威廉·乔治·大内

    一句经典

    组织是社会有机体，同其他社会的产物一样，组织的形成常深深地受到社会环境的影响。

    ——威廉·乔治·大内

    作者简介

    威廉·乔治·大内是日裔美国管理学家、加利福尼亚大学教授。1943年6月28日出生于美国檀香山。1961~1965年任美国通用汽车公司的研究人员。1967年获斯坦福大学工商管理硕士学位。1968~1971年为芝加哥大学商学院研究生院讲师。1972年获芝加哥大学博士学位。1972~1979年先后为斯坦福大学商学院研究生院的助理教授、副教授。1979年起为加利福尼亚大学管理学院研究生院教授。此外，他还是美国管理科学院、管理科学研究所的成员。1975~1981年在行政管理科学编辑委员会中任职。1978~1981年为管理月刊学术委员。

    大内的主要著作是《Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战》。本书原为英文版，美国艾迪生——韦斯利出版公司1981年出版。

    成书背景

    大内从1973年开始对日本的企业管理方式进行研究，他选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。《Z理论》一书于1981年出版，出版后立即风靡美国，并且很快传播到全球各地的管理学界，成为畅销书之一。大内还有其他一些管理学方面的著作和论文，这些进一步巩固和发展了他的管理思想。

    《Z理论》一书全称为《Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战》。在这本书中，大内首先分析了日本企业的主要特征，又将美国企业与日本企业作对比，得出结论：日本的经营管理效率一般都比美国高。在此基础上，大内提出，美国的企业应该结合本国的特点向日本学习，形成一种自己的管理方式。他把这种管理方式归结为“Z型管理方式”，并对这种管理方式作了理论上的概括，提出了“Z理论”这种组织发展理论。

    思想品读

    本书总体结构由两大部分，一个结束语和两个附录组成，系统地阐述了日本和美国企业管理的特征、Z型企业形成的过程以及Z型组织、Z型理论和Z型文化的性质特征，从而把管理科学理论又向前推进了一步。

    作者在第1部分阐述了四个方面的问题：我们能够学习什么；日本公司的工作方式；日本企业和美国企业的对比；Z型组织。

    大内Z理论具有两个重要特征：一是信任；二是微妙性。两者在确立有效人际关系、人员组织形式和协作等方面都起着极其重要的作用。大内借一位美国经理之口，道出了美国企业在90年代将要面临的关键问题：“关键问题不是技术或投资，也不是规章制度或通货膨胀。关键问题将是我们如何对这一事实做出反应——日本人比我们要懂得怎样管理企业。”据此，大内进一步强调说，美国的企业应该学习日本的管理方法，形成有效的Z型企业，以提高生产率。

    大内声称，美国的企业要向日本的企业学习，首先要知道美国人可以向日本人学习什么，而解决这一问题的关键，是要了解美国人与日本人之间的真正区别是什么。根据他的分析，日本企业与美国企业在管理方式上的不同，主要表现在两个方面：

    1日本的终身雇佣制与美国的短期雇佣制

    在雇佣制方面，日本企业多采用终身雇佣制，而美国企业的雇佣一般是短期的；日本企业对雇员的评价和晋级比较缓慢，它们并不着眼于短期见效的手法，而是根据雇员的长期不懈努力，对其做出相应的评价；日本企业在培训雇员时，并非只让其从事一项专门的工作，而是让他去熟悉各个部门的业务，这样培养出来的高级管理人员，实际上已成为一个拥有多方面能力的专家。

    2日本的决策与美国的个人决策

    在决策方面，日本企业更多地强调集体决策，它主要是建立在相互信任和协调一致的基础上的，尽管这样的决策需要花费很多时间，但在实行时会迅速见效。在此基础上，日本员工很容易形成强烈的集体价值观和集体责任感，而这些，是西方人难以理解的。

    大内经过考察发现，美国模型在一些重要方面恰恰是日本模型的对立面，其对比如下：

    日本 美国

    终身雇佣制短期雇佣制

    缓慢的评价和升级迅速的评价和升级

    非专业化的经历道路专业化的经历道路

    含蓄的控制明确的控制

    集体的决策过程个人的决策过程

    集体负责个人负责

    整体关系局部关系

    很明显，所谓日本形式的机构只是指一种总的类型，不只限于日本。类型之间的区别比表面上的差别要深刻得多。实质性的差别涉及如何培养人们具备敏锐的管理技能，而主要的问题是要发现这些企业是怎样完成这个任务并懂得它们为什么能在美国获得成功， 以及它们与日本类型的相似与不同之处。

    在此分析的基础上，威廉·乔治·大内系统地阐述了Z型组织的特征、Z型组织的理论以及形成Z型组织的困难性。他认为，Z型组织在形式上既与日本企业有相似之处，又有不同的地方。它们实行长期雇佣制，但是评价和晋升的过程不像日本企业那样漫长；在设计生产和分配过程中更趋向密切协调；含蓄控制与明确控制之间似乎存在一种平衡状态；利润并不是Z型组织的重要目标；更多地采用对企业有效生产和管理的报酬。这些特征在一定程度上描绘了Z型组织理论的某些要点。

    现代企业的理想组织形式是Z型组织。大内举美国典型的Z型组织企业惠普公司为例，认为其成功之道很大程度上是由于其与众不同的企业文化的功绩，从中也不难看出Z型组织的特点：

    1职工积极关心企业的利益和成长。企业对职工的雇佣是长期的，而不是短期的，即使在经济恐慌或营业不佳时，企业一般也不采取解雇职工的办法，而是通过减少职工工时、削减奖金津贴等办法来渡过困难时期。这样，职工由于职业有保障，就会积极关心企业的利益和成长。

    2经营模式采取下情上达。企业在做出重大决策时，由生产、销售等部门第一线的职工提出建议，上级领导加以集中，上级领导要采取各种形式启发下级主动地提出各种建议，并鼓励和支持下级作进一步的调查研究，以便使建议更为完善。

    3基层管理人员解决问题机动性强，一方面敏感地抓住问题的实质，就地解决；另一方面，作为企业的成员之一，在向上级汇报情况之前，同有关部门的管理人员统一思想，共同制定解决问题的方案。

    4统一思想的方法主要是，中层管理人员对各种建议和意见进行调整统一。为了分析问题的各个方面，可以提出(包括向上级提出)不同的看法，在进行充分酝酿和讨论以后，最后达成一致的意见。这样的决策，虽然在其反复协商的过程中花费较多的时间，但是实行快，而且考虑全面。

    5上下级之间的关系较融洽。企业管理当局处处显示出对职工的关心，职工也从多方面表示对企业的关心。例如，经理能叫出职工的名字，为职工的生日开庆祝会，让职工参加决定工作条件的会议等。

    6企业管理当局不但要求职工完成生产任务，而且使职工在工作中得到满足，心情愉快。

    7在对职工的培训方面，让职工得到多方面的工作经验。例如，不是把一位财务人员直接提拔到财务副经理，而是使他既有作财务经理的经验，又有作生产经理的经验，或再作其他方面工作的经验，然后才把他提拔到上一级职务上去。

    8对职工的考察是长期而全面的，不仅考察职工的生产技术，而且考察职工的社会活动能力等。

    本书的第2部分阐述了以下几个问题：从A型到Z型的步骤；从A型到Z型——一种宗旨的蓝图：谁取得了成功？某些Z型案例的历史；一种Z型文化。

    大内把美国的企业形式称为A型，A型实际上反映了西方组织的特征。在这里大内详述了从A型到Z型的转移过程中的一系列步骤。这些步骤是从一些成功企业的经验中概括出来的。转换的目的在于提高组织对人，而不是对技术进行协调的能力，以便进一步提高生产率。

    第1步：学习并理解Z型组织，以及个人角色定位。管理人员通过阅读有关Z型组织的理论和材料，并以坦率、平等和积极参与的态度加以讨论，以便真正掌握Z型理论的实质和了解自己的作用。

    第2步：检查公司的目标。这样可以了解公司职工据以工作和生活的价值观。公司宗旨表明职工在组织中处事的途径， 以及组织对职工、顾客和当地社区做出反映的处事途径。

    第3步：得到公司领导对其管理宗旨的支持。为此，先要找出在当前的信念中，有哪些是不恰当的，有哪些是同其他的看法不一致的，以及在哪些地方有遗漏。然后，才能阐明所期望的管理宗旨，并争取到公司领导的支持。

    第4步：管理宗旨的贯彻与落实。为了贯彻实现所期望的宗旨，就要建立一定的组织结构，用来弥补人们在信息交流和协作中的偶然失误。同时，还要为人们提供必要的刺激。

    第5步：人际关系的职能发展。人际关系的职能在Z型组织中处于中心地位。从某种意义上讲，Z型组织是通过以下一点而取得成功的，即随着需要的改变而灵活地改变其形式，而要做到这点就必须有较高的人际关系技能。

    第6步：测验员工本身及其管理系统。 当实行一种组织上的革新时，必须进行某些试验来表明它是否达到了预期的效果，以便说服那些抱怀疑态度的人，使他们知道其担心是没有根据的；同时使支持改革的人冷静下来，看到自己在变革中还存在的弱点，自己对Z型管理理论到底掌握了多少。

    第7步：重视包含在计划之内的工会在实行工作条件的实质性变化以前，新的Z型公司应先把工会包括在计划之内。

    第8步：使雇佣关系稳定化。雇佣的稳定，一部分是由公司的政策直接导致的。改变职工不稳定的雇佣关系可以从以下做起：为员工提供更有挑战性的工作，让其地位在工作中变得平等，并给员工提供一个舞台，让他更多地参与到公司的管理与决策上来。即使在经济萧条时，公司也可以通过分担不幸来避免解雇，比如，股东可以少分红利或多承担些损失，各级雇员可以缩短工作周或少得工资等。

    第9步：决定一种缓慢的评价和提升的制度。在一个稳定发展的企业中，放慢评价和提升的速度对于向雇员强调其长期工作成绩的重要性是极为关键的。但是，随着社会的发展，青年人越来越缺乏耐心，有的人就可能离开Z型企业加入A型公司。解决这个问题的办法很简单：同竞争的企业相比，把他们快速提升，使他们不致离去；但同其同等地位的人相比，放慢对他们的提升速度，以便他们发展出一种长期观点。

    第10步：扩大职业发展的道路。美国经济正进入一个持续的缓慢增长时期，这使得中级专业人员或经理进一步提升的机会很有限。但研究结果表明，那些继续在一个公司内部各种职务之间调动而并未在等级制度上提升的经理，保持其热情、效率和满意的程度，几乎同那些既有同级调动又被向上提升的“杰出人物”一样高。所以必须发展非专业化的职业道路，鼓励雇员转移到能使他们学到新东西的有关职务上去，而不是一味地向上爬。这就需要高层经理树立一个好的榜样。

    第11步：为基层的实施做准备。绝大多数美国公司的改革，一般都是在较低等级上开始进行的，而Z型组织则从高层开始，进行自上而下的改革。这样做的理由是，只有上层经过改革之后，通过上层的邀请，下层的管理人员和职工才能参与改革。如果一个组织在开始时是严格的等级制的，那么进化变革必须从等级制的高层开始。成功的Z型公司不是通过在基层实行参与管理而匆忙地改正错误，而是先在上层花费时间去取得了解和真正地承担责任。

    第12步：找出实行参与的领域。要做到这一点就要多征求职工的意见，并把职工的合理建议付诸实施。

    第13步：使整体关系得到发展，整体关系是使组织一体化的结果，而不是其原因。它使上级和下级暂时作为平等者相处，以缩小或消除其距离。整体关系不是制定出来的，但只要Z型变革已在进行，它就有发展的机会。

    在此基础上，大内进一步阐述了Z型组织宗旨的形成过程。他认为，每个公司有自己的宗旨，一种公司宗旨必须包括：(1)组织的目标；(2)组织的作业程序；(3)组织的社会和经济环境对组织所产生的限制条件。对于一个Z型组织宗旨来说，它规定了什么是重要的，什么是不重要的，使全体雇员都了解可以接受的各种目标。大内通过许多公司宗旨的实例说明，尽管它们更有特色，反映出不同的企业文化特征，但都包含着对公司基本职能和目标的理解，并且都强调协作的重要性。从A型到Z型的转换过程便是一种新的企业文化的形成过程和制定新的组织宗旨的过程。

    大内还描述了5个案例，说明从A型到Z型变革的过程及其不同方法，并把Z型文化放在日本式东方文化的背景下加以解释，从中也就可以深刻理解Z型文化产生的根源及其发挥效益的原因。他认为，每一种文化都有与其相适应的一套价值观，而Z理论文化同样具有一套独特的价值观，它的主要内容是相互信任和亲密的个人关系。在Z型文化的氛围下，企业重视的是人而不是物， 即使重视产品也是通过重视那些生产产品的人来具体体现。相比之下，一个典型的美国企业则更加倾向于重视技术。在Z型文化中，信任是核心。在密切的人际关系的基础上建立起来的相互信任原则，是Z型企业取得成功的重要保障。

    最后，作者指出，被长期尊崇为管理的“标准科学”已经不适用。日本企业已经摆脱这种标准的影响，取得了更多的成功。因此美国企业要想继续生存，继续获得成功，就必须摒弃传统的标准，转向日本企业管理吸取新鲜养分，向Z型组织转化。

    大内的Z理论是参照麦格雷格的X理论和Y理论而定名的。日本的模式是基于Y理论假设，它不仅注意生产事务，而且重视人的作用；美国的企业模式则更趋近于X理论假设，它的注意力更多地放在工艺技术上，对人的管理是机械的。大内认为，美国要想解决自身危机，迎接日本企业的挑战，就需要根据美国具体情况，利用日本企业管理的经验进行管理，要求企业建立密切的人际关系，建立人与人之间的信任关系，使管理者与职工取得一致，取得统一。

    影响及评价

    大内对管理学最重要的贡献在于通过比较研究美、日管理方式，提出了有关组织发展的Z理论。这是一种以美国文化背景为依据，并吸收日本企业组织的长处所形成的既有高生产率又有高度职工满足的企业组织理论。

    Z理论认为，企业的成功离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。该书在出版后立即风行美国，并且很快传播到全球管理学界，得到了广泛重视，成为20世纪80年代研究管理问题的名著之一。

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