作者詹姆斯·柯林斯，著名商业畅销书作家。柯林斯早年在斯坦福大学商学院从事教学与研究工作，并获得杰出教学奖。1996年，他回到家乡科罗拉多州的博尔德市，创办了自己的管理实验室，与各种企业和社会机构的领导人一起研究商业生活。他曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和CEO。柯林斯在当代企管大师中，素以研究严谨而著称，《经济学人》、《财富》、《哈佛商业评论》、《商业周刊》等著名财经杂志都曾深入报道他的研究及理论。
在詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯合作的《基业长青》一书中，主要探讨 “高瞻远瞩”公司长生不老的秘诀。他们在这本富于创造性的书中这样写道：“这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书，也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关，也不谈及拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩的公司的书。”
让优秀成为习惯
【原文欣赏】
沃尔顿在沃尔玛的早期就开始采用了一种叫做“打败昨天”记录的机制，这种记录像账薄一样每天记载当天和去年同一天的销售数字。沃尔玛用这种账簿作为刺激，把标准越推越高，直到永远。
高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。
高瞻远瞩公司的关键问题不是“我们做得有多好”或“我们怎么样才能做得很好”，也不是“我们要有多好的表现才能应付竞争”。对这些公司而言，最重要的问题是“我们明天怎样做得比今天更好”。他们把这个问题看做是生活方式，变成思想和行动的习惯。
【读后感】
答朝荣是阜阳市公交公司的一名乘务员。她看上去像一位亲切的邻家大姐，脸上总是挂着纯朴的微笑，脚上常年穿着一双平底布鞋。声音嘶哑则是因为她每天要成百上千遍地报站名、提醒乘客。
尽管如此，答朝荣毫无怨言。在刚上任之初，答朝荣就许下诺言，“一切为了乘客，为了乘客的一切”。 4380天里，她每天披星戴月、早出晚归，总共出车35040趟。她用自己的微笑和热忱，感动了千千万万的乘客。人们将“阜阳的李素丽”这样崇高的赞誉送给了她，并亲切地称她为“老年人的女儿，小孩的阿姨，病人的护士，残疾人的拐杖，盲人的眼睛，孕妇的亲人，远方客人的向导”。
为了提醒乘客不要错过目的地，每次报站名，她一定会多报两次；为了尽快地服务每位乘客，她坚持站着；为了防止乘客下车碰头，她每次上下站踮着脚，用手挡住车门顶端，护着乘客……为了保证每位乘客坐上车，就和到了家一样，答朝荣就自费为乘客准备了晕车药、针线包，还亲手给老人的座位缝制了棉垫。
她的敬业，不仅体现在对乘客无微不至的关怀上，还体现在对自己要求的严格上。12年来，她最早上班时间为4点半，最晚在晚上11点半才能回家。因为担心迟到影响工作，她每天睡眠不足6个小时，租房时都会选择在公司附近。
12年的乘务员生涯，3万多趟的出车经历，她用无微不至的真情服务，给乘客送去了许许多多的感动和温暖。优秀已经成为她的身体基因和工作习惯。
“让优秀成为习惯”是古希腊伟大的哲学家亚里士多德说的一句话。他对优秀做了很精彩的描述：“我们每一个人都是由自己的重复行为所铸造的。因而优秀不是一种行为，而是一种习惯。”
失败的人让懒惰成为习惯，让说谎成为习惯，让推脱成为习惯，而成功的人让优秀成为习惯。让优秀成为习惯，不论做什么事都会斗志昂扬，都会以最高的标准要求自己，都会付出最大的努力。让优秀成为习惯，不论是在工作上还是学习上，不论是作为一个丈夫、一个父亲、一个儿子，还是一个雇员，都将努力做到最好。
机会总会青睐那些让优秀成为习惯的人，因为他们从来不会辜负机会的垂青；老板总会喜欢那些让优秀成为习惯的人，因为他们从来不会辜负老板的信任。
你是不是觉得优秀离你很遥远？你是不是觉得自己只有在某些时候才优秀？那是因为优秀还没有成为你的习惯。
“让优秀成为习惯”，每天不断地暗示自己吧。让“优秀”的思维深植你的心，让“优秀”的观念溶入你的血液，使你的生命从此在优秀中绽放，并散发出芬芳的气息。你将因优秀而不断地享受成功的愉悦，你将因优秀而不断地领略人生的精彩。
永远不要说做得够好了
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高瞻远瞩公司自然而然地表现出优异的运作和绩效，这种成绩不像是最终目标，反而像在自求改善和投资未来的永不中止的循环中产生的附带结果。高度高瞻远瞩的公司没有最后的终点线，没有“已经做好了”。任何时候都不可能让它们觉得可以悠闲自在，靠着辛苦得来的果实度日。
我们发现，高瞻远瞩公司能够得到特殊的地位，主要不是目光高人一等，或拥有成功的秘诀，而是因为一个简单的事实：自我要求极为严格。要成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，急需平凡的、旧式的纪律和辛苦工作，还要有发自内心的对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝的心理。
【读后感】
古代有个著名的射手名叫飞卫，当时全国的很多年轻人都慕名向他求教。
其中有个很有才华的年轻人，名叫纪昌。纪昌立志成为一名神箭手，于是向飞卫拜师学习射箭。
飞卫很看好这个年轻人，但是他并没有马上传授具体的射箭技巧，而是要求纪昌先学会盯住目标而眼睛不能眨动。飞卫说：“当你能够做到盯紧任何目标，并且保持一炷香的时间内不眨眼的程度时再来找我吧。”
虽然不明白老师的意图，但纪昌还是花了两年勤学苦练，每天天不亮就起床，一直练到半夜三更才睡觉。当他练到即使锥子向眼角刺来也不眨一下眼睛的工夫时，他对自己的本领满意了，于是再次去向飞卫求教。
飞卫又进一步要求纪昌练眼力，标准要达到将体积较小的东西清晰地放大，就像在近处看到一样。他说：“当你能把虱子看得像拇指那么大的时候，再来找我吧。”
纪昌听从教导，又回家苦练了三年，终于能将最小的虱子看成车轮一样大，于是再次向飞卫求教。飞卫却告诉他说：“年轻人，你的箭术已经学成了……”
纪昌张开弓，一箭便轻而易举地将虱子射穿。飞卫得知结果后，对这个徒弟极为满意。经过一番技巧方面的训练，纪昌终于成为著名的神箭手，誉满天下。
作为普通的企业员工，我们一样能使自己走向卓越，许多人已经以他们的实际行动和取得的成就为我们做出了示范。关键在于，不能自满，要不断地追求卓越，不断刷新自己的成绩单。
满足于现状意味着退步，一个人如果从来不为更高的目标做准备的话，那么他永远无法超越自己，只能停留在原来的水平上，甚至会倒退。
永远不要说做得够好了，要有不断改进的工作态度。改进永无止境。作为一名员工，敢于质疑和改进自己的工作，才能避免工作中的疏漏和错误，才能创造过人的业绩。
不断改进和优化自己的工作，在于对卓越的不懈追求。你是否能够让自己在工作中得到成长，不断取得好业绩，完全取决于你自己。当你接受一项重要的任务时，一定要做到超越公司的期望，千万不要满足于得过且过的表现，要做就要做得更好。在追求进步方面，不要仅仅做到完成，一定要做到不断改进和优化；在知识能力方面，不要满足于一知半解，一定要做到融会贯通。唯有如此，你才能在工作中取得好业绩，才能成为公司中不可或缺的人物，才能成为公司发展天平上的重要砝码。
愿景，每个人心头的帆
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在20世纪50年代，“日本制造”代表“廉价、低劣、品质差”。我们细读过有关索尼的资料后，断定索尼不但希望公司事业有成，还希望改变日本消费产品品质低劣的形象，成为最广为人知的公司。以一个员工不到一千人，根本没有海外知名度可言的公司来说，其志不小。
这不是索尼历史中第一个胆大包天的目标。例如，在1952年，索尼派出有限的工程人员，追求一个似乎不可能实现的目标，要制造一种"袖珍型"收音机，可以放在衬衫口袋里，并且因此可以普及世界各地。我们身处90年代，把迷你化视为理所当然，但在50年代初期，收音机是用真空管做的，要制造这么小的收音机，需要长期艰辛的尝试和重大的创新。世界上还没有一家公司成功地把晶体管技术应用在收音机这种消费产品上面。
“不管会面临什么困难，我们都要研制出晶体管收音机，”井深大宣称，"我相信我们可以制造出收音机用的晶体管。"
当井深大把这个大胆的构想告诉给一位外面的顾问时，这位顾问回答说：“晶体管收音机？你有没有搞错？即使是在美国，晶体管也只是用在不以赚钱为目的的国防上。就算你们做得出应用晶体管的消费产品，谁买得起元件这么昂贵的收音机？”
“大家都这么想，”井深大回答说：“都说晶体管在商业上行不通……这点使这件事更有意义。”事实上，要以这么小的公司，做外人认为愚不可及，甚至不可能做到的事情，都沉迷于这种梦想之中。结果，索尼制造出袖珍型收音机，实现了梦想，创造了一种普及全世界的产品。（索尼一位科学家因为在晶体管的发展上有所突破，最后获得了诺贝尔奖。）
【读后感】
愿景就这样激发着我们创造未来的能量。用未来拉动现在，建立愿景是实现自我超越的关键。愿景是高于现实的愿望，这个愿望是具体的、明确的、清楚的。当我们用语言描述它时，会在脑海里出现一幅生动形象的图像，我们会惊喜地发现“是它，就是它”。如果这幅图像比现状更加美好，更令人向往，在我们心中就会越清晰，就越能激发我们朝向愿景的创造性冲动，产生和强化创造性张力，成为我们真正的动力。
从古至今，世界上任何一个伟大的新事物的出现，都是从一个愿景开始的，可以说没有愿景也就没有人类的进步。愿景是开始的动力。当我们被一个美好的愿景所激发，就会产生实现它的激情。当我们在朝向愿景的途中遇到新问题时，这种创造未来的热情将会激发我们的学习热情，激励我们去学习新知识、新技能。
斯巴达克斯在公元前71年领导一群奴隶举行起义，曾两度击败罗马军，但是在克拉斯将军长期包围攻击之下，他们最后还是被打败了。
克拉斯告诉几千名斯巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队以慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”
在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”
然后，他旁边的人也站起来说：“我才是斯巴达克斯。”
下一个人站起来也说：“不，我才是斯巴达克斯。”在一分钟之内，被俘虏的每一个人都站了起来。
奴隶们有着一个共同的愿景，即有朝一日可成为自由身。这个愿景是如此强烈，以至于没有人愿意放弃它，哪怕付出生命的代价。这便是共同愿景(大家共同愿望的景象)的雏形。
愿景激发学习，个人愿景是解决个人的学习动力，共同愿景是解决组织的学习动力。如果个人和组织失去对未来的想象和期望，而满足现状时，就不会产生强烈的学习愿望，不能产生创造性张力，而这个张力正是拉动我们不断学习的动力。
《工业管理与一般管理》：纪律是执行的保证
作者亨利·法约尔(1841～1925)，是西方古典管理理论在法国的杰出代表，是20世纪早期最富影响力的管理思想家之一。
《工业管理与一般管理》是管理学发展史上的重要文献，其最大的贡献在于提出的“一般管理理论”成为管理学中的过程学派的理论基础。
权力与责任
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所谓权力，就是指挥和要求别人服从自己的权力。作为一个出色的领导人，个人权利应该作为规定权利的有效补充。所谓个人权力，是指由领导者自身的智慧、博学、经验、精神道德、指挥才能、所做的工作等决定的权力。一个出色的领导人同样应该具有承担责任的勇气，并使自己周围的人随之具有这种勇气与美德。
与权力相随而生的责任，指的是执行权力时的奖惩。而把握奖惩的尺度就需要领导者有良好的精神道德，大公无私，立场坚定，否则，企业的责任很容易流失。一般情况下，判断奖惩的依据是行为本身所处环境和可能带来的影响。
【读后感】
在这个世界上，没有不需要承担责任的工作，相反，你的职位越高、权力越大，你肩负的责任就越重。二战期间英国首相温斯顿·丘吉尔曾说过：“伟大的代价就是责任。”因此我们都是一群负有使命的人。不要害怕承担责任，要立下决心，你一定可以承担任何正常职业生涯中的责任，你一定可以比前人完成得更出色。
莎伦·莱希曾是位于伊利诺伊州斯科基市的一家地产公司——三联公司的经理助理。她系统地承担起了帮助经理开展工作的职责，而那样做意味着她的工作职责扩展到了包括一个办公室经理的责任。她担负的责任不断增加，使得自己在老板心目中的地位越发重要。
后来，她成为了这家公司的副总裁。莱希自己介绍说：“当经理不在时，我就担负起了运营的全部职责。”三联公司的老板莫什·梅诺拉对莎伦·莱希欣赏备至：“任何老板都在寻找这样的人，她敢于承担重要的责任，自然，公司也会给她最丰厚的回报。”
努力工作就是对自己负责，这也是优秀员工能成功升迁的原因。当你尝试着对自己的工作负责时，你就会发现：自己还有很多的潜能没有发挥出来，自己比往常出色很多倍，会在平凡单调的工作中发现很多的乐趣，最重要的是自信心还会得到提升，因为自己能做得更好。
对工作负责，就是对自己负责。一个不负责任、没有责任意识的员工，不仅会在工作中给企业带来损失，而且还会为自己的职业生涯带来损害你很难拥有权力，获得权力。相反，一个有较强责任感的员工，不仅能够得到老板的信任，同时也会为自己的事业在通往成功掌握权力的道路上奠定坚实的基础。
纪律不可触碰
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纪律，是指企业要求其下属人员与其协定相一致的服从、勤勉、积极、行动及尊敬的表示，是一个企业顺利发展和兴旺繁荣的必要保证。在一个社会组织中，领导者既是纪律的执行者，也是纪律的约束者。领导者可以根据具体的情况，通过指责、警告、罚款、降薪等形式，使员工的行为符合纪律的要求。制定和维持纪律最有效的办法是：第一，确保各级有好的领导；第二，尽可能有明确而又公平的协定；第三，合理执行奖惩。
【读后感】
纪律与其他东西相比非常重要，没有了纪律，便没有了一切。
化妆品巨头玫琳凯在阐述她对纪律的看法时说：“我每次遇到员工不遵守纪律时，会先同这个员工商量，采取哪些具体措施以改进工作，我提出建议并规定一个合情合理的期限。不过，如果这种努力仍不能奏效，我只能决定不要他。因为遵守纪律没商量。”
任何一个企业都不能忽略纪律的制定和执行，否则，便会遭受损失。因为纪律是企业之本，如果没有了纪律的约束，企业就像一盘散沙，毫无生命力可言。
哈里·杜鲁门总统为何解除了道格拉斯·麦克阿瑟将军的职务？
朝鲜战争的失败只是其中的一个原因。杜鲁门总统在解除麦克阿瑟将军职务时说，他之所以终止麦克阿瑟将军的政治生涯，既不是由于麦克阿瑟将军同他意见不一致，也不是由于麦克阿瑟将军对他进行人身攻击，而是由于麦克阿瑟将军不尊重总统的办公厅，私自行动，不报告也不申批，而且上级的命令有时还拒绝服从，这些都是绝对不能容忍的。麦克阿瑟最后被撤职，就是因为他不服从上级指令。
麦克阿瑟不服从上级指令可是历来有名的。在20世纪20年代末、30年代初的经济危机期间，一些退伍军人及其家属到华盛顿请愿，要求政府发给现金津贴。当时任陆军参谋长的麦克阿瑟到示威现场阻拦。时任总统的胡佛指示麦克阿瑟不要动用军队对付示威者，但麦克阿瑟对总统的指示不予理睬，用军队驱散了示威的人群。
二战结束后，杜鲁门总统尽管对麦克阿瑟印象不佳，还是看重他的能力并委以重任，任命他为日本的管理者，对日本的政治、经济进行改革。但麦克阿瑟在没有经过总统批准的情况下，将驻日美军削减一半。麦克阿瑟的举动实属目中无人，杜鲁门大为恼火。战争结束后，杜鲁门两次邀请麦克阿瑟回国参加庆典，都被麦克阿瑟以“日本形势复杂困难”为由回绝。
1951年4月11日，杜鲁门总统实在无法忍受麦克阿瑟的目无法纪，下令撤销了麦克阿瑟的一切职务。令麦克阿瑟尴尬的是，他是在新闻广播中获悉自己被撤职的。这一消息实在太突然了，没有丝毫思想准备的麦克阿瑟听到后，一下子呆滞了。他万万没有想到，功勋卓著的他，会被总统撤销一切职务。
英国著名文学家莎士比亚在其所著的《特洛伊罗斯与克瑞西达》中说：“纪律是达到一切雄图的阶梯。”在完成工作任务的过程中，任何组织成员要想实现最终的目标，把工作真正落实好，都要运用纪律这个约束的阶梯。
在纪律的刚性管理上，我们可以借鉴军队的纪律。军队纪律的严明是有目共睹的。军队在纪律的约束下形成了既定的行为模式，使落实力的形成有了保障。春秋时期就有“孙武斩宠姬以示军威”。那时的孙武已经明白，要想使下属富有战斗力，提升他们乃至整个组织的落实能力，关键的因素就是在各项工作的落实中有严明的纪律作为保障。在令常人看来难以接受的军队纪律之下，产生的是一个又一个的钢铁战士。
没有纪律的约束，自由就会泛滥成堕落，茨克莱尔公司在新员工培训时总结这样说道：“纪律就是高压线，它高高地悬在那里，只要你稍微注意一下，你就是一个遵守纪律的人。”
个人利益服从整体利益
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个人利益服从整体利益，整体利益高于个人利益的原则，在任何领域都是被普遍接受的。比如说，在一个企业里，职工个人或者职工群体的利益不能置于企业利益之上；在一个国家里，国家利益高于个人利益和家庭利益。法约尔认为，要做到个人利益服从整体利益，有以下的方法：一是领导者的坚定性和好的表率作用；二是使所签协定尽可能公平；三是认真的监督。
【读后感】
现代企业内部的利益矛盾很多，员工与公司的矛盾、员工与员工的矛盾、各部门和分支机构之间的矛盾等。而这些矛盾又总是不可避免地存在。实际上，不论是员工与公司的矛盾，还是部门之间的矛盾，归根结底都由人决定。因此，要想避免出现内部矛盾，首先必须要求员工有广阔的胸怀，顾全大局，时时处处以企业的整体利益为重，而不是片面追求部门利益或个人利益。
1947年夏，刘伯承和邓小平率领的晋冀鲁豫野战军在陇海路一线连续作战，十分疲劳，亟须休整和补充。但邓小平却突然收到了毛泽东以个人名义发来的“三A”紧急密电：“陕北情况甚为困难！”提醒刘邓部队两个月内尽快挺进大别山，中途不能犹豫，以牵制敌人，减轻陕北压力。当时的战争形式是国民党集中重兵聚集陕北和山东，进行重点进攻，形势十分严峻。黄河，从陕北到山东呈“乙”字形。蒋介石的战略企图是，集中主力于陕北、山东两翼，实施进攻。如果刘邓不牵制国民党的兵力，陕北情形将十分危急。
两人看完电报二话没说，马上复电：半个月内行动！实际上，不到10天就出发了。8月中旬，刘邓大军克服了后有追兵、前有黄泛区阻隔的严峻困难，到了汝河。这时，前面敌军火力攻击猛烈，后面敌追兵只有30里。刘伯承高呼：“狭路相逢勇者胜，杀开一条血路！”邓小平要求：“不惜一切代价打过去！”为了全局，指战员以血肉之躯果敢行动，千里跃进大别山，揭开了人民解放军战略反攻的序幕。
几十年过去后，邓小平回忆起这事来仍激动不已，反复告诫大家：“要提倡顾全大局。有些事从局部看可行，从大局看不可行；有些事从局部看不可行，从大局看可行。归根结底要顾全大局。”
刘邓大军不辞疲劳、牺牲自己的利益，千里挺进大别山，体现了刘邓顾全大局、以全军利益为重的高尚风格。解放战争的胜利离不开以刘邓为代表的军事将领们的全局利益观，没有全局利益观，各自为战，就会一盘散沙。
在企业中，最大利益是企业利益。为了企业，我们一定要有大局观；为了工作，我们有时候要牺牲一点自由；为了公司的利益，个别成员有时候要牺牲一点个人利益。
企业的利益永远摆在第一位。一个将企业利益放在第一位的员工，能给他人以信赖感，让企业乐于接纳他。这样的员工在赢得团队和老板信任的同时，更能为自己职业生涯带来莫大的益处。
为企业利益牺牲个人利益看似是一种“英雄壮举”，实则也是在帮助自己。要知道，你的进步是建立在企业发展的基础之上的，因为企业为每一名成员提供了一个平台。只有企业不断发展、壮大，你的职业发展之路才会越来越广阔。
《卓有成效的管理者》：提高工作效率
作者彼得·德鲁克（1909——2005）生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人， 1931年获法兰克福大学博士学位，1943年加入美国国籍。他以著书和咨询为业， 1933年任伦敦银行经济专家，后被聘为美国管理科学院成员。他一生所获荣誉无数，是当代国际上最著名的管理学家之一，被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。
他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了他极大的心血。在这本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素。并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
珍惜时间的价值
【原文欣赏】
卓有成效的管理者并不一开始就着手工作。他们往往会从时间安排上着手，而不是从计划入手。他们首先要了解自己的时间到底是怎么使用的，然后再试图重新安排自己的时间，削减那些花时间而又不产生价值的工作。
时间的供应是没有伸缩性的。不管需求有多么强烈，时间的供应就是这么多。没法用价格来调节它，也没法为它来绘制边际效用曲线。另外，时日稍纵即逝，根本无法储存，昨天的时间已是一去不复返了。所以，时间才是最短缺的东西。
时间失掉以后是完全无法补偿的。在一定的范围内，我们可以用一种资源来替代另一种资源，比如，用铜来替代铝，用资金来替代劳力。我们可以使用更多的智力，也可以使用更多的体力，但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。
做任何工作都要耗费时间，时间是必须具备的一个条件。可是，绝大多数人都将这独一无二的、失去之后无法补偿的、干任何事情都不可缺少的资源不太当一回事。要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大的区别就在于他们对自己的时间十分爱惜。
【读后感】
一个人的生命是有限的，如果我们浪费时间，工作和生活总是被那些琐碎的、毫无意义的事情所占据，那么我们就没有精力去做真正重要的事情了。世界上有很多人埋头苦干，却成就一般。如果他们真正充分利用了自己的时间和精力，绝对可以做出更有价值的事情来。
世界商业巨擘摩根每天上午9点30分准时进入办公室，下午5点回家。有人对摩根的资本进行计算后说，他每分钟的收入是20美元，但摩根认为不止这些。除了与生意上有特别关系的人商谈外，摩根与人谈话绝不超过5分钟。
通常，摩根总是在一间很大的办公室里，与许多员工一起工作，而不是一个人待在房间里工作。摩根会随时指挥他手下的员工按照他的计划去行事。如果你走进他那间大办公室，是很容易见到他的，但如果你没有重要的事情，他是绝对不会欢迎你的。
摩根能够准确地判断出一个人来接洽的到底是什么事。当你对他说话时，一切转弯抹角的方法都会失去效力，他能够立刻判断出你的真实意图。这种卓越的判断力使摩根节省了许多宝贵的时间。有些人本来就没有什么重要事情需要接洽，只是想找个人聊天，而耗费了工作繁忙的人许多重要的时间。摩根对这种人简直是恨之入骨。
摩根憎恨浪费时间的行为，说明他是一个懂得时间价值的人，正是这种重视时间价值的习惯造就了摩根金融大王的地位。
时间是造物主赐给人的珍贵礼物，它充满各种机遇。只有不浪费时间的人才能在机会来临的时候抓住它。只有不浪费时间的人才能发挥时间的作用和功效。不要浪费时间，因为你的未来就在今天珍贵的时间里。
比尔·盖茨说过这样的话：“过去，只有适者能够生存；今天，只有最快处理完事务的人才能够生存。”在人才竞争激烈的公司里，要想立于不败之地，必须珍惜时间。
重要的事情先做
【原文欣赏】
如果卓有成效还有什么“秘密”的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，一次做好一桩事情。
做事集中精力，这不但是出于管理者工作性质的需要，也是由人的特点所决定的。其理由是：要做的重要贡献非常多，而可做贡献的时间却十分有限。如果对管理者的工作作一番分析，就会发现重要的任务没完没了。如果再看一下管理者的时间，就会发现要完成这些重要任务的时间实在少得可怜。不管管理者把自己的时间管理得多么好，他的绝大部分时间都不属于他自己。他总是被时间不够这个问题所困扰。
管理者越是想作重大的贡献，那么就越需要有一整段的时间。他越是想从忙忙碌碌转变为讲究效益，那么就越需要重视持续不断的努力，而这种努力如果没有大块的时间作保证是很难产生结果的。然而，即使想要争取到半天或两周时间来从事会产生效益的工作，那也需要有很大的自我控制能力，有向别人说“不”字的坚强决心。
出于同样的道理，管理者越是努力地去发挥人的长处，他就越会觉得需要抓住重要机会，把主要精力集中在人员的长处和优势上面。因为这是取得效益的唯一办法。
【读后感】
作为职场人员，你可以在你的办公桌前放一大块字牌：“任何时候，只要可能，我必须做最有成效的事情。”以此提醒自己尽可能减少琐碎无价值的工作。
伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普，为自己和公司的低效率而忧虑，于是去找效率专家艾维·李寻求帮助，希望艾维·李能卖给他一套思维方法，告诉他如何在短时间里完成更多的工作。
艾维·李说：“好！我10分钟就可以教你一套至少提高效率50％的最佳方法。把你明天必须要做的最重要的工作记下来，按重要程度编上号码。最重要的排在首位，以此类推。早上一上班，马上从第一项工作做起，一直做到完成为止。然后用同样的方法对待第二项工作、第三项工作……直到你下班为止。即使你花了一整天的时间才完成了第一项工作，也没关系。只要它是最重要的工作，就坚持做下去。每一天都要这样做。在你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样做。这套方法你愿意试多久就试多久，然后给我寄张支票，并填上你认为合适的数字。”
舒瓦普认为这个思维方式很有用，不久就填了一张25000美元的支票给艾维·李。舒瓦普后来坚持使用艾维·李教给他的那套方法，5年后，伯利恒钢铁公司从一个鲜为人知的小钢铁厂一跃成为最大的不需要外援的钢铁生产企业。舒瓦普常对朋友说：“我和整个团队坚持拣最重要的事情先做，我认为这是我的公司多年来最有价值的一笔投资。”
要事第一、抓大放小的观念如此重要，却常常被我们忽略。我们必须让这个重要的观念成为一种工作习惯。每当一项新工作开始时，都必须首先让自己明白什么是最重要的事，什么是我们应该花最大精力去重点做的事。
当你陷入琐碎的工作中时，一定要自我反省，问问自己：你现在的工作是否接近最优先要做的工作。如果不是，就终止它们，并着手重要的事项。让自己变成时间的驾驭者，减少例行公事，多参与困难的决策和计划。
充分发挥自己的长处
【原文欣赏】
如果管理者想把工作做得卓有成效，就必须从自己的优势和长处出发，注意充分发挥这些优势和长处。
我所认识的绝大部分管理者，不管是政府部门的，还是医院里的，或是企业界的，他们对自己干不了的事情都十分清楚。对那些上司不让干、公司政策不允许干以及政府禁止干的事情，他们有时过分敏感，因此，常常满腹牢骚，把自己的时间和才能都浪费在抱怨声中。
【读后感】
歌德说过：“你适合站在哪里，你就应该去站在那里。”从自己的优势出发，集中精力做好本职工作是给那些三心二意的人的最好的忠告。
有一个关于成功的寓言故事一直在各个公司的员工之间广泛流传。它来自于一本名为《飞向成功》的畅销书，作者之一便是唐纳德·克里夫顿博士。
为了和人类一样聪明，森林里的动物们开办了一所学校。开学典礼的第一天，来了许多动物，有小鸡、小鸭、小鸟，还有小兔子、小山羊、小松鼠。学校为它们开设了5门课程，唱歌、跳舞、跑步、爬山和游泳。当老师宣布今天上跑步课时，小兔子兴奋地一下在体育场跑了一个来回，并自豪地说：“我能做好我天生就喜欢做的事。”而再看看其他小动物，有撅着嘴的，有搭着脸的。放学后，小兔子回到家对妈妈说：“这个学校真棒！我太喜欢了。”第二天一大早，小兔子蹦蹦跳跳来到学校。老师宣布：“今天上游泳课。”小鸭子兴奋地一下跳进了水里。天生害怕水的小兔子傻了眼，其他小动物更没了招。接下来，第三天是唱歌课，第四天是爬山课……以后发生的事情，便可以猜到了，学校里每一天的课程，小动物们总有喜欢的和不喜欢的。
唐纳德·克里夫顿博士说，这个寓言故事寓意深远，它诠释了一个通俗的哲理，那就是“不能让猪去唱歌，让兔子学游泳”。要成功，小兔子就应跑步，小鸭子就该游泳，小松鼠就得爬树。如果你用心去观察那些成功者，会发现他们几乎都有一个共同的特征：不论聪明才智高低与否，也不论他们从事哪一种行业，担任何种职务，他们都在做自己最擅长的事。
人生之中，每个人都具有独特的、与众不同的才能和心智。在竭尽全力拼搏之后却仍旧不能如愿以偿时，我们应该这样想：“上天告诉我，转入另外一条发展道路上，一定能取得成功。”因为种种原因而不得不改变发展方向时，也应告诉自己：“原来是这样，我一直认为这是很适合我的事，不过，一定还有比这个更适合我的事。”
不管从事何种职业，都必须充分认识、挖掘自己的潜能，确定最适合自己的发展方向，否则有可能虚度了光阴，埋没了才能。
《追求卓越》：看准就干，行动果断
《追求卓越》的作者是美国的汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼。汤姆·彼得斯曾获康奈尔大学土木工程学学士及硕士学位，斯坦福大学企业管理硕士和商学博士学位，任教于斯坦福大学企业管理学院，还曾任麦肯锡等公司顾问，并长期为《华尔街日报》撰稿。罗伯特·沃特曼获斯坦福大学企业管理硕士学位。曾在麦肯锡公司任职二十多年，发表了许多有关企业管理方面的文章，并被斯坦福大学企业管理学院聘为兼职教授。
《追求卓越》开启了商业管理书籍的第一次革命。自1982年出版以来，被译成近20余种文字风靡全球，仅在美国就销售了600 万册，全球发行量高达900万册！该著作创造了“彼得斯时代”，是有史以来最畅销的管理类书籍，许多跨国大企业视彼得斯的著作为发展创新的经典。被誉为世界最畅销的工商管理书籍；美国优秀企业的管理圣经；《福布斯》20世纪最具影响力的工商书籍。
拒绝拖延，第一时间行动起来
【原文欣赏】
行动导向很难描述，不过行动确实是应该尝试的做事方法。这是个复杂的世界，许多公司喜欢报告，有些甚至动用几百名员工，大家被压榨得才思枯竭，仅存一点员工的忠诚而已。大型企业更像大型实验室，大量制造各种报告和专利证书，很少有新产品。这些企业有太多委员会和工作小组，层层叠叠的框架，赶跑创意，妨碍行动，使员工工作起来不切实际。员工从未销售、试用、品尝过产品，有些甚至连产品长什么样都没有见过，而只是通过别人撰写的各种枯燥报告来了解。
大多数卓越企业却截然不同。它们当然也有工作小组，不过小组成员却只有少数几人，工作几天就能解决危机，创造佳绩。这比35人组成的工作小组，工作18个月，结果只得到一本500页的报告高明得多。
许多大型企业在面对复杂问题时，采取完全理性的方式：协调、研究、组织委员会、需要更多的资料（或是新的信息系统）。的确，世界极为复杂，大型企业也一样，所以用复杂的系统解决问题，好像说得通。不过，这种流程往往运用过度。这样复杂的程序只会令组织反应迟钝，不能适应外界变化。
卓越企业让我们了解到，任何问题永远都有更好的对策。卓越企业似乎特别富有卓越的技巧，能克服呆板迟钝的现象。他们的方法包括各式各样的行动战略。
【读后感】
人们都有这样的经历：清晨，闹钟将你从睡梦中惊醒，想着自己所制订的计划，一边不断地对自己说该起床了，一边又眷恋被窝的温暖。于是，在忐忑不安之中，又躺了5分钟，甚至10分钟……
某公司老板要赴海外公干，且要在一个国际性的商务会议上发表演说。他身边的几名主管于是忙得头晕眼花，要把他赴外公干所需的各种物件都准备妥当，包括演讲稿在内。
在老板走的那天早晨，各部门主管都来送机。有人问其中一个部门主管：“你负责的文件打好了没有？”
对方睁着惺忪睡眼道：“今早只睡了4小时，我熬不住睡着了。反正我负责的文件是以英文撰写的，老板看不懂英文，不可能在飞机上复读一遍，待他上飞机后，我就回公司把文件打好，再以电讯传去就可以了。”
片刻，老板到达，第一件事就问这位主管：“你负责预备的那份文件和数据呢？”这位主管按他的想法回答了老板。老板闻言，脸色大变：“怎么会这样，我已计划好利用在飞机上的时间，与同行的外籍顾问研究一下自己的报告和数据，别白白浪费坐飞机的时间。”
听完，这位主管的脸色一片惨白。
我们在工作中也经常会这样，把此刻应该完成的事情拖延到下一刻。最初可能只是因为犹豫不决才拖延，但等到一个人养成了拖延的习惯，就会有众多拖延的事情发生。
拖延是一个狠毒的职业杀手，它每天都在暗中行刺，每个人或多或少都有过和这个阴险的敌人交锋的经历。很多人在事业上难以取得进步，一个重要原因就是日复一日的拖延。
保持沟通
【原文欣赏】
卓越企业非常重视不拘形式的自由沟通。譬如在迪士尼，从总裁开始，每个人都佩戴名牌，上头只有名字，没有姓氏。惠普公司员工彼此直呼名字，后来还采取开门政策。IBM投入大量的时间和精力推行开门政策，这项政策是沃森当初的重要理念之一。尽管员工人数后来已达35万人，这项政策依然存在，董事长依然亲自处理所有的抱怨案件，不论员工等级。开门政策在达美航空也发挥了很大的功效。李维斯牛仔裤极为重视这项政策，甚至以“第五项自由”称之。
一位惠普的朋友在讲到公司主要的实验室组织时说：“我们并不十分清楚什么结构最好，唯一能确定的是，凡事我们都从大量的非正式沟通开始，这是一切的关键。我们必须不惜一切地保留这个传统。”3M也有类似的信念，它的一位主管表示：“你们研究卓越企业的八大特质，我觉得还缺一项。你们需要第九个特质：沟通。我们彼此自由沟通，没有繁文缛节或是正式程序。”这些例子凸显出虚拟“保持联系技术”，也就是不断保持私下接触的重要性。
【读后感】
沟通是一个企业的心脏，肩负着众多的中心职能。欠缺沟通会对企业和各级员工带来严重的后果。信息漏洞、误解、谣言、失误、矛盾和不良情绪会由此而生。
据统计，一个成功人士75％靠沟通，只有25％靠才气。一个大公司的经理每天都将70％～80％的时间花费在沟通活动上，尤其在企业发生重大情况时。
我们处于一个沟通的时代，每个人都有自己的优势，自己的工作风格，为了提高工作效率，我们必须主动和别人沟通，主动了解他人。
通过沟通，传递信息，让信息对称分布，让对方知晓实情，从而消除因误会而引起的冲突。GE公司前CEO杰克·韦尔奇说：“沟通，沟通，再沟通。”完成任务的过程中一定要有充分沟通：和高管如何汇报工作进度，取得支持；和中层如何就业务目标不断确认，逐步清晰；和基层如何就项目应用操作模式达成一致，持续改进。
英特尔的一个分公司要进行人事调动，主管杰克对年轻的约翰说：“你把手头的工作安排一下，到销售部去报到，我觉得那里更适合你，你有什么意见吗？”
约翰嘴巴动了动，心想：“我有意见有什么用，你是主管，还不是你说了算？”不过，他并没有将这样的话说出来，而是默默地离开了。
当时英特尔的销售情况很一般，销售部的工作也不太好做，约翰背地里想：“这一次把我调到最糟的销售部，一定是杰克在搞鬼，见我原来的工作出色嫉妒我，怕我抢他的位置。哼，我们以后走着瞧！”
到了销售部后，约翰整天板着脸，对所有新同事都是爱答不理，工作也不热心。慢慢地，同事们逐渐疏远了他。
有一次，一个重要的客户打电话来，让他转告杰克，因为关系到一大笔业务，所以要求杰克第二天必须按时赶到客户那里。约翰听后，认为这是一个绝好的报复机会，于是装作不知道这件事，也没告诉杰克。
第二天，杰克将约翰叫到自己的办公室，非常严肃地告诉他：“约翰，客户那么重要的事情你为什么不告诉我？如果不是客户今天早晨又打电话催我，我们几乎失去了一笔上千万的生意。我本来以为你平时工作表现好，只是为人欠历练，所以把你调到销售部，考察磨炼你一下，看你是否能在以后担当重任。可你不但不和我多沟通，反而故意报复，我们整个部门的前途差点就毁在你的手上。对于你的这种表现，我非常失望。我不得不告诉你，你被解雇了。”
鉴于此次的教训，英特尔分公司专门召开了一次会议，要求员工“张开嘴巴，拒绝不愿沟通的人”，强调并鼓励所有员工之间应该多进行沟通。
一个团队要有效地运作，一个重要的因素就是沟通。如果你不主动做好沟通，不但会给执行增加障碍，还有可能滋生出矛盾。对每一个执行者来说，沟通能力是一种至关重要的能力。
安利在面试求职人员时，往往会问求职者最开心的事情是什么。如果求职者回答最开心的事就是和朋友聚在一起，做好吃的与朋友一起分享，那么这个人的求职过程就会变得简单和容易。安利公司认为做出这一回答的人，一定具备良好的团队精神和沟通能力，那么他就具备了进入安利公司工作的基本素质。其他公司的员工同样需要具备沟通精神。
沟通在提高工作效率中有着十分重要的作用。例如，你在工作中可能会出现“手边的工作都已经做不完了，又丢给我一堆工作，实在是没道理”这样的抱怨，这时候如果你保持沉默，很可能会给老板留下办事不力的印象。所以，如果你的工作中出现了这种情况，切不可保持沉默，而应该主动沟通，清楚地向老板说明你的工作安排，主动提醒老板安排事情的优先级，并认真聆听老板的意见，这样可大大减轻你的工作负担。
简化你的行动
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宝洁公司的制度是人员精简、结构简单，且符合公司的行政政策。主管经常谈到“明显确定的人事常轨”。因此，其制度运作顺利，沟通良好。公司坚持“一页备忘录”，以强调行动的重要性。
有位金融分析师曾经说过：“宝洁做得如此彻底简直到了无趣的地步。”另外一位则说：“这是一家思维缜密、要求精确的公司。”外人可能想不透，宝洁只要一页的报告，怎么可能做到如此思维缜密、信息精确的地步。其实部分答案就在把所有的重点以一页篇幅呈现出来的过程。宝洁的传统是，由助理品牌经理或年轻品牌经理撰写的第一份一页备忘录通常需要至少15份草稿才行。另外，宝洁跟其他公司一样，也拥有许多支持性分析。差异在于，宝洁不会把这些厚重的分析报告丢给大家。另外一个提倡一页报告的原因则是……减少用纸。
一页备忘录、诚实的数字，以及专注的目标，固然是卓越企业在制度上的特质，但是配合的环境也同等重要。问题是，外界所观察到的往往只是一些看似平淡无奇的特质。许多企业曾尝试所有的特质和制度——简短的沟通、以事实为依据做决策、目标管理。可是他们一开始并未成功，然后就放弃了，这些重要的特质就这样浪费了。没有几家公司坚持这样的制度设计，直到在简单与复杂之间取得平衡为止。宝洁已经在“一页备忘录”的沟通制度上花了长达50多年的工夫。
【读后感】
有一家杂志社曾举办过一项奖金高达数万元的有奖征答活动，内容是：
在一个热气球上，载着三位关系着人类命运的科学家。
第一位是一名粮食专家，他能在不毛之地甚至外星球，运用专业知识成功地种植粮食作物，使人类彻底脱离饥荒。
第二位是一名医学专家，他的研究可拯救无数的人们，使人类彻底摆脱诸如癌症、艾滋病之类绝症的困扰。
第三位是一名核物理学家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
由于载重量太大，热气球即将坠毁，必须丢出去一个人以减轻重量，使其余的两人得以存活。请问，该丢出去哪一位科学家？
征答活动开始之后，因为奖金数额庞大，很快吸引了社会各界人士的广泛参与，并且引起了某电视台的关注。在收到的应答信中，每个人都使出浑身解数，充分发挥自己丰富的想象力来阐述他们认为必须将哪位科学家丢出去的“妙论”。
最后的结果通过电视台揭晓，并举行了热闹的颁奖仪式，高额奖金的得主是一个14岁的小男孩。他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。
这个故事为我们提示了这样一个道理，很多事情其实很简单，但人们往往把它们复杂化了。化繁为简，善于把复杂的事物简明化，是防止忙乱、获得事半功倍之效的法宝。工作中，我们经常看到有的人善于把复杂的事物简明化、办事又快又好，效率高；而有的人却把简单的事情复杂化，迷惑于复杂纷繁的现象中，结果陷在里面走不出来，工作忙乱被动，办事效率极低。
通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇认为，最简单的方法就是最好的方法。曾任苹果公司总裁的约翰·斯卡利说过，“未来属于简单思考的人”。如何在复杂多变的环境中采取简单有效的手段和措施去解决问题，是每一个渴望快速高效地解决问题的员工应当认真思考的问题。
简化工作是一种提升工作效率的重要方法。它可以帮我们把握工作的重点，集中精力做最重要或最紧急的工作。在高强度的工作环境下，如果我们不能以复杂问题简单化的思路来开展工作，有针对性地解决重点问题，那么最初制定的各项目标就都难以实现。
查斯特·菲尔德博士说：“从一个易于成功的对象开始，成功就显得容易了。”同样，在工作中，我们也应当从最简单、最容易把握的地方做起，这样才能够将问题顺利解决。
《经理人员的职能》：合作共赢
作者切斯特·巴纳德(1886～1961)，美国高级经理人员和管理学家，西方现代管理理论中社会系统学派的创始人， 先后获得了7个名誉博士学位。
《经理人员的职能》一书被誉为“美国现代管理科学的经典著作”，是切斯特·巴纳德毕生从事企业管理工作的经验总结。书中的语言显示出当时的时代特征，思想非常全面，一直得到那些发现该书的现代思想家的赞扬。它十分精确地触动了现代管理学思想的心弦，被誉为“管理思想的丰碑”。
协作让一加一于二
【原文欣赏】
协作意愿是所有组织中不可缺少的第一项普遍要素，其含义是自我克制、交付出个人行为的控制权以及个人行为的非个人化。
好的组织是一个协作系统。组织成员有协作的意愿就意味着个人要克制自己，交出自己的控制权、个人行为和非个人化等。没有这种意愿，就不可能将不同组织成员的行为有机地结合起来，协调一致地活动。例如，作为工人，就必须按时上班，严格按照工厂机器操作运转的规律进行，遵守工厂的各项制度，使个人行为非个人化。
大多数时候，每个人的协作意愿是不同的，同一个人不同时候的协作意愿的强度也是不同的，个人并不能自发地产生协作意愿。组织的目标能够正常运转在于个人通过努力和牺牲。在达成组织目标实现的同时，也利于个人目标的实现。
【读后感】
去过寺庙的人都知道，一进门，首先看到的是笑脸迎客的弥勒佛，而在他的背面，则是黑口黑脸的韦陀。《佛经》里有记载：相传在很久以前，他们并不在同一个寺庙里，而是分别掌管不同的寺庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，无法好好地管理账务，所以寺庙入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，像所有的人都“欠了他的谷子还了他糠”似的，来的人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就让他们俩掌管同一个寺庙，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，由韦陀负责财务，铁面无私。他们分工合作，寺庙里一派欣欣向荣的景象。
弥勒佛和韦陀性格完全不同甚至相反，竟然能配合得如此之好，值得我们学习。在我们的工作中，我们常常因为身边有个性格与自己迥异的同事而烦恼不已，认为他不好合作，生出厌恶的情绪。要知道，每个人都有自己的长处。在讨厌的人身上，也有一些我们难以具备的优秀素质。放下成见，学会欣赏别人，说不定会成为弥勒佛和韦陀那样的好搭档。在职场，要学会与人合作，这样才能充分发扬每个人的长处，形成合力，从而取得1+1>2的效果。
2002年，联邦快递公司以上年营业额196亿美元的成绩，在《财富》杂志2002年全球500强中排名第246位。美国田纳西州的一位参议员曾评价道：“联邦快递的空前成功有赖于多种因素，但最重要的是所有员工所表现出来的群策群力的精神和态度。”
一个公司要正常运作，需要每个员工的通力合作。团队的合作精神被越来越多的经营者所重视。各个员工间相互协调和配合，可提高整个公司的工作效率，从而创造出不可估量的价值。对个人而言，就需要思考如何将自己放在适当的位置，以求能与工作伙伴协调，达到提升自我的目的。
把团队目标变成个人目标
【原文欣赏】
共同目标是协作系统的第二个普遍要素，是达成协作意愿的必要条件。如果组织成员不了解组织要求他们做什么，成功以后他们会得到什么样的回报，就不可能诱导出协作的意愿来，更不会有好的协作效果。
组织成员对组织共同目标的理解，有协作性和个人性的区别。协作性理解，是指组织成员脱离了个人立场，站在组织整体利益的立场上，客观地理解组织的共同目标。个人性理解正好与此相反，是指组织成员站在个人立场上，主观地理解组织的共同目标。
巴纳德还指出，组织目标是整个组织存在的灵魂，也是组织奋斗的方向。
【读后感】
有个年轻人大学毕业应聘到奥美公司上班。上班的第一天，他的上司就分配给他一项任务：为一家知名企业做一个广告策划方案。
这个年轻人见是上司亲自交代的，不敢怠慢，就埋头认认真真地做了起来。他不言不语，一个人费劲地摸索了半个月，还是没有眉目。显然，这是一项让他难以独立完成的工作。但是这个年轻人没有去寻求合作，也没有请教同事和上司，只是凭自己一个人的力量蛮干，甚至忽略了客户的时间要求。最后，他没有拿出一个合格的方案来。
年轻人没有将自己的目标融入企业目标，结果导致了失败。共同目标，是为了让每一个员工都明确自己在组织中的作用。大家有了一致的目标，就增加了企业的凝聚力。当所有人都为一个目标而努力时，就意味着所有人都处于一个共同体中。在这个共同体中，大家休戚相关，企业的荣誉就是员工的荣誉，企业的失败就是员工的失败。
团队目标是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体员工精诚合作的一面旗帜。对于一个集体、一个公司，甚至一个国家，拥有共同目标、表现出团队精神是非常重要的。微软公司在做产品研发时，有超过3000名开发工程师和测试人员的参与，写出了5000万代码。如果没有高度统一的团队目标，没有全部参与者的默契与分工合作，研发工程根本不可能完成。
在竞争激烈的情况下，任何一家企业都在宣扬自己的文化和价值观。每一个员工进入企业，都有义务接受企业的共同目标和价值观。德鲁克认为，只有建立了共同的价值观，才能算建立了企业，否则，只能是一帮乌合之众。
加强信息交流
【原文欣赏】
沟通与交流的核心方法是语言——口头语言或书面语言。最简单的方法是我们所观察到的、具有明显意义的动作或行动（虽然这不是有意识的）。在许多合作活动中，以各种方式发出信号也是一种重要方法。另外，不论是在原始文明，还是在高度复杂的文明中，以心传心也是一种重要的沟通交流方法。我认为，沟通与交流并没有普遍地为人们所认识。沟通与交流之所以很必要，是由于语言固有的局限性和人们使用语言的能力差异。在专门的培训和经验以及个人联系的持续方面，一个极为重要的要素是：不通过语言就可以了解对方的能力。而且，不仅仅是了解环境和条件，还要了解对方的意图。
沟通与交流技术是任何组织的一个重要组成部分，是许多组织面临的一个极为重要的问题。如果没有恰当的沟通与交流技术，就不可能把某些目的作为组织的基础。
【读后感】
有一只青蛙生活在井里，这里有充足的水源。它对自己的生活很满意，每天都在欢快地歌唱。
有一天，一只鸟儿飞到这里，便停下来在井边歇歇脚。
青蛙主动打招呼说：“喂，你好，你从哪里来啊？”
鸟儿回答说：“我从很远很远的地方来，要到很远很远的地方去。”
青蛙很吃惊地问：“天空不就是那么大点吗？你怎么说是很远呢？”
鸟儿说：“你一生都在井里，看到的只是井口大的一片天空，怎么能够知道外面的世界呢！”
青蛙听完这番话后，不以为然，它想：“世界就是这么大呀！”
后来，井水干涸，青蛙渴死了。
坐井观天是一个人们早已熟悉的寓言故事，故事中的青蛙由于不了解外面的信息，便以为世界只有“井口那么大”，从而不愿跳出井口，寻找另外的生活，最终落得被渴死的下场。在现实生活中，仍然有许许多多的“井底之蛙”，他们陶醉在自我的狭小领域中扬扬自得。信息实际上也是知识，拥有某方面信息就是拥有某方面知识。
加强信息交流，交流彼此之间的想法、认识和经验，既能减少摸索的时间，也能碰撞出思想的火花。能使复杂的问题变得简单起来，个人的力量变得强大起来。
《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》：不断学习，自我升级
作者彼得·圣吉出生于芝加哥。1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明、阿吉瑞斯、雪恩与熊恩等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。彼得·圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。
1990年《第五项修炼》出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，并于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖。在短短几年中，它被译成二三十种文字风行全世界，不仅带动了美国经济近十年的高速发展，还在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。美国《商业周刊》也因此而推崇圣吉为当代最杰出的新管理大师之一。
《第五项修炼》被西方企业界誉为“21世纪的企业管理《圣经》”。主要内容有“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”等五项管理技巧，试图通过这些具体的修炼办法来提升人类组织整体运作的“群体智力”。《第五项修炼》的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。
舍本逐末，神奇公司不神气
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二十世纪六十年代中期，美国一家电子公司——神奇科技公司以独特的高科技产品（新型电脑）创业。由于科技创新，刚开始销售业绩实在太好了，以至于积欠交货的订单到了第二年便开始愈积愈多，甚至在持续扩大产能（更多的工厂、更多的轮班作业、更多先进的技术）的情形下，仍不能满足快速成长的市场需求，原先允诺顾客的交货期因此较原定（八 周）延迟了许久。
最高管理当局知道必须扩大产能。但经过六个月的研究，他们才决定将制造作业由一班制改为二班制，并借钱来建造一座新的工厂。在没有努力扩大产能，做好按时交货的同时他们却把大把的钱直接投入行销。由于该公司只采取自己人员直销产品的方式，因此势必要雇用和训练更多的销售人员。到了第三年，该公司销售人力增加了一倍。
尽管他们在销售方面做了这么大的努力，但第三年结束的时候，销售仍开始下跌。到了第四年，销售业绩下降到了危机的边缘。业绩下滑，神奇公司仍然把所有的脱困手段压在销售上“销售！销售！销售！”他们把绩效低的人员开除掉，提高销售奖励、增加特别折扣和新的促销广告。
销售业绩确实上升。行销经理再次被拥戴为英雄，神奇科技公司的订单再一次迅速上升。然而一年以后，交货期又开始拉长，起先为十周，然后十二周、十六周。大家重新开始辩论是否该扩大产能，结果还是批准增加一座新工厂。但是文件才刚签署，新的销售危机就开始了。销售严重地下降，行销经理因而被革职。
任何一家公司失败了，人们总是指出特定的事件来解释失败的原因；诸如产品的设计不良、管理者不称职、好手被挖角、竞争过于激烈、景气逆转等。然而，都未能看出不能长久持续成长这更深层的原因。
【读后感】
有一天，动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以，他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天，他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天，长颈鹿和几只袋鼠闲聊。“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
“很难说。”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话。”
即使围栏再高，但忘记关门的话依然解决不了问题。落实工作也一样，最为紧要的是要找到问题的关键。如果不能探究根源，所想出的办法大多只是隔靴搔痒，不能起到釜底抽薪的作用。眉毛胡子一把抓，结果往往是事事着手，事事落空，即使事情能做成，也要付出很大的时间和精力。与此相反，有的人不管遇到多棘手的问题，都能够以最快的速度抓住问题的要点，并采取相应的方法，这样，再棘手的问题也能很快解决。
在工作中，没有人不希望能最快、最有效地解决问题。但有的人能做到，有的人却做不到。这其中原因有很多，而是否懂得抓要点、抓根本，是关键。
作为职场员工，要从纷繁复杂的事态中看到问题的关键和关键问题。万不可舍本逐末，跌入问题的汪洋大海，随便抓一个问题了事，这样的话只会越忙越乱。
治病讲究对症下药，解决问题也是一样的道理，要找对关键点，抓住问题的症结。当你在工作中遭遇难题，一筹莫展的时候，不妨让自己冷静下来，仔细分析一下问题，找到症结，对症下药，问题就可以顺利解决。
纵观全局掌握重点
【原文欣赏】
从看部分转为看整体。
从把人们看做无助的反应者，转为把他们看做改变现实的主动参与者。
从对现况只做反应，转为创造未来。
如果没有系统思考，各项学习修炼到了实践阶段，都失去了整合的诱因与方法。
要在其他人只能看到片段的事件而被迫不断做出反应之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中关键。
【读后感】
在系统思维中，整体与要素的关系是辩证统一的。整体离不开要素，而要素只有在整体中才成为要素。从性能、地位和作用看，整体起着主导、统帅的作用。因此，我们在观察和处理问题时，必须着眼于事物的整体，把整体的功能和效益作为我们认识和解决问题的出发点和归宿。
查尔斯于1970年加入了凯蒙航空公司从事业务工作。3年以后，美国西南航空公司出资买下了这家公司，查尔斯先后担任了市场调研部主管和公司经理。在他的领导下公司发展成北美第一流的旅游航空公司。
查尔斯的经营才能得到了公司高层领导的高度重视，他们决定对查尔斯进一步委以重任。航联下属的一家国内民航公司购置了一批喷气式客机，由于经营不善，连年亏损，到最后连购机款也偿还不起。1978年，查尔斯调任该公司的总经理。担任新职的查尔斯充分发挥了擅长重点思维的才干，上任不久，就抓住了公司经营中的问题症结：国内民航公司所订的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。查尔斯将正午班机的票价削减一半以上，以吸引去瑞典湖区、山区的滑雪者和登山野营者。此举一出，很快就吸引了大批旅客，载客量猛增。查尔斯任经理后的第一年，国内民航公司即扭亏为盈，并获得了丰厚利润。
查尔斯认为，如果停止使用那些大而无用的飞机，公司的客运量还会有进一步的增长。一般旅客都希望乘坐直达班机，但庞大的“空中巴士”无法满足他们的这一愿望，尽管DC-9客机座位较少，但如果让它们从斯堪的纳维亚的城市直飞伦敦或巴黎，就能赚钱。而是原来的安排是DC-9客机一般到了哥本哈根客运中心就停飞，旅客只好去转乘巨型“空中客车”。查尔斯把这些“空中客车”撤出航线，仅供包租之用，辟设了奥斯陆一巴黎之类的直达航线。与此同时，查尔斯的另一举措也充分显示了他的把握事物重点的能力，这就是翻新旧机。
当时市场上的那些新型飞机引不起查尔斯的兴趣。他说，就乘客的舒适程度而言，从DC-3客机问世之日起，客机在这方面并无多大的改进。他敦促客机制造厂改革机舱的布局，腾出地盘来加宽过道，使旅客可以随身携带更多的小件行李。查尔斯不会想不到他手下的飞机已使用达14年之久，但是他声称，秘诀在于让旅客觉得客机是新的。西南航空公司拿出1500万美元(约为购买一架新DC-9客机所需要费用的65％)来给客机整容，更换内部设施，让班机服务人员换上时尚新装。公司的DC-9客机一直使用到1990年。靠着那些焕然一新的DC-9客机，招徕越来越多的旅客，当然，滚滚财源也随之而来。
查尔斯是一个能够善于全局思考，系统思考，并把握事物关键的人。系统思考这也是我们解决问题必须要把握的一个重要原则。
纵观全局在于能够看清复杂而微妙的结构。以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于看清全貌，并掌握其中关键。
见树木又见森林的工作艺术
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美国近年的总统中，卡特大概是埋首处理国事最多者，然而卡特总统被许多人看做是一名成效比较不彰的领导者。在他卸职的时候，支持他的人只占22％，是自从二次世界大战结束以来，包括尼克森在内，所有总统之中最低的一位。
卡特是复杂性的受害者，他渴望知道所有问题的第一手资料，这使他淹没于细节之中，对于这些细节的整体面反而没有一个清楚的视角。事实上卡特并非一特殊的个案。当今在公共部门或私人企业中，大部分的领导者都会迷失在细节中，而忽略了重大问题背后整体的症结所在，更遑论去找出真正巧妙、正确、持续有效的策略。
虽然“见树又见林”的谚语自古就提醒世人观照全局的重要性，但是往往当我们后退，试图扩展视野时，看见的仍是许多树木。我们总是挑取个人偏爱的一、二项，然后把注意力集中在这几项的改变。
我们最需要的是一种方法，去辨认何者重要，何者不重要；知道哪些事情应专注、哪些事情不必太重视。
【读后感】
彼得·圣吉认为，今天的世界复杂性日益提高，造成许多管理者认为自己缺乏有效行动所需的资讯。管理者所面对的是资讯过多而非不足。最需要的是一种方法，去辨认何者重要，何者不重要；知道哪些事情应专注、哪些事情不必太重视。
向琨是一家公司的职员。一天，老板让向琨准备好第二天与某公司董事长会谈的资料，并拟写一份会谈提纲。然而接下来的时间里，向琨却忙于完成另外的几件事：寄出几封信，发出几份传真，接待一个没有预约的会谈，打几个无关紧要的电话，给老板的一位朋友买了束鲜花，为他贺喜。终于把一切安排妥当，此时已经到了下班的时间。晚点走吧，又三番两次被一个个无关紧要的电话打扰，于是他决定回家加班。吃过晚饭，他又忍不住要看一场球赛，看完后已是晚上11点，于是提笔拟写提纲。结果，仓促准备，难免出错。在会谈的过程中，幸好老板经验丰富，这次会谈进行得还算顺利。但事后，向琨受到了严厉的批评。
有时候，我们会瞎忙，既不管事情的轻重缓急，也不管事情的执行难度，更不管事情的先后顺序，想到什么就做什么，毫无章法。在我们周围也有许多这样的人，走进办公室就开始忙于工作，从早忙到晚，一天下来总是觉得身心疲惫不堪，却又不知道自己这一天干了几件要事。
只有养成做要事的习惯，对最具价值的工作投入充分的时间，工作中的要事才不会被无限期地拖延。这样，工作对你来说就不会是一场无止境、永远也赢不了的赛跑，而是可以带来丰厚收益的活动。
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