营造家庭氛围

    企业家必须右手掌握合理性，左手掌握人情昧。

    ——松下幸之助

    营造和谐的公司气氛，是松下精神的重要内容。松下认为，没有良好的人际关系，谈不上精诚团结。相互扯皮，扯不出企业效率。高悬在各工厂、各事业部、各关系公司的“松下七精神”，涉及到人际关系的就有三条，它们是：光明正大精神、团结友好精神和礼节谦让精神。可见松下对养成良好人际关系的高度重视。

    松下说：“大家都推心置腹，坦诚相见，互相了解对方的长处和短处，怀着这样的心情与周围的人们相处，是合作共事、顺利前进的重要保证。”

    远道而来的地方子公司经理，在汇报完工作后，常有一种忐忑不安的心理，担心自己的工作经不起“经营之神”的检验。事实上，松下并不是爱挑毛病的人，他总是先以赞赏的语气对经理们的工作加以肯定，然后再指出今后工作中应该注意的一些问题。这正是松下的谈话艺术。

    最使地方经理感动的是松下请客。按道理说，这应该是公司业务，公司请客才是正当道理。而松下则不然，他喜欢自掏腰包，将经理们请至家中，家宴招待。在这种家庭氛围中，松下与经理们的关系就不再是一般的上下级关系，而是“亲朋好友”的关系，松下的用意之深令人叹服。

    上行下效。松下电器各部部长、子公司经理、工厂厂长以至班长、组长都模仿松下“为人处事”方式。一位部长说：“企业家必须右手掌握合理性，左手掌握人情味。”严父与慈母的形象，连松下电器的部长也学会了，而且他们做得更具体、更实际。

    严父的呵斥和慈母的关怀是孩子成长的必要条件，缺一不可。松下电器20多万员工，这个庞大家庭，松下管理得竟如此有条不紊。你只要看一看松下的两副脸孔，严父与慈母，就不难找到答案。

    替员工端一杯茶

    社长并不是高高在上，而是站在职员背后推动他们前进的人。

    ——松下幸之助

    松下幸之助曾经说过，社长必须兼任端茶的工作。当然，松下的意思并不是真的要社长亲自端茶，而是说作为一个称职的社长，至少应该把这个想法视为理所当然。

    在松下的观念中，社长并不是高高在上，而是站在职员背后推动他们前进的人。这个观念在战前战后有很大的差别。战前，一般人都承认社长就是老板，而职员是部下，必须绝对服从老板的命令做事，并给予绝对的尊重。可是，战后的社会形态逐渐趋向民主，社长的地位逐渐低落，和职员们是站在同一条线上，不再是可以任意支使别人的领导者，他所说的话，员工也未必全盘接受了。

    在这种风气的影响下，现在的企业经营者，不再是使人望而生畏的权威者了。对于辛苦争取来帮忙的员工，过去的老板可以说：“喂，某某某你去做件事。”可是现在却要改为：“对不起，麻烦您做这件事好吗？”如果不用这种和善、恳求的口气，就很难达成用人的愿望，所以在形式上虽然仍维持着雇主与职员的关系，但却不可能再有完全命令式的语气出现。

    企业经营者对于这种结构性的转变，要非常谨慎地去适应，调整自己的态度，改变唯我独尊的想法，才不会被时代淘汰。

    一旦社长有了这种温和谦虚的心胸，那么看到尽责尽职的员工，自然会满怀感激地说：“真是太辛苦你了，请来喝杯茶吧。”

    当然，社长也不一定要亲自为属下倒茶，但是，如果他能诚恳地把心意表现出来，自然能使倦怠的部属振奋，而增加工作效率。即使是公司的职员人数众多，无法向每个人表示谢意，但只要心存感激，就算不说，行动也会流露出来，传达到职员心里。

    所以领导在经营企业时，每天最好问自己：“今天，我要替几个人端茶呢？”也许你没有亲自动手端过茶，但员工却早已感受到你的诚意。

    挑剔不如欣赏

    惟有懂得欣赏别人的长处，才能领导更多的人。

    ——松下幸之助

    每个人都有优点和缺点。世界上没有十全十美的人，也不会有一无是处的人。当我们观察公司的员工时，可以发现形形色色的人物，具有着各式各样的优点和缺点。

    身为一个经营者，如果总觉得员工这也不行，那也不行，以“鸡蛋里挑骨头”的态度去观察部属，不但部属做不好事，久而久之，他也会发现周围没有一个可用的人了。

    相反，经营者如果能从欣赏的眼光来观察部属的优点，那员工都将因受人尊重而振奋，对于上司交付的工作，也能愉快地完成。如此，不但能发挥惊人的工作效率，甚至还能挖掘出优秀的人才。

    经营者或经营干部绝不能自炫才能智慧，要知道个人的才能、智慧是有限度的。有些人喜欢赞扬部属的优点，有些人喜欢挑剔缺点，相比之下，往往前者的工作推行较顺利。

    惟有懂得欣赏别人的长处，才能领导更多的人。

    当然，作为创业经营者也不应只注意部属的优点，忽略了他的缺点。应该适度地指正缺点，以“三分缺点、七分优点”的角度去观察，才是一个懂得欣赏部属的上司，也就是说，应假定每个人都有百分之七十的优点，百分之三十的缺点。如果反过来，假定部下有百分之七十的缺点，而只有百分之三十的优点的话，这个人显然不会是个好上司。

    松下身体不好，必须请部属代劳的事情很多。松下向来都是以“七分优点、三分缺点”观念看人。所以，他经常比别人更能大胆用人，从来不怀疑部属的能力，这就是松下比别人成功之处。

    不过，松下这种大胆用人的方式，偶而也会失败。譬如说，当他对某人优、缺点的判断不够正确时，就无法适当地用人，而遭致失败。这时，他一向对员工的缺点严格纠正。例如，不必要的浪费，即使是五张纸，松下也会立刻告诉他：“节俭才是致富的捷径，浪费必然会招致失败。”

    可是，如果是经过审慎的决策和努力的推动之后，因为某些不能控制因素而失败，就算是亏损了一千万元，松下也决不会责备部属，反而会安慰他，鼓励他说：“虽然这次失败了，但不要灰心，只要记住‘失败是成功之母’的道理，就必能反败为胜，将功抵过。”同时，松下更会和他一道研究失败的原因，作为自己宝贵的经验。

    经营者不能拘泥小节而忽略大事，应该以关心和达观的态度，经常和部属研究工作方法。用人也是一样，对部属的缺点应清楚了解，但不可斤斤计较，对他们的优缺点应该想办法去发挥出来。这才是真正积极的方法。

    一个员工也不解雇

    一个员工也不能解雇！

    ——松下幸之助

    在松下看来，松下电器员工就是松下家庭的成员，掌心掌背都是肉。基于这种认识，松下极力反对不景气时将员工踢出厂门的不智之举。

    20世纪30年代初，世界性的经济危机波及日本后，松下电器也陷入“滞销”困境。当时企业界的普遍做法是裁员减产，当有人也建议松下这样做时，松下立即表示：“不，一个员工也不能解雇！”这场危机终于在全体员工的共同努力下化解。

    在松下电器公司的发展史上，只有战后公司面临全面崩溃的时候出现过裁员，有些还是自动离开公司的。终生雇佣制现在已是日本大企业的一大特色，但在二三十年代却是了不起的创举，特别是在公司困难时期，能与所有员工同舟共济渡过难关，使人钦佩不已。

    一个人一旦成了松下电器的员工，除了自己要求离开，一般是无被解雇之忧的。这就使员工产生了同命运、共呼吸的感觉。公司员工会自觉地把自己的前途与公司的发展联系起来，这是产生强大凝聚力的重要原因。

    员工是企业发展的源泉和动力，有了员工就有了一切。当企业面临危机时，松下却捍卫员工“主权”。他的“一个员工也不解雇”的做法，多少叫经营者质疑，但不能不叫人反思。

    用理解和关爱接纳人

    部属比自己伟大。

    ——松下幸之助

    企业的成长，要靠员工自动自发的工作精神。同时，经营者要把员工看成比自己伟大，这样员工才会卖命为企业工作。50年前，松下公司还是小工厂时，要求新进人员一律在工厂内住宿，接受训练。松下把这些人称为“实习工”。

    实习工的上班时间与一般店员并无什么差别。下班时间就休息，最多整理一下环境就可以。然而有一次大约是晚上10点多，松下回办公室查阅资料，意外地发觉有几个人还在工作，问他们：“还在忙什么？”“还有一点事情没有做完，想把它完成。”“这么晚了，别太累了，赶快睡觉，剩下的明天再做。”这样的情形甚至不只一次，后来松下不得不板起脸来骂他们：“工作到那么晚，是会弄垮身体的，以后不要这样。”但过了一段时间还是老样子，实习工仍偷偷工作，松下发现了就骂，他们停了一阵子之后又开始做。这样勤奋的工作精神，不光是实习工有，一般店员也都有。

    是什么使他们这样勤奋呢？也许你会以为是松下以身作则，领导有方。其实则不然，松下那时候身体不好，常年生病卧床，一年要休息两三个月。

    但松下觉得部属比自己伟大，觉得刚刚进来的实习工都比他有学问，有知识。有的员工的字写得比他好，有的比他会说话，身体又健康，都是了不起的人。这些人要当他的部属，为他工作，怎能不感动他呢？

    这些感谢的心意，他无法用语言表达出来。然而员工的心灵感应却是有的，他们积极拥护孱弱的松下，主动加班，勤奋工作，使公司发展到今天的规模。

    从这个观点来说，经营者把部属视为比自己伟大，能发掘每一个人的优点，用理解的态度来对待每一位员工，是事业成功的一个重要要素。

    用物质保障刺激人

    即使是清真教徒，也不能饿着肚子诵经。

    ——松下幸之助

    员工有了安定的生活保障，才能发挥十二分的努力，勤勉工作。精神的力量是以物质的力量为后盾的，即使是清真教徒，也不能饿着肚子诵经。安定员工的生活，解除后顾之忧，才是员工动力的永久源泉。

    松下幸之助从福特公司那里了解到“高工资，高效率”原则，对此，大为赞赏那些做出成绩以及值得奖励的人。以后，松下便以此原则为基础，逐步改革工资制度，提高工资水平。其实，在这之前，松下电器员工的平均工资在同行业中一直处于领先水平，这也是它吸引人才、稳定员工的重要原因。

    从1965年11月开始，松下电器着手建立自己的住宅制度。该制度规定，每一个职工达到35岁时，可拥有一套自己的住房。具体办法是：本人存款达到一定数额，公司就给他一倍的贷款，再加存款利息，这笔钱可建一套住房15坪、空地50坪的住宅，所有权归本人。

    松下电器公司的养老金制度规定：根据职工个人志愿，把退休金改为终生养老金。从57岁退休起，15年内可领取基本养老金，以后便改为终生养老金。养老金加上保健金，可保证达到退休前工资的60%。这样，职工退休后不再到其他地方工作也可安度晚年了。

    这些制度的实施，全面保障了松下员工的物质文化生活，它像强力胶一样，将全公司20多万颗心牢牢地结合在一起。

    感谢应征者

    善待不被录用者，就等于善待顾客。

    ——松下幸之助

    对每一位应征者，都应该以感谢的心情对待。将成为公司员工的，固然需要给人家一个好印象；对不被录用的人，也应善待，因为他们将来可能会成为公司的顾客。

    劳资矛盾，是自有劳资关系以来就存在的。这种矛盾，有时候浓得难以化解，矛盾的缘由无疑是双方都有的，彼此彼此。

    比如就人员的雇用与解雇来说，就有矛盾。在企业，往往是求职者少、不易招来员工的时候，采取一种低姿态，甚至有阿媚乞求之嫌，惟恐招不到人；反过来，公司发展了，条件好了，应征者蜂涌而至的时候，便摆出一副高高在上的姿态，爱理不理。

    本来，随着劳动市场的变化，在拣选上灵活地适用不同的标准招聘，是无可非议的。但是，随着这种变化，招聘者表现出不同的态度，尤其是高高在上的态度，就不应该了。松下是绝不允许这样的。

    松下电器发展初期，所雇用的人大多是小学毕业，且没有什么招聘考试，觉得合用，通知一声就可以来报到上任了。以后，随着公司的不断发展，标准越来越严格，程序越来越科学，而应征的人也越来越多。此时，人事部门的人们，不免显露出一些大公司的嘴脸，给人一些高高在上的感觉。针对这种现象，松下严厉地指出，无论对于聘用者还是那些不被雇用的人，都应该善侍。尤其是对那些条件不够，不符合录用标准的人，更不能显出“瞧你那副德性，还想来松下应聘”的神情来。松下要求自己的人事部门，必须秉持这种观念来处理事情。

    以感激的态度善待应征者，并不是没有缘由的。最基本的一点是，既然来我们的公司应征，必然就对公司有些了解、信任、甚至关爱。而作为一个经营者，难道不应对这些人给以感激吗？我们可以花成百上千万的广告费去让大众了解我们，而当有一批大众对我们的了解要更深的时候，为什么不心存感激呢？如果再有信任和关爱，经营者真应该感激涕零了。

    具体来说，善待那些将录用的，是要让他们在未进入公司的时候就对公司有一个良好的印象，这一点的重要意义，用不着多说。

    善待那些不会被录用的人，好多人往往不能理解：既然大家一拍两散，又何必惺惺作态呢？松下不这样看。他认为，有意来松下电器就职，就表明他对公司有一分关心。而且，尽管不被录用，他以后仍可能一如既往地关心公司，成为公司独特的顾客。善待这些不被录用者，就等于善待顾客。由此来看，松下的这种独特思路和独到见解，是很有意思的。

    适当处罚愉懒的员工

    即使有一两个比较喜欢摸鱼的人，也不必对大家抱着警戒的心理，这才是正确的态度。

    ——松下幸之助

    如果世上只有好人而没有坏人那该多好。可实际上这是不可能的事情。对于这些做坏事的人，应当如何来应对他们呢？

    松下曾经为这样的事情伤透了脑筋。当时松下公司，还是个拥有50个人的小工厂而已。员工中有人不按规矩干活，那时松下刚开始创业，头一次遇到这种事情，不知该如何处理，松下烦恼不已。

    松下想，干脆就把这个员工辞掉算了，或者不予辞退而给予适当的处罚。哪一种方式好呢？以那时的社会来讲，辞退一个员工是比较简单的事情，只要有差错就可以马上叫员工走人。可是又考虑这些员工是当初费了不少心血雇来的，如果因为有点儿不守规矩做事，就马上予以开除，从经营者的立场来讲，也实在不愿意这么做。所以，松下决定还是留他继续工作，不予辞退的好，可是他做事不守规矩也着实让人头疼。

    就在松下这样思考时，一个念头闪入脑海：日本的法律也不是不严格，可是平均每50个人还是有一个人犯罪。以国家的德威都不能完全消除做坏事的人，而且国家都可以容忍，像他这么一个小工厂的所有人，又怎么能不见贤思齐呢？所以，他决定对偷懒的员工给予适度的惩罚，而不是辞退。

    老板对员工应该有适度的信赖，即使其中有一两个比较喜欢摸鱼的话，也不必对大家抱着警戒的心理，这才是正确的态度。

    不要让关心成了破坏

    不去打扰拼命工作的部下。

    ——松下幸之助

    我们每个人其实都有想工作、想帮人忙的天性。如果有人对你说：“玩吧，不要工作了。”你可能会一时玩得很高兴，但是随着时间的流逝，你反而会觉得百无聊赖起来。

    对于这种人的本性，松下认为，要让部下发愤图强地工作的秘诀，是不去扰乱部下的工作。因为，他们本来就想好好干的，经过你不必要的一再强调，他们反而会逆反起来，觉得工作索然无味，产生休假的念头。

    松下一直留心，不去打扰拼命工作的部下。但这并不是说，不注意他们所忽略的地方。做一个负责人，该说的话应该要说，但要注意说话的方式，不干扰他们的工作。

    所谓不打扰部属的工作，就是要信赖部属，而由部属自觉自愿地去做工作。你要用“你要做啊，你一定能做得好”这样的话去鼓舞部下，放手让他们去做。如果用这种态度做基础，在工作的过程中，你的部属有失误，当然也不能姑息，只要不伤害他的自主性，就要提醒他加以注意的地方。这样的话，你所期待的发展、成功的几率就会大大增加。

    平时很热心催促部属工作的人，现在应该多加反省：是不是妨碍了部属的工作？

    对立不如亲善

    谁不是松下大家庭的一员，谁就不是松下电器的员工。

    ——松下幸之助

    “对立不如亲善”，这是松下作为经营之神的聪颖之处。松下从旧式的家庭企业受到启发，工人像是老板的家人，老板则像是工人的父亲。经过改良，旧式的家庭企业模式也必定能适应新产业。

    苏联十月革命的成功，全世界产业工人无不欢欣鼓舞。日本的工人运动，方兴未艾。工人要求增加工资、参加普选、成立工会管理工厂等等一系列要求，无不使资产阶级感到恐慌。

    通常的法则，愈是大型工厂，愈容易发生工潮，这是因为产业工人集中的缘故。像松下这类小型工厂，工潮再怎样轰轰烈烈，里面都静若一潭死水。偏偏这时，松下萌发忧虑意识：如果我的工厂规模一大，难免不发生工潮，我该怎么办？他进一步想：我的工厂受外界经济气候及自身经营状况的影响，工人情绪波动，我又该怎么办？

    所有的员工若能团结得如一家人，松下电器才有希望。从这点出发，松下的理念逐渐明朗：“松下电器的员工都是松下大家庭的一员，谁不是松下大家庭的一员，谁就不是松下电器的员工。”

    松下设想成立一个类似工会的组织，在这个组织里，老板员工一视同仁。构想有了，松下却为起什么名而大伤脑筋。一天，过去的朋友森田君来看望松下，他说：“你何必想得那么难呢？全体员工步调一致，就叫‘步一会’好了。这‘步一会’，还有‘一步一步脚踏实地朝前迈’的意思。”松下心窍顿开，道：“真是太好了！”

    “步一会”的成立，使员工有了归属感，这标志着松下管理进入自觉阶段。

    “步一会”一步一步地完善，松下电器也一步一步地发展壮大。松下电器有今天，“步一会”功不可没。

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