH旗下另一品牌CELINE也经历了设计师迅速离任。虽然早前就有传言关于设计师RobertoMenichetti将要离开CELINE，但直到2005年才得到公司方面的证实，声称Menichetti离开是双方共同做出的决定。“CELINE正在经历强势的发展，与过去4年相比，他的能力飞增了50%。然而，品牌需要一个更有创意、更投入的设计师。”一年前，时任Burberry创意总监的Menichetti从MIckaelKors手中接过了CELINE，但无论评论家还是那些把私人直升机当作座骑的富婆们都对他不甚满意。更主要的是，虽然Menichetti以巴黎女人为品牌的灵感来源，却始终不得要领，未能博取LVMH老板们的欢心。

    人才，是事业之根本。“千军易得，一将难求”。得人才者得天下。一个国家就和一个企业一样。伯纳德·阿尔诺善于驾奴怪才是常人无可比拟的。但当设计师不符合自己要求时，即使是天才，他也坚决不用。这或许就是他的性格。

    8.一匹穿着开士米衫的“狼”

    多年来，国际精品界一直流传着这么一种说法：在贴在伯纳德·阿尔诺身上的所有标签中——“法国首富”、“精品界的拿破仑”、“时尚人”等等——有一个可能更适合这位莫测高深的法国企业家：一匹穿着开士米衫的“狼”。

    20多年前的阿尔诺，还只是一个名不经传的小伙子，或许是法国人骨子里天生的艺术灵感帮助了他，阿尔诺在成功并购了即将破产的法国纺织品集团——博萨克集团后，以此为跳板，在1987年通过低价收购大量LVMH公司股票的方式，一举拿下LVMH，将旗下的LouisVuitton与MontHennessy（酩悦轩尼诗）合并，成立了今天的LVMH。

    在成功复活LV后，阿尔诺又将他拂去老牌满脸灰尘的神奇金手指向了DonnaKaran、EmilioPucci、Loewe时装，TagHeue（豪雅）腕表等等奢侈品，甚至是BonMarche、Samaritaine（法国两家知名的百货公司），ChateaudYquem酒庄（极品白葡萄酒的惟一产地），Phillips（菲利普斯）拍卖行（阿尔诺至少为Phillips注入过6000万~1亿美元的资金，让它跻身拍卖行前三甲之列）。

    野心勃勃的阿尔诺并不打算就此罢休，对他来说把品牌买来卖去，是犹如去超市购物一样的家常便饭。即使是LVHM旗下法国仅存的高级时装之一——ChristianLacroix将卖给美国第二大免税商店Falic集团，阿尔诺也可以面不改色心不跳。最近他正在忙于学习意大利语，不知是否在为取代即将退休的GiorgioArmani执掌Armani时装帝国做准备？

    “看准那些表现令人不满意、但有潜力的品牌，我们必须打造未来。”伯纳德·阿尔诺自信地说。不管怎样，有LV、Dior、Hennessy这些钻石级品牌撑腰，阿尔诺的时间还有的是。

    2005年4月，LVMH以2.43亿美元收购著名时装公司唐娜凯伦公司。可是，根据数据统计显示，唐娜凯伦2004年的营业收入远远超出了这个数，仅品牌特许经营一项，收入就达到了2500万美元。难怪有市场分析师说，LVMH公司捡了个大便宜！

    2005年7月，唐娜凯伦公司宣布，正式任命朱塞佩·布鲁森（GiuseppeBrusone）为该公司首席执行官，此前布鲁森为LVMH公司负责采购和品牌发展的副总裁。

    这不仅标志着LVMH精品帝国版图的进一步扩大，更是标志着LVMH公司实力的进一步增强。对于LVMH——世界上最大的精品公司，对于伯纳德·阿尔诺（BernardArnault）——LVMH公司老板，它的意义非同一般。

    不过，好像没有什么东西能阻止阿尔诺不断地攫取的步伐。不久前他表示，LVMH公司的收购季节又到了。他说：“精品是一个特殊的行业，它不像造汽车或其他工业品。你得有勇于成功的激情。我想，最起码在未来10年，我还能继续玩得很开心。”

    LouisVuitton占了阿尔诺60%的收益，外界对他的收益来源是否可靠感到怀疑。

    但阿尔诺对此却充满信心，他说：“15年来，人们一直对此提出质疑。可事实证明，他非常牢靠，一直保持增长的势头。它依然是奢侈品市场中最具有增长潜力的品牌。因为能提供如此品质皮具用品的品牌只此一家。”

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