一句经典

    把组织结构同有计划的投资报酬率和可控制的成本结合起来，这就会使努力同成果之间有着高度的相关性。

    ——欧内斯特·戴尔

    作者简介

    欧内斯特·戴尔，美国著名管理学家，经验主义学派的重要代表人物之一。

    戴尔曾任欧内斯特·戴尔协会主席，同时在美国和其他一些国家的公司中任管理顾问，并在一些跨国公司中任董事。

    戴尔的主要著作有：《公司组织结构的计划和发展》、《伟大的组织者》、《组织中的参谋工作》、《企业管理的理论与实践》等。

    成书背景

    经验主义学派一般都主张用比较方法对企业管理进行研究，而不从一般原则出发。欧内斯特·戴尔是这一主张的主要代表人物。

    戴尔认为，迄今为止，还没有人掌握企业管理上的“通用准则”，至多只能讲各种不同组织的“基本类似点”。管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验，主要就是这些“伟大的组织者”的非凡个性和杰出才能。

    思想品读

    《伟大的组织者》主要讲了六个重要问题。

    第一，组织理论的基本原理。

    对企业管理最好用比较方法进行研究。但是，要使组织的比较研究有用，必须满足一些要求。其中较重要而又易于忽略的有以下一些：

    1一个概念的框架

    研究者必须选择在不同情景中要考察的各种变数，而这些变数可以有多种类型。例如，可以从管理职能方面对组织进行研究，需要完成一些什么职能，以及为了完成这些职能需要有些什么权力和责任；也可以按其他类型进行分类，如按切斯特·巴纳德提出的经理工作的过程分类：做工作的地点；做工作的时间；做工作的人；做工作的对象；做工作的方法和程序。

    2可比较性

    不同系统的相似性的描述和分析还必须考虑到它们之间的差异性。因为其差异性可能很大，以致比较效果毫无意义。除非进行比较的两种事物有着基本的相似性，否则比较是没有价值的。一个工会领导要求公司为怀孕女工增加工资，因为其他可比较的公司已经这样做了。劳资双方互不相让，谈判几乎破裂，直到有人对本公司的劳动力作分析，在谈判中发现，本公司只有5名女工，而且都已60岁以上。可见，作比较必须仔细地确定差异的各种因素及其对后果的可能影响。

    3目标

    如果没有目的或目标，我们就无法对比较工作的结果进行评价。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、组织成员的幸福或这些的结合。如果组织的目标在于所谓“满足”组织中的个人，那就应该明确讲出来，其标准不应该是主观的，而应尽可能地客观。

    4恰当性

    所作的比较和得出的结论必须是恰当的，即应该是在既定的条件下能够适用于提出的假设。

    一些伟大的组织者提出了他们自己的一些“原则”或指导准则。这些准则是由于具体问题的挑战而提出的，可能不适用于其他问题。从他们的工作中可以得出以下一些准则：

    (1)通过责任会计制定能达到有赢利的控制。这就是把组织结构同有计划的投资报酬率和可控制的成本结合起来，使个人努力同成果之间建立了高度的相关性(唐纳森·布朗在杜邦公司和通用汽车公司)。

    (2)使作业分权化，并在控制上进行协调——把各种不同的活动组织成为独立的作业团体，使其冲突尽可能少而又朝向一个共同的目标(如杜邦公司和通用汽车公司)——也许可能提供一种利用大企业和小企业两者长处的手段。

    (3)由集团控制代替一人控制。在集团成员见解相同、能力差异不大、地位平等时能取得最好的效果(如杜邦公司和通用汽车公司)。

    (4)由拥有相当大数量的股东组成的“抗辩力”可以作为企业管理当局的制衡力量，他们自由表述意见，从而有助于做出更好的决策(如通用汽车公司)。

    (5)可以用长期而有利的扩张形式为企业制定一个“终生计划”(韦尔在国民钢铁公司)。

    第二，杜邦公司——系统化组织和管理的先驱者。

    杜邦公司早期的领导者亨利·杜邦的管理方式是一人控制方式。他在将近40年的时间内，在所有的重大问题和许多较小的问题上独自做出决策，甚至还处理杜邦家族中的财务、住房等问题。在他去世以后不久，杜邦家族中的3个堂兄弟——艾尔弗雷德·杜邦、科尔曼·杜邦和皮埃尔·杜邦着手进行改革，逐步建立起系统化的组织和管理，以后又经过其他一些人的努力，使得杜邦公司取得了巨大的成就。

    杜邦公司取得成功的主要原因是建立了系统化的组织和管理。但是，如果仔细考察一下，就会发现，并不是集体工作本身使得杜邦公司取得成功，由于有一个按民主方式组成的集体，坚定地为某些理想目标而工作，并同其他人进行信息联系，使得那些同目标的实现有关的人有很大的参与权。另一方面，个人主义的“恺撒式”管理也是杜邦公司获得长期成功的基础。但还有一些更为复杂微妙的条件使得杜邦公司取得成功。

    杜邦公司高层委员会委员们的一个共同特征是高度的外向性——对事件、人物、事物的高度兴趣，受外界因素的激励，以及受外界环境影响的趋向。科尔曼·杜邦是这样描述的：“他不喜欢任何安全的、熟悉的或早已确定的事物。不尊重习惯，当他追踪某种新事物时，常常对别人的感觉和信念无动于衷。每一件事物都要为未来而牺牲……他常常看起来像是一个鲁莽的冒险者，但事实上他有着以忠于他的直觉观点为依据的道德观。对他来说，如果不‘抓住机会’简直就是怯懦或软弱……尽管如此，要他把一件事超越已取得成功之点，几乎是不可能的。”

    在杜邦公司的其他高级经理人员中，“外向思考”型占统治地位。如皮埃尔·杜邦就是其中之一。“他所采取的绝大多数重要行动是以理智或理性而形成的动机为依据的。他以客观事实或一般正当的观念来指导自己。这套原则或事实成为绝大多数行动的衡量标准。”

    第三，艾尔弗雷德·斯隆和通用汽车公司对组织和经营管理的贡献。

    解决创业天才的继任者所碰到的问题的最好例子之一，就是通用汽车前总经理，以后又任董事长的艾尔弗雷德·斯隆及其主要助手的工作。

    斯隆于1920年提出了一份关于改革通用汽车公司组织机构的建议书，该建议书依据的是以下两条原则：

    （1）每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。由主要经理人员领导的每一个这种组织应具有完备的必要职能，使之能充分发挥主动性并得到合理的发展(作业单位的分权化)。

    （2）某些中央组织职能对公司活动的合理发展和恰当协调是绝对必要的。

    斯隆期望该建议书实现的明确目标有：

    (1)明确规定构成公司活动的各个单位的职能，不仅从各个单位的相互关系来看，而且从它们同中央组织的关系来看(在专业化基础上明确分工)。

    (2)规定中央组织的地位并协调中央组织的作业同整个公司的关系，以便它能必要而合理地发挥作用。

    (3)把公司的全部经营职能集中于作为公司最高经营者的总经理身上。

    (4)在实际可行的范围内尽可能限制直接向总经理报告的经理人员的人数，其目的是使得总经理无需过问那些能放心地由较为次要的经理人员去处理的事，而更好地在公司的大政方针方面进行指导。

    在组织上划分为两大类：重大控制和经营控制。重大控制由两个委员会执行，即财务委员会和经营委员会。经营控制则由总经理在重大控制规定的范围内行使。总经理领导各个作业单位，他有一个由一些“助理”和一个拨款委员会组成的个人参谋部。拨款委员会就各个作业性事业部提出的资产改进和采购的可行性进行调查，在此期间，可以从综合顾问部那里获得技术资料和建议。

    组织机构方面的工作要引入新的管理技能。斯隆曾生动地阐述其理由，“经营任何一种企业都存在着两种方式——‘预感’方式和科学方式。我由于气质和教育的缘故，总是采用后一方式，这使我获益匪浅，而且也使其他人获益匪浅。”

    作为一种吸引和保持杰出的经理人员的手段，斯隆及其集团提出了一种所谓的“经营管理意识”。它实质上是一种对经营管理过程进行思考的方法。基本的思想是经营管理过程应该分权化，而考核或控制则应该集权化。斯隆的这种意识使得通用汽车公司得以保持最优秀的人员，因为他们有发挥才能的天地。

    第四，欧内斯特·特纳·韦尔——反对传统管理观念的人。

    美国企业界的绝大多数伟大组织者都是大公司创立者的继承人，而非创立者本人。但是国民钢铁公司的创立者欧内斯特·特纳·韦尔却是个例外，他从一开始就对他的公司做出了完整的规划，而公司正是按照他的规划发展的。当他的厂房只是一个不像样的马口铁工厂时，他已构想出一个完整的钢铁公司——连矿石资源也能自给——并建立了一个组织核心。这个组织核心能随着公司的成长而发展，无需重大的改组。

    这项组织计划效果很好。从规模上讲，国民钢铁公司在美国的钢铁公司中占第五位，但从利润率来讲，在很长一段时期的多次测试中，它都位居第一。在经济大萧条时期，当包括钢铁巨人“美国钢铁公司”在内的其他所有的钢铁公司都在亏损时，国民钢铁公司却在赢利。

    它之所以能够赢利，不仅由于它在销售方面非常稳定地持续增长，而且由于它在成本方面也严格配合销售而严加控制。在它极少数销售下降的年份，其成本也绝对地相应下降。

    韦尔得以取得成功的方法可归纳为以下几点：

    （1）一项终生计划。韦尔在决定离开美国钢铁公司时，明确地树立了建立美国最大的综合性钢铁公司之一的目标。克拉克斯堡的马口铁工厂是为了筹集必要资金的一种权宜措施。他有意识地把位置选在韦尔顿，以便建立一个综合性公司。

    （2）灵活性。韦尔对他的基本目标虽然坚定不移，但在实现目标的途径上却常常很灵活。他并不墨守成规，为了有助于实现其目标，他会不断地调整其政策。例如，在经济大萧条来到时急剧地改变其定价，而当汽车业严重不景气时，就从大量销售方式转为仅能糊口的摊贩销售方式。当经济条件改变时，他迅速地改变工资政策，为了防止全国性工会在他的工厂中获得立足点，他又会大幅度地提高工资。

    （3）在目标上同社会相一致，在实现目标的方式上同社会不一致。韦尔始终接受他成长起来的那个社会的价值观。他的主要目标直截了当，就是积聚财富，再加上经营的自由和独立性。他不同于正统的地方只是他实现目标的方法，而那可能是由于没有传统的方法可供他采用。

    （4）坚决执行计划。韦尔的长期目标被分解成为一些年增长率(他认为这是衡量成长的主要尺度)。他应用“责任会计制”使每一个经理人员严格地在数量和质量上对成果负责，即使在萧条最严重的时期，他也要求自己和同事坚决执行计划。

    （5）亲自监督和辛勤工作。尽管他比其他高层经理容许他的经理人员有更多的自由，但他并不让自己完全脱离业务细节。他通过对各地的电话联系和访问来和他们保持联系。为了避免由于成功而腐败，韦尔喜欢引用爱因斯坦的一句话：“个人避免由于赞颂而腐败的唯一途径是去从事工作。一个人往往想停下工作去听别人的赞颂。唯一的办法就是不去听赞颂而继续去工作，工作。没有别的方法。”

    （6）平等的高层结构。韦尔深切地感到需要有一个小规模的寡头组织来自由讨论所有的事。他付给高层管理结构中的其他人的薪水同自己的薪水一样多，认为他们对公司做出的贡献同自己一样大。他宁愿要一批杰出的高层经理人员，而不要一些听命于人的小人物。

    第五，集权化对分权化——威斯汀豪斯电气公司在1935～1939年期间的改组。

    在20世纪30年代，威斯汀豪斯电气公司的总裁罗伯逊面临着异常困难的形势：经营管理人员并不拥有本公司的大量股份，因而无法提供特别的激励；从乔治·威斯汀豪斯开始的集权控制从未放松过。在20世纪30年代已有明显的迹象表明，严密的集权化是造成困难的主要原因，而罗伯逊既要把一个严密集权化的集团拆开，又要保证其协调与控制。

    对该公司管理结构的大幅改组从1935年开始，1936年全力进行，但实际上直到1939年才完成。这次改组实质上就是把一个很大的经营单位分解成为一些小单位。

    考虑到问题的复杂性以及没有前人的经验可循，威斯汀豪斯公司在制定和执行一项可行的改组计划方面遇到了非常艰巨的任务。这一计划大致分为三个部分：

    1作业活动的分权化

    在分权化过程中，许多不同作业的工厂按照产品的类似性归并为6个大的产品事业部、4个大的产品公司和1个国际公司，各由一位经营副总经理领导。每一个事业部和公司的经理有着更大的责权，可以部分地如同一个独立企业那样经营其单位，只受总部规定的政策和一般控制手段的制约。

    2总部“职能”参谋部门的建立

    改组所产生的第二个重大变革是任命了一批经营管理基本职能部门的首脑。这批总部人员不再是对各个生产单位发号施令的直线指挥人员，而是一个行使“间接”权力而非“直接”权力的“参谋”集团。这样就实现了“统一指挥”，而每一经理人员只有一个老板或上司。

    3中央控制系统的建立

    改组使得相当多的职责和权力从高级管理层转移到了现场，但同时又使得总部必须扩展参谋职能部门。总裁必须了解委授下去的权力是怎样行使的，以便能对成就迅速给予报酬，并及时发现和改正失误。这意味着一些高技术专家必须加入到总部集团去设计和管理控制系统。

    威斯汀豪斯公司事实上是美国产业界最早采用所谓“弹性预算”控制系统的企业之一。按照这种控制方案，对所有的可控作业制定了变动成本标准，随着产量的变动而变动。这样，每一作业单位的经理就能对背离标准的任何一项重大变动负责。

    第六，经营管理者对谁负责。

    在200家最大的公司(它们控制着美国制造业全部资产的约一半)中，有1／3与公司有利害关系的主管目前已不再拥有其数量足以直接影响企业管理当局的股份。但在其他2／3的公司中，所有权还没有完全分散，实际的风险承担者还有一定程度的控制权。但在许多情况下，一个所有者，特别是同时代表其他所有者的一个所有者，可能凭足够数量的股份在董事会中拥有一个席位，发挥一些影响。

    企业内部的管理者的权力日益增大，而其义务则日益减轻甚至消除。部分所有者正在日益减少，很可能会像恐龙那样消失掉。而且，即使其潜在影响力仍存在，但这些所有者的第2代或第3代会在多大程度上使用这种潜在影响力，也是不确定的。因为美国继承现象中有一个模式：财产越是庞大，则继承者越是有兴趣或适合于干工商业以外的其他事业。除非是像杜邦家族或梅隆家族那样为了使其“王朝”延续而做过仔细的考虑，一般情况下，创业者家族不大可能使其影响持续下去。

    在这种情况下，一些管理学者想出了许多其他代替法，如通过公司基金投资使公司获得对其他公司的全部或部分的控制权，政府机构对企业采取更严格的管制，甚至指定一些“公众董事”参加公司的董事会，把证券交易委员会作为一种独立的审核机构，小股东发挥更大的作用，建立一个全国性的投资者协会来进行监督，等等。目前还很难说已有一种完善的解决办法。但是，“经营管理者对谁负责”这个问题必须予以解决。看来只有今后继续予以注意和探索，以便找到一个令人满意的解决办法。

    影响及评价

    欧内斯特·戴尔是美国著名的管理学家，经验主义学派代表人物之一。经验主义学派以向大企业的经理提供管理当代企业的经验和科学方法为目标，认为古典管理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实际需要，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，加以概括和理论化，向企业管理人员提供最具实际价值的建议。

    经验主义学派往往主张采取比较的方法对企业进行研究，而不是从一般原则出发。戴尔故意不用“原则”这个词，在《伟大的组织者》一书中断然反对存在着任何有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究，开创了比较管理的经验研究的先河。

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