突破模仿的怪圈

    自己不动手研究发展，技术就不可能进步。

    ——松下幸之助

    松下创业早期，主要依靠在模仿别人产品的基础上做些品质或功能上的改良，再配以批量生产、低价促销策略，迅速抢占市场。

    从产品的结构、质量和功能等方面来看，“模仿”可以分为简单模仿和创新模仿，松下电器多属创新模仿之列。

    使松下脱颖而出，一攀奠定事业基础的关键产品——炮弹型车灯及后来在此基础上进一步改良的乐声牌方型电池车灯就属创新模仿产品。在此以前，人们为了夜间行车的方便，在自行车上安装车灯，最早是蜡烛车灯，因其固有缺陷，便有人发明了电池车灯。但当时的电池车灯寿命短，只能使用两小时左右，而且价格昂贵，一般消费者不敢问津。松下在作了充分的市场调查以后，深信车灯的市场前景十分广阔，便着手研制新型车灯。松下于1923年大功告成，研制出形状似炮弹的炮弹型车灯。该灯充电一次使用寿命延长到30小时以上，且价格低廉，比蜡烛灯便宜得多。为此松下获得专利。后来的方型车灯品质更高一筹，价格更为低廉，从而使普通消费者也能轻松使用时髦车灯，极大地开拓了市场潜力。

    纵观松下电器腾飞发展的历史不难看出，使松下电器腾飞的杠杆主要是创新模仿，真正属于松下发明创造的全新产品并不多。

    松下的做法，又是日本电器业初级阶段的普遍做法。大家都不愿投入大量的人力财力冒风险真正开发新产品。“开发”被赋予不正确的涵义，甚至跟“模仿”混为一谈。那时，新产品早被西方国家源源不断发明出来，拿来利用都嫌来不及呢。日本的电器业，先是模仿舶来品，然后互相模仿国产货。

    松下从中悟出了一个道理：“他人的研究发展固然可贵，总不如自己的有价值。自己不动手研究发展，技术就不可能进步。”

    松下甚至提出“不限制技术经费”，打破将开发研究限制在成本范围的“自我约束”。松下说：“突破模仿的怪圈，我们的工作范围可以无限延伸，新知识、新构想不断产生。我们要在经营上、工作上、观念上，有更自由奔放的作风。”

    自己做生意才能发迹

    即便我去卖面，也一定要做出比别人更好吃的面，让客人大饱口福。

    ——松下幸之助

    事业的成功离不开别人的支援和帮助，但若是在卵翼下长大，便无成功可言。成功首先就要独立，就要走自己的路，如此才有飞翔的可能。

    松下是个不甘现状的人，小小年纪之时，他就考虑着将来独立。24岁的时候，他终于下定了决心，要辞职独立。

    说是独立，除了主观因素之外，客观的原因也是有的。松下结婚以后，事业家庭都不错，内有娇妻，外有令人羡慕的职业。但是，大概是闲得慌，松下身体老有不适，最后竟闹起肺病。当时的规矩，如果请假，那就连一天工资也拿不到，连生活也无从维持。这个客观现实，使松下最后下了自立的决心。

    虽说如此，松下自立还是主观的因素在起主导作用。在他的心灵中，能够独立地做一个生意人，干出一番事业来，一直是他所心向往之的。独立以后，虽说波折时起、困难重重，但松下却从未想过要回到原来的公司去。

    松下说：“即便我去卖面，也一定要做出比别人更好吃的面，让客人大饱口福。”

    松下以为，这种独立心是成功的经营者所必备的。这不仅是说要走向独立，自己撑起一摊来，更是指在经营中消除依赖侥幸心理，独立自主，逢山开路，遇水搭桥。美国钢铁大王卡内基的话，松下颇有共鸣：

    “我觉得一个人若想真正成功，最好是让他生长在贫贱的环境中。因为今天的社会处处凶险，犹如巨浪滔天的汪洋，所以必须要有坚强的决心，凭自己的力量，才能开拓美好的前程。创业时最好是一无凭藉，才不会产生依赖的心理。因为作为成功的人，最要紧的就是要有独立心。而一般生长在豪门富室中的公子哥儿，由于过惯了挥霍享受的日子，很难再要求他们刻苦耐劳，所以往往就成为不幸的失败者。”

    不仅如此，松下认为，经营者还应该要求自己的部属和员工也有独立心。他认为，倘若大家都不是独立自主的人，集合在一起也不过是一群互相依赖的乌合之众。因此，领导者不仅要自己养成独立自主的精神，同时也要指导别人去培养。因为如果只有领导者有这种性格，而他的部属却事事要依赖领导者，那就根本谈不上进步和发展了。

    职位辛劳成正比

    职位越高，工作越苦，职位和辛劳是成正比的。

    ——松下幸之助

    薪资与业绩成正比，职位与辛劳也是成正比的。处在高位的经营者，不但要忍受倍于他人的辛苦劳顿，而且还要有解决苦差事的信心和准备。经营者成功的素质很多，辛苦劳顿是必备的一条。

    平日里，说某某高职者“日理万机”、“百忙之中”的话，是听惯了的。其实，不独政界如此，商界的情形，恐有过之而无不及。松下幸之助说，职位越高，工作越苦，职位和辛劳是成正比的。

    经营的草创时期自不必说。松下自主经营的初期，除了帮忙的两个朋友之外，就是自己、妻子和内弟，所以从加工厂所、原料、制作、销售，这一系列的事情，都要他亲自来做。及至后来的生产插座、灯头，也都是如此。在最困难的时候，松下本来不怎么样的身体染病，医生要他停止工作疗养，可是松下却想，与其坐下来饿死，还不如累死，都是死，反倒是忙碌辛劳些更有意思。就这样，他一直坚持工作，而病魔居然被他斗败了。

    那么，经营者的辛劳，应该到什么样的地步才算够格呢？经营之神松下幸之助的答案，可能要让许多人震惊。有一次，松下说，累得便血，才算够格的经营者。他这样说，也这样以此问题询及别人，他也真有过这样的体验。历史上的所谓“鞠躬尽瘁，死而后已”，说的也就是松下的这种情形吧？

    当然，也有极其轻闲的经营者。比如某家族集团的继承人，他一生下来就身价亿万，及长而继承，自己做个董事局的主席，具体事情都委诸总经理们去办。这样的经营者，当然轻闲。不过，在松下的眼里，他们是不够格的经营者。

    关于经营者含辛茹苦的必要和意义，松下有他的经验之谈：

    “一个上下班的职员，他有一定的工作和休息时间。但不管公司行号的大小，身为老板或高级干部，别人都在休假，自己可不能休假。即便身体得到休息，脑子却要一刻不停地思索关于经营的事情。

    “如果说这是一种束缚，这确实是束缚；要说这样很累，也确实很累。但是领导着几十人，甚至成百上千人的公司，员工的生活都在自己双肩上担负着，对于如此的重任怎能掉以轻心呢？

    “也正因如此，经营者才能感受到生存的价值，生活也才有趣味，在逆境中也才会有转机。如果能感受到这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，也不会对繁忙的工作感到倦怠。这些观念，就如同能促进血液循环一样，可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。”

    不是只追求利益

    满脑子都是生意经，一味追求利润的人是无法将生意做大的。

    ——松下幸之助

    若干年前，松下意外地收到一封从北海道的札幌寄来的信，内容大致如下：“我是一位眼镜商人，前几天，在杂志上看到了您的照片，因为您所配戴的眼镜不大适合您的脸形，希望我能为您服务，替您装配一副好眼镜。”

    松下觉得这只是位热心的眼镜商人，就没把这件事放在心上，随便地寄了一张感谢函给他。后来，有一次他到北海道演讲，没想到的是他刚演讲完，那位曾寄信给他的眼镜商人立刻要求与他见面。

    这位眼镜商的年纪大约在60岁左右，他与松下聊了一会儿后，对松下说：“您的眼镜跟那时候的差不多，请让我替您另配一副吧。”松下吃惊之余被他的热诚所感动，于是就说：“一切就拜托您了，我会戴上您所装配的眼镜的。”

    松下由于工作繁忙，不得不整天洽谈商务。这个眼镜商于是就在松下谈判时，替松下检视了他以前的眼镜度数，并说16天后会送来。但是临别时，这个眼镜商又对松下说：“您戴的眼镜已经是好几年前的了，您的视力现在肯定已经有所改变了，为了能让您的眼镜戴起来更舒服，您能否抽出10分钟到我的店里来检查一下，只要10分钟就可以了。”

    松下因为只有10分钟就答应了。于是在回大阪的飞机起飞前两个小时，来到了这个眼镜商的店铺。

    松下走近一瞧，着实吃了一惊，那间店铺位于札幌市类似银座或心斋桥的繁华街道上，站在店铺前，宛如置身于眼镜百货公司中，完全不是当时自己以为的是这个小店主为了揽生意才去找自己的。以这个店铺的规模，根本没有必要为了一个顾客花费这么大的精力。

    当他被招待进入店内后，店里大约有30位客人正看着大型电视机，耐心地等待着，这里一切的检验装置，都是世界上最精密的产品，令他叹为观止，这真是间不同凡响的眼镜行。

    尤其让松下佩服的是，那些店员的举止及服务礼仪让人挑不出一点儿瑕疵，让人打心眼里感到舒服，而那位老板也笑容满面地在店里穿梭不停。

    松下从内心感叹这才是做生意必备的作风，敬佩之情油然而生，于是他走到老板身边说：“您的工作这么繁忙，竟然在看到杂志后，马上写信给我，您难道只是为了做我这一单微不足道的生意吗？”

    老板笑着说：“当然不只是这样，因为您经常出国，倘若戴着那副眼镜出国，外国人会误以为日本没有好的眼镜行。为了避免受到这种评价，所以我才写信给您。”

    听了这番话后，松下对这位老板肃然起敬。他不仅从这位老板身上学到了做生意应该坚定信念，同时也懂得了追求利益并不是做生意的最终目的。

    开阔视野，摒除商人唯利是图的铜臭味，以诚待人，努力工作，这是做生意的不二法门。

    取信于民非常重要

    我赚的钱法律上是我的，但实质上是国家的。国家要拿自己的钱去用，我烦恼什么呢？

    ——松下幸之助

    松下刚开始做生意时，税务机关不到公司来查帐，税务人员只到附近的寺庙，人们就主动到寺庙里去申报所得。赚了500日元就申报500日元，赚了1000日元就申报1000日元。在当时能赚10000日元就算是很大的数目了，赚10000日元需要交1000日元，钱一交来什么事情都没有了，很干净利索。

    后来，松下公司的业绩慢慢地好了起来，松下一样老老实实地申报税款。税额逐年增加，国税局规定当一个公司达到一定的所得金额后，就会派人到公司查帐。当时松下真有点儿沮丧的感觉。

    税务人员来查帐时，他们彼此有了看法上的不同。松下自认为已经按实际情况申报了税款，税务员却不这么想。有些松下认为可以报销的费用，税务人员却执著地认为非纳税不可，如此一来加征了不少的税款。税务员临走时说：“今年赚了不少，所以应缴的税要更多，今天查不完，明天再来一次。”当天晚上，松下就失眠了。

    就在松下辗转反侧的时候，一个念头突然闪过他的脑海：“我所赚的钱，并不能算是我的钱啊，虽然在法律上认定是我的，但实质上，不是我的，而是国家的。国家的钱，国家要拿去用，我烦恼些什么呢？这不是傻瓜是什么？”

    这样一想，松下的所有烦恼都烟消云散了。第二天，税务员再来时，松下很愉快地对他说：“松下的税款，你想要拿多少，就拿多少吧。”人情这东西确实很微妙，经松下这么一说，税务员反而不好意思起来，说：“不必要那么多，我想现在这个比例就可以了。”事情就这样皆大欢喜地解决了。

    从这件事情之后，松下就有了这样的心境，即松下自己只是在为国家代管金钱。国家想要拿多少，就让它拿吧。为此，松下被人夸奖是个明理、诚实的君子。以后松下公司申报的金额，国税局也不追根究底，每次都能顺利地通过。

    热忱领先才干

    就算你是个部长，也不能做好每一件细微的小事，因为你的能力有限。

    ——松下幸之助

    松下常常与各部门的负责人谈话，如果在场的都是部长级的干部，松下就会说：“你的部门有各式各样的工作，相对的也存在各式各样的难题。就算你是个部长，也不能做好每一件细微的小事，因为你的能力有限。更何况在你的部属中，可能有些比你更有才华，在某些方面，他的见解可能比你更精辟，所以，虽然在部门里你是主管，但在许多专业知识上，反而是个受教者。”

    身为一位主管，首先应具备的条件往往不是学识或技术，而是对工作的热忱。因为，社会上比你有才识的人到处都是，但对工作的热忱，却是不容易保持的。作为一名主管，应该是部门里最认真、最勤劳的工作者，只有这样，才能使部属对你由衷佩服。

    如果你的部属认为：“我们的主管虽然不够聪明，但是他那股干劲真使人佩服，真该学习他的精神。”那你就已经成功了。因为，你的部属会发挥他的所有才能，协助你完成工作，推动业务发展。相反的，如果你没有那股工作热忱，就没有资格担任经理。

    当然，一个主管级的人物如果样样优秀，不论在学问、技术、修养、能力各方面都足以成为部属的表率，是再好不过的了。可是，这种十全十美的人往往很难遇到。一般人总是在某些方面比较突出，而在其他方面则显得相对笨拙。作为一个主管需切记的是，你可以在很多方面比不上部属，但是唯有在工作热忱上绝不可以有欠缺。

    松下再三强调，身为一位主管可以少有智慧和才华，但对于工作热忱，必须永葆领先。主管有了认真的工作态度，就能使有智慧的人贡献出智慧，有能力的发挥能力，把这两股力量汇集起来，就足以开创成功的事业了。

    现代社会的发展可谓日新月异，在技术方面随时会有新问题出现，尤其是电脑等高科技产品的运用。而松下对于这些新科技完全不懂。松下认为，这不只是他一个人如此，许多经营者也对现代的专业知识不是很了解。

    无论再难的问题，总会有精通的人才去负责解决。经营者不一定是全能，但如果对工作具有热忱，在行动上表现出对新知识的渴望，往往会激励起部属开发的雄心。如果同时对技术的创新，能够积极地去学习，更会促使部属在工作层面上日益精进。

    因此，身为公司的主管，应该时时反省自己，是否具备了高度的工作热忱。如果具备了，那么你即使在某方面有所欠缺，也能促使部属为你效力。但如果不具备，那么就应该好好培养工作热忱了。否则就只好离开管理职位了。

    从了解人开始

    就好像饲养猪、牛、狗、猫等牲畜，如果对它们了解得越多、越正确，饲养就越顺利。

    ——松下幸之助

    松下幸之助力求把他的管理法则，加入具有人性的元素，努力做到以人为本。无论是在企业内的管理上，或与顾客之间的关系，都是从人的观点出发。

    企业经营的目的就是买和卖。企业是卖，把生产出来的货品卖出去。消费者便把货品买入，只是在货品卖出以前，企业实在要做很多的工作，相当复杂。不过，归根到底，这还是人的活动。没有人的活动，就没有经营可言。筹划卖货的企业家是人，买货的消费者也是人。因此，松下幸之助认为，无论做什么生意，想要经营得好，就一定得从人的观点来看人。除了从人的观点以外，不可能有别的更有效的观点。

    松下幸之助非常重视以人的观点看人，他认为这可以用于经营企业，也可以用于人生。不同的人有不同的特点，外形不同，思想也不同。每一个人都是独立的，但是却依然有明确的共同性。越是了解人，便越容易与人相处，也越容易与其进行互利的互动。就此，松下幸之助使用了生动的譬喻：“就好像我们人类饲养猪、牛、狗、猫等牲畜，如果对这些动物了解得越多、越正确，饲养就越顺利。”

    松下幸之助把这套从人的观点看人的法则，应用于管理方面。企业并不是一个独立的实体，而是由很多人员组成。当中有基层员工，有中高层的管理人员，也有负责最高决策的董事局。松下幸之助身为最高的领导人，他需要从多方面思考这些受管理的人，以便能了解这些人。然而，他受到企业规模的限制，因为规模越大，要了解个别的人就越不容易。面对这样庞大的企业，有这样多的员工，他除了透过了解人的共通性去看人之外，还要了解自己，因为自己也是人。在认识自己以后，就更加有利于发挥自己作为领导人的责任和义务，因而更善于管理，工作也将容易得多。

    面对消费者，情况也是一样。消费者也是人，他们有其需要，有好恶。企业家要把产品销售给消费者，赚取消费者的钱，就需要了解他们。

    欣赏努力并创新的人

    每天不断努力，其实并没有那么简单。

    ——松下幸之助

    只有不放松自己，不断进修的人，才有资格与别人一较高下。

    松下做会长时，经常对中层以上的干部这样说：

    “美国的大公司，在开办新的分公司或增设办厂时，二三十岁的人往往就能担任主管职位。你们大约也与他们同年龄，但是如果现在公司要求你们担任技术部长、厂长，或是分公司的会长的话，你们会怎么回答？‘我会尽力回报公司对我的重用。作为一个厂长，我会生产优良产品，同时也会好好训练员工’。或者说，‘我能愉快胜任，好好干会长的职务，请放心地指派我吧。’你们是否能马上像后者那样回答我呢？

    一向在公司工作，任职十年以上的你们，有了十年以上的工作经验，平时不断地锻炼自己，不断地进修。一旦被派任主管职位的时候，有跟外国任何公司一较高下，把工作做好的信念吗？你们有这种把握吗？有把握的请举手。”

    发现没有人举手后，松下继续说：

    “各位可能是谦虚，所以没有举手。但是我希望至少能在你们心里能立刻举手。到目前为止，有很多位你们的前辈被委派重任后，表现优异，深受公司、同业间和社会的称赞。由于他们的领导，公司才有现在的发展。他们都是从年轻的时候，就在自己的工作岗位上不断进修、不断地磨炼自己，认真掌握工作要领。所以，一旦被派任主管时，能够发挥他们的力量，带来十分良好的成果。

    我认为不管时代怎么变化，这一点是不变的。艺术界的名演员，如果报纸上的影评、剧评，指责他们的缺点的话，他们会一夜不眠地考虑自己的缺点。这就是我们能欣赏到优良演出的原因。对公司来说，平时认真地磨炼和努力，是一样的重要的。缺乏不断地努力和磨炼，绝对不能培养自己的信心和实力，来胜任主管的工作。

    高人是努力并创新的人。虽然说起来是很简单，而且也是理所当然的事情，但是，每天不断努力，其实不那么简单。所以，你们要时常互相激励，重新认识自己，不断保持创新的意念。”

    选择名称有标准

    品牌就是一切。

    ——松下幸之助

    品牌的声誉，代表了企业的声誉。

    当松下幸之助的业务慢慢走上轨道以后，他开始想到为自己建立长久使用的品牌。这品牌不单单应用到个别的产品上，而是他生产的每一类产品，都使用这个品牌名称，让消费者一看就知道这是松下电器的产品。不但在日本本土使用这名称，在全球各个电器市场上，都不例外。因此，他要为品牌的名称动动脑筋了。1925年，他要企业职员和他一起精挑细选品牌的名字，他们经磋商之后，定出了选择品牌名称的五个标准：容易记忆、易说、易写、好听、吸引人注意。

    松下幸之助的正规教育水平低。在日本，那些受过大学教育的毕业生，英语水平尚且不是个个理想，何况是一个只在穷乡僻壤的小学接受不到四年教育的人？他不认识英文，可是，却因为好奇心的原故，并不轻易放过英文。有一次，当他正在读报纸的时候，他看到了“International”的字样，他翻查字典，知道这是“国际”的意思，如果把“INTER”五个英文字母删除，那就是“国民的”意思。他十分喜欢“NATIONAL”这个字的音和义。这字看来很有时代感，而且他努力使他的产品成为国民的必需品，因此，他就定案拍板，把“National”作为他的品牌名称。其中译名称则是“乐声牌”，许多人对此品牌绝不会陌生。

    日后，松下集团的家电产品，也有其他的品牌名称，但那是基于市场策略而设。其经典品牌，依然是“National”，至于其他牌子，则另有策略性的意义。例如，有些新产品，松下集团怕其质量影响“National”的声誉，所以便改用另一名字。

    品牌名称建立以后，他就为他的品牌商誉奋斗。他视自己的品牌为无价之宝。曾经有企业家愿意出高价购买他的品牌。他可以拿着这些钱优哉游哉的生活，但他断然拒绝——因为在他的心目中，品牌就是他的一切。

    快跑慢跑都不好

    快跑不好，慢跑也不好。

    ——松下幸之助

    “以太快的速度跑步前进时，虽然可以暂时领先，但终究会缓慢下来，搞不好还会心脏麻痹而死，不如一步步稳健走的好。”

    美国有一家叫“秀”的杂志社的经营者，松下与他谈论一些问题时，这样说。

    “秀”杂志的经营者在欧洲和美国，知道日本的经济发展蓬勃，所以想亲自视察日本经济发展的原因，另一方面也要看看经济发展以外的情形。

    当时松下与他谈话的内容是：日本使外国人瞠目的种种经济进展。松下承认这是事实；可是松下却认为不能以此现状而自满安心。因此，当对方问到：“为什么不能安心呢？”

    松下回答他说，这是因为日本是跑步在前进的，所以速度很快。在外国人眼中，认为这是经济快速发展的表现，并为此而惊讶。可是却对这种快跑的情形，非常担心。

    为什么会这样呢？这是因为美日两国一样，如果以很快的速度跑步前进时，暂时可以维持第一名领先的局面，但不久速度就会减缓下来，或需要在途中憩息；情形恶劣时，就说不定会发生心脏麻痹。所以，快跑式的经济膨胀，或快跑的国力膨胀，结果很快就会撞上南墙，无法动弹。所以，“快跑”的方式是很不好的经济发展模式。谈到慢跑，松下说，虽然慢跑比较好，但其疲惫的情形仍然存在，总有一天会暴露出缺点来。

    所以，松下认为快跑不好，慢跑也不好。最好的方式就是采用普通走路的方式，这样即可以使经济蓬勃发展，同时各项文化也可以以同样的速度发展，保持平衡的状态。不仅限于日本的政治与经济的发展，任何事项也都可以照此形态，互相携手合作，顺利地发展，这就是松下的期望。

    任何事物，都有“过力不及”的情形，进步太快也会有问题。所以，企业的发展要适合自身条件，以常态的速度发展最佳。

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