一句经典

    一个新产品开发组必须要明确想带给顾客哪种感受，服务和无形产品创新不仅会对新产品有好处，还能使现有产品获得新生。

    ——贝思·罗杰斯

    作者简介

    贝思·罗杰斯生于1941年，英国著名的管理学家，她极其成功地经营着一家名为“一流见解”的私人营销公司，是格林菲尔德管理学院营销策划中心的高级顾问。

    贝思·罗杰斯的主要著作有：《产品创新战略》、《对产品生命周期的研究》等。

    成书背景

    20世纪90年代，消费者日渐成熟，人们对于产品创新的期望也在不断升级。市场营销面临严峻的挑战。发展新产品或者改进新产品是企业战略中至关重要的一部分，本书的内容正是以此为核心而写成的。

    思想品读

    罗杰斯在本书中强调的主旨是：发展新产品或者改进新产品是企业战略中至关重要的一部分。作者认为，企业的新产品战略要有创造性。要在20世纪90年代获得某种程度的保障，唯一的途径就是向既有的事物挑战， 向能有的可能性奋进。

    然而，很少有企业在创造性方面达到令人满意的程度。组织常受到玩忽职守和官僚作风的危害，变革的要求常常被忽视或被压制。根据产品要经过投入期、成长期、成熟期、饱和期和衰退期的产品生命周期理论，在产品进入饱和期之前进行产品创新并成功的话，企业会经历一个新的繁荣阶段。

    人的大脑总是在产生新想法，想起毫无关联的各种信息，有的拼到一起会形成新的组合。产品突破是对现有事物的重新诠释或重新组合，比如印刷机的发明者就是把自己收藏的一台压模机和榨汁机组合到一起。类比也能促成发明，如电话这一技术就是建立在人耳机能的基础之上的。

    罗杰斯认为，在创造性领域内，许多探索者非常重视好奇心，把它当做一种对产生创意极其重要的性格特征。有创造性的人也是独立的，能够打破思维定式的，他们为人乐观，喜欢幽默也善于幽默。创造型人才不贸然下结论，敢于承担风险，善于想像，能面对事物的多元化，思考缜密。其中最杰出者还善于检验自己的设想并做好一切准备把设想坚持不懈地付诸实施。

    作者指出，要想成为企业的创造性人才要求具有相关的以知识、经济和主动精神为基础的业务技能，要坚持真理，不受局限和蒙蔽，并乐于承担责任。雇主要寻求应聘者的创造性特质，但更多的情形是企业的雇用大军中已经有了许多创造性天才，下一个任务就是开发这些人力资源。

    在组织中，由于个体性差异会造成一些冲突，而创新型团体并不否认冲突的存在，他们将这种由冲突而引发的矛盾转化成生产力。单独的个体是优秀的，若能把与其他人的创造力结合成一个团体，表现也就会更加出色。多元化最基本的一个方面就是要从企业的多种不同功能出发建立开发小组，建立一支集中作业的汇聚了多学科人才的队伍，即开拓型产品开发小组。产品开发小组要有人履行以下职能：发起人、协调人、产品冠军、发明家、项目经理、辅导员、情报员、记录员。发起人通常是提出小组研究课题的管理人员，协调人帮助小组集中精力发现自我优势并想办法解决冲突，产品冠军能促使公司的各个小组增加产出，发明家能为小组带来点子和新设想并激发他人的创造力，项目经理确保小组按计划做事高效运行，辅导员关注成员的精神状态并让每个人都做出贡献，情报员在小组需要时搜集信息，记录员记录小组的所作所为。

    产品开发小组需要什么样的机制？贝思·罗杰斯认为，首先要保持独立，尽量摆脱公司固有文化的压力。其次，富有激励性的目标，并保持一种紧迫感。此外，要能容忍错误和不同见解。最后，要相互信任，小组成员要避免人类天性中固有的一些缺陷。

    建立了小组后，应该努力实现新产品突破。罗杰斯认为，要形成抽象的产品构思，许多新产品构思是对原有事物的重新组合。许多公司成功地运用重组的方法发展了产品生产线，但它们仍坚持围绕现有产品组合开发新产品。

    绝大多数有成就的企业家都是先明确需求，然后以一种系统的方法去满足需求。

    罗杰斯将需求划分为4种：特定需求、订制需求、模糊需求和变动需求。

    特定需求容易描绘，能被大多数人理解并且适用于大多数人，如洗衣粉、胶水、轿车等产品。为满足特定需求而研究更多、更好的产品对策，这项工作随时都在进行。

    订制需求是指一些很直接的需求，其主体是个别的组织或个人，这时就可以为每个顾客或每个顾客群量身订制一种产品，根据顾客的要求增加或删除某些产品性能有利于改进整体产品概念，最典型的订制需求例子就是计算机服务产业，每个订购合同都有自身的一定要求。订制需求不仅可以在生产资料领域内的许多产品或服务性产品中得以应用，它对某些消费品领域，如时装业也同样具有影响力。

    模糊需求是一种我们知道确有其事但因其变化不定而无法定义或定位的需求，市场调研人员在确定某种产品的发明创造时面临着巨大的风险考验，因为在不能确定一种消费意愿能否转化为实际消费行为的时候，他们在很大程度上依赖灵感和直觉。

    变动需求是一种不断发展变化的需求，要满足它困难重重。

    界定了目标需求并希望加速开发的项目小组应该首先从公司外部寻找解决问题的办法，检查是否已经存在一种满足这项需求的发明创造，在寻找未被利用的发明时，当地专利局能提供最直接的帮助。留意并寻找外部途径不仅对发展本公司的产品组合有利，还能让公司时时获悉竞争对手的动向，同时，这也使公司大体上与现有科技保持同步，这一点对企业的预期寿命来说十分重要。

    当然，除了利用外部的构思或发明外，还可以激发小组内部的创意，从而充分利用企业内部的智慧。

    提出了产品构思之后，就要集中精力完善每一个产品概念。贝思·罗杰斯认为，不管你的产品是有形的、能看见的、能触摸的、能携带的还是秘而不宣的，它都要有一个能为用户提供的最主要的功能。产品概念可用八个标准来衡量：一致性、艺术性、可靠性、便利性、耐用性、业绩、功能和质量观感。一致性是指产品要满足各种规定(产业的、安全的)，与顾客的要求保持一致。艺术性是指产品的外观设计，外观设计在许多国家往往能比发明得到更长时间的保护，艺术性能带来竞争优势，而且它与产品结合得越紧密就越难以模仿。可靠性是指产品的质量，产品的质量好可以赢得顾客的信赖。

    便利性是指产品不仅要考虑现在的使用还要考虑未来的升值，产品应该做得易于调整，便于拆卸和安装，顾客还可能配套或混用其他厂商所生产的部件，即产品的兼容性也得考虑。耐用性是指产品的使用寿命，产品若便于更新，顾客会用购买附件的办法来升级自己所购买的商品，他们对品牌的忠诚将持续得更久，扩大产品的常规用途对企业也很有用途。业绩是指产品超过预期目标、获取奖项的能力，某个产品一旦获奖就会赢得“质量优异”这一无形资产。功能是指产品的服务性能及种类。质量观感包括顾客的价值观、企业推出产品满足需求的反应能力以及在此过程中所体现的人道主义精神，人道主义是指企业整体范围内对顾客的理解和善意。质量观感的神秘性可解释为一种安全感，一种顾客对企业的信任感。

    对于服务业的顾客来讲，罗杰斯认为很重要的几个质量标准是：可靠性、可感知性、反应能力、依赖感、想顾客所想。可靠性是指信守服务诺言。可感知性类似于上面所说的艺术性，即物质上的设施、装备以及员工的素质。反应能力是指对客人来讲，员工乐于助人、行动敏捷。依赖感是指服务人员的知识面和自信态度让客人更加放心。想顾客所想是指要倾听顾客的意见。

    贝思·罗杰斯认为，无形产品由情感享受组成，如艺术表演。它只能作用于你的精神，它根本没有物质性的作用。

    服务常常与无形产品纠缠在一起，难以分清。无形产品不容易衡量，天生带有主观性，如顾客在得到服务之前，就存在一些顾客更珍惜的东西。一般情况下，企业和公共部门都乐于做一些使顾客感觉良好的事情，并且十分看重这样做的价值。注重职业道德，与社会潮流同步，善意地对待顾客、供应商和雇员的企业能够从业绩中看到这样做的好处。赞助或参与公共活动比传统的广告更有效果。

    顾客会根据自己的经历来评价无形产品，更重要的是会将这种评价传递给别人，从而影响别人的看法，甚至影响产品的销售。企业必须研究无形产品，产品开发组可以扮演角色开始着手研究。假扮顾客购物是一种市场调查技巧，由受过训练的专业人员扮成顾客去寻访一些由委托人指定的商店或者职员，这种特殊的市场调研方法最初是因关注商品服务不善问题产生的。新产品开发组要想改变顾客的经历和感受，可以利用研讨会技巧去寻找发展无形产品方法，同时，开发小组的成员要想在某种程度上达到改善无形产品的目的，也可以扮成超级顾客，来向一般顾客讲解新产品的特性。

    罗杰斯认为，为了取得创新性的变化或者产品突破，要重新思考产品的3个特殊方面：时间、空间、质量感。时间包括生产时间、服务时间、消费时间、闲置时间、履约速度、交货速度等。空间包括大小、形状、范围等。质量感是指密度、质地、弹性等。通常，服务性产品很容易在时间和空间上发生变化。

    罗杰斯通过分析产品的生命周期指出，核心产品在整个生命周期中要不断变化，这种变化十分重要，同样，产品涉及的服务和无形产品也要发生相应的变化。总之，产品变化通常被看做是延长产品生命周期的理想办法，同时，它也是市场定位的方法，或者说是一个被替代品市场重现青春的办法，随着产品的成熟、变化，核心产品的需求也在不断增长。利用时间、空间和质量这几个主题进行变化能够促成合理的创新。在产品的生命周期中，为了适应变化着的消费者需求，服务和无形产品也应该变化。

    顾客应从出售地点、商品价格、促销方式、推销员素质等几个方面去感知无形产品，出售地点不仅仅是顾客接触产品的地点，还应该包括送达产品的有效过程。促销问题也变得越来越重要，促销的目的一定要明确，要清楚促销行为给无形产品带来的影响，好的促销未必能弥补产品的不足，但不好的促销会毁掉优秀产品的大好前程。促销的确应该为产品增加无形价值，其主要目的是把不留意该产品的顾客变成长期主顾。至于推销员素质，也非常重要。高素质的推销员能够推动产品发展，而由腐败或是沮丧的推销品所展示或支持的产品是黯淡无光的。在消费者日益成熟的今天，要把“人”纳入营销组合的一部分，这项工作比在任何时候都显得重要。如果公司的文化是伤害性的，就会出现这样一种令人尴尬的现象，敢怒而不敢言的雇员会把这种伤害加之于顾客。

    一个优秀的产品要想迅速占据市场，这就需要企业对广泛的策略组合加以协调并做出理智的成本分析，并把营销组合作为产品面向市场的一部分来加以设计，并且为争取顾客的优先认同而投资。

    在最后一章中，作者分析了组织的适用性、产品优势、市场机遇、量的成功、伦理道德、资源限制、项目规划、市场风险、技术风险等。对于组织的适用性，贝思·罗杰斯认为，除非你的公司计划成为联合型大企业，人们普遍认为多种化经营是一种风险最高的战略选择，如果一个组织的使命是满足可确定的顾客需求，那么进行创新也是很激动人心的事，然而，一项全新的技术即使确实与企业形象相适应，也不一定容易吸引人，因为它仍会影响顾客对企业形象的感觉。产品优势要得到保证，这项工作应该在开发的早期阶段进行，那时，改动计划的成本还不高，但要反复检查，避免放任自流。

    即便一个新产品仅仅是表面上的优势，顾客也可能非常忠于既有的一切，这是由常识决定的。因为产品很容易被市场竞争对手模仿，要想为市场机遇打开一个利润的缺口，罗杰斯认为只有从小变化着手，经常动脑筋进行分析，并奖励来自公司各个角落以及顾客和供应商的建议，产品开发组就会拥有足够的原材料来加速改进现有产品的步伐，经常比对手领先一小步能逐渐赢得顾客的尊敬。为了实现市场机遇也要做大量的工作，否则就不会达到预期的市场潜力，市场测验很重要，但也可能失败，部分原因是参加测验的人也许缺乏想像力，或者太好心不想过于挑剔，因此产品开发小组要认识到这一点。

    潜在利润也是一项基本的考虑，最大的难题是选择合适的时间段，对预期利润和预计的产品生命周期进行分析。企业要想获取潜在利润，必须在企业财务资源能够承受的期限范围内，只要以目标市场可以承受的价格入市，公司就能从某一条新产品线上获得可观的利润。如果企业把自己的整体产品优势完全建立在伦理道德的基础之上，可能会冒一定的风险，但这种风险与企业因职业道德不良而遭到的舆论重创相比显然不算什么，伦理道德日益成为企业不可忽视的一个重要问题。资源的供应和组合是新产品战略在实施中所遇到的另一个重要问题，因为资源是有限的。

    新产品开发所面临的市场风险有以下几种：

    第一，同业竞争不可忽视，竞争对手会不断对新产品进行改进或变革。

    第二，顾客对新产品的接纳需要一段过程，一般比产品开发小组预期的要晚。

    第三，顾客有可能对产品或服务误用，使其对产品的性能产生怀疑，这样市场也会受到伤害。

    第四，当新产品开发出来后，市场的需求会发生变化，从而使新产品落后于市场需求。

    第五，人的构想可能领先于实际技术很多年，在扫描和存贮技术达到相应程度之前，“无纸办公”还仅仅被人们当做一种设想来宣传。

    第六，能否及时申请新品的专利也是一个市场风险因素，专利权允许专利获得者在固定时期内独占某项发明的制造、使用或销售权，仿制是最大的风险之一。

    第七，新产品的目标顾客群是否对现有的一切很不满足，有时旧的技术和旧的服务方式要经过很长时间才会消亡，这样会影响到新产品可占领市场的规模。

    新产品开发所面临的技术风险表现在：事实证明产品不够完善，不够完善的最常见原因是该产品或服务的质量还不够高，达不到顾客的期望水平；事实证明产品过于复杂；行业标准的变动性。

    本书的出版在管理学界引起了巨大的轰动，它将企业界的眼光引向到产品创新上，使产品创新战略成为一个逐渐流行的话题。

    影响与评价

    本书是罗杰斯最为著名的代表作，她提出，如果一个经济组织的产品不能满足消费者的需求，那么它迟早将一败涂地。企业不仅仅要开发新产品，还必须富有想像力地改进已有产品以满足日益复杂并不断变化的消费者需求。

    第三十九章《如何选择领导模式》罗伯特·坦南鲍姆 沃伦·施米特

    一句经典

    如果领导者不解释清楚自己打算如何用手中的权力，上下级关系往往会出现诸多问题。

    ——罗伯特·坦南鲍姆

    作者简介

    罗伯特·坦南鲍姆毕业于美国芝加哥大学，获博士学位，长期在洛杉矶加利福尼亚大学工商管理学院执教，担任人才系统开发教授，并为美国及其他国家的企业进行范围广泛的咨询顾问工作。

    坦南鲍姆除在领导理论方面提出富有创意的连续场分析方法外，还在敏感性训练和组织发展方面进行了卓有成效的研究工作。他发表过许多论文，并与人合作在1967年出版了《领导者组织：一种行为科学的方法》。

    沃伦·施米特与坦南鲍姆在洛杉矶加利福尼亚大学共事20多年，后来转到南加州大学任行政管理学教授。他为许多企业担任咨询顾问工作，在各种学术刊物上发表过许多文章，并于1970年出版了《组织的新领域与人类价值观》一书。施米特在管理学理论和实践的发展过程中，对领导问题的研究历来占有十分重要和突出的地位。

    他们的主要著作有《如何选择领导模式》、《组织的新领域与人类价值观》、《领导者组织》等。

    成书背景

    罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施米特从领导模式的分类和选择方面进行研究，在1958年3月~4月的哈佛商业评论上合作发表的《如何选择领导模式》一文，首次运用“领导模式连续分布场”的形式，以领导者(经理)运用职权的程度和下属享有自主权的程度为基本特征变量，排列和描述了多种不同类型的领导模式，并分析了影响领导方式的主、客观因素和选择领导模式的方法。

    思想品读

    在企业管理中，每个管理者都有自己的想法，因此也就不可避免会遇到这样的问题：如何在处理与下属的关系中既表现出“民主”作风，同时又维持必要的控制和权威。事实上，在坦南鲍姆和施米特1958年发表他们的“经典”论文时，标题之下便列有这样一句问话作为副标题：“领导者在同下属打交道时应当是民主的还是专制的，或者在二者之间的什么地方？”那时候，成功的经理在人们心目中的形象是聪明、富于想像力和主动的，能迅速做出决策，并能鼓舞起下属的热情和干劲。因此，世界上似乎只有两类人——“领导者”和“被领导者”。

    通过“训练实验”的做法促进群体的形成和发展一度非常流行，其目的主要是让参加者体会到员工自己设定工作目标和参与决策有何效果。许多接触过这种训练的人把有效的领导行为归纳为“民主”方式，并在自己的组织中加以运用。于是，领导者被划分为“民主的”和“独裁的”两种，其根源则归结为领导者个人的偏好和性格。

    在管理的过程中，管理者会经常碰到进退两难的选择：一方面他们觉得必须发扬民主，得到整个群体或整个组织的帮助，另一方面他们又确实感到自己必须看得更全面、更深入、更长远。这时候为了实施自己的决策就很难做到兼顾民主的形式。

    坦南鲍姆和施米特指出，应当分析研究一系列(而不只是两种)领导行为的模式，研究选择领导模式时需要考虑哪些影响因素，以及长远目标与当前需要如何平衡等。

    坦南鲍姆和施米特提出了“领导模式连续分布场”的概念。他们按照领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度(自由度)把领导模式看做是一个连续变化的分布带，以高度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为其右端。当然，这两个极端都有一定的限度。即使是最专权的领导，也会让下属保持一定的自由度。在这种理念的指导下，作者划分了7种具有代表性的典型领导模式：

    1经理直接决策

    这种领导方式的特点是由上司识别和确认问题或任务，设想出各种可供选择的方案，并择定其中之一，然后向下属宣布自己的决定以便实施。至于下属对他们的决策有何想法和感觉，领导可以有所考虑，也可以完全不予考虑。但有一点是确定的，他们绝不允许下属直接参与决策。

    2经理通过说服的办法让下属接受其决策

    同前一种模式类似，这里仍由领导者确定工作任务(问题)和做出决策。但领导者不是用强迫命令的方法而是用说服的办法让下属接受其决定。这样做的原因是一项决策往往牵涉到许多人、许多方面，其中有些人可能持反对态度，应当尽量减少这种阻力。办法之一便是指明该项决策会给员工带来哪些益处。

    3经理决策，并由民主讨论

    这种领导模式仍然是由经理做出决策，但他们希望下属能够充分理解自己的思想和意图，所以邀请员工们提出问题，由他们加以解释，以利于大家接受。在这一过程中，经理们还可以与下级一起深入探讨某项决策的作用和影响。

    4经理初步决策，下属修改完善

    这种领导方式允许下级人员对决策发挥一些影响，但识别和判定问题的主动权仍掌握在上级手里。在同下级见面的时候，领导者已经彻底分析过该问题并做出了决策——但只是一个初步的决策。他将自己建议的解决方案和计划提交下属征询意见，欢迎和赞赏下属坦率直言，但最终做出决定的权力仍牢牢掌握在他手里。

    5经理听取各方意见再进行决策

    这种领导模式是经理做出决策前先请大家提出意见。经理的责任是识别问题，确定任务，然后请员工们共同分析问题的根源和解决办法。员工们可以运用自己的实际工作经验和知识提出更多可供选择的方案，使经理有更大的选择余地。当然，最后的选择和决策仍然要由领导者做出。

    6下属群体在经理界定的界限范围内进行决策

    领导模式演变到这一点，决策权已由上级经理个人手中转移到下属和集体手中了。但是，待决问题或任务的范围及决策必须遵循的原则、先决条件和限度需由领导者事先明确给定。

    7经理授权下属进行部分决策

    这是一种最大限度的群体自由，在正式的组织里很少遇到这种情形，但是科研单位等常常采用这种模式。例如，下级管理人员和工程技术人员组成的集体自己确定课题，自己制订各种可供选择的方案，自己做出决策。上级领导者只是事先确定一些界限。他如果亲自参与决策，也是以集体中一员的身份，同别人平等，不享有特殊权力。此外，领导者还要事先做出承诺，对下属在规定范围内自主做出的决策，他一定支持或帮助实施。

    经理与下属间的关系有多种可供选择的模式。在该“连续分布场”的一端，重点是放在管理者身上——领导者兴趣何在，他怎样看待各种事物，他感觉如何。当行为点逐渐移向右端时，天平就越来越偏向下属一边了——员工们兴趣何在，他们怎么样看待各种事物，他们感觉如何。

    从这样的角度出发去看企业的领导模式会引发许多问题，其中最重要的是下列4个。

    1领导者应不应当通过授权他人来规避自己应当承担的责任

    领导必须对下属做出的决策负责，尽管在做出该项决策时依据的是集体意见。领导者向下级授权(下放决策权)时必须准备好承担可能由此而产生的一切风险。授权绝不是为了推卸责任。此外，任何一级经理授予下级的自主权都不能超越上级授予他自己的职权范围，这样他才能够在必要时站出来承担责任。

    2领导者在授权下级后还应不应当参与决策

    在引导下属作为群体或个人进入决策过程之前，领导者必须仔细考虑好这一问题。领导者首先要弄清楚自己继续参与是否有利于解决问题。有些情况下，领导者最好彻底放手，不要在授权之后再去干预。但是一般来说，领导者或上级经理会对决策有所贡献，所以不必故意绕着走。只是这时领导者最好只起一名普通“成员”的作用。

    3应不应当让下属明确了解领导者采用何种领导模式

    如果领导者不解释清楚自己打算如何运用手中的权力，上下级关系往往会出现许多问题。例如，领导者实际上要自己做出决策，但又让下属误解为他已经将决策权下放，结果势必引起混乱、困惑和不满。极其重要的是，经理人员和领导者必须十分诚实，有勇气说清楚哪些权力是他想留给自己的，并要求下属起到什么作用。

    4应不应当用授权下属做出决策的次数来判断领导者是否“民主”

    答案是否定的。决策的数量并不能反映下属的自主权或自由度。更重要的是授权下属做出的决策的性质和影响范围。决定办公桌放在什么地方与决定采用何种电子数据处理系统显然是完全不同的两类问题。

    另外，领导者决定自己应当如何进行管理，以及何种领导方式实际可行，需要从以下三个方面的因素进行考虑：

    1领导者方面的影响因素

    每个领导者都要根据自己的经历和知识来看待领导工作，所以领导者的个性、观点、态度和情感必然会影响其领导行为。

    （1）领导者的价值观念。他在多大程度上感到每个独立的个人都有权参与那些影响到自己的决策？或者，他在多大程度上认为一个领导者应当单独承担一切决策的重负？领导者认为什么更重要，是组织效率、下属的个人发展、还是公司利润？对这个问题的回答将影响到领导者的行为，同时，也就决定了他的领导方式处于连续分布场的哪一点上。

    （2）领导者对下属的信任程度。在多大程度上信任别人，不同的经理差别很大。这表现在对待下属的态度上。经理们首先要评价下属的知识和能力，然后才能决定信任谁，信任到何种程度。一般来讲，经理们总是更相信自己的能力而不是别人的能力，虽然他们这样看并不总是符合实际的。

    （3）领导者对领导方式的偏好和倾向。有些经理更习惯于实施强有力的指挥，他们很善于做出决定和发出命令。另一些经理则习惯于充当集体中的一员，遇事喜欢同下属分享权力。

    （4）领导者在不确定性的环境当中，对安全感的需要。经理一旦放弃对决策的直接控制，最终结果的可预见性就降低了，事情往往就变得“模糊”和不那么“透明”。有些经理要求有较高的可预见性和稳定性，不大能容忍这种“模糊”性，这就必然影响到他处理问题的方式。

    经理们及其他领导者的行为总会自觉或不自觉地受到上述种种个人因素的影响，如果他们清楚地认识到这一点，工作会更有效。

    2下属方面的影响因素

    企业员工同经理一样，其行为也要受到个人因素的影响。而且他们每个人对于上级应当如何行事和对待自己也都各有一套想法，亦即有所“期待”。经理对影响员工行为的因素理解得愈深刻，就愈能调整自己的行为方式使下属更有效地工作。

    一般来讲，在下属具备下列各项条件的情况下，领导者可以允许他们享有较大的自主权和自由度。

    （1）他们主动要求有比较多的独立性。

    （2）他们准备好了承担决策的责任。

    （3）他们相对来说比较能够接受模糊性。

    （4）他们对工作任务或问题本身有兴趣并认识到其重要性。

    （5）他们理解并且完全赞同整个组织的总体目标。

    （6）他们具备解决问题或完成任务所必须具备的充分的知识和经验。

    （7）他们已经习惯于下级参与决策的想法和做法。

    如果上述这些条件都不存在，经理则需要采取措施，运用职权来指挥下属。

    这些因素和条件与下属对上级的看法有关。如果员工信赖上级领导，领导者制定决策的时候不用担心下属会指责他“独裁”，召集会议征询意见的时候不用担心别人会指责他“逃避责任”。双方的相互信任可以使整个上下级关系变得灵活得多。

    3环境方面的影响因素

    （1）组织的类型和性质。组织有自己的价值准则和传统，它们不可避免地会影响到组织成员的行为。一个单位组织的价值准则和传统会通过岗位职务责任政策声明、高层经理讲话等方式表现和传播。一个新来的人很快就会发现，在这个组织里有些行为是大家普遍接受的，有些行为则是不适宜的。有的企业认为好的经理应当干劲十足，富有想像力，处理事情果断和善于指挥别人；而另一些企业则重视经理处理人际关系的能力。

    （2）群体效能。在向下放权之前，经理必须先考虑好集体能否有效地在一起共同工作。一个合作多年的群体比一个刚刚形成的群体更能有成效地运转。群体成员对于他们作为一个整体所具备的能力是否有信心，群体的内聚力，成员之间互相接受和容纳的程度，以及目标的一致性，都会对群体的效能产生强有力的影响。

    （3）工作任务或问题本身的性质。能在多大程度上授权员工参与决策，首先取决于员工有无解决某项问题的知识和能力，所以必须弄清问题本身的性质。在迅速增长的大企业里，亟待解决的问题往往十分复杂，需要各方面的专业知识，所以经理可能比较乐于征询他人的意见。但也可能出现相反的情形，正因为问题十分复杂，有些经理反而宁肯自己经过透彻地思考后单独进行决策，也不愿耗费大量时间和精力向他人介绍与该问题有关的种种背景情况和资料。

    （4）时间压力。时间的压力对经理们来说是最严重的制约条件之一。在经理觉得必须立即做出决策的时候，往往很难让别人参与。那些经常处于“危机”和“紧急状态”的组织一般都不习惯于向下级授权。

    坦南鲍姆和施米特指出，在经理们忙于应对日常业务工作和问题的时候，他们选择领导模式的余地是相当有限的。因为他们必然受到上述影响因素和条件的制约，而他们在短期内无力改变这些条件。但是，从长远来看，当经理由战术设计转向战略思考时，他就可以在某种程度上跳开上述种种因素的制约了。例如，在一个比较长的时期内，他本人可以去学习新的知识和技能来改变自身的条件，他可以为下属提供培训以改变员工的自身条件，等等。

    在这样做的时候，经理仍然面对一个挑战性的问题：他应当如何确定自己在领导模式连续分布场中的位置？答案在很大程度上取决于他的目标。一般来说，经理们在考虑长远发展时多半都会对下述几项目标感兴趣：

    （1）提高员工的激励水平。

    （2）使员工更乐于接受变革。

    （3）改进各级经理人员的决策质量。

    （4）增强合作共事的集体主义精神和提高士气。

    （5）促进员工的个人发展。

    要想实现上述的这些长期目标，只有适当地提高下属地位的领导方式，用逐步扩大自主权和自由度的方法向自己的下属不断提出新的挑战，但是这并不意味着经理人员把所有的决策权下放到下属手中。而且授予下属过多的自主权和自由度反而会引起焦虑和担忧，不利于达到原定目标。

    在本书的最后，作者着重指出了两点要特别注意的地方：

    （1）一个成功的领导者必须敏锐地认识到在某一特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己、他所领导的群体和每一个人，以及组织(企业)环境和社会环境。

    （2）一个成功的领导者必须根据上述理解和认识确定自己的行为方式。如果需要发号施令，他便能发号施令；如果需要员工参与和享有自主权，他便能提供这种机会。

    因此，不能把成功的经理简单地归结为强硬的领导者或放任的领导者。他们的共同特点应当是：在多数情况下能够准确地估量各种影响因素和条件，并据此确定自己的领导方式和采取相应的实际行动。

    影响及评价

    《如何选择领导模式》这一著作首次运用“领导模式的连续统一体”的理论形式，以领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度为基本特征变量，排列和描述了多种不同类型的领导模式，并分析了影响领导方式的主、客观因素和选择领导模式的方法。由于摆脱了在研究领导作风和领导方式时的“两极化”倾向，用统一基本参量渐变的构思反映出领导模式的多样性，比较切合管理的实际状况，又没有简单地宣布正确与错误的界定，因此这一理论表现出极强的生命力，在管理思想发展史上一度被认为占据了永久性的地位。

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