一句经典

    质量就是以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。

    ——威廉·爱德华·戴明

    作者简介

    威廉·爱德华·戴明(1900~1993)，美国著名的管理学家，质量管理的先驱。戴明曾先后获得了科罗拉多矿业学校数学和物理学硕士学位、耶鲁大学物理学博士学位。

    从1951年起，戴明开始到日本讲课，讲授新的管理哲学。这些理论很快为日本的企业带来了好处：企业的能耗降低了，质量提高了，经济实力也得到了戏剧性的提高。日本为了表示对戴明的感激之情，在1951年设立了戴明奖。现在，戴明奖已经成为日本全国性的大奖。1960年，戴明获得了日本的“二等瑞宝奖”，这是有史以来第一位获此项殊荣的美国人。

    在美国，爱德华·戴明于1986年入选了美国科技名人厅，里根总统还亲自向他颁发了国家科技奖章。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学事业奖。自1980年后，共有14个大学向他颁发荣誉博士学位。

    戴明的主要著作有《走出危机》、《质量、生产与竞争地位》、《品质管理》等。

    成书背景

    1982年，威廉·戴明出版了《走出危机》一书。这是他最成熟的管理著作，是他在累积了四五十年的工商咨询经验之后，为美国企业所下的一剂猛药。

    《走出危机》出版发行时，戴明已是耄耋老人。书的问世，代表着他一生的辛勤研究。《走出危机》把质量的精华压缩到一则简单的信息。他写到：“商业利润来自重复消费者，他们对你的产品和服务赞不绝口，把朋友也拉入你的产品的消费者行列中。”这就是戴明理论的核心概念——质量的要求。

    思想品读

    在本书中，作者点出了自己的宗旨：“这本书的目标是转变美国式的管理风格。”戴明认为，美国企业多致力于追求短期利润，缺乏不断推出新产品及完善服务的长远计划，从而也就缺乏持续发展的活力，自然无法不断地提供更多的工作机会。面对这种不利的局面，美国企业必须洗心革面，才能脱胎换骨，更上一层楼。因此，企业管理者的首要任务，在于“学习如何改变，接受重大的变革”，领导企业蜕变为适应时代要求的经营体。以激发员工的潜力及承担社会责任为前提，戴明提出了“管理十四要点”。他盼望“十四要点”能帮助美国走出国际竞争力下降的困境。

    戴明指出，“管理十四要点”作为一般的管理原则，并不只限于西方工业发展及企业经营，而且可以广泛应用于教育、政府工作、服务业、医院及交通服务等各个领域。戴明强调通过降低在设计和生产方面的不确定性来提高产品的质量。质量提高了，返工、耽搁、失误等就会减少，可以更好地利用原料和时间。这样，生产效率就会提高，企业就可以用更好的质量和更低的价格来占领市场，企业就可以生存和发展下去。

    “管理十四要点”构成了戴明质量管理理论的核心，他坚信，坚持实施“管理十四要点”，就可以协助企业完成脱胎换骨的转变。同时，“管理十四要点”也成为20世纪全面质量管理的重要理论基础，在相当大的程度上推动了ISO9000质量体系的提出和施行。在《走出危机》一书中，戴明对“十四点”进行了如下解释。

    1建立坚定不移提高产品质量和服务的目标

    最高管理层不能把目光仅仅放在短期目标上，而应该更多地考虑长远建设的问题，也就是应该把改进产品和服务作为恒久的目的，并不断地向这个目标努力。

    在书中，戴明说：“我们很容易埋首于解决当今错综复杂的问题中，面对这些挑战，让自己的效率越来越高。”同时，他又强调，如果没有长期的发展战略，公司不可能在这个行业中永远保持优势地位。

    作者认为，企业要把自身的长远利益放在第一位，在所在领域加以改革和创新，制定出一套长久的计划和实施方案，只有这样才能在行业内站稳脚跟，谋求长远发展。

    2采用新的管理观念

    在现代社会中，任何事物都在快速地变化，人们的思想和观念也不例外，而这些，势必会对人们的消费习惯产生影响。

    人的观念对产品和服务的质量有很大的影响，可以毫不夸张地说，观念影响着产品和服务的种类和效能。因此，企业一定要掌握足够的信息，对人们观念的转变随时做出反应。并且，要主动倾听和了解客户的意见，通过客户的抱怨和不满找出自己产品的不足之处，然后尽量使之完善，以满足客户的要求。

    市场的竞争核心是客户的竞争，企业只有留住更多的客户资源，方能在竞争中占据资源优势，取得市场的胜利。

    3停止依靠检验来提高品质的做法

    所谓检验，就是对生产出来的产品的质量进行检查，将次品挑出来。因此说，检验只是一种事后弥补的办法，不能对已经发生的浪费进行挽回，也就不能创造价值。

    既然检验是亡羊补牢，那么为什么不一开始就制造出高品质的产品呢？在这里，戴明指出：“质量不是来源于检验，而是来源于改进生产过程。”也就是说，企业要采用事前预防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，尽可能地降低次品的发生率。

    当然，这并不表明要彻底消除检验，相反，进行一定程度的检验不仅是合适的而且是必要的。因为通过检验，我们可以了解到目前的工作的进展程度，并且可以及时发现生产中出现的问题，取得控制图表上所需要的数据。但是，一定要注意，不能将产品的质量单纯依赖于检验。产品的质量是生产出来的，而不是检验出来的。

    4停止进货时只考虑价格的做法，相反，只从一个供应商处进货，借此最大程度地缩减总成本

    有些企业在采购原材料时，只考虑价格，价格便宜就买，贵了就放弃。其实这种做法是很不妥的，因为价格本身并无意义，只是相对于质量才能看出价格的好坏。比如说，如果一种商品价格很低，但质量很差，另一种商品价格虽然贵了点，但质量很好，那么，购买第二种商品显然更划算。因此，购买原材料时一定要同时考虑价格与质量，尽可能使总成本最低。

    并且，如果价格过低，供应商就会粗制滥造，买主也会因为质量太差而经常更换供应商，这会使企业将资金都花在寻找新的供应商上，从而增加了生产成本。

    因此，公司管理阶层只有与供应商建立长远的互动关系，并且尽可能减少供应商的数目。重新界定采购原则，以养活不必要的浪费，只有这样，双方才能够取得双向合作，使双方的利益相连，达到双赢双利的目的。

    5坚持不懈地改进计划、生产、服务的每一过程

    戴明曾说：灭火不等于改进。他的意思是说，当发现某些地方失控时，采取一定的方法将这些错误消除，这并不是改进，只不过是将列车引回到原来的轨道上而已。

    改进必须持续不断地进行，如果企图一劳永逸，就会被抛在时代的后边，并最终在竞争中被淘汰。在企业生产和服务的每一个过程，以及公司中的每一个部门、每一个成员、每一项活动，都要以减少浪费和提高质量为目标，并且，必须不断地改进，企业才能在原有基础上更好地发展。

    —个企业应该时刻思考着自己是否比以前有了进步，顾客对自己的产品是否更满意，自己的销售方法是否比以前更有成效，等等。只有这样，企业才能不断地改进，不断地发展。

    6建立在职培训制度

    在很多企业中，员工的学习途径是很有限的，比如从其他同事身上学习，或者是拿着工作手册自学，这种情况是很不好的，这说明公司在培训员工方面非常失败。

    我们知道，工作人员的技能将对产品的质量产生直接影响，如果他们的技能不好，产品的质量就很难得到保障。因此，管理者要对员工进行岗位培训。

    培训必须要有明确的计划，并且要建立一些被人们接受的工作标准，最好用统计的方法来衡量培训工作是否奏效。戴明认为，只要成效的表现尚未进入统计控制的范围之内，就有进一步提高的空间，就应该继续培训。

    7建立完美的领导体系

    领导是管理人员的工作，领导的好坏将直接决定着员工工作的成效。因此，当员工的工作不好时，管理人员不应该只是抱怨员工的素质过低，而应该先从自身方面寻找原因。

    在现实中，很多管理人员不仅不能帮助下属把事情做好，反而还会阻碍他们做事，这样，只能使事情越来越糟。戴明指出，员工做不好工作，大多都是由于领导安排得不好，或者管理得不好造成的。

    领导者的职责是帮助员工做好工作，为事情的成败负责，要把下属的成功看做是自己的成功，并积极地为下属的工作创造良好的条件。

    8扫除恐惧，使人人都能有效地为公司工作

    也就是说，公司要想方设法让每一个员工都有安全感，让他们在放松的心态下积极有效地工作。

    恐惧所造成的损失是很惊人的。在遇到事情时，很多员工害怕拿主意，不敢表达自己的观点与看法，哪怕自己的建议是正确的，会给公司带来巨大收益的。他们之所以害怕，一方面是为公司的利益着想；另一方面是为自己的前途考虑。其实，他们的这些担心是没有必要的。

    所有的员工必须有胆量去发问、提出问题，并且清楚地表达自己的意见。为了达到这一目的，管理层应该不断地改进自己的工作，建立解决问题的机制，只有这样，员工才会对管理层建立信心，才会克服畏惧心理。

    9破除部门之间的藩篱，推倒员工之间的壁垒

    不论是研发、销售或者生产部门，它们之间都应该通力合作，共同思考如何提高产品的质量，并对产品使用中出现的问题加以解决。

    当企业中的每个部门都处于最优状态时，并不代表着企业处于最优状态。比如，设计人员设计的产品从理论上来说是最好的，但却令工程人员无法下手；工程人员尽职尽责地工作，但却不被生产线上的工人认可；销售部为了提高销售量，不断地签订订单，以至于生产部很难完成这些工作，等等。

    在企业中，很多人都可以在自己的部门表现得很好，但如果各部门的目标不统一，就会损害整个企业的利益。要达到整体的最优，需要各个部门的鼎力合作。因此，每一个部门都必须放弃狭隘的部门利益优先的思想，发挥团结合作的团队精神，共同解决在生产和服务中遇到的问题。跨部门的协作，有助于改善设计、服务、质量和成本。

    10废除针对员工的口号、训词、目标

    有的公司为了鼓励员工更好地工作，提出了一些很响亮的口号，比如，“零缺陷”、“第一次就把工作做好做对”等。这些口号固然很好，但却不一定能够实现。责任并不全在员工，他们也很愿意把工作做好，但是，原材料不好或者生产设备不合适，都会对他们的工作造成影响，并且还会降低他们的工作积极性。

    另外，一些提高生产率的指标和口号不宜于生产。因为在生产的过程中，很多因素会造成生产效率的低下，而且口号的存在会引起员工的反感，很容易使员工产生自责的心理。

    因此，企业应该为员工提供实现目标的多种方法和手段，而不应该只用口号来左右一切。并且，很多问题是由系统造成的，员工是无法解决这样的问题的。要想提高竞争力，公司本身需要不断地改进，而不是只在员工身上做文章。

    11取消以数字方式表达员工定额和管理目标的方法

    所谓定额，是把焦点放在数量上，而不去管质量。人们为了完成定额指标，可能会不顾质量，粗制滥造，这样，定额虽然实现了，对公司却没有一点好处。按件计酬的工作就很难保证质量，因此说，定额不可能从根本上改进工作。

    在有些公司，员工生产的产品如果有瑕疵，就会被扣钱，这种做法是不合理的。生产的产品不合格，员工固然难脱其咎，但企业的规章制度，也对这种情况产生了很大影响。

    最理想的工作标准，应该是对质量进行明确的规定，而不是只规定数量。定额被取消后，员工会自愿地积极工作，管理者的能力也会不断地提高，这样，企业才能更快更好地向前发展。

    12排除那些不能让员工以技术为荣的障碍

    在现实中，很多人都希望能把工作做好，并且会为自己能把工作做好而感到自豪。因此，管理者应该小心照顾员工的这种心理，不要无故剥夺他们的这种权力。

    在工作中，员工会对各种情况进行抱怨，比如，工作标准经常改变，让他们无法适从，生产工具不方便却得不到管理者的重视，等等。而很多管理人员不给基层员工任何自主权，对他们的建议不管不问，这种做法是不对的。

    因此，管理者应及时消除这些挫伤员工工作自豪感的障碍，充分重视员工提出的意见，废除一些不实际的评估系统，提高工作的积极性。

    13建立一个有活力的教育和自我提高机制

    把人才招聘到企业里来，还只是用人的第一步。企业要想很好地利用这些人才，就需要对他们进行教育和培训，使他们不断地吸收新的知识和技术，不断地进行自我改善。

    随着社会的发展以及质量和生产力的改善，有些工作岗位员工数目也会随之改变，工作所需要的人数会有所减少。比如，随着越来越多的精密仪器的使用，检验员的数目就在不断地减少。因此，所有员工都要经常接受再培训，从而获得新的知识和技能，以承担新的工作，使自己不会在竞争中被淘汰。

    14让公司的每一个人都投入夺取公司转型胜利的大业中

    公司的所有成员，无论是总经理还是普通员工，都应该参与到质量改进中来，为公司的发展贡献自己的一份力量。并且，管理阶层应该形成一个团结合作的团队，共同推进前面的13个要点的实施。

    “十四点”的内容看似简单，其实包含着无穷无尽的挑战，尤其是对管理的挑战。在戴明看来，质量工作不是少数人的事而是全体员工的责任。在讨论这个问题时，他主张下放权力。戴明1983年在一次犹他州立大学的讲座上说道：“工业有史以来，工厂里的工人一直明白质量是他们的护身符。他们知道消费者手中的劣质产品将会使产品失去市场，使他们失去工作。他们无日不生活在这样的认识和恐惧之中。然而他们不能好好地工作，别人不允许他们好好工作，因为管理需要数字说明和多多益善的产品，而不是质量。”

    戴明认为，问题百分之九十出在管理上，引发问题的部分原因在于西方对年度业绩评价的执著。戴明指出，日本经理在他们上班的每一天都会收到反馈信息。戴明写道：“造成美国工业疾病缠身并导致失业的根本原因是高层经理的管理失败。他的东西卖不掉，他就无法买东西。”本书的另一个精彩之处，是对“管理控制模型”的说明。

    在这一模型中，“共同原因”是影响系统长期稳定的因素，“特殊原因”则是短期或突发的影响。当所有的“特殊原因”都被消除之后，管理控制过程就有了可以界定的本质。此时，管理控制过程的变异已经被掌握，能够正确地估计，因此被称为“稳定的管制过程”，或者按戴明的说法，称它是在“统计管制之下”。如果在统计管制之下，系统的变异大于所要求的程度，则说明管理控制过程仍然有待改进。此时，便要着手降低“共同原因”的影响，包括购买更精密的仪器，进一步提高工人的水准，适当降低生产速度，要求有长期关系的供货商缩小价差，等等。改进的先决条件，则是先有“稳定”、“受管制”的生产管理过程，因为这一过程必须处于统计管制之下，否则无法决定它是否有改进的必要。“管理控制模型”是戴明法宝箱中最重要的工具之一，它可以用来评估员工、评估供货商、制定作业程序、进行存货管理、进行成本预测，以及判断生产力高低。

    戴明的质量管理思想，以企业与员工结成生命共同体为出发点，以追求全社会的整体利益为目的。在戴明的心中，理想的企业是产品有长期市场，员工得以成长，顾客感到满意，社会因此受益的系统。他提出的“管理十四要点”及“管理控制模型”，则是“只要想学，都能搞懂”的有效方法。

    在戴明逝世后，评论家罗伯特·赫勒写道：“戴明并没有发明‘质量’，但他前无古人的训诫，加之日本国与日本经理的结合，使他的布道具有独特、强大的影响力。如果他的美国同胞像日本人那样广泛地运用他的方法的话，战后的工业历史将是另外一番截然不同的景象。”

    影响及评价

    戴明的主要贡献是其提出的“十四要点”的质量管理方法。戴明因此被赞誉为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”。

    戴明的管理思想适用于各级主管。它采用系统化的观点，并着重在互动关系上对经营管理各方面加以探讨。它所处理的是主管在与各级同事之间的各种互动，它涵盖包括各阶层所有的管理层面。

    戴明在管理理论界占有独特的地位，因此，在现代管理领域，戴明既是指引的先知，也是有力的推动者。

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