每当人们听我说起我出色的工作业绩时——无论是在乘坐飞机还是参加研讨会时——他们都毫无例外地想在半分钟内得到我经过多年研究得出的答案：“凯利，你的秘诀是什么？成功职业人士靠什么从众多工作者中脱颖而出？”
“我很高兴告诉你们答案，”我对他们说，“但你何不先说说你的看法。你能想到哪个成功职业人士呢？仔细地回想一下这个人，然后再把他和一个普通的工作者比较，看看他们都有哪些不同。”
我之所以要不厌其烦地问这些问题是因为我发现绝大多数人对如何成为一名职场佼佼者有一些偏见。
我能够理解他们，因为我曾经和他们出于同样的境地。
10年前，作为一名顾问我处在最困难的时刻。24个月以来，我的调查小组——原先由来自新学院从事社会调查的加内特．凯普兰、来自康奈基一迈伦大学的迪克·黑尔斯和我组成——在世界高科技领域的巨人贝尔实验室和一些执行官一道工作，我们都深信我们能够揭开现代职场的惊人秘密：职场佼佼者和他们的同事有什么不同之处？他们招募到世界上最聪明最优秀的人才时，为什么只有少数人能够成为以一当十的生产效率比他们的同事高十倍甚至二十倍的精英呢？
对贝尔实验室的执行官们来说，问这些问题不是无事生非。作为世界首屈一指的研发机构，贝尔实验室的声誉和未来取决于这些精英们创造的成果。20世纪80年代中期对贝尔实验室来说是至关重要的时期，实验室的高层开始提倡超前思维，用新观念改进生产效率。
他们这种态度的转变不是毫无来由的。贝尔实验室“独家经营”的时代结束了。在AT&；T公司解体的尘埃落定之后．7个贝尔实验室应运而生（1996年之前，贝尔实验室隶属于AT&；T公司——译者注）。贝尔实验室在新泽西的智力资源库以及芝加哥、哥伦比亚和俄亥俄州郊外其分支机构中的几百名科学家和工程师因此在他们的职业生涯中第一次被抛人职场竞争的漩涡中。具有超前思维的经理们在寻找出路以应对这一由于生产效率扩张而带来的巨变。
贝尔实验室的经理们意识到，如果他们不设法更好地衡量和改进员工的工作，有人就会代替他们——也许这些竞争的压力会导致贝尔实验室进行重组。华尔街的投资者们会迫使他们裁员，或者新的老板会把他们全部炒鱿鱼。
贝尔实验室一直在斥资改进设备以求提高生产效率，但是加内特。诺丁，一个有250名成员的实验室主任，以及她的老板唐。利奥纳德——贝尔实验室分管交换系统的副总裁，认识到人的因素的重要性——虽然更加复杂，但是同样不可或缺。他们相信，是人的聪明才智，而不是先进设备，将提供最持久的生产效率。
起初，我的调查小组获得一个我认为难得的机会去进行一项迄今为止关于生产效率的最准确的研究。我们找到一家具有足够耐心和麻烦的公司，我们得以接触到一组不同寻常的研究对象——一群这一领域全球的精英，他们曾将手机的梦想变为现实。
贝尔实验室和我携手合作是因为我们都坚信人的聪明才智是推动事业成功的力量。生产效率一直是我研究的领域。加内特．诺丁曾阅读过我早先写的文章，其中我第一个提出了美国劳动力中兴起的技术熟练、智力超群的一个群体的概念，我把他们称为“金领职员”，因为他们是公司最宝贵的财产。
加内特和唐希望更好地了解为贝尔实验室做出最杰出贡献的人们，并把这项工作交给了我。我当时并没有意识到寻找这些答案会有多么的艰辛，会受他人研究的误导而走多少弯路，直到我们挽起袖子自己干。
关于高效率工作的一些想法我们在调查中最先发现的事实是，大多数员工和他们的老板在关于评价精英的标准上意见并不一致。我们先让经理列出他们所认为的精英，然后让他们挑出能在重要项目上委以重任，或者在遇到危机时能够依靠，或者愿意在自己的企业雇用的人。
当我们把这个名单给那些精英时，他们并不同意经理们的挑选。“乔凭什么被选人名单？”他们用充满怀疑的口气问道。“乔已经好几年没出什么成果了。为什么玛丽亚没有入选？她可是每个人遇到困难和需要创意时首先想到的人。”这些反应让我们不得不停下来思考。经理们和他们的脑力职员对于谁能够称得上“精英”并没有一致的看法。
我们退回一步，再让经理和员工们同时评选他们认为工作能力出众的人——特别是那些能够做到事半功倍的人。我们要排除那些一味蛮干的人，他们由此带来的负面效果要抵消他们做出的贡献。
我们这样做的结果是，50％弥合了经理们和员工们之间的分歧。这些脑力职员和他们的经理们的人选有一半一致。在后面，我解释了为什么会发生这种分歧，以及为什么它会对一名员工甚至整个机构的生产效率产生灾难性的影响。本书的目标之一就是指出经理们和员工们关于如何定义“精英”的分歧及它对生产效率的负面影响。
我们在对贝尔实验室进行研究时，选取的都是经理们和员工们公认的精英。而我们在3M公司进行研究时，还调查了客户的认可度。在两个公司，我们都考虑了他们获得奖励、荣誉和额外报酬的数目，还包括有据可查的他们获得的专利。这些无可争议的工作精英才是我们研究的对象，他们的表现是本书研究的基础。
我们的研究小组向高层执行官、中层经理、脑力职员以及其他研究人员询问精英骨干和普通职员的区别。我们的目标是探求使这些精英职员效率如此之高、价值如此之大的原因。
如下是我们收到的具有代表性的回复：精英们更加聪明，他们的智商更高。
精英们更善于解决问题，更具有创造性。
精英们更加雄心勃勃；他们获得成功的意志更强烈。
精英们更加外向；他们和别人相处得更好。
精英们愿意冒险，敢拼敢闯。
我们总共收集到45条经理们和精英职员们认为成为精英所要具有的条件。它们可以归为三类：（1）智力因素，比如智商、逻辑思维能力、推理能力和创造力。（2）性格因素，比如自信、雄心壮志、冒险精神以及自制力。（3）社交因素，比如处理人际关系的技巧和领导力。
显而易见，大多数人——经理们和脑力职员——认为精英职员具有根本性的优势。他们认为普通职员缺少超越平庸工作、进入精英阶层的特质。
为此我们在全美召集200名精英职员和普通职员在会议室里进行长达两天的一连串的测试，以确定45种因素中的哪些因素能将精英职员和普通职员区分开来。我们甚至还增加了一．些上面没有提到的我们认为重要的因素，比如和老板的关系、对工作的满意度，以及对奖励的态度。我们还进行了调查，建立了每个个体的档案。我们还采访了他们的同事和雇主。工程师和经理们还为我们提供了他们的个人履历和资料。我们已如此融人贝尔实验室，以至于可以参与员工们在办公室的闲聊。
最终，我们把各种零碎的资料输入电脑中，花了4个月的时间用几十种方法进行分析，以期得出关键的数据来显示什么因素将贝尔实验室的精英职员和普通职员区分开来。
我们得出的答案是……
在贝尔实验室在芝加哥市郊的一个大学校园里的一问光线昏暗的会议室里，我们围着一张大红木桌召开了将对我们这个项目做出结论的会议。坐在我周围的是一群公司的执行官，他们为这个项目提供了可观的资源并使它具有了很高的知名度。虽然我的身边坐着研究小组的两名成员，但最后我们总共收集到45条经理们和精英职员们认为成为精英所要具有的条件。它们可以归为三类：（1）智力因素，比如智商、逻辑思维能力、推理能力和创造力。（2）性格因素，比如自信、雄心壮志、冒险精神以及自制力。（3）社交因素，比如处理人际关系的技巧和领导力。
显而易见，大多数人——经理们和脑力职员——认为精英职员具有根本性的优势。他们认为普通职员缺少超越平庸工作、进入精英阶层的特质。
为此我们在全美召集200名精英职员和普通职员在会议室里进行长达两天的一连串的测试，以确定45种因素中的哪些因素能将精英职员和普通职员区分开来。我们甚至还增加了一．些上面没有提到的我们认为重要的因素，比如和老板的关系、对工作的满意度，以及对奖励的态度。我们还进行了调查，建立了每个个体的档案。我们还采访了他们的同事和雇主。工程师和经理们还为我们提供了他们的个人履历和资料。我们已如此融人贝尔实验室，以至于可以参与员工们在办公室的闲聊。
最终，我们把各种零碎的资料输入电脑中，花了4个月的时间用几十种方法进行分析，以期得出关键的数据来显示什么因素将贝尔实验室的精英职员和普通职员区分开来。
我们得出的答案是……
在贝尔实验室在芝加哥市郊的一个大学校园里的一问光线昏暗的会议室里，我们围着一张大红木桌召开了将对我们这个项目做出结论的会议。坐在我周围的是一群公司的执行官，他们为这个项目提供了可观的资源并使它具有了很高的知名度。虽然我的身边坐着研究小组的两名成员，但最后这个坏消息还得由我来宣布：我们经过仔细的搜集数据、测试和分析只得出一个重大的发现——我们花了很多冤枉钱给造纸工业。
从揭示生产效率的秘密的角度来看，我们的数据显示，精英职员和普通职员在智力因素、性格因素、社会因素和环境因素方面并没有明显的差别。
“这怎么可能？”我们问自己。没有智力差别！没有逻辑推理能力的差别！没有创造力的差别！也不是因为自信心、冒险精神或自制力的不同！也不是因为对管理、工作环境或公司奖励的看法不同。
通过传统的测试——无论是单项的还是综合的——我们没能得出任何结论。
我们用12种不同的方法对数据进行了比较，把电脑的分析能力利用到了极限，以至于我怀疑我们犯了方向性的错误。我们仍然没有发现值得重视的差别。
这些结果同时显示没有人——无论是精英职员，还是他们的老板，或者是普通职员——知道高效工作的秘诀是什么。
虽然我的灵感和经验告诉我他们之间是有区别的，但没有数据来支持我的看法。研究者可以让灵感来决定调查的方向，却不能决定结果。
虽然我坚信他们之间是有区别的，但继续花贝尔实验室的钱去证明我的职业本能高于会议桌上摆在那儿的数据是不是太不公平了呢？难道我为自己的错觉所困扰，无法面对残酷的现实吗？
我在百思不得其解的时候，想起了爱迪生早期寻找电灯泡灯丝材料的故事。他试验了1000种材料，都失败了。他的同事问他，这么多次试验都一无所获，他的努力是否都白费了。“不见得，”爱迪生坚定地回答，“我发现了1000种不适合做灯丝的材料。”
拿发明天才爱迪生的事迹来辩解也是研究者无法向老板交待时的一种自我安慰。
“这怎么可能？”过去是、现在仍然最支持这个项目的贝尔实验室执行官加内特·诺丁感到不可思议。
会议一开始便让企图藉此使贝尔实验室的生产效率上一个台阶的经理们大失所望，也像在我的伤口上抹盐。没有人比我更失望。试验的结果对我来说真是当头一棒。我们研究小组为了发现这个秘密已孤注一掷——从纷繁复杂的事物中寻找头绪，寻找开启那扇门的钥匙。我们把它呈给那些经理们，帮助他们从应聘者中找到那些符合他们需要的特征的人，以便一劳永逸地解决生产效率的问题。我们的举动和努力，获得一片掌声。
干我们这行的，不管是做实际工作还是做研究，如果不能给出令人振奋的消息，是不能生存的——“没有消息的好消息”是无法让客户和研究刊物满意的。在对这个彻底的失败感到垂头丧气的时候，面对会议上理所当然感到失望的贝尔实验室的执行官们，以及神情沮丧的同事们，我却突然有一个重大发现。当其他人试图解释实验数据为什么不能显示他们认为应该存在的差别时，我们提出了一个甚至会令爱迪生引以为豪的问题：既然我们发现他们在这些因素上没有差别，是不是意味着我们认为对提高生产效率至关重要的智力的、心理的和社会的因素根本不是真正的动力呢？
还有一个更重要的问颢．如果他们之间没有根本的差别，普通职员是不是也有机会成为精英呢？
当经理们和小组成员在争论这种可能性的时候，我迅速地从手提箱里拿出我们的实验对象中智商最高的那些人的名单，把它贴在墙上。“这些人有什么共同点呢？”我从我的同事们和那些经理们的脸上寻找着答案。这些人陪伴这个项目度过了两年，他们非常了解那些职员。“他们是很聪明的工程师，但不是精英。”一个人说。屋里的其他人表示同意，并提出了许多他们未能成为精英的理由，然后我又贴出了在其他单项测试（冒险精神、荣誉感、对公司的忠诚度）中表现最好的人的名单。
进一步研究发现，还有其他因素在起作用。生产效率的秘密不是在那些测试的得分中，而在于他们在工作中的不同行为方式。他们每一天的表现使在座的这些人形成了对他们的看法。不是他们的自身条件使他们脱颖而出，而是他们怎样利用了这些条件。
当人们发现一块新大陆时，会议进入激烈的讨论中。从贝尔实验室执行官和工程师相处的经验和我们的灵感，以及我们对没有结果的重新认识，我们找到了一条新的出路。
托马斯一爱迪生是正确的。我们24个月来不断寻找的真正价值在于我们排除的那些因素。我们经过试验，对人们相信的那些关于脑力职员生产效率的理论都不满意。我们排除了人们偏爱的所有理论。我们称它们为“幼稚的理念”，不是因为那些理论的提出者幼稚，而是因为它们没有经过大规模的严格测试。凭借我们经过试验的结果，我们可以让那些不做调查而固执地认为生产效率由智商和性格决定的人闭嘴了。
我们又要开始新的寻找，这次是试图发现精英职员工作方式的秘密，并和经理们及工程师、销售人员、律师、程序员、会计、教师、科研人员、记者等专业人员一起分享——我喜欢把他们称为像你一样的“金领职员”。
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