部门管理时，如果中层经理过于理性，部门凝聚力就会受到很大影响，员工压力大，绩效不高。
过于理性虽然害处比较多，但如果过于讲“情”，也会影响部门的进步和发展。这种观点，也许许多人不会同意。在他们看来，有真情才能团结每一个下属和员工，团队亲如一家人，业绩自然会迅速攀升。
这种观点有一定道理。但这种“情”一定要把握好度，超过限度，就容易超出公司制度范围，做事不讲原则，任人唯亲。时间长了，部门变得散漫、组织纪律性差，有很强的“山寨”与“江湖”感，在执行上肯定会出问题。
在管理部门时，之所以让中层经理做到“情”与“理”完美交融，最重要的一点在于许多中层经理总是太注重小团队利益，不能一切以公司的整体利益为出发点，有的甚至把小团队当成了自己的“家”或“据点”来经营，这样，他与员工间的关系也会夹杂太多个人因素，变得越来越不纯粹，最终反而会害了部门和自己。
第四节 制定合理的部门规划
在戏剧表演中，有一句话叫“台上一分钟，台下十年功”，在这“十年功”中，演员对场上的每个细节、招式进行演练，做到心中洞悉一切，达到游刃有余的境界。
之所以要下这么大的苦功，有一个非常重要的原因：在表演中，演员要一气呵成，容不得半点错误和马虎。毕竟，舞台表演不同于拍电影、电视，可以推倒重来。一个演员如果在演出的时候出错，特别是一个主角出错，很可能无法弥补，砸了整台戏。
在部门规划问题上，中层经理也要提前练好“内功”，与部门骨干做细致的规划工作，对于部门今后的发展，要每一步都做到心中有数，不能指望“临场发挥”。
在部门执行任务的管理过程中，有些中层经理常犯这样的错误：部门规划时不认真，总是跟着感觉走。在执行过程中，出现一系列问题。部门毕竟不是“试验田”，不可以反复修改试验。因为在反反复复的修改中，执行的最佳时机被错过了。
规划是不可能完美的，但在规划前，一定要努力向完美靠拢，要反复调研，倾听大家意见，同时，规划要考虑得周到全面，尽量把错误消除在萌芽状态中。
先理解上级的“不理解”
部门上级在看待一个部门的规划时，不但会放大了细看，还要和其他部门的利益进行综合权衡，特别是要衡量其是否与公司的长远利益“蛮拧”，甚至冲突。有时，尽管这些规划显示出来的错误与冲突非常小，但为了防止意外情况的发生，部门上级还是会提出否定意见。
在部门规划时，在中层经理看来，有许多事情是很完美可行的，可部门上级却不理解，甚至提出全盘否定的意见。
对于部门上级的意见，不假思索、照单全收当然是不理智的，但也不能马上产生敌对情绪，觉得对方是在故意挑刺，和自己找别扭。
此时，一个优秀的中层经理首先要做的，是理解上级的“不理解”，有了这样的认识后，就能理性客观地分析部门上级的建议，从中找出许多有益的东西，把部门规划作得更完美、更有效。
部门规划不能与公司长远利益“蛮拧”
许多时候，因为总想在绩效考核中得到最佳成绩，中层经理在进行部门规划时，容易出现急功近利的情况。他们所想的措施和方法，表面看上去十分冠冕堂皇，而且还有创造性，但部门上级还是“不理解”。
因为，部门上级在看待一个部门的规划时，不但会放大了细看，还要和其他部门的利益进行综合权衡，特别是要衡量其是否与公司的长远利益“蛮拧”，甚至冲突。
有时，尽管这些规划显示出来的错误与冲突非常小，但为了防止意外情况的发生，部门上级还是会提出否定意见，对此，部门经理一定要充分理解上级的意图，及时进行有效调整。
案例
王英红是一家连锁企业的招商部经理。
有一年，在进行部门规划的时候，她与下属共同设定了这样一个规划：半年内，部门招商人员由现在的10人扩编为20人，加盟店数量达到40家。
可部门上级——副总裁黄志超却对王英红所在部门的规划不大满意。
黄志超认为：如果加盟店发展得过快，招商部的绩效固然会迅速提升，部门收益也会明显增长。但对于公司来说并不是什么好事。因为加盟商增长速度过快，公司在管理上是很难把控的，很容易出现管理混乱的问题，致使品牌形象受损，对公司的长远发展是十分不利的。
黄志超向王英红说出这些担忧，王英红十分理解，并对上司这种高瞻远瞩的考虑十分钦佩。她说服部门的下属和员工，更改了部门规划。
很多时候，如果部门上级对规划有不理解或不支持时，部门下属和员工也很容易有强烈的不满情绪，对工作会造成许多负面影响。
这时，中层经理一定要做好部门下属和员工的说服工作，让他们学会从公司全局利益的高度想问题，理解部门上级的苦心。绝不能让他们带着负面情绪执行，否则，对工作的执行效率和质量都会造成很大的影响。
落实措施不能“想当然”
如果部门规划的落实措施有问题，也极易让部门上级“不理解”。比如规划存在着许多不切实际之处，很难落实。再有就是落实的手段过于偏颇，危险性较高。用通俗的话讲，就是落实措施没有经过调查认证，属于拍脑门临时想出的方案。
部门之所以要作规划，就是为了最大限度地降低风险，如果规划本身就不严谨，存在许多“想当然”之处，部门上级当然会“不理解”。所以，在制定规划的过程中，还是要多作调查论证，多听取下属和员工的意见，确保其合理性和科学性。
案例
吴康生是一家销售公司销售二部的经理。有一年，在部门规划中，他提出了这样一个打算：在年内将部门人数扩充一倍、业绩翻番。可营销副总裁周云峰对这个规划却十分“不理解”。
周云峰觉得，突然招来这么多人，公司的培训力量薄弱，无法保质保量地做好培训工作，新来业务员的工作业绩就会十分不理想。
周云峰之所以这么重视新业务员的培训工作，是因为这家公司的业务十分复杂，新招的业务员，要经过半个月的培训才能上岗。可因公司业务的特殊性，对培训师的要求也很高，既要有实战经验，又要有讲课水平，他们很难在短时间内培训出大量合格的优秀培训师。
如果吴康生招的人多了，公司培训师数量有限，很容易出现培训质量不过关、草草应付的局面。业务员难有业绩不说，不专业的业务员还会影响甚至败坏公司的声誉。
可吴康生却不太理解周云峰的担忧，觉得周云峰是杞人忧天，不替自己部门考虑，结果两个人发生了冲突。
在许多时候，中层经理之所以会不理解部门上级的决定，最重要的原因在于：把部门的业绩看成了自己工作的唯一目标。这是不对的。
作为一个中层经理，完成本职工作、取得优秀成绩固然重要，但同时也要为公司分忧，时刻考虑到公司的战略规划、品牌打造、文化理念等方面，也就是能站在高层的位置看问题，不能让部门的规划同公司重要决策有冲突。这样，中层经理就可以很好地理解部门上级的决定了。
部门地位：“软实力”也是关键点
公司高层之所以特别重视“软实力”，一方面原因是：部门人员的“软实力”强，部门的发展就有潜力可挖，会呈直线上升趋势；另一方面原因是“软实力”强的部门在遇到突发事件或者大的挫折打击的时候，有很强的承受及应变能力。
对于中层经理来说，部门业绩是决定部门地位的重要因素。但现在有许多中层经理把业绩看得过重，总觉得业绩好，部门地位就一定会高，高层也一定会更重用他。
这种想法是十分错误的，业绩好坏往往只是决定部门地位的必要条件，而不是充分条件。
在公司中，决定部门地位的因素有很多，比如部门本身对公司主营业务的贡献、部门经理在公司中的人缘和声誉、部门中优秀员工数量。所以，中层经理不要树立业绩万能的思想，要让部门全面发展，必须有很强的综合实力，这才是提升部门业绩的根本之道。
淡看“直接贡献”与“间接贡献”
在公司的部门中，有些对公司收入起的是直接作用，比如营销企划部门，而有些所起的是“间接作用”，比如后勤、人事、财务等。
许多中层经理都有这样一种错觉，能对公司收入起到“直接贡献”的部门，公司高层自然会重视一些。在一些小公司，尤其是在那些刚刚起步的中小公司，的确会有这种现象。但在一些成熟的公司里，就很少有这种情况。有时，高层对“间接贡献”部门的重视程度甚至会超过“直接贡献”部门。比如，在有些大中型企业中，人事部门越来越受到高层的重视，因为他们知道，如今企业间的竞争，人才已越来越成为核心，所以公司的高层越来越关心如何留住公司的人才、吸引更多精英加盟。
案例
孙中飞在一家软件公司担任研发部经理。在孙中飞进入部门的头几年，研发部一直是公司的核心部门。可近几年，研发部在公司的地位却越来越低。原因很简单：公司越来越多的核心技术从研发机构和科技公司购买。研发部的职能慢慢发生了变化——主要是为公司挑选合适的技术，而自主研发的项目越来越少。
这样一来，研发部在公司中的地位就发生了明显的变化。对此，孙中飞十分不满，多次找部门上级理论，为部门争取原来享受的各种优厚待遇。
可待遇没争取到不说，部门上级对他的态度也越来越不好，没过多久，把研发部同销售部合并在了一起，孙中飞也从部门总经理降为部门副总。
在工作中，中层经理不要特别在意自己所在部门的工作内容，因为不管部门是直接还是间接为公司赚钱，高层在乎的都是部门的工作表现和工作效率。
此外，还有一个重要指标就是部门的协作能力。毕竟在现代企业中，部门的协作已越来越重要，在脱离其他部门的支持后，没有一个部门可以独当一面。
在“软实力”上下工夫
在公司中，一些与销售挂钩的部门特别重视销售业绩，中层经理们会觉得，只要销售业绩好，部门在公司中自然有地位。可在许多时候，部门销售业绩提升了，部门在公司的地位却没有提升。因为在现代企业中，公司高层越来越重视部门的“软实力”。
这个“软实力”，是指部门人员的综合素质、执行能力以及团队凝聚力等综合表现。公司高层之所以对此特别重视，一方面原因是：部门人员的“软实力”强，部门的发展就有潜力可挖，会呈直线上升趋势；另一方面原因是：“软实力”强的部门在遇到突发事件或者大的挫折打击的时候，有很强的承受及应变能力。
所以对从事销售的中层经理来说，要把提升部门“软实力”与销售业绩放到同等重要的地位来抓，不能忽视任何一方。
案例
梁文博是一家销售公司业务二部经理。有一年，因为公司产品质量发生了问题，在被电视台曝光后，销售受到很大影响。公司的两个销售部中，业务一部受到的影响非常大，多数核心业务员跳槽，剩下的业务员也整天抱怨个不停，士气十分低落，部门经理欧阳一凡也对部门工作失去信心，开始三天打鱼，两天晒网。
危机发生的第二天，梁文博开展了一系列的团队拓展培训活动，比如一起去攀岩，进行“永远和公司在一起”的誓师签名大会。
因为及时开展了这些有针对性的拓展培训活动，加之部门的凝聚力一直维护得非常好，所以在这次风波中，梁文博所在的业务二部受到的冲击最小，部门核心业务员一个也没有跳槽。在销售受阻的日子里，他们经常在一起开会，研究解决之道。因为销售额变小，许多新员工收入锐减，日常开销受到影响，老业务员就主动帮这些新业务员渡过难关。
两个月后，经过部门的共同努力，公司的销售情况很快有了起色，业务二部也成了公司销售部门中的业务尖兵，得到老板的重奖。
在部门管理中，“软实力”是一个慢慢积累的过程，不可能立竿见影，在很多时候，它也是公司文化的一个浓缩。所以很多中层经理只有在部门工作很长时间后，才能慢慢找到提升部门软实力的有效方法。
组织设计：组织“微调”要考虑大局
作为一个称职的中层经理，要时刻想着公司的大局，而不是自己或部门一时的利益得失。只有这样，组织才能在不断的微调中越变越好，而不是被管成僵尸。
在如今的多数企业中，部门的组织设计大都是高层根据企业发展战略制定出来的，如果中途有大的改动，也大都由咨询公司协助进行，所以中层经理在组织设计中所做的大都是“微调”。
虽然是“微调”，对部门的组织架构影响也是不小的。毕竟，在部门组织架构上，职能不能没有，岗位却可以合并。所以，许多中层经理就任后，在放新官上任的三把火时，大都愿意把原部门中自己看着“不顺眼”的人挤走或边缘化，然后，引入自己的心腹，与自己“在同一频率共振”。
这种做法，明显暴露出了他们在组织设计中的狭隘思想。要想让部门的组织设计高效实用，就要在组织设计中充分考虑公司的大局。
没有梧桐树，不要强揽“金凤凰”
对于中层经理来说，为了快速出业绩，大都希望能做到“精兵简政”，增收节支。所以他们很愿意进行岗位合并或减少编制的改革，但最终的结局大都不理想。
核心的原因只有一个——找不到“物美价廉”、一人多能的“金凤凰”。首先，企业的品牌知名度还不够吸引这些“金凤凰”。其次，要让这些“金凤凰”一职多能，企业要付相当于普通员工2～3倍的薪水，而多数企业高层大都不愿意出高价聘请基层干部；此外，“金凤凰”要想身兼多职，自身还要有运动健将的身体素质，不然最终就极有可能被压垮。可这样“累不死”型的“金凤凰”却打着灯笼也难找。
案例
张伟是一家公司的市场部总监。春节前到任后，他发现部门中的企划、宣传、设计岗位的人员较多，便开始精简优化，炒掉或转岗了三分之一的人员。部门的精英员工一人多职，每天忙碌不堪，勉强应对。
春节后，公司的两款新上市的产品忽然旺销，代理商一下子比原来多了一半，市场部顿时出现人手不足的情况，劳累过度的员工们工作频频失误。不得已，张伟只好马上招聘新员工，可这些新员工上岗后，又迟迟进入不了角色。结果，企划部的工作一团糟，受到公司上级部门的严厉批评。
由此看来，如果没有合适的人才，中层经理要慎用“精兵简政”这一招。毕竟，组织设计是根据公司的长远战略而定的，不能为了部门一时节约成本，而最终影响了部门的发展和壮大。
不要把部门管成“僵尸”
企业在对部门在进行组织设计时，多数是按照理想化的模式进行的，所以各个部门的分工、考核等都力争做到清晰明了，也希望中层经理在实施时能按部就班地进行。
但在目前的市场状况下，经济形势变化十分迅速，所以在不同的阶段，企业的营销管理模式也要进行快速转变，同时，部门的组织流程也要不断进行微调，以适应市场的新形势。不然，就容易把部门管成“僵尸”，缺乏灵活性，部门工作也很难做好。
案例
周辉是一家培训机构的业务部经理。上任后没多久，周辉便发现：每年的春天是培训旺季，因为公司的专职教师课程爆满，教务部人员很难找到合适的兼职讲师，对业务的影响非常大。
为此，在第二年春季，周辉便调整了原来的业务流程：3万元以下的小培训业务，由业务员协助教务处人员聘请兼职讲师。调整了这一流程后，部门的业务量很快递增上来。
在组织设计上，要改变流程，自然存在一定的风险，不如一直守着公司的老黄历稳妥。但作为一个称职的中层经理，要时刻想着公司的大局，而不是自己或部门一时的利益得失。只有这样，组织才能在不断的微调中越变越好，而不是被管成“僵尸”。
部门规章：“民意”不可违
部门规章中，有一部分是起监督作用的，但不应是主流。在部门制度中，一定要以奖励为主，倡导一种互帮互学的风气。同时，对一些涉及惩的内容，一定要有奖的内容。而且这些惩罚措施要经过部门开会讨论，大家没有异议后方可执行。
在许多公司中，为了加强部门管理，部门经理会不断地制定部门内部规章制度。部门规章大都有随机性和灵活性，所以针对性很强，也很有效果。但如果部门规章制定不当的话，副作用也会很大，主要原因在于部门规章在起草的时候大都缺乏严格认证，有时甚至是因为临时的一件事而“即兴”制定，很容易出现“过时”的状况。还有一个原因是部门中许多规章制度使用时间短，不成熟。不像公司的规章，经过长时间的磨合、修改，已经比较科学合理。
所以，对于中层经理来说，无论是在制定还是实施部门规章时，都要注意时时与部门员工沟通，倾听他们的意见，不断修改完善。
部门规章要努力引导“正向思维”
许多中层经理有这样一种管理习惯：以罚代管。所以，在制定部门规章时，大都是以罚为主，很少有奖的意识。这对部门的凝聚力是有很大的负面作用。因为员工会有这样一种不好的感觉，觉得是被管着的，是在为别人“卖命”、“扛活”。
部门规章中，有一部分是起监督作用的，但不应是主流。在部门制度中，一定要以奖励为主，倡导一种互帮互学的风气。同时，对一些涉及惩的内容，一定要有奖的内容。而且这些惩罚措施要经过部门开会讨论，大家没有异议后方可执行。
案例
黄文强是一家装饰设计公司的设计部经理。
有一年，为了让设计部员工重视着装，给客户留下良好印象，黄文强为设计部制定了着装方面的部门规章。在规章中，他对设计部员工的着装做出许多细致的规定，比如男士周一到周四，要着正装，要扎领带，周五要穿商务休闲装。夏天，男士穿的T恤必须有领子，女士必须穿丝袜等特别细致详尽。可规章实施以后，结果并不太好，多数设计师宁可被罚款也不按规定穿着，而且部门的着装风格和品位也没有多少进步。
于是黄文强修改了部门规章：每月评出最富创意着装奖4名，男女各2名，奖励着装补助200元，并颁发奖杯一个。
这个规章实施后，因为大家都不想在评选打分时名次靠后，所以，效果特别显著，不但提高了大家的着装水平，也丰富了部门的文化生活。
许多中层经理在制定部门规章时，很少想到公司的文化、使命和价值观，这是十分失策的。其实，如果部门规章制定得科学合理，就会成为引导员工落实企业文化的最佳方式——会让员工在潜移默化中接受公司企业文化，树立积极阳光的工作心态，与公司风雨同舟、不离不弃。
用规章补足部门的“短缺元素”
在许多部门中，中层经理总是为部门中的“短缺元素”发愁，比如团结互助、勇于承担责任、阳光心态。要想补上这些“短缺元素”，激励引导当然会有很大的作用，但这些都是辅助性措施，起效也较慢，如果能将一些内容写入部门规章中，所起的作用就会更大、更显著。
规章制度的好处在于有一定的强制性，可以强制大家不做负面的事，也可以强制大家去遵守执行一些阳光正面的东西，这种方法，要比激励快捷有效得多。所以，中层经理要学会使用这种方法，补足企业的“短缺元素”。
案例
郁新哲是一家销售公司的销售经理。
有一段时间，因为业务增加，销售部新进了大量新业务员。郁新哲一直号召部门老员工要多关心帮助新员工，可一直不见成效——为了提升个人业绩，多得奖金，大家都各忙各的事，都不太愿意帮助提携新人。
于是，郁新哲在部门规章中加入这样一条规定：每季度和年末评选优秀业务员时，加入新人提携奖，对那些提携帮助新人成果显著的老员工进行奖励，且奖金同优秀业务员一样多。
这一措施出台后，部门老业务员很快注重起新人的帮扶工作来。
中层经理在利用规章制定补充部门“短缺元素”时，一定要慎重，挑选那些对企业最重要、最急迫的事情来进行。而且在量上一定要控制，不能给人一种一切都与金钱和制度捆绑起来的感觉，否则，会显得部门过于冷酷势利，没有人情味。
第五节 要考虑部门利益，更要胸怀大局
在戏剧界没有出现专业培训学校之前，一个人要想学艺，捷径就是拜一个“角”为师傅。这样，就可以“一荣俱荣、一辱俱辱”，这个人就可以借着“角”的势迅速成名。
当然，“角”本身也会获得好处，徒弟成名的越多，他（她）在戏班中甚至在行业内的地位就会越高，成为“名角”。很多“角”还因此形成了属于自己的表演流派。
中层经理在管理自己的部门时，也和戏剧中的“角”有许多相似之处：他要时刻维护部门利益，以保证部门迅速壮大，人员能力和业绩都能迅速得到提升。
在部门利益中，大概分两类：一类是属于荣誉方面的，我们简称为“面子”；一类是与经济利益挂钩的，我们简称为“实惠”。
如果只顾“面子”不顾利益，对中层经理自己的提升倒是有好处，但是损伤了部门人员的实际利益后，团队凝聚力肯定会受到影响，同时也很容易降低部门的执行力。
如果只重部门“实惠”而不重“面子”，部门人员也容易只会向“钱”看，变得唯利是图，也同样会影响团队的凝聚力和执行力。
所以，对于中层经理来说，部门的“面子”和“实惠”要兼顾。这样才能胜得快、走得稳。
可以“壮烈牺牲”，不能“无谓牺牲”
俗话说的好，纸包不住火。无谓地让部门“壮烈牺牲”，也许暂时能得到部门上级的欣赏，可时间一长，当他们知道真相后，就会对中层经理失去信任和尊重，产生许多不必要的怀疑，惹来许多不必要的麻烦事，不但不能给中层经理争面子，反而添了污点。
在公司中，部门的利益永远要服从公司的整体利益，这是每个中层经理必须严格遵守的管理铁律。所以，部门在为公司的整体利益作出牺牲时，中层经理要做好下属及员工的安抚工作，不能让负面情绪影响他们的工作。
但在许多时候，中层经理总有种邀功和炫耀心态，让部门作一些无谓的牺牲——既没有让公司得到利益，部门还受到了损失。
还有另外一种情况是：部门上级不了解部门情况，所以作出了一些既有损部门利益，又对公司发展没有好处的决策。此时，中层经理虽然心里也在打鼓，但却不敢说出自己的想法，更不敢和部门上级据理力争，只能眼睁睁看着部门利益受损失。这两种做法都是中层经理管理中的大忌。
杜绝部门的“无谓牺牲”
许多中层经理认为，要让老板或部门上级时刻看到自己的成绩，部门才有好处，自己也才有可能升职或加薪。因为这种想法过于强烈，很多时候，他们为了争面子，让部门作出无谓的牺牲。
但俗话说的好，纸包不住火。这样做，也许暂时能得到部门上级的欣赏，可时间一长，当他们知道真相后，就会对中层经理失去信任和尊重，产生许多不必要的怀疑，惹来无数不必要的麻烦事，不但不能给中层经理争面子，反而添了污点。
案例
郭图新是一家研发机构的研发部经理。有一年，部门核心员工王冬雨在研发上做出突出成绩，按公司规定，部门本应给王冬雨发放奖金、提高工资。可郭图新为了节省部门经费开支，以便在绩效考核中得到高分，同时也给部门上级留下“节俭勤勉”的好印象，就拖着不给王冬雨提加薪和奖励申请。
王冬雨找他时，他就骗王冬雨说：“研发成果还不成熟，需要改进。等成熟后，才能申请奖励。”
结果，王冬雨因对郭图新的做法不满而跳槽，给公司和部门都造成了巨大损失。
而此时，部门上级和老板都开始追查此事。当他们得知真相后，不但没有被郭图新的“节俭勤勉”打动，反而对郭图新失去了信任。
在企业中，也有些中层经理在让部门作出牺牲时，并没有想到自己的利益，但他们同样也令下属和员工不满意，因为他们犯的错误是：在向部门上级或老板反映建议时，不和下属及部门员工进行深度沟通，总是凭着自己的感觉行事。
当员工得知事情真相后，自然会闹意见。此时，如果部门上级或老板知道真相，也会对中层经理有意见，因为他们没能把员工的真实意见反馈上来，而是自己妄自下结论。结果，两头不落好。
上级拿捏不准决策时，要及时提醒
在有些情况下，部门上级也容易作出这样的决定：有损部门利益但对公司发展没有什么坏处，却也绝没什么好处。对此，有些中层经理选择了默默执行，他们觉得，只有这样才能给部门上级留下“忠诚”的好印象。
这种想法是十分错误的。
部门上级的决定有错误，中层经理要及时提醒，并做说服工作。因为保护了部门利益也就等于保护了公司的利益。这样，即便部门上级没有听从自己的意见，等他发现了自己的问题后，下次你再提醒他时，他就会虚心听取。
案例
满文斌是一家广告公司设计部的部门经理。有一年，公司来了位新总经理，名叫赵伟亮。
新官上任三把火，赵伟亮对公司各部门的工资、奖金和绩效都作了一次大调整。
按赵伟亮的要求，满文斌所在部门人员的工资底薪要作大的调整，因为按公司新的规定，员工的工资是与其学历、在公司工作时间挂钩。
如果按照这种方法调整，设计部三个资深设计师都要减工资，因为他们有一个是大专学历，有两个来公司不到一年时间。
满文斌知道，如果减了这三个人的工资，不管多少，都会让三个人极为不舒服。他们是公司设计部的骨干力量，许多客户的单子是部门里中高级设计师拿不下来的。
于是，满文斌向赵伟亮说出了自己的担忧，并劝说赵伟亮不要搞一刀切，毕竟在公司中，有些工作岗位有自己的特殊性。为了让赵伟亮理解自己的建议，他特意拿来三个资深设计师的作品，向赵伟亮讲解他们的才华与创造力，同时将这些作品与中高级设计师的作品进行对比，讲解他们之间的差别。
经过满文斌的耐心解释，赵伟亮终于同意，设计部的工资考核方案不执行新规定，维持原有方式。满文斌通过不懈努力，维护了部门人才的稳定性，对维护公司业务的稳定也作出了贡献。
当然，在有些时候，对部门上级的决定，中层经理也不能完全看透是否有错误，所以便觉得自己不能“妄言”。
这种想法也是不对的。
虽然自己不能拿捏准对错，但为了公司和部门的大局，也一定要把自己的担心说出来，给部门上级以提醒和参考，最大限度地避免错误决策对公司和部门的损失。
这样做，也许部门上级会一时不高兴，但等他发现中层经理是切实为公司利益着想的时候，就会对其更加信赖支持。
领导偏心：“永不让上级失望”才能受重视
业绩稳定的部门，对整个公司都会起到“稳定军心”的重要作用，高层对他们“偏心”也是情有可原的。如果中层经理所领导的部门业绩一般，或者比领导宠爱部门略逊一筹的话，就一定要理解部门上级的苦心，不但自己要努力克制，还要做好部门员工的思想工作，不能因嫉妒生事。
在企业中，许多中层经理常遇到这样一种无奈的情况：部门上级偏心，不能一碗水端平。有时，部门上级还故意把这种“偏”做得特别表面化，让“地球人都知道”。
对于这种情况，部门经理首先要静下心来详细分析原因。先要考虑的，当然还是自己部门的“硬实力”——工作业绩是否比其他部门优秀。如果这一点不如其他部门，就不要怪领导偏心。毕竟，在工作中，业绩是每个高层领导都特别重视的事情。
如果两个部门成绩差不多，甚至中层经理所在的部门比对方的表现还要好，那么部门上级还是偏心的话，原因就可能出在部门的业绩稳定程度上，那些“永不让上级失望”的部门，自然容易受到部门上级的重视。
稳定压倒一切
对于公司高层来说，为了维持自己业绩的稳定，一定希望自己分管的几个部门中，有一个核心和中坚力量，这个部门能够始终保持稳定的工作业绩，因为有了这个部门的贡献，即使其他部门有闪失，年终时，这个高层所分管的几个部门的业绩也不会太难看。
由此可以看出，部门业绩稳定，对整个公司都会起到“稳定军心”的重要作用，高层对他们“偏心”也是情有可原的。如果中层经理所领导的部门业绩一般，或者比领导宠爱部门略逊一筹的话，就一定要理解部门上级的苦心，不但自己要努力克制，还要做好部门员工的思想工作，不能因嫉妒生事。
案例
在一家广告公司中，销售副总裁何庆丰主要分管平面广告，下属有三个销售部。
因为销售一部的业绩几年来一直名列前茅，所以他们在招聘新业务员时，底薪就比另两个销售部高。
文锋力是销售二部的经理。他们部门的业绩就不太稳定，时高时低，对公司的贡献也远不及一部。但看到何庆丰偏袒销售一部，销售二部的几个项目经理特别有意见，觉得何庆丰可能与一部的经理有“猫腻”，不然，怎么连这样的一件小事都不能做到一碗水端平呢？
文锋力劝他们说：“我到公司三年了。在这三年里，平面媒体广告的主要业绩都是靠销售一部挣来的。因为部门业绩好，所以，领导相信他们，觉得高薪聘请了人才后，还能把钱赚回来。”
可项目经理还是不服气，说：“我招聘的人也不会给公司赔钱啊！”
文锋力说：“可是，去年金融危机时，咱们部门的表现就不如一部好。一部在上级那里的好印象不是一天两天形成的，咱们要想争取到这个小灶，要不断努力才可以。”
经过文锋力的努力，终于做通了几个项目经理的思想工作。何庆丰得知这一消息后，从此也对文锋力另眼相看。
在企业中，部门上级十分看重中层经理在逆境中的表现。如果在逆境中，中层经理有了超常的表现，部门上级也大都会放弃原来的谨慎态度，对该中层经理的部门给予更多的支持和帮助。而在风平浪静的日子里，这种考察期肯定要延长。
所以中层经理一定要注重自己在逆境中的表现，以稳定的工作业绩获得部门上级的信赖与支持。
一时的胜利，说明不了一切
在一段时间，一旦部门取得了好成绩，甚至超过了部门上级最偏爱的部门，中层经理便希望自己和对方能“平起平坐”，甚至希望上级能马上重视自己这个“潜力股”。
这种想法是不现实的。在大中型公司中，部门的业绩只有连续三年都维持稳定、没有大闪失，才能得到上级感情与行动上的完全支持。不然，上级对中层经理所在的部门总会“有所保留”、心存“戒备”。
对此，中层经理自己心里要理解上级的举动，不要成绩稍有起色，就产生“非分之想”。
案例
丛元年是一家餐饮连锁企业的招商部经理。
有一年，招商部的招商工作取得了重大突破，全年发展了100个优质的加盟商。虽然给公司创造的利润只超过物流中心1000元，可招商部都觉得，自己部门肯定会在今年公司的优秀部门评比中夺冠。
结果年终评选优秀部门时，物流中心得了第一名，招商部是第二名。
招商部的员工心理特别不平衡，丛元年自己也有些想不通，一连多日，心里都结着个疙瘩。公司营销副总裁王剑春见到这一情形，就劝他说：“你们今年对公司的贡献的确不小，为公司创造的利润也的确超过了物流中心。可你想想，招商部可能年年保持这样高的加盟速度吗？绝对不能。公司战略已做好了，招到1000家就收山了。物流中心多年来一直是公司收入的主要来源。所以，他们得第一，靠的是多年的积累。不能因为今年偶然比你们部门挣的钱少1000元，就不给他们这个荣誉。”
听王剑春这样一说，丛元年的心理顿时平衡了许多。
在部门争优时，领导如果出现偏心老部门的情况时，中层经理要从这个角度来思考问题：在衡量部门在公司的地位和贡献时，部门资历是重要的一个方面，对此不能太较真儿。
许多中层经理在公司工作多年，为公司的成长立下过汗马功劳，同公司的高层也有很深的友谊，所以即便其业绩在一段时期内没有明显的增长甚至是略有退步，公司高层和部门上级也会给予一定的优待和照顾。
毕竟部门上级和公司高层也是平常人，他们也难以像机器人一样，完全克制自己的感情，照章办事。只要他们能保持一个合适的度，其他中层经理就一定要多理解，而不要嫉妒、“眼红”。
部门竞争：上级知道的亏，吃了也无妨
在公司内，能给部门制造暗亏的人大都不是等闲之辈。如果反击策略不周全，不但不能将真相揭露出来，反而会给部门上级留下不良印象，被认为多事、小心眼，有时甚至会陷入对方的圈套中。
作为中层经理，部门竞争是难以避免的。如果两个部门从事的业务内容相同，竞争就更难以避免。对此，中层经理要努力习惯，只要是阳光型的竞争，就持欢迎态度。
在竞争中，只要自己吃亏吃在明处，上级领导也比较清楚，就不要过于计较。因为这种事，上级只要知道了，大都会心中有数，会在工作中慢慢地做“平衡”工作。
当然，如果是其他部门的领导暗中使绊，不但要计较，还要努力揭开真相。因为如果容忍这种现象的话，不只是对自己的部门有害，最终极有可能会影响到整个公司的发展。
小亏不要计较
对于公司内主营业务相同的部门，因为竞争多、合作少，所以矛盾要比其他部门多一些，程度也较为激烈。对此，中层经理不要过于在意。有竞争，才有压力；有压力，才能充分发挥潜能。
正因如此，有些公司高层，特别希望自己主管的相同部门之间有竞争，从而自己“坐收渔利”。所以对于这些竞争，中层经理一定要战术上重视，心理上轻视。
对于竞争中所吃的小亏，中层经理也不要过于在意。
一方面，把精力集中到这种小事上是一种浪费。而这种事，部门上级也不会重视，最终很难占到便宜。另一方面，如果过于计较这些小亏，给上级留下“多事”的恶劣印象，对部门其他工作的开展十分不利，毕竟部门中还有更重要的事等待部门上级帮助协调解决。
案例
顾小天在一家销售公司工作，是销售一部的部门经理。
有一次，部门新员工的一个业务被销售二部的业务员给抢走了。顾小天与销售二部的部门经理董明宇沟通多次，对方迟迟给不出结果。无奈，顾小天只得找到部门上级——销售部总经理张哲永解决。
因为只是一个两万元的小单子，又找不到有利的证据，所以张哲永拖了很长时间也没给顾小天答复。为此，顾小天十分生气，不停地找张哲永催促此事，并且还申明：这件事虽小，可却表明了销售二部董明宇的人品，希望张哲永能严惩董明宇。
最终，张哲永也没太过问此事。顾小天还发现，张哲永对董明宇的态度忽然好了起来，对其工作也十分支持。顾小天见状，十分后悔自己较真儿的举动，便不再过问此事。
在企业中，有些中层经理不但有吃不了“小亏”的毛病，而且还特别爱占小便宜，他们所在乎的那些事，对部门的业绩提升根本不会有多少益处，有些甚至无足轻重。可他们偏偏愿意在这些事情上花工夫，费心神。这种行为，是管理心态不成熟的表现，要及时纠正。
“暗亏”不能吃
在企业中，总有一些素质不高甚至品格低下的员工或领导，他们在工作上所用的心思不多，却愿意暗中整人。因为深谙人情世故，所以许多领导员工，甚至公司的高层都很难发现他们的真实面目。
如果中层经理所在的部门吃了这些人的“暗亏”，比如：有些部门经理吃里爬外，出卖公司商业机密。对这样的事，中层经理一定要高度重视，不仅要讨个公道，还要弄个水落石出。这些暗亏就像癌细胞，如果不及时切除，就会产生巨大的负面效应，甚至造成无法挽回的不良后果。
案例
李云山是一家技术研发企业研发二部的经理。
有一年，他发现，部门中的程序员杨平波被竞争对手挖走了。杨平波在部门中是一个中上等水平的研发人员，他的跳槽对部门的整体实力及人员心态都没造成太大的影响。
但李云山却很重视，他觉得，杨平波的这次跳槽速度过快，过程也很神秘，其中一定有问题。
经过调查，李云山发现：杨平波有一段时间与研发一部的许发元经理交往特别密切，杨平波的这次跳槽也是许发元暗中牵线搭桥的结果。
李云山的助理得知这一情况后，就劝他不要深究此事。毕竟杨平波在部门中也不是一个特别重要的角色，如果因为这件事，把和许发元的关系弄僵了，会影响两个部门之间的关系。
李云山思前想后，还是找到总经理，把此事说了出来。他对总经理说：“这件事看似小，但如果不重视，许发元极有可能变本加厉，很可能会出卖公司的机密。”
公司总经理特别重视此事，在掌握了详细的证明材料后，开除了许发元。
在处理“暗亏”的时候，中层经理一定要沉着冷静，事先做好调查研究，并找到可行策略。否则，就不要打草惊蛇。因为在公司里能给部门制造暗亏的人大都不是等闲之辈。如果反击策略不周全，不但不能将真相揭露出来，反而会给部门上级留下不良印象，被认为多事、小心眼，有时甚至会陷入对方的圈套中。
部门纠纷：尽量内部消化解决
在部门合作过程中，无论自己是任务主导方还是协作方，始终坚持、不能让步的东西只有一个：那就是公司的整体利益。剩下的一切问题，都可以随时调整和变动，包括自己的部门利益。
部门之间合作的过程中，难免有磕磕绊绊的事。如果中层经理自己解决起来，的确比较费时费力，于是很多中层经理便把皮球直接踢到部门上级那里。在他们看来，这样做，一是解决问题速度快，二是自己也少了麻烦。
可实际上，这种做法反而会使解决问题的速度更慢，原因有两个：
首先，部门上级要了解情况，这就要花费很多时间。
其次，如果部门上级做不通对方思想工作的话，可能会采取强硬手段，“逼迫”对方协助自己工作。对方思想没想通，在做协助工作时，自然也会消极怠工，甚至会“明里一把火，暗里一把刀”。
所以，部门纠纷还是要尽量自己解决。
走自己的路，也要听一下合作部门的建议
在部门合作的过程中，常常发生矛盾，任务执行部门和任务协作部门的想法不一致，甚至有冲突。
任务执行部门总是觉得，自己是任务的负责人和执行者，对任务的了解程度和所下的工夫是最多的，协作方只要按自己的要求，做好协助工作就可以了，无权指手画脚。
而任务协作部门却往往会这样想：自己是协作部门，不能为了其他部门的利益而打乱自己部门的工作节拍，更不能全情投入，把自己的核心工作耽误了。
作为协作部门，对方的这种想法是十分合情合理的。所以，中层经理在执行任务的过程中，如果需要其他部门的协助，就要认真倾听对方的建议，顾及对方的想法，同时要做出适当的让步。
案例
赵有为是一家服装企业的大客户部经理。有一年春节前夕，赵有为和部门下属联系到了一家团购员工服装的大企业。
因为这一决策作出的时间较晚，需要在一周内加工出3000套服装，而且还要印上公司的LOGO和企业口号，任务非常重。赵有为在和生产部经理董扬帆沟通情况时，董扬帆告诉他，因为时间太紧，加工车间人手不足，而且销售部门还有其他比较急的活，怕是难以按期完成赵有为部门交给他们的任务。
听了这些话，赵有为十分生气。心想：这次团购的事，公司负责营销的总裁范总已签过字。当时，范总还把董扬帆叫到办公室，问她有什么困难，董扬帆并没有说自己有什么困难。可到执行的时候她才把问题说出来。
可仔细一想，赵有为便理解了董扬帆所面临的困难——马上要过年了，公司生产车间的工人有不少都已提前返乡，剩下的人也心中长草，如果再让其加班，他们自然有意见、工作积极性不高。
为了支持董扬帆工作，赵有为和部门主要负责人商量后决定，从部门奖金中拿一部分出来，买了各种慰问品，送给生产部加班的职工。这一举动，让董扬帆和生产部加班的员工深受感动，工作积极性一下子提了上来，竟然提前一天保质保量地完成了加工任务。
在部门合作过程中，无论自己是任务主导方还是协作方，始终坚持、不能让步的东西只有一个：那就是公司的整体利益。剩下的一切问题，都是可以随时调整和变动的，包括自己的部门利益。
所以，部门经理在与其他部门协作的过程中，绝不能有这样的心态：做自己的事，让其他部门说去吧！
把“找上级解决”当成最后的办法
在执行任务的过程中，如果协同部门的负责人不配合，中层经理一定要耐心沟通，摸透对方的具体想法，看对方是真正有困难，还是因嫉妒故意为难自己。如果是前一种情况，就要努力和对方沟通，一起想办法，把难题逐一克服。如果对方是因嫉妒或工作缺乏责任心，除了做对方的说服工作外，还要警告对方——这种做法可能会出现的种种不利局面。如果对方依然听不进去，那么，把矛盾反映到部门上级那里。
案例
蒲江海是一家生产企业的销售部经理。
有一年，公司根据市场需求，生产了一款新的家电产品，眼看要到十一黄金周了，蒲江海的部门准备大干一场，把新产品的销量搞上去。
可企划部的营销支持工作却迟迟没有到位：产品宣传册、终端宣传传品、物料都没有着落。
蒲江海去找企划部经理黄俊生沟通这件事时，黄俊生对他说：“部门的设计工作一直是委托给飞腾广告公司的，对方制作印刷宣传品有一个固定的期限和流程，这个文件自己早就发给飞腾广告了，但他们没时间做这个活。”
蒲江海想了想说：“销售工作就是要抢时机的，错过了时机，销售就会陷入僵局。如果这件事让吴总知道了，他的解决办法只能是让我临时找一家广告公司，加班加点把东西做出来。万一我找的这家公司做得又快又好，说不定吴总还会考虑更换年度合作的广告公司。这样就会伤害你们企划部与飞腾公司之间的感情，对你今后的工作也不利。我觉得你还是说服飞腾的人，加班加点把活抢出来吧。”
黄俊生想了想，觉得蒲江海能站在自己部门的利益上想事情，说得又十分有道理，就按照蒲江海说的方法，让飞腾公司打破工作常规，加班加点，在十一前赶出了这批销售宣传物料。
在部门协作的过程中，之所以要求部门经理尽量自己解决部门矛盾，有一个很重要的原因是有些事，部门上级也无法协调好。
如果协助部门负责人的思想没打通，即便部门上级下了坚决支持的命令，效果也不会显著。毕竟部门上级每天要事缠身，根本不能坐镇监督对方的协助工作。所以有很多时候，部门之间的事，部门经理间自己沟通协调的效果，要比部门上级协调好得多。
部门合作：不抢对方该得的“风头”
在部门协作过程中，如果中层经理担心对方做不好分内的工作，可以私下向对方说出自己的建议，或者把建议整理成文字资料发给对方。但中层经理要牢记，自己所拥有的只是建议权，对方有权不采纳，中层经理不要为此而郁闷或与对方过意不去。
在公司中，为了晋升和荣誉，许多中层经理之间都存在着“暗战”和“较量”心理，所以，在部门合作的过程中，大都不愿意扮演配角的角色。
作为中层经理，一定要理解对方的心理，在执行任务的过程，绝不能争抢或故意掩盖对方的贡献。同时，要努力协助各个部门，帮助他们得到自己应得的利益和荣誉。这样，下次合作的时候，对方才能积极主动，并且把工作做到位。
各部门各司其职
在公司执行重大任务时，各部门间的协作就显得极为重要。这个过程，很像是一场足球比赛，各个部门的人要负起自己的责任：前锋、后卫、门将要重点做好自己的分内工作，如果为了争风头，越位、越权行事，比赛就一定会出现混乱局面，而且必输无疑。
许多中层经理在公司任职过多个部门，对其他部门的许多工作也都驾轻就熟，甚至功力非凡。在部门协作的过程，如果对方出现了失误，或主动请教，中层经理自然义不容辞，“危难时刻显身手”；但如果对方没有要求，千万不能越俎代庖，显示自己的才干。否则，很容易打乱对方部门主管的部属，把任务搞乱甚至搞砸。
案例
章仁辉是一家公关公司的客服部经理。
有一次，公司为一家企业筹备大型的新品上市公关宣传活动。在各个部门向公司总裁程总汇报工作时，章仁辉对企划部经理田裕秀报上的演出团体不满意，于是私下向程总推荐了一个自己以前合作过的演出公司。
章仁辉曾在一家公关公司做过策划工作，对行业内的商业演出团队比较熟悉，也与不少团队合作过。所以，他推荐的演出公司价格比较便宜，演出质量也不错。程总见状，很快让田裕秀取消了她找的那家演出团体的合作，和章仁辉推荐的这家团体签了约。
可没想到，举行活动当天，在演出街舞节目的过程中，有一个男演员在翻跟头时发生意外，摔得口吐鲜血，场面十分吓人。结果，活动不得不临时取消，给客户造成了很大损失。
田裕秀本来就对章仁辉的越权行为不满，出了事故后，便在老板面前大做文章，说章仁辉为了拿回扣，故意换上一家实力较差的演出团体，导致公关活动出现事故。结果，老板不但对章仁辉进行了处罚，对他的印象也开始变得不好。
在部门协作过程中，如果中层经理担心对方做不好分内的工作，可以私下向对方说出自己的建议，或者把建议整理成文字资料发给对方。但中层经理要牢记，自己所拥有的只是建议权，对方有权不采纳，中层经理不要为此而郁闷或与对方过不去。
不抢功但也不轻易让功
在实际工作中，也有些中层经理特别宽宏大度，有时会把自己部门的功劳让出去。这种做法不值得提倡。
让功的做法，首先侵害了部门下属的利益。员工们辛苦做事，理应得到应得的待遇和奖励。中层经理把功劳让了出去，自己得到了好名声，但却让下属和员工吃了亏，在部门中的威信和地位肯定会受到很大影响，同时对团队凝聚力也会造成很大伤害。
此外，这种做法也会让其他部门经理反感，他们会得觉得，这个中层经理是在卖人情，捞政治资本，给部门间的团结埋下隐患。
所以，在部门合作中，中层经理只要做到不抢功就可以了，一定不要轻易让功。
案例
闻北国是一家设计公司的平面广告设计部经理。有一次，网络广告设计部在给一个客户设计广告时，一直无法让客户满意，于是部门经理便找到闻北国，让他帮忙。闻北国二话没说，马上组织部门的优秀设计人员，集体进行头脑风暴，找修改意见。
经过闻北国部门人员的不懈努力，很快设计出了一幅优秀的广告作品。网络广告设计部的人把广告拿给客户后，客户特别满意，结果把全年的广告设计任务都签给了该公司。
公司老板特别高兴，要重奖网络广告设计部门。闻北国没有向老板说明那个网络广告的设计归属问题，把荣誉让给了网络广告设计部。平面广告设计部的员工没得到奖励，情绪都特别低落，工作业绩受到很大影响。
许多中层经理觉得，自己的让功行为不侵害公司的整体利益，根本没什么问题，实际却并非如此。
首先，这种做法破坏了公司“按功行赏”的绩效考核原则，公司高层无法客观地考量中层干部的实力，进行有针对性的培养，对公司的人才培养战略也会造成很大影响。
其次，在执行任务时，公司高层无法及时发现各个部门及其负责人的优缺点，这对高层制定策略方针也有不利影响。
部门合并：每个细节都让对方心里舒服
对于被合并部门领导和员工的意见要求，中层经理要宽容忍让，积极帮助。把他们的合理要求当成锻炼，无理要求当成磨炼，这样才能消除他们的抵触情绪，使他们逐渐接受新部门的团队文化和部门规章。
在工作中，中层经理会经常遇到部门合并的情况。在这一过程中，许多中层经理都有一种排外心理，对被合并到自己部门的领导和员工横眉冷对，经常联合“自己人”进行“排外”行动，生怕对方和自己争权。这种心态对工作是十分不利的。
在许多时候，公司进行部门合并的原因，并不是因为被合并部门在工作中能力不足，而是为了公司的整体需要而“忍痛割爱”。
为了公司的利益，被合并部门作出了很大的牺牲，所以他们自己心中也憋着一股不服输的劲头。如果中层经理能抱着宽容的心态，真正接纳他们，让他们融入到团队中，就一定会产生不可估量的爆发力。
合理要求当成锻炼，无理要求当成磨炼
部门最初合并时，原部门的领导和员工大都容易按原部门的规章和文化行事，所以会做出一些“无理”的事情，提出许多“无理”要求。对此，中层经理一定要给他们充分的适应时间，不要一开始就对他们求全责备，否则，会加重他们的逆反心理，不利于部门员工间的融合。
对于被合并部门领导和员工的意见要求，中层经理要宽容忍让，积极帮助。把他们的合理要求当成锻炼，无理要求当成磨炼，这样才能消除他们的抵触情绪，使他们逐渐接受新部门的团队文化和部门规章。
如果急于让他们融入部门，反而容易适得其反。
案例
周诚实是一家连锁企业企划部经理。
不久前，公司把招商部划归了企划部。因为公司连锁店数量已达到400家，公司在货物配送和培训管理上已无法再支撑更多的加盟店，只得暂时停止招商。
招商部的刘伟亮经理进入企划部后，任企划部副总。刘伟亮在原部门时一直有助理，所以像一些起草文件、写总结之类的活大都由助理完成。可没了助理后，因为打字速度慢，使用电脑的技术不熟练，他做起工作来十分受影响。
可按公司的规定，部门副总是不能配备助理的。
见刘伟亮在工作中遇到难处，周诚实为了帮他，就给自己的助理小丰多加了个任务，让她既做自己的助理，又帮刘伟亮做一些事情。然后，在每月评绩效时，多给小丰发一点奖金。
这样，在小丰的帮助下，刘伟亮很快投入到了新工作中，电脑的使用水平也越来越好，最后很少用小丰帮忙了。
部门合并的过程中，在很长一段时间内，合并部门的领导和员工容易“抱团”做事。对此，中层经理不要过于敏感，要予以充分的理解。部门被撤，他们的待遇、权力全部下降，心里难免有一种不平衡与失落感，很难在短时间内平衡好心态。
在这一过程中，中层经理要多进行团队文化建设活动，如培训、拓展等，用文化的力量慢慢改变他们的心态，不要轻易运用行政手段。
鼓励“有效冲突”，杜绝“有害冲突”
在两个部门融合的过程中，要想做到一点冲突也没有，是绝对不可能的。作为中层经理，要分清矛盾冲突的性质，看看是“有效冲突”还是“有害冲突”。
“有效冲突”是指在工作中因不同的见解和主张而产生的冲突。因为这种冲突是由工作引发的，没有掺杂私人间的恩怨，如果稍加引导，就会对工作产生很大的推动作用，所以是有效的、良性的，中层经理要多予以鼓励支持。
相反，“有害冲突”则是由于个人权利而产生的冲突，虽然也打着工作的幌子，但大都与工作无关。所以，对这样的冲突，中层经理要坚持预防打击。
案例
焦成伟是一家销售公司的销售一部经理。因为公司销售二部的业绩一直不佳，人员流动性又太大，所以公司把肖森广管理的销售二部人员都合并到焦成伟的部门中。
焦成伟所在的销售一部一直以销售电视广告为主，而肖森广所在的销售二部一直是以销售网络广告为主。两个部门合并后，按公司的新规定，业务员可以同时销售电视和网络广告，不再作严格划分。
可界限打破后，一部和原二部的业务员总出现争抢同一个客户的情况，为此，他们之间经常有冲突。肖森广见状，便找到焦伟成，希望恢复原来的业务模式，以减少矛盾。
焦成伟劝肖森广道：“业务上，没有竞争就没有进步。现在一部的人和你们的人在业务上形成一种竞争心态，这不是什么坏事。在业务上，不管有多少人与客户进行了联系，最终还是以客户同谁签单为凭据的。把握好这一点就不会出问题，咱们只要做好裁判就可以了。”
果然，因为一部的业务员和原二部的业务员形成了竞争关系，大家的积极性都非常高，部门业绩突飞猛进。
在部门合并的过程中，部门负责人之间的融合是十分重要的。此时，中层经理要做好原部门下属的工作，不要有“欺生”心态，更不能以元老自居。
对于管理上的不同见解，尽可以公开大胆地争论，充分发扬民主。这样，原部门的人才能把心思和精力用在做事上，而不是人事斗争上。
第六节 当一个好“伯乐”
教戏剧表演的老师在选才时，有一个最根本的条件：学生的非智力因素，也就是说，被培养改造的可能性及上升空间要大。
在很多时候，学生的这个要素是潜藏着的，不容易被发现，需要选拔老师有用人、识人的老辣眼光。所以老师在选才时总是会有一些“出人意料”之举——选了一些在常人眼里很“平庸”的人。
老师的理由很简单——他们不是最优秀的孩子，但是最适合学表演的孩子。经过老师的培养，多年后，同样出人意料的事情发生了——这些原来看着很“平庸”的学生，一下子脱胎换骨，成了光彩照人的明星。
许多中层经理在招聘工作中，却常常这样做：总是事先按自己的好恶定下一个框框，想选最优秀、自己最喜欢的一类人进入部门或团队，却不想他们是否适合这项工作，有没有发展潜力，有没有鲜明的个性特点。结果最终选入部门的，大都是些中看不中用的庸才，而且还容易在部门中形成各种派别，比如乡党、同学党、校友党、战友党等，对部门和团队的凝聚力造成极大伤害。
如果中层经理选才失误，部门的发展就会受到很大影响。比如部门在遇到困难时，经理和部门核心人员所想的对策大同小异。更有意思的是，部门核心成员所犯的错误也是一样的，这些下属和员工竟然像部门经理的克隆人一样。
有些中层经理以为这是大家“心有灵犀”的表现。其实不然，这是选才方面出现了问题：部门核心人员的能力、性格、思维方式等过于相同，缺乏互补性。在部门没有遇到困难时，这种组织设定模式还显示不出什么劣势，大家会尽情享受“志同道合”的亲切感。
一旦遇到问题，这种“克隆”型组织的弱点就会完全暴露出来：大家很难产生强大的合作力，会出现“多米诺骨牌”的连锁反应现象，让部门一败涂地。
挖墙脚是把双刃剑
被挖来的人才无法适应企业文化，难以融入团队，但因为是“偷来的锣”，为了不给团队成员造成负面影响，也不敢用力“敲打”。这样一来，他们的进步速度会更慢，很难发挥出自己应有的作用。如果再遇到利益诱惑，他们还会毫不犹豫地跳槽。
挖墙脚本是公司招聘中高层管理者惯用的手法，近年来，许多中层经理在招聘部门核心员工的时候，也开始采用这种方法。
在成熟企业中，多数核心人才都是自己培养起来的，这样才能确保其与企业文化相融，保持人才的稳定性。部门经理用挖墙脚的方式寻找的，大都是部门内部短缺的关键技术人员，或者是经验丰富的项目负责人。通过他们的经验，可以在短时间内解决企业在技术或管理中遇到的一些瓶颈问题。
但挖墙脚这种方法大都用来解决部门的燃眉之急，不能成为部门招聘的主要模式，因为挖墙脚除了有悖商业伦理外，还有其他许多风险，是一把名副其实的双刃剑。
挖墙脚会严重打击部门员工的积极性
许多员工对企业和部门是十分忠诚的，而且怀着很多美好的期待——他们很希望通过自己的努力，在部门和企业中不停地向上发展，取得事业生活双丰收。但如果过多采用挖墙脚的方式，“空降”部门核心员工、基层管理者的话，就会打击这些员工的积极性。
此外，如果部门招聘中，挖墙脚的手段用的次数过多，员工还会有一种负面想法：公司不想在人才培养上花费时间精力，而热衷于吃“现成的饭菜”，这会造成他们就不在业务能力提升方面下工夫。受此影响，他们对企业的忠诚度也会降低，稍有诱惑，就可能毫不犹豫地走人。
案例
姜勇智是一家网络公司的研发部经理。
有一年，研发部要研发一套客户网络广告留言的系统管理软件。姜勇智知道，如果使用部门内部的技术人员，要投入四五个人进行研发，部门研发成本较高。如果通过挖墙脚的方式，把对手公司的核心技术人员挖到的话，只需一个人就可以在短时间内完成这项工作。
部门上级于总也一直希望姜勇智通过挖人的方式，解决部门的这个需求问题。
当人力资源部的经理郑浩男为姜勇智挖到合适的人选时，姜勇智却没有录用。因为他发现，自从自己想挖墙脚的消息透露出去后，研发部的几个核心技术人员工作积极性受到很大影响，有几个还开始整天发牢骚。
姜勇智找到于总和郑浩男，说出自己的想法：
“自主开发留言管理系统，要有100万元左右的研发投入，但如果因为这次挖墙脚打击了部门员工的积极性，损失的可就不是一个小数目了。况且，我们以后要采用的新系统越来越多，不可能全部采用挖墙脚的方式解决。所以，还不如把这次研发的机会留给自己人！”
听他这么一说，于总和郑浩男都放弃了挖人的打算。姜勇智把研发新系统的任务交给了部门核心团队，这一举动极大地激发了他们的斗志，很快便保质保量地完成了任务。
如果必须通过挖墙脚的方式解决燃眉之急，中层经理一定要对部门的基层管理者、核心员工做好解释工作，说明挖墙脚的具体原因，让他们消除对自己和部门上级的误解，并恳请他们理解部门的难处和苦衷，避免引起他们的对立和不信任情绪。
偷来的锣不敢敲
被挖人才之所以舍得放弃原来公司的工作，一方面是被挖企业的工资待遇没有吸引力，另一方面是被挖企业的企业文化尚未深入人心，缺乏凝聚力。
那么，被挖人才到了新的部门中，能否很快适应公司和部门的企业文化呢？这显然是一个关键问题。
如果被挖来的人才无法适应企业文化，难以融入团队，但因为是“偷来的锣”，为了不给团队成员造成负面影响，也不敢用力“敲打”。这样一来，他们的进步速度会更慢，很难发挥出自己应有的作用。如果再遇到利益诱惑，他们还会毫不犹豫地跳槽。
案例
徐洛勇是一家营销策划公司的策划部经理。
这家营销策划公司主要服务于医药企业，所做的成功案例也大都集中在医药圈当中。
有一年，他们偶然接到了一个洗发水的营销策划案。因为公司没有对快销品有研究的策划人员，徐洛勇便决定从采纳福来公司中挖一个策划人，因为这家策划公司一直服务于快销品企业。
就这样，策划人关春阳被从采纳福来公司挖到策划部。可没过多久，徐洛勇便发现，关春阳经常自己接私活。按照公司规定，策划人是绝对不能接私活的，这已成为公司策划人的共识，大家都在严格遵守。
徐洛勇发现关春阳接私活的情况后，怕在部门中造成不良影响，就多次劝说关春阳，让他遵守公司纪律，可关春阳根本听不进去。他认为：公司给的薪水和提成太少，如果公司的制度太死的话，会让他得不到理想的收入，那么像他这样的知名策划人，是公司根本养不住的人才。
结果，尽管徐洛勇对关春阳一直比较体贴照顾，关春阳还是对公司不满意，洗发水的项目还没进行完就跳槽了。
有些中层经理是为了节省开支去挖人，可总是事与愿违——挖来的人不适应公司情况，干了没多久就另谋高就。这样，不但耽误了公司的事情，也白白让公司为挖人付出高薪。
在基层人员进行挖角的过程中，还总是蕴涵着一系列不可预知的风险。所以这种招聘方式中层经理要慎用，把更多的精力放在部门人员的培养上，才是万全之策。
换一个角度去观察对方的潜质
对于基层员工来说，挑战精神是极为重要的潜质。一是因为工作岗位本身竞争就很激烈，还有一个原因是许多中层经理都容易忽视的，那就是有挑战精神的人进步空间大。
在面试过程中，许多中层经理都愿意把焦点放在工作能力上，这是很片面的。对于那些有工作经验的人来说，他们在原来工作单位的表现并不能决定一切——由于方方面面的原因，许多人的才能都没有得到很好的发挥。
此外，对于基层员工来说，因为不涉及管理工作，对他们的工作能力不必要求过高，毕竟，他们到了公司后，还有一个培训成长的过程。
所以在面试的时候，中层经理应该换一个角度去观察应聘者，看看对方有没有成为优秀员工的基本潜质：做事是否有激情，是否专注，是否能激励和感染合作者。如果具备了这些条件，就完全可以让其通过面试。然后，通过部门的培养，应聘者很快就能得到快速提高。
挑战精神——人才的试金石
对于基层员工来说，挑战精神是极为重要的潜质。一方面是因为工作岗位本身竞争就很激烈，还有一个原因是许多中层经理都容易忽视的，那就是有挑战精神的人进步空间大。
一个员工到一个企业中，如果在同一岗位上工作两年还不能晋升的话，就极容易产生厌倦感，工作责任心和积极性都会出现一系列问题。
如果员工勇于挑战，他晋升的几率就会相对比较大，这样，他就容易对工作始终保持激情和新鲜度，才可能在部门及公司里干长久、干出成绩。
案例
牛成志是一家销售公司的销售部经理。
有一年，牛成志在面试应聘者时，为了考验应聘者是否有挑战精神，说了一系列公司在销售上面临的难题，许多应聘者听了后，马上都变得胆怯了。虽然也回答了一些解决问题的好方法，但大都眉头紧锁，眼神无光，没有任何挑战的欲望。
应聘者吴海洋听了，却两眼放光，十分兴奋，马上说：“这是很正常的。如果没有这么多困难，这个职位也不可能给这么高的底薪！”接着，他马上和牛成志谈了自己开展工作的初步想法。对于牛成志的许多观点，他没有盲目顺从，而是通过论证分析，指出其不足之处。
牛成志立刻看中了吴海洋，虽然他的学历很低，只是民办大学毕业的。
员工的挑战精神同激情一样，也是难以在工作中培养出来的，是一个很核心的素质。不过，中层经理在观察应聘者的挑战精神时，要注意观察他们是不是有冲劲，而不是说大话，或在考官面前故意表演。
当然，这些东西，更多时候是在面试过程中很难发现的，需要在试用期用心考察。
激励力——克敌制胜的隐形法宝
在西方经典的管理理论中，总是将激励他人的能力列为领导者的重要素质。所以许多中层经理都认为，作为一个普通员工，不太需要这方面的素质，他们只需要被管理者激励就行了。
其实不然，作为普通员工，如果想在工作中有超水平发挥，也必须具备激励力。因为在部门工作中，几乎没有一项是一个人单独能完成的，员工要和本部门、外部门甚至合作公司的人积极合作，才能保证工作顺利完成。在这个过程中，处处涉及对他人的激励，不然就极有可能出现矛盾、误解，使工作效率大打折扣，甚至出现严重失误。
员工层面的激励，更多的体现在与他人的沟通能力上：不但能让对方迅速接纳自己，而且还能迅速产生信赖感和友谊。最重要的是，他们能化解诸多负面因素，激发起对方合作的积极性。
所以对普通员工来说，激励力也是十分重要的，是普通员工克敌制胜的隐形法宝，中层经理在面试时一定要重点观察应聘者这方面的素质。
案例
孙田文是一家公关公司的媒介部经理。
有一次，公司要招聘一个媒介部服务专员。在面试那天，已经到了下班时间了，应聘者温玉婉才赶到公司——因为她在半路上和别人撞车了。孙田文见她迟到了，心里有些意见，所以面试一开始就对温玉婉说：“您觉得，一个工作不守时的员工，会取得好的工作业绩吗？”
温玉婉笑着说：“这是肯定的。您在下班时间还加班等着应聘者，本身就给部门的人做出了良好的表率。我要到了您的部门后，一定会被您同化的。”
温玉婉在简短的谈话中，就对对方进行了很巧妙的激励，这让孙田文十分赞赏，没有再多谈，很快让她进入了复试。
激励他人是一个综合能力，并不是会说话、会演讲就是善于激励他人。中层经理在观察应聘者时，不能只看这些表面现象，而是要看他是否能在短时间内，能与打交道的人达成互信。
当然还有一个重要能力需要考察应聘者，那就是在遇到困难和挫折时，是否能够依然保持乐观和积极性。这一点，只能放在试用期细细观察了。
延长优秀新员工的“断奶”期
在许多公司中，优秀新员工的流失率都特别高，这不仅影响公司的经营业绩，对公司的发展壮大也十分不利。作为中层经理，不能把降低新员工流失率的任务全推给人力资源部门，毕竟中层经理与新员工打交道的时间要比人力资源部多许多。所以，中层经理要制定出各种有效的措施，把新员工的流失率降到最低。
优秀新员工来到公司后，中层领导的引导、呵护与关怀是必不可少的。
为了留住优秀新员工，许多销售公司的中层经理都会采取利益捆绑方式，让基层干部或老员工和新员工结成帮扶小组。这种方法，对新人成长起到了很关键的作用。
但这样做也存在着一些棘手问题，比如销售团队在新人培养上功利色彩过浓。
扶植新人的钱不能省
许多基层干部对新人培训完毕后，往往只给其几个月的锻炼时间，便套上沉重的指标枷锁。新人们疲于完成指标，往往采取杀鸡取卵的做法，使得市场被严重破坏，自己的营销生涯也无法持续发展，更谈不上抱着做事业的态度去工作。
在一些直销营销团队里，还出现了这样一种可怕的局面：一些老员工为了自己的一时之利，盲目发展新人，等到把新人身边的亲朋资源挖掘过后，便将新人弃置一边。
这些都是导致新员工迅速流失的重要原因。
案例
翟锋是一家机床设备企业的销售部总监。有一年，翟锋为销售部作出“老带一”的新规定，要求销售部每位老业务员要带一位新业务员，新业务员成单后，老业务员可以有5%的提成。过了一段时间，翟锋发现，新业务员的流失率特别大。
他仔细问了几个业务员离职的原因，他们大都说是老业务员配合得不好。
原来，翟锋所在的这家公司的机床价格大都在300万元以上，设备安装也很复杂，需要新业务员有很长时间的实习了解过程。在新人刚进公司时，老业务员大都对新人较热情，但新人却很难在短时间内出单，而在新业务员的瓶颈期，老业务员大都没有给予及时有效的激励和扶植。老业务员们之所以这样做，是因为存有这样的私心：新业务员离职后，他们原来所联系的意向客户就归自己所有了，他们可以轻松坐享胜利果实。
得知这一情况后，翟锋马上向上级请示，废除了原来的“老带一”规定。
在非营销部门中，虽然不存在像营销部门那样激烈的利益冲突，但员工间的竞争也是十分激烈的。所以，要想降低优秀新员工的流失率，中层经理一定要说服部门上级，除了要建立科学合理的提成及奖励制度外，在新人的培训扶植上，一定要舍得投入，逐年加大投入数额，不轻易给新人断奶。
对优秀新员工要降低期望值
新员工进入一家新公司后，一方面要面临公司的试用与考核，另一方面还要应对公司老员工的“心理排异期”，心理压力非常大，如同无法生根的浮萍一样。
笔者曾对一家公司的20名新员工作过一个问卷调查，这些新员工平均入职时间在1～2个月。其中，觉得自己在工作中常出现焦虑、不自信情绪的人，竟占总人数的48%。导致他们不自信、焦虑的因素有很多，排在前三位的是：1.工作业绩不显著，收入低。2.同事有排斥现象，领导不重视。3.不适应公司或团队文化，有压抑感。
新员工进入公司后，在很长一段时间内，都处于生根、发芽、成长状态。中层经理不能过于心急，不能总想让优秀新员工迅速开花结果，那样很可能造成拔苗助长。
案例
于康是一家设计公司的设计总监。两个月前，部门招聘了一个很有潜力的设计师小吴。因为刚毕业没多久，小吴一直在做公司首席设计师卢强的助理，自己没有独立作品。
卢强是一位对自己的作品要求特别严格的设计师，小吴在工作中稍有失误，便会被卢强痛骂一顿。
慢慢地，小吴便生出离职的想法。
于康得知此事后，当着小吴的面，把卢强叫到办公室，对他进行了严厉的批评。之后，他又劝小吴说：“其实，这两个月来，你的进步特别大。你之所以没察觉，是因为你没有养成每天作记录的习惯。如果一个人没有记录，别说别人，就是自己也很难发现自己细微的进步，这样，就很难每天找到成功的快乐。”
经过于康细致的思想工作，小吴放弃了辞职的打算。
作为中层经理，不但在工作业绩上要对优秀新员工降低要求，也要原谅他们经常出现的负面情绪。中层经理要明白这样一个道理：负面情绪是每个职场人士都有的东西，只是程度不同而已。许多人要花一生的时间和精力与这种不良情绪抗争，不断地改善自己的形象、修养、气质、谈吐，这样才能慢慢“得道成仙”。所以对优秀新员工偶尔的坏脾气，要采取包容态度。
自我“造血”才是长久之计
“造血”的成本固然高，但因为很少出现跳槽或“身在曹营心在汉”的情况，所以，从长期来衡量，反倒比“输血”更省成本。
近几年，猎头公司、招聘会、招聘媒介的生意越来越火，许多中层经理都要抽出很多时间去挖抢人才。这种用“输血”方式增强企业或部门人才实力的方法不是长久之计。要想提高企业或部门的人员素质，自我“造血”才是长久之计。
“造血”的成本固然高，但因为很少出现跳槽或“身在曹营心在汉”的情况，从长期来衡量，反倒比“输血”更省成本。
提供“软”福利
作为一个长期打工的现代人，在跳槽前，在收入待遇上是要认真思考的。许多时候，他们的眼睛不只盯着那些拿到手里的钱，还考虑公司的“软”福利。比如公司是否有高级别的培训、工资增长模式是否合理、自己有无快速加薪机会、自己在公司能获得多少人脉关系。这些“身外之物”对一个员工的长远发展是极其重要的。
在棋坛，高手总是能看出好几步棋。跳槽也是如此。真正的人才，在跳槽前很少头脑发热，想跳就跳，大都有一个前瞻性的预测，不会为眼前的小利而“乱了心性”。所以，中层经理如果在“软”福利上多下些工夫，就很容易留住人才。
案例
齐栋是一家销售公司的销售总监。为了留住优秀员工，让他们在公司快速成长，他采取了很新颖独特的晋升管理制度。
比如每年年末，所有销售额达到100万元的业务员都可以参加业务经理的竞选，而团队业绩达到500万元的业务经理则可以参加副总监的竞选。
通过这一制度，员工们的积极性被充分调动起来了。为了实现自己的晋升理想，许多业务员在无形中对自己的要求变得严格了：他们不但注重自己的销售业绩，还特别努力地提升自己的演讲、综合管理、人际协调等方面的能力。没过几年，公司就打造出了一批德才兼备的优秀基层和中层销售管理人才。
当然，中层经理要努力给部门员工或下属争取的“软”福利，一定是在公司制度许可的范畴之内的，且不与公司的企业文化有冲突。绝不能用“灰色收入”、“潜规则”等东西去吸引人才，否则，最终一定是搬起石头砸自己的脚。
让员工找到归属感
现在，许多企业的中层经理总有一种错误认识，以为出钱多就能留住人，不重视对员工工作大环境的建设，这是一个极大的失误。
这里所说的大环境建设，内容是比较宽泛的，公司可根据自身的情况，量力而行。比如在物质环境方面，为员工创造一个优美、安静的办公环境，提供通勤车服务，甚至为员工提供宿舍；在精神方面，公司内要形成尊重员工劳动的气氛，尤其是领导者，不能轻易否定员工的劳动成果。
此外，公司要想让员工找到家的感觉，最重要的一点是：中层经理绝不能搞一言堂，论资排辈，要建立员工建议制度，使他们的合理化建议得到采纳。
案例
汪涛是一家民营加工企业的车间主任，公司主要代工一些名牌企业的箱包。因为企业对工艺要求极为严格，为了提高质量，汪涛对工人的要求也特别严格。可不知为什么，汪涛用尽了各种管理、监督和考核办法，产品的合格率一直没有特别大的提升，而且员工的流失率还特别高。
有一次，一个员工离职前，汪涛和他长谈了一次。谈及离职的原因，员工说：“在这儿工作压力太大了，觉得生活都没什么乐趣了！”。
汪涛向老板反映了员工的心声。老板说：“咱们是严格遵守劳动法的，员工每天只工作8小时，又有双休日，怎么会压力大呢？”
汪涛说：“因为客户要求过高，咱们每个流水线的工人在工作时都很紧张。咱们又是三班倒，有些员工要上夜班。他们自然会觉得又累又有压力。”
在汪涛的建议下，员工上夜班时，时间由原来的8小时减到了7小时。这一措施实施后，员工的流失率很快降了下来。
作为一个合格的中层经理，要对下属和员工的工作量进行科学的测评，确定合理的工作量和工作流程，员工负担过重或过于轻松，都可能出现“工作厌恶症”。中层经理还要在单调的工作中，增加一点情趣，比如放一些环境音乐，对工作性质比较相近的职位进行定期轮换等，这样才能真正留住人才。
第七节 好团队是培训出来的
在戏剧表演中，有这样一句行话：一天不练，自己知道；两天不练，行家知道；三天不练，大家都知道。那么，这里所说的“练”，起的作用是保持现有的表演水平：体力精力要充沛，身体柔韧度要够，台词唱腔要张口即来，一字不差，等等。
如果演员要想得到更大的提升，就要拜名师继续进修深造。
由此可见，从事戏剧表演的人是十分辛苦的。
企业培训也和戏剧表演中的练功有类似之处。要想让部门员工保持现有的工作水平，就要经常甚至天天进行内训；要想有大的提升，就要与教育培训机构合作，进行外训；对于骨干员工，要想让他们有脱胎换骨的巨变，则要把他们送到著名的大学及教育机构进行深造。
现在，许多中层经理对培训的重视程度还不够。总是到有了问题时，才想起培训，或者低估了培训的意义，把它仅当成对员工进行激励的简单方法。
要想让部门出成效，就要把培训制度化、常态化，像戏剧表演者一样，把它当成“家常便饭”。这样，部门的业绩才能保持平稳上升的势头，部门才能真正具备“软实力”。毕竟，罗马不是一天建成的。
需求分析：求量变而非“质变”
要想让内训起到作用，中层经理还是要努力做到内训常态化。同时，为了作好部门内训，中层经理要经常对员工的培训需求进行调查，而且事前要进行精心的准备，不能想到哪里就培训到哪里。这样，坚持时间久了，才能起到理想的作用。
许多企业的中层经理都容易犯这样一个错误：夸大培训的实际效果。尤其在与专业机构进行合作时，他们总是希望过高：把培训当成一剂猛药，以为吃下后便会立竿见影。培训后，发现效果并不显著，便认为培训机构的讲师素质低，教学模式有问题。
有了这种心态，很多中层经理便开始轻视专业培训机构的作用，总是试图将很多问题通过内部培训解决。这样做，效果肯定不显著，因为正规的专业机构有专人在做培训研发工作，而且有大量的实战经验。
所以，中层经理对部门培训工作一定要有一个科学的认识，在作培训需求分析时，不要奢望通过与培训机构的一次合作，就会发生质变。培训后，只要部门人员有提升变化，就基本达到了培训的目的。如果觉得合作过的培训机构能力较强，就要说服公司高层，与对方进行长期合作，把培训当成公司经营的一部分。这样，作用与效果才会更加显著。
部门内训要做到常态化
现在，许多公司都设有自己的培训部，也拥有自己的讲师，但多数都是针对业务部门，公司中的其他部门，像企划、财务、人力、行政、研发等部门，都无法利用自己的专业培训队伍进行培训。在这种情况下，如果公司高层又不想与专业培训机构合作，部门经理就要承担起部门培训的重任。
现在，在很多公司里，即便公司与专业培训机构进行了合作，为了增加培训的次数，强化培训效果，中层经理也都在兼职承担着部门培训的重任。但多数中层经理是有空就做，没空就不做；出了问题就多做，不出问题就少做，无法做到使培训常态化。
这样，培训的效果就会大打折扣。
要想让内训起到理想作用，中层经理要努力做到内训常态化。同时，为了作好部门内训，中层经理要经常对员工的培训需求进行调查，而且事前要进行精心的准备，不能想到哪里就培训到哪里。这样，坚持时间久了，才能起到理想的作用。
案例
钱文志是一家广告公司的销售一部经理，主要负责电视购物广告的销售工作。
有一年，国家出台了新政策，加大了对电视购物产品的监管力度，同时也缩短了卫视节目中电视购物产品的播放时间。为此，公司决定，只有销售三部继续进行电视广告的销售工作，销售一部和二部都转为销售网络广告。
网络广告利润低、销售难度大，所以公司作出这一决定后，许多核心业务员都想不通，心态越来越消极。但钱文志所在销售一部员工很快就扭转了思想，积极投入到新的工作中去。在这方面，销售二部差了很多。
之所以两个部门有这么大的差异，一个很大的原因是钱文志每周坚持给业务员做三次内训，慢慢树立他们团结互助、勇于挑战的团队理念。所以，企业营销策略转型后，钱文志在和大家作动员沟通时，业务员们能很快领会、理解公司高层的决定。
而销售二部则平时的内部培训就作得很不好，不经常坚持，团队成员间沟通较少，凝聚力较差。所以，营销策略转型后，部门经理很难和大家作深入的沟通，团队很快就出现“大难临头各自飞”的惨状。
中层经理要明白培训的深层次内涵：它是个工具，同时也是一门艺术，需要中层经理有很强的沟通和表达能力。有许多中层经理缺少这方面功力，也不必非要勉强自己，完全可以让部门副总来兼做此事，自己只做幕后策划就可以了。
当下与长远，一个不能少
现在，许多企业的部门培训大都分两方面：一方面是公司内部培训，主要用来提升员工工作技能，以及增强员工对企业文化的理解；另一方面是与专业培训拓展机构的合作，主要作用是提升员工心态素质、强化团队凝聚力。
很多企业部门培训总是出现这样一个难题：部门内部培训和外部机构的培训脱节，内部培训过于“近视”，外部培训过于“远视”。
在这方面，中层经理要和专业培训机构多沟通，在进行培训需求分析的时候，督促培训机构多了解企业现状，把企业的当下和长远培训目标结合起来。这样培训才能更切合企业实际，效果才能更显著。
案例
钟海宁是一家装饰设计公司的设计部经理。
在以往的培训中，部门所针对的大都是设计经验和理论方面的。钟海宁觉得，要想从根本上提高部门人员的设计水平，还要进行多方面的培训。毕竟，装潢设计需要设计者有多方面的修养。
于是，钟海宁和培训公司进行了详细的培训需求调查后，为部门人员设计了以下培训内容：
请易学专家进行《易经》与风水方面的知识培训；
色彩与心理知识培训；
沟通技巧方面的培训。
这三类培训既针对了员工当下面临的难题，又考虑到了员工的长远发展需求，实施后，取得了非常好的效果。公司的设计师再接待客户时，大都可以从风水、色彩的角度给客户许多有益的指点，特别受客户的欢迎，公司的成单量与日俱增。
因为一直希望员工工作业绩能迅速提升，所以，企业中层经理在部门培训时，总是下意识地增加了针对当下的培训内容，有时甚至把培训当成了业务学习。这样，时间一长，许多员工容易产生厌倦心理。
所以，中层经理一定要认真调查倾听员工的培训需求，把培训活动办得丰富有趣、形式新颖，让员工爱上培训。这样，才能慢慢提升员工的业务能力，改变他们的工作态度。
项目选择：不要跟着流行走
公司安排激励培训时，中层经理还要严格把关，剖析培训师在激励课中加入的心理分析和人际沟通策略是否科学适用。如果只是激励内容的一个点缀，效果就不会好，跟那些单纯的激励课没有大的区别，在培训次数方面还是要严格控制。
许多企业的部门培训内容随机性很强，没有固定的培训内容，除了内部员工的岗前培训外，其他大部分培训都有很强的随机性，即市场流行什么就培训什么，或者老板喜欢什么就培训什么。
对于中层经理来说，他所在的部门培训内容中，一定要有一些“一百年不动摇”的项目，比如团队凝聚力、企业或团队文化、执行力培训，这些内容的培训要占培训总数的65%以上，而剩下的则加入一些市场上流行的培训内容，比如心态调整、激励、沟通技巧等。这样才能保证培训内容新颖、适宜、有效。
凝聚力永远是培训的重头戏
许多中层经理认为，部门成立之初，或者部门加入新人较多时，进行凝聚力培训比较有意义，部门进入正常轨道后就没有这个必要了。
其实不然。要想让部门能始终保持向上的活力，让每个成员都始终充满阳光心态，凝聚力的培训必须始终坚持，而且永远是培训的重头戏。
凝聚力的培训作好了，中层经理在团队管理上所花费的力气就会少很多。更关键的原因是，在培训过程中，中层经理可以及时发现团队中存在的问题，从而做到在第一时间内消化解决。
案例
黄勇海是一家销售企业部门经理。在一次拓展培训中，他发现，员工祝永春在活动过程中显得不是很积极，和大家配合得也不太好。而在以往的拓展培训中，祝永春的表现是十分出众的，与大家的配合也十分默契。
回到公司后，黄勇海马上和祝永春进行了一场深入的谈话。
在黄勇海的追问下，祝永春说出实情：原来对手公司一直在挖他过去，因为待遇较高，他很想过去，但同时又觉得团队中的人对他都非常好，有些舍不得走，所以心里一直犹豫。
得知这一情况后，黄勇海马上开始对祝永春进行说服工作，同时他力劝部门上级，调整了祝永春的待遇。通过这些努力，很快打消了祝永春的跳槽想法。
当然，对于凝聚力方面的培训，花样要经常翻新，如果总是进行那种课堂式的培训，员工势必会产生厌倦心理。所以，为了增强员工的兴趣，要把培训与拓展结合起来进行，让员工的身心都得到锻炼，这样才能使员工始终保持新鲜感，同时也才能切实保证每次培训的效果。
激励培训要精简
现在，许多公司都愿意作激励培训，但大多是以成功学为主。一些中层经理觉得，这样每隔一段时间为部门员工打一次气，对提高工作效率特别有益。
但激励培训如果做得多了，效果就会特别差，正所谓一鼓作气，再而衰，三而竭。而且如果激励培训做多了，员工还会产生一种反感心态，觉得部门经理过于务虚，耽误工作。
在部门培训中，激励是不可少的内容，但不能当成家常便饭。并且许多激励还不能完全依赖于培训公司的讲师，部门经理还要承担一部分。大概的比例是，培训公司专业培训师的激励课程一年不能超过4次，中层经理部门内部的激励培训最好是每月一次，且结合部门的工作总结来做。这样，才容易起到最佳激励效果。
案例
魏明宏是一家销售公司的部门经理。
为了增强对员工的激励培训，他做出这样一个新规定：每天晨会时都要由他作激励培训，员工要每天轮流配合经理，结合自己的业务实战，对其他员工进行激励。
这项活动刚开展时，效果还不错，可是开展一段时间后，大家就有了反感情绪。员工觉得：每天都作激励，自己已经没什么东西可说了。因为天天作激励，魏明宏自己也觉得有些吃力，虽然他在努力找资料，每天更换话题，但有些时候，还是不自觉地重复。后来，部门的人就偷偷给他起了外号，叫“唐僧”。
后来，因为员工们的强烈反对，魏明宏把晨会中的激励减少为每月一次。这样一来，效果特别好，大家不但愿意参与，而且每次激励后，业务员的积极性都有较明显的提升。
很多培训公司也在对激励课进行改革，加入了心理分析、人际沟通策略等内容，这样就使课程有了很强的适用性。
公司安排这类培训时，中层经理还要严格把关，分析培训师在激励课中加入的心理分析和人际沟通策略是否科学适用，如果只是激励内容的一个点缀，效果就不会好，跟那些单纯的激励课没有大的区别，在培训次数方面还是要严格控制。
效果评估：有吸引力，还要“触动心灵”
在目前的形势下，要想找到能“触动心灵”的培训师是很不容易的，难点在于：这个培训师要在企业一线有过长期的实践经验，在培训的过程中，所讲述的内容大都是自己实践中总结出来的精华，能与企业实际密切联系起来。
除了少数自己有培训部的公司外，多数公司的部门培训工作都由公司的人力资源部负责，中层经理所要做的工作就是提出培训需求，协调培训过程，评估培训结果。
做好培训的评估工作，最大的意义是：在今后挑选培训机构和培训师时，会更有针对性，更符合部门实际。而且科学合理的评估，也有利于人力资源部明确自己的工作重心，挑选到更优秀、更适合公司情况的培训机构、培训师，为公司各部门提供更好的服务。
由此可以看出，科学合理的培训评估对开展部门工作有重要意义。所以对于培训效果评估，中层经理不要一味地听信口碑：员工觉得哪个培训师好，就觉得可以和哪个培训师长期合作。中层经理要对培训情况作详细的效果分析，给人力资源部和培训机构以切实有效的建议，让他们找出有吸引力、能“触动心灵”的培训师，不断改进培训效果。
吸引力是培训的根基
很多公司的人力资源部都十分重视培训课程的内容，但对培训课程是否有吸引力却容易忽视。
在一些公司里，培训的性质类似员工福利，没有任何强迫、强制性因素，也不会同绩效考核挂钩。所以，如果培训师的培训手段和方法没有吸引力，再好的培训内容员工也是听不进去的。这样，尽管人力资源和部门经理在内容安排选择上，下了很大的工夫，但培训效果还是不好。
所以，中层经理在评估培训师的培训效果时，要把吸引力放在同内容同等重要的位置，这样才能最有效地保证培训效果。
案例
江心睿是一家销售公司的销售一部经理。
为了提高业务员与客户沟通的技巧，江心睿向公司的人力资源部提出申请，请来了远大志宏培训公司的培训师毕鹏程。
毕鹏程原来是大学里的消费心理学教师，进入远大志宏培训公司没多久。虽然他在客户心理分析方面很有建树，有多本专著出版，可因为没有受过专业的培训技巧训练，他的培训技巧很差，而且因为普通话说得不流畅，有地方口音，在培训过程中，很多员工都因听不明白而丧失了兴趣，有些员工甚至听到最后睡着了。
但江心睿在作调查时，多数员工还是觉得培训师毕鹏程讲得不错，江心睿便详细追问好在哪里，员工都说理论很科学、完善；逻辑性也很强，知识特别渊博。但让他们描述培训师讲课的一些细节内容，却大都回答不上来。
江心睿由此判断出培训中出现的问题：培训师毕鹏程在讲课时缺乏吸引力，他讲的内容大家都没有听进去。于是江心睿果断说服公司人力资源部，取消了与培训师毕鹏程的后几次合作。
当然，也有些培训师走入了另外一个误区：一味地在课程的吸引力和趣味性上下工夫，内容却陈旧空洞，为了增加吸引力，还加入大量低俗的内容。
从本质上来讲，培训师还是应将自己定位成专家和研究人员，而不是“演艺人员”。对此，中层经理在作培训评估时，心里也要有数，为部门找到吸引力和讲课内容俱佳的培训师。
培训要“触动心灵”
因为公司进行了较多投入，在对专业培训机构的培训效果进行评估时，中层经理要严格对待，其中很重要的一点是：培训有没有“触动心灵”。
现在许多培训师的培训过程大都比较空洞，虽然培训过程也生动有趣、激昂慷慨，员工反响也比较热烈，可培训过后，员工很快就忘记了培训内容。之所以出现这种现象，大都是因为培训没有触动他们的心，这样，培训效果就会大打折扣。
能“触动心灵”的培训，大都有以下三个特点：实战性强，与公司实际联系紧密，培训形式丰富生动。中层经理在对培训师的培训进行评估时，要认真地考虑和调查以上三个要素。
案例
路明宇是一家生产企业的客服部经理。
通过公司人力资源部的介绍，路明宇请来了培训师崔素雅，为员工上了一次培训课。核心内容是如何解决客户纠纷。
崔素雅曾经在一家知名企业做过客服，后来又一直提升，最后成了企业副总。所以她讲的内容特别实用，几乎都是客服人员最难应对的问题，许多客服人员都被深深地触动了。
路明宇知道，这是一次十分成功的培训。可在培训后填写的培训问卷上，路明宇发现，许多员工在“授课是否有激情”一栏上，都打了低分。按照这个统计结果，崔素雅讲课的分数不会很高，那么她与公司签约长期培训的可能性就比较小。
于是路明宇找到人力资源部，说明了真实的情况，并向他们提议，在激励类培训的评估中，要加入“激情”这一项。但偏重于业务提升方面的培训，就不要加入这一标准，因为这类培训不可能用激励培训的方式进行。
在路明宇的努力下，公司与培训师崔素雅签订了年度培训合作合同，通过崔素雅的努力，客服部的工作成绩有了很大的提升。
在目前的形势下，要想找到能“触动心灵”的培训师是很不容易的，因为这要求培训师要在企业一线有过长期的实践锻炼，在培训的过程中，所讲述的内容大都是自己实践中总结出来的精华，能与企业实际密切联系起来。
但多数培训机构的讲师没有实战经验，只是在“翻讲”一些书本理论或其他讲师的培训内容，这样，显然是难以“触动心灵”的。对此，中层经理一定要心中有数。
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