对于中层经理来说也是这样，有了真本事，就不愁得不到晋升。这个修炼真本事的过程，说白了，就是一个打地基的过程。如果准备不足，即使升到了高层，也很难坐稳，到那时候再充电提高，就来不及了。
俗话说“这个世上没有随随便便的成功”。
在晋升前，进行充电提高这一项，是所有中层经理都知晓的。只是大家把这个充电的内涵缩小了，以为就是上个MBA或国学班之类的。其实，充电范围是极广的，包括向上级、下级和竞争对手学习，也包括性情方面的修炼与提升——要想磨砺出一个云淡风轻的心境，也是很难的。
此外，就是晋升之前的口碑树立，这一条主要体现在与公司其他部门关系的协调上。要想树立好的口碑，必须与其他部门理顺关系，减少或尽量不发生摩擦和纠纷。
晋升前的这个准备过程，是通过平时工作中的一些细节体现出来的，无法靠短时间内的努力获得，更不能靠作秀走捷径。
所以，在日常工作中，中层经理就要有一个打地基意识，正像某个牛奶品牌的广告词说的那样：每一天，为明天！
第十二节 不断学习，超越自己
俗话说，功夫在诗外。一个戏剧名角，如果想要成为大家的话，不能只在演戏本身上修炼，还要学习舞蹈、音乐、服装、化妆、书法、文学等。有的竟然成为其他艺术门类的行家，比如梅兰芳是戏剧大师，也是书画大师。
这样，他们在台上表演的时候，塑造的人物才会立体，才能有底蕴和艺术魅力，才能时时“放电”，让观众如醉如痴。
中层经理要想获得晋升，学习充电是必不可少的。在这一过程中，一定要向戏剧大师学习，不要把目光仅仅集中在眼前的小事上，而要放眼公司全局乃至全行业。
所以，中层经理在进行充电时，要去除浮躁心态，虚心地向竞争对手和上级学习，同时，要努力培养下属，与其“教学相长”，共同拓展在公司和行业内的人脉关系。
向竞争对手学习，包括两方面的内容：第一点自然是学习对方优点，第二点是反方向学习，对方有什么失误之处，也要牢记心间，避免和对方犯同类的错误。
向老板学习，主要学的还是他们的胸襟以及看问题的角度。能有一个纵览全局的、大开大合的气度，才是高层所必须具备的素质。
向下属学习，主要是一些新锐的新观点、新观念。进入中层的时间久了，有些人便疏于和基层员工进行深入沟通，对行业中的新观点、新观念便认识得不足，思想会变些僵化、老套，不接“地气”。
所以，中层经理在培养下属的过程中，也要抱着相互学习的态度，这样，才会不停地给自己的思想注入新鲜血液。
把竞争者当成自己的一面镜子
对于暗中使绊的竞争对手，中层经理要学会有效保护自己。在与他们进行部门间的合作时，要严格按照公司的流程来做，并有清楚的记录，关键的事情要让助手或部门员工参与，以免发生问题时自己有口难辩。
在公司中，每个想晋升的中层经理几乎都要遇到竞争对手。
这种竞争是好事，会使双方都发挥出自己的潜在能量，同时，也能提高执行的速度和质量。所以，在最优秀的公司中，中层经理往往竞争也最为激烈。
有时候，好的竞争对手就如同田径比赛中的领跑者，会使所有参加比赛的运动员的速度全部提升。同时，好的竞争对手也是自己的一面镜子，看清对手的弱点和不足后，也可以对自己的工作进行积极的预防和改进。
所以，对竞争者，一定要永远保持一种阳光心态：永远想着公司和部门的大局，而不能完全考虑自己个人的利益得失。
伤疤代表着成长
在公司的竞争中，中层经理大都不怕阳光下的良性竞争，最怕的就是“阴暗”的恶性竞争。
中层经理常常避免不了遇到这样的竞争对手：在利益面前，他们会撕下自己平日温文尔雅的面纱，玩弄心机权谋，展示出自己无情甚至残酷的一面。
对于这种对手，要学会有效保护自己。在与他们进行部门间的合作时，要严格按公司流程来做，并留下清楚的记录，关键的事情要让助手或部门员工参与，以免发生问题时自己有口难辩。
如果中层经理受到对方的伤害，也不要莽撞、盲目地报复，以免事态升级。要学会协助部门上级或老板，共同解决眼前的棘手问题。同时，中层经理还要学会心理调节，要时刻暗示自己——伤疤代表着成长，虽然受到了伤害和打击，但自己的自我保护能力增强了，以后就不再会吃这样的亏、受到这样的伤害。
案例
周宏虹是一家连锁企业的招商一部经理。有一年，公司的常务副总离职，CEO钱总希望从公司的中层经理中选出一位优秀人才，担任这一重要职位。在公司里，除了周宏虹外，培训部经理夏美娟的呼声也很高。于是，两个女强人在暗中开始较上劲。
可周宏虹没想到，夏美娟竟然诬告自己收受装修公司的回扣。夏美娟还写了一份调查报告，送到钱总手里。报告中说，周宏虹在公司连锁直营店的装修招标中做手脚，让标的最终落到自己人手里，从中收受了大量回扣。
周宏虹一时也无法为自己辩解，但她并没有把这件事放在心上，更没有去和夏美娟吵架，而是平静地向钱总反映了真实情况，并让公司财务部门进行调查。
最终，公司财务部也没查出问题，但因为也找不出证据证明周宏虹没有收回扣，所以公司还是没有提拔她。不过，费尽心机的夏美娟也没有得到提拔，公司通过猎头挖了一个副总裁。
周宏虹没有气馁，此后工作时更加严谨认真了。两年后，终于被提拔为公司主管营销的副总裁。
对于那些犯了错误、吃了亏，却不善于总结经验教训的人，人们总爱嘲笑他们说：好了伤疤忘了疼。在晋升的竞争中，中层经理被竞争对手暗算后，迅速“忘了疼”是必要的，但一定要总结经验教训，争取以后不犯这样的错误，以更成熟稳健的心态投入到工作中。这样，自己就会成长得更快。
竞争对手是自己最好的反面教材
在中层经理的晋升竞争中，往往会出现这样的状况：最有才华的人往往并不能笑到最后，能升任高层的，反而是一些稳健平实的中层经理——因为他们虽没有超凡脱俗的表现，却在很长时期内一直使部门或团队保持稳定的增长率，而且极少有大的闪失。
这些稳健型的中层经理最大的优势在于，他们善于从竞争对手那里总结经验教训。当他们发现对方的优势后，会认真学习模仿；当发现对方犯错时，他们则会将对手当成反面教材，把对方的错误与自己的工作实际作比较，找出预防和改进的方法。这样，他们工作中的失误就会越来越少，能始终保持较好的发展态势。
案例
钱壮磊是一个装修设计公司设计一部经理。在公司的四个设计事业部中，二部的经理卢海云的业绩一直比他的部门好。
可后来，钱壮磊却发现，卢海云部门的业绩之所以好，主要是靠部门一个叫郑大国的设计师。郑大国不但设计水平高，而且特别善于和客户沟通，同时，他自己在市里也有很强的人脉关系，朋友们会经常为他介绍客户。于是，卢海云把所有的宝全押在了郑大国身上，部门的一切都向他倾斜。
有一年春天，郑大国得了重病，在医院住了近一个月。结果，卢海云部门的业绩一下减了一半。钱壮磊见此情形，很受启发，他知道，二部这样的业务结构是不合理的，迟早要出大问题。
于是，钱壮磊开始努力培养部门新人，让优秀的和普通的设计师都有施展才华的机会。这样，部门设计师的水平差距越来越小了，部门整体实力越来越强。
没过多久，郑大国离开公司，自己另立门户，卢海云部门的业绩一下跌下来。而钱壮磊的部门却稳健发展，业绩越来越好，钱壮磊也很快被提升为公司副总。
在晋升竞争中，许多中层经理容易把稳健与保守混为一谈。稳健是指一个人在工作中注意从对手身上总结经验，避免犯一些本可避免的低级错误，而保守则是放不开手脚，不敢创新改革。
在竞争中，中层经理采取保守的应对策略是很失误的，保守虽然不容易犯错，但也很难取得成绩，很容易被那些善于改革创新的对手超越。
学习上级：站在山巅看问题
在上司处理一些棘手问题时，中层经理一定要用心揣摩，看他们是从何种角度切入问题、如何照顾协调各方利益，同时还有一个更重要的方面——看他们是如何平衡自己的心态，永远保持领导者风范的。
在业务能力上，许多中层经理都和公司高层没有多大差别，有些甚至会远远超过高层。但在处理问题时，他们所站的角度却大都与公司高层有较大差别：不但很窄，有时还一味地想着个人利益。这样，在做事时，就容易想得不周全，对公司政策的理解也大都比较肤浅。
高层在看问题时，还有一个明显的特点，那就是不能“活在当下”，要考虑事情可能产生的各种负面影响。这样，在工作时不会出现冒进或“跟着感觉走”的情况。
所以，作为公司的中层经理，要想迅速提升自己，就要像部门上级那样，学会站在山巅看问题。这个“山巅”，有两个内涵：一方面是指一个人的综合素质和修养；另一方面是指海纳百川的心胸气度。
不钻“牛角尖”
有些中层经理在做事时，特别容易钻“牛角尖”。有些人觉得，这是他们的性格弱点造成的。其实不然。这些中层经理之所以爱钻“牛角尖”，是因为他们看问题、想问题的角度太窄，过于在意自己的利益得失，并非“性格弱点”。
在工作中，中层经理要学会做个有心人，时刻注意观察学习上司。在上司处理一些棘手问题时，一定要用心揣摩，看他们是从何种角度切入问题、如何照顾协调各方利益，同时还有一个更重要的方面——看他们是如何平衡自己的心态，永远保持领导者风范的。
案例
付勇锋是一家销售公司的业务三部的经理。有一次，在年终全体员工聚餐时，付勇锋跟公司总裁卢总在一个桌上吃饭。
聚餐快结束时，业务二部有一个叫吴有为的业务员喝多了，在向卢总敬酒时，说话一下变得没有了分寸，他说：“你们这些领导太偏心，一部出了五个优秀员工，我们部一个优秀员工都没有。我们这些穷打工的怎么能过好年呢？”
可卢总一点没生气，依然面带微笑，说：“你放心吧。明年我一定会说服董事会，修改这个政策的，部门的第一名也要给奖励的。不然整个团队都没面子嘛！”
卢总一席话，说得吴有为和一桌子领导都笑了，尴尬的气氛一扫而光。
付勇锋听了，特别佩服卢总处理问题的角度和能力：既为员工着想，又照顾了在座领导的面子。如果换成自己，一定会特别生气，会对他说：“优秀员工是按业绩评的，怎么能平均分配呢？而且这件事和我也没关系，你应找你的上司张朝勇！”如果这样一说，肯定不妥，说不定吴有为还会闹起来。
这件事，让付勇锋大受启发，再处理员工的投诉时，他便很少和员工争执，而是能从一个更高的层面看待和解决问题。
对于中层经理来说，要解决自己做事爱钻“牛角尖”的毛病，就一定要修炼出宽广的胸怀。也有些中层经理对这种宽广的胸怀不以为然，他们觉得，在当今时代，人们都崇尚个性，做事一定要弄出个究竟，不达目的不罢休。这种想法其实是在偷换概念。个性是指一个人做事的独特风格，以及坚持做人时必须坚持的原则；钻“牛角尖”是陷入自己的利益得失中拔不出来：根本不能将两者混为一谈。
不犯“近视”之错
作为中层经理，虽然只是负责自己部门内的工作，但一定不能把眼光仅盯在自己的部门内，要有顾及公司全局的观念。同时，在工作中，要不断拓展自己的工作范围，多展现自己的能力，为自己的晋升发展铺好道路。
有些中层经理觉得，提升要靠业绩，我只要把眼前的工作做好，业绩上来了就可以了。可一个中层经理要想被提拔为高层，最少要在公司中层磨炼3年时间，高层要看的是一个长期的表现。如果只为一时之利，就不惜一切代价地任意胡为，肯定很快就会露出“狐狸尾巴”，在公司内还是树立不起威信和形象，更得不到晋升。所以，中层经理在做事时，绝不能“近视”。
案例
吴艺琼是北京一家品牌咨询机构的部门经理。有一年，为了拓展公司的业务范围，公司与广东一家很有名气的品牌策划公司合作，成立了一家新品牌策划机构。可合作没多久，双方便在经营理念上发生分歧，广东公司负责人齐总便提出撤资的要求。
吴艺琼公司的老板委派公司副总裁江勇力负责协调此事，吴艺琼作为助手协助他处理。
吴艺琼本以为这是件特别容易做的事情，对方想撤资，就快刀斩乱麻，让他撤就可以了。以公司的实力，独立经营一家品牌策划公司也不是什么难事。可江总却说：“咱们两家公司合作的事，在媒体上炒了半年多，弄得地球人都知道了。如果咱们和人家合作还不到三个月就散伙，会严重影响两家公司的品牌声誉。咱们两家公司本来就是搞品牌服务的，自己公司都弄出了品牌纠纷，客户还能信服咱们吗？还有，这件事也关系到新公司50多名员工的切身利益。要谨慎从事，能挽回就要挽回。”
江总没有直接回应齐总提出的撤资要求，而是把自己的意见做成了PPT，逐一分析两家公司在经营理念上的不同之处，然后寻找折中方案。通过这一友善而务实的解决方案，很快将齐总的火气消了下去。接下来，江总便详细分析了合作公司“散伙”的种种负面影响，也分析了合作所带来的种种好处，很快就做通了齐总的工作。
对于江总在这一合作过程中所表现出的高瞻远瞩，吴艺琼特别佩服，她暗中总结经验，将其用到了自己今后的工作中。
对于中层经理来说，不“近视”，还有另一方面的含意，那就是：自己要想晋升，不只要靠能力和业绩，还要靠人气——要想得到晋升，就要时时注意树立自己的正面形象：在与客户、同僚、下属合作时，要谨慎克制，多作换位思考，绝不能意气用事，逞一时之快。
不做全才，而要做创新人才
中层经理在创新上有两大优势：一方面，他有很丰富的专业知识，对公司全局比较了解。另一方面，不像高层那样受关注，一举一动都要特别小心；也不像基层员工那样，很难得到大家较多的支持和帮助。所以，中层经理在工作中创新，条件要比高层和员工好得多。
俗话说，打铁还需自身硬。作为一个中层经理，要想获得晋升，专业知识自然是很重要的，不然就难以服众。但这并不是说，中层经理必须成为全才，在部门中样样都要做到最好。因为，在职位设定上，中层经理毕竟是管理人员，而不是公司的专业技术人才。
中层经理要想获得升职，在处理问题时，就要充分考虑到各方面的因素，有针对性地进行创新与改革，推动部门的执行能力，成为公司的创新型人才。这样才能让上级重视，让同事信服。
“专才”比“全才”更适用
在公司中，每个部门的工作都有许多细致的分工。在这些细致的分工中，有些工作，员工会做到最好，在专业能力上要远远超过中层经理。
许多中层经理也因此而产生了压力，陷入这样一个误区中：觉得自己只有成为“全才”，才能获得大家的尊敬，才能体现出自己的领导魅力，才能有升职机会。
这种想法是有失偏颇的。一个中层经理，只要在业务领域内有一两项专长就可以了，对其他相关领域的东西，只需大概了解，无须成为专家。不然，总想通过快速充电变成“全才”，白白浪费了时间、精力不说，也不可能真正修炼成所谓的“全才”。
案例
周春山是一家广告公司的策划部经理。他是文案出身，所以文案写作和创意是他最拿手的工作。至于媒体投放、广告片拍摄和制作等他则不太在行。为此，周春山曾拿出很多的时间，去学习广告片制作和拍摄方面的事情。
但后来他发现，每每接到一些重大的广告单子，在头脑风暴或提案过程中，针对广告的制作和投放，自己总是很难有好的意见和想法。在这方面，还是部门中专门负责影视广告制作投放的张小鹏最有想法，而且因专业功底深厚，也总能让同事和客户特别信服。而在广告的创意和文案写作方面，周春山则总是能拿出特别好的见解，客户和同事们对此也十分认可。
慢慢地，周春山便放弃了广告拍摄方面的深造课程。他知道，自己现在的工作重心是在部门管理上，在业务方面，自己不可能样样第一。
对于中层经理来说，最重要的工作还是管理协调，而在专业上比较精深的课题，还是要留给专业人才。即便中层经理原来是专业技术人才，转为中层经理后，也不可能管理和研究兼得，大都要舍弃原来的特长，全心全意做管理工作。这样，在升职后，才能真正拿得起、放得下。
换一个角度做创新
中层经理大都是公司的业务专才，他们对公司的主营业务相当熟悉。但也许是因为太熟悉了，许多中层经理很容易生出一种麻木感。在遇到一些问题时，他们的思路大都打不开，总是容易按原来的老路子行事。这样，在工作中很难取得突破，很难获得晋升机会。
也有一些中层经理名义上在做“创新”工作，可实际上还是沿袭着过去的思路在想问题，他们所作的“创新”，其实只是在原来的基础上进行修补而已，并不是真正的创新。
作为一个优秀的中层经理，一定要善于根据公司面临的新形势变换思路，在工作中找到创新的新角度。有许多中层经理总是担心，创新容易让工作“跑偏”、发生闪失。这种担心是没有必要的。
作为中层经理，要看到自己的优势：一方面，有很丰富的专业知识，对公司全局比较了解。另一方面，自己不像高层那样受关注，一举一动都要特别小心；也不像基层员工那样，很难得到大家较多的支持和帮助。所以，中层经理在工作中创新，条件要比高层和员工好得多。
案例
钱波涛是一家杂志社的广告部经理。近几年，因为网络、电视等媒体的崛起，许多杂志的广告收入都受到极大的影响，钱波涛所在的杂志社也是如此。为了增加杂志社收入，公司在广告上面作了很多改革，可大都不见效。
钱波涛到了公司后，他觉得，要想提升杂志社的收入，不能把目光都集中在广告上，于是，提出了一个全新的改革方案——只要能参加杂志社举办的论坛、评奖活动，所有客户广告全部免费；如果客户参加活动的次数较多，还可以赠送更多的广告。
通过这一改革，杂志社由原来的以广告为主营收入的经营模式，变成了以会议培训、论坛颁奖为主的模式，经营状况马上发生了翻天覆地的变化。
中层经理在进行创新时，最容易出现的问题是：这些创新容易受到各方面的阻力。对此，中层经理要想办法说服大家，让大家明白你进行创新的新角度，尽最大可能消除大家的误解。
不过，如果阻力来源于部门上级，这方面的准备一定要十分充分，要有详细的调研报告，以数据说话，减少部门上级不必要的担心和忧虑。
第十三节 培养好副手才能晋升
在戏剧界，传承是保持剧种繁荣甚至生存的大事。许多剧种之所以蒸蒸日上，就是因为名角能与众徒弟同德同心，在舞台上争奇斗艳。
对一个剧种来说，能培养出名角固然很重要，但如果名角们培养不出高徒，甚至根本就不培养徒弟，那么名角在艺术修养和社会影响力上，就很难有突破，有时甚至只能昙花一现。现在，有许多曾经风靡一时的剧种之所以消亡或者面临被国家保护的状态，除了其在艺术上不能与时俱进外，没有做好传承工作，是其面临尴尬境地的重要因素之一。
在企业管理中，在中层的升迁问题上，也和戏剧界一样，涉及一个特别重要的问题——后备干部培养。对于中层来说，能否培养出称职的副手，是决定自己能否顺利升职的关键性因素之一。
在这方面，许多中层总是心存顾虑，怕后备干部人才成熟后，和自己形成竞争关系，甚至被抢走饭碗。这种担忧是可以理解的。但退一步讲，如果真的出现了这种情况，主要责任也在于中层经理自己。
首先，培养的不是一个合格的后备干部，因为他不懂得感恩，更不懂饮水思源的道理，中层经理在干部选才上存在问题。
其次，如果副手成熟后，自己不但没有获得晋升，反被副手挤走，就极有可能意味着，中层在业务及管理能力上存在问题，或是不能与时俱进，或是在管理情商上存在问题。
所以，在后备干部培养上，中层经理一定要打消不必要的顾虑，不要把一些偶然因素扩大化。其实，如果自己在能力和品德方面达到了一定的境界，这些问题根本不可能出现。
培养副手是升职的前提
中层经理头上的光环越多，高层和员工便越觉得他“不可替代”，这样自己升迁的道路无疑会被长时间地堵死。
长期以来，许多中层都认为，要想获得提升，部门或团队业绩是第一位的。这种想法，在几年前还是比较行得通的。但近几年，随着人才竞争的加剧，企业在猎选中层管理人才上的难度越来越大，且费用也让许多企业吃不消，所以越来越多的企业不得不自己培养中层管理人才。对于许多企业高层来说，只有觉得原岗位有合适的人才接替，他们才敢提拔中层。所以，中层一定要把培养副手列为自己工作中的重要内容之一，不可以患得患失，疑虑重重，不然，升职就会变得遥遥无期。
不要和副手争荣誉
在培养副手的过程中，初始阶段是比较容易的，一旦副手初步成熟，就很容易和中层经理争权、争荣誉，甚至发生冲突与矛盾。对此，中层经理一定要多理解和包容，在工作中不仅要充分受权，给对方一个施展才华的空间，同时还要多为他们创造获得荣誉的好时机，为他们将来正式上任做好舆论的铺垫和人心工程。
如果中层经理总把副手捏在手心里，和他们抢荣誉，他们成熟得会更加缓慢，自己和副手的提升进程都会受到很大影响。
案例
李琼是一家连锁酒店的分店经理，张桐是酒店的经理助理。有一年秋天，酒店要举行成立十周年店庆。按规矩，李琼一直是店庆活动中的主角，要做总结发言，要给新员工颁奖，要接受媒体采访，要陪合作公司代表吃晚餐。
可这一年，李琼把活动中的所有重要环节都交给了张桐，自己只是在与合作公司代表吃饭时做了一下主角。
这次活动中，张桐充分施展了自己的公关才华，给总部高层留下了深刻的印象，同时也受到酒店员工的称赞。不久，总部便接纳了李琼的建议，提升张桐为酒店经理，而李琼也升了职，成为总部的高层领导。
对于许多中层经理来说，不和下属争权是较容易做到的，但对于荣誉，他们往往舍不得放手，总觉得这是自己多年打拼应得的。可从另一方面来讲，中层经理头上的光环越多，高层和员工便越觉得他“不可替代”，这样中层经理升迁的道路无疑会被长时间地堵死。所以，在这方面，中层经理一定要想得开。
淡看副手的小过失
副手要想快速胜任中层职位，需要进行大量的探索，在这一过程中，难免会出现一些小过失。对此，中层经理不要把事情看得过重，要努力帮他们找到改正过失的好办法，重新开始。
对于副手所犯的小错误，要当成其成长过程中必要的付出，不要因此而在高层或员工中大肆渲染，影响他们的地位和形象，否则，对于他们的成长和自己的升职都没有好处。
案例
吴海是一家服装企业的销售部主管。有一年中秋，吴海让部门副手于宏负责给公司的客户送月饼。可中秋过后，吴海见到了公司两个代理商时才发现，于宏没有给这两个代理商送月饼。
吴海马上掏钱给这两个客户补上了月饼。事后，他只是在私下里批评了于宏，并没有让公司其他人知道这件事。这件事，维护了于宏的面子，让于宏特别感激，以后在工作中更加努力、进步更快了。
俗话说，人无完人。对于副手在工作中的小失误，一定要抱着培养爱护的态度去帮助其纠正完善，不能一棍子打死，或者像对待敌人一样冷酷无情。不然，他们在公司和部门中的威信会受到极大打击，他们接替中层领导的时间无疑就被推迟了。
教会徒弟，饿不死师傅
副手得不到这些东西，也就等于没有得到“真传”，也就不具备管理部门或团队的能力。在这种情况下，公司高层是不会轻易把部门或团队交给副手，让中层经理升职的。
在企业中，许多人之所以不愿意尽心尽力地培养接班人，有两个主要原因：一是怕教会徒弟，饿死师傅，自己不但没升职，反而原有的饭碗都没有了；二是担心自己好不容易将接班人培养成熟，他们会跳槽，甚至投入竞争对手的怀抱。
这些担忧是没有必要的。在竞争激烈的商界，中层管理者一定要有与时俱进的能力，永远站在潮头。如果缺少了这一能力，即使徒弟不抢走饭碗，也会被其他人抢走。正像俗语说的，打铁还需自身硬，自己有了真本事，也就不会有什么后顾之忧。
不必“留一手”
许多中层经理都容易有这样的错误意识：在培养副手时，一定要“留一手”，以防万一。他们所留的“一手”，大都是部门或团队中最核心的东西，比如产品的研发关键资料、关键客户维护、对行业发展战略的研究成果、部门管理的关键点，等等。
副手得不到这些东西，就等于没有得到“真传”，也就不具备管理部门或团队的能力。在这种情况下，公司高层是不会轻易把部门或团队交给副手，让中层经理升职的。
案例
闻岩是一家网络公司的大客户部经理。从就任部门经理后，在三年多的时间里，公司几个核心大客户一直是闻岩亲自上阵维护，从不让部门副手龙程参与。因为这几个大客户的广告投入占网站总量的一半以上，所以网站后台的管理系统、网站内容的开发等，全部要考虑到几个核心大客户的意见。所以，在和其他部门合作时，如果闻岩不出面，就没法进行。
几年过去了，公司的人都认为，如果大客户部离开闻岩，部门就没法运转了。公司高层考虑到这一因素，一直没有考虑闻岩的升迁问题。
在公司中，有许多中层都在为部门离不开自己而感到骄傲，但他们很少想到另外一个关键问题：正因为没有人能接替你，所以，你也就断了升迁之路。
所以，中层管理者在培养后备干部的过程中，一定要坚信这样一个原则，那就是：疑人不用，用人不疑。自己尽心尽力地培养下属，就一定会渡人达己。
把副手的竞争当成动力
俗话说，长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。所以，许多中层经理总有这样一种错误看法：副手是自己最大的敌人，如果防不住，自己不但升职不成，反而连现有的职位都保不住。
这种想法是十分狭隘的。在如今竞争白热化的社会中，一个中层经理的价值不是由他自己决定的，而是由市场决定的。在任何一家公司，只要有业绩，中层经理都会坐稳自己的职位，而且还经常会受到猎头公司“甜蜜的骚扰”。
退一步来说，如果公司高层不识货，总想用副手压制中层经理，或者想用副手挤走中层经理，但只要中层经理有真才实学，就没有任何担心，因为“狼行天下吃肉”，离开这样的公司，“失去的只是锁链，得到的却是全世界”。
案例
冯菲是一家公司的人力资源部经理，李宏是部门的副手。冯菲工作已有十个年头，管理经验十分丰富，但她的英文水平却很差。李宏虽然工作没几年，可她是名牌大学的研究生，英语特别好。公司新制定的面议测试题以及绩效考核标准，都是她参考国外一流企业的资料制定的，为此，她特别受上级的器重。
冯菲知道，现在公司发展得越来越快，外贸生意所占的比重逐年加大，公司在人力资源管理上一定得和国际企业接轨。英文不好，会越来越成为自己职业生涯中的短板。为此，她痛下决心，报考了新东方的一个英语提高班。
经过两年的努力，她的英语水平有了质的飞越，看国外企业经营管理的专业资料已毫无问题。她和李宏一起，把公司的人力资源管理工作进行了大手术，使公司的人力资源管理模式和国外同类企业完全接轨。这一举措，大大提升了公司管理水平的竞争力，二人的人气在公司迅速蹿升。
不久，公司要和国外一家大公司合作新项目，冯菲被提升为副总裁，全面负责此项工作。而李宏也被提升为人力资源部经理，二人在工作上相互支持，配合得特别默契。
俗话说，给人一碗水，自己要有一桶水。一个中层经理如果没有超强的管理能力和渊博的知识，自然害怕副手的竞争——毕竟，打铁还需自身硬。
所以，在工作中，中层经理要经常对自己的知识和能力进行“体检”，善于发现自己的落后或不足之处，然后马上进行有针对性的学习和改进。如果抱着吃老本的心态，死守着自己的所谓“先进工作经验”不放，即使不教会徒弟，自己也很容易被饿死。
下属真正成熟，升迁后才没有后患
中层经理在培养接班人时，一定要抱着打“持久战”的态度，不要把这件事想得过于容易。俗话说，十年树木，百年树人。要想培养出一个真正拿得起、放得下的接班人，是需要长时间的不懈努力的。
许多中层经理容易遇到这样的尴尬问题：虽然自己已经升任公司的高层，可因为原有部门或团队的新任中层经理无法担当重任，自己还要兼任原部门或团队的经理职务，甚至有些中层经理名义上得到了升迁，其实质上所拥有的还是管辖原部门或团队的权力。
由此我们可以看出，如果中层经理所培养的下属没有真正成熟，自己便很难得到提升，即使侥幸得到了提升，也会留下很多后患，无法在高层的位置上充分发挥能力。
培养副手是个系统工程
现在，许多中层经理往往存在一种侥幸心态，总觉得公司或部门中存在着一些“天才”型基层干部，用不着自己培养，临时抓上来就能担当重任。
而实际上，在企业中，这种天才型的基层干部可谓凤毛麟角，大都只能勉强维持部门或团队的运作，很难把团队或部门的工作做得出色。因为培养称职的副手，是一个系统工程，不但有时间上的要求，更需要中层经理协调公司各个部门，一起开绿灯，对其进行多方面的培养。这样，他们才能有质的提升，在担任中层经理时，才能很快进入角色，不给自己拖后腿。
案例
郑青是一家公司的企划部经理。在他任经理的第一天起，就开始对部门的副手吴蓉进行全方位的培养。
有一次，在公司中层开会讨论公司的一个营销方案时，大家都夸方案做得好。郑青抓住时机，把吴蓉叫到会议室，对各个部门的领导说：“这个方案就是我们部门的才女吴蓉主抓的。她是我重点培养的后备干部。这孩子年龄小，胆子也小，在和各位领导合作时，请大家给我一个面子，有做得不周到的，大家一定要多包涵，帮助我们这位才女快速成长！”
郑青的这句话果然很管用，吴蓉再和其他部门合作时，大家都很支持，吴蓉成长得特别迅速，很快升任为部门经理，郑青也被提拔为营销副总。
作为中层经理，一定要认识到人才培养的复杂性，不但自己要努力为接班人创造条件，还要说服公司的高层和其他中层，为接班人的培养创造一个有利的条件，在方方面面都对接班人进行支持，这样接班人的能力才能很快有一个质的提升，才能真正接得了班。
选人要严，换人要慎
作为中层经理来说，最不愿意看到事情是：自己辛辛苦苦培养接班人，可培养到一半，却发现不适合。还有一种情况是：这个接班人是前任经理或公司高层指派的，当中层经理发现其不能胜任时，也需要进行取舍。
对于自己培养的接班人，在选才时一定要慎重。如果想中途更换，不但会延长自己的升职时间，也会对接班人本身造成很大的伤害。所以，轻易不能更换，而是要改变培养策略。如果真的要更换，也要拿出让公司上下和接班人本人服气的证据。
对于前任经理或公司指派的接班人，在培养的时候更要慎重，因为如果对方没有进步，公司上下一定很少指责接班人，而会认为中层经理保守自私，不愿意培养下属。
如果想中途更换接班人，影响就更不好，人们会认为中层经理想用“自己人”，想拉帮结伙。所以，不到万不得已，绝不要更换接班人。如果想换接班人的话，也要和公司高层进行深入探讨，多倾听众人的意见，不要自己私下拿主意。
案例
姜新是一家日化企业的研发部经理。在他就任部门经理前，本来公司是想提拔原来部门的副手唐飞的。可后来公司高层说唐飞工作时间较短，需要培养一段时间，便没有提拔他。
为此唐飞特别有意见。姜新到部门就任后，唐飞处处和他作对，一点都不配合。姜新劝了他无数次，可是一点效果都没有。周围的人都劝他向公司高层反映部门的实际情况，撤掉唐飞副手的职位。
可姜新却一直没有这样做。他觉得，唐飞年轻有为，只是因为一时气盛才做出一些傻事，时间一长，他一定会醒悟的。
有一次，公司有一个出国学习考察的名额，本来公司老板是要给姜新的，可他却让给了唐飞。唐飞得知此事后，心里十分感动。此后，两人便不再有冲突了，配合得越来越默契。
中层经理在培养接班人时，一定要抱着打“持久战”的态度，不要把这件事想得过于容易。俗话说，十年树木，百年树人。要想培养出一个真正拿得起、放得下的接班人，是需要长时间的不懈努力的。所以，在接班人没有成熟之前，中层经理一定要耐心，帮助他们成长，不要总想着另换高明。
第十四节 副手应该这样培养
现在，在戏剧舞台上，越来越推崇无痕迹表演。但所有的观众都知道，演员是在“演”角色，之所以“无痕”，是因为他（她）是在全情投入地表演——事情虽是假的，但情是百分之百真的，所以大家照样会被打动，欢喜着他（她）的欢喜，悲伤着他（她）的悲伤。
中层经理在培养下属做接班人的过程中，也要讲究领导艺术。之所以称之为艺术，是因为这其中蕴涵着很多的技巧和门道。
所以，从某种意义上来说，中层经理对下属的培养艺术是需要“经营”的——在每个管理行为实施前，都要进行大量的调研分析和策划工作，要缜密细致。这样才能真正起到实际效果，体现出中层领导管理的艺术性。
但不管培养下属方法有多么新颖巧妙，有一个关键点不能丢，那就是“真心、真意、真感情”。离开了这一点，管理就成了耍手腕和作秀，只能得一时之势，难以长久维系，更谈不上什么培养艺术。
不要奢望接班人全能
许多中层经理在选择接班人的过程中常遇到两难选择：目标对象虽然能胜任部门的工作，但是却有明显缺点。此时，中层经理要注意的问题是：目标对象的缺点是否会对工作造成很大的影响。如果对工作没有直接影响，或者对工作的影响比较小，就完全可以忽略，不能陷入完美的怪圈中。
许多中层经理在培养接班人时，无论是何种岗位，总是在心里产生相似的标准：有经验、有学历、有水平、很敬业、“很神秘”……说白了，其实就是“完美”，这样的接班人是根本找不到的。
许多中层经理都有这样的感觉，自己费尽心机培养的“完美”接班人，其实是缺点和优点都较少的员工而已，而且，因为他们在工作方法和为人处世上都形成了惯性，可塑性较小，发展潜力也不大，无法担当接班人重任。
把关注点放在应聘者的闪光点上
许多中层经理在选择接班人的过程中常遇到两难选择：目标对象虽然能胜任部门的工作，但是却有明显缺点。此时，中层经理要注意的问题是：目标对象的缺点是否会对工作造成很大的影响。如果对工作没有直接影响，或者对工作的影响比较小，就完全可以忽略，不能陷入完美的怪圈中。
而且，作为中层经理，在培养接班人的过程中，不要总想着用挖墙脚的方式进行，重用那些别人培训好的员工，要有自己培养人才的意识。因为每个公司都有不同的企业文化，员工在原公司表现得缺点较多，可进入自己的部门后，可能因为团队文化比较适合他的个性，他就容易把潜能发挥出来，在短时间内成为接班人。
案例
方伟岸是一家销售公司的客服部经理。因为部门业务的需要，他要招聘一批优秀的客服人员。在招聘过程中，他发现，应聘者中有个叫吴新丽的女孩十分突出。她有才华，而且相貌、谈吐、知识修养都十分不错，但缺点是缺乏热情和活力。
方伟岸思来想去，最终还是没有录用这个人，几个下属都觉得有些诧异。方伟岸解释道：“客服部做的是服务工作，缺少热情和活力肯定是不能让客户满意的，而且，我们要明白这样一个简单的道理——一个人的热情和活力是很难培训出来的。”
不久，方伟岸录用了一个叫周小曼的应聘者。周小曼大学刚毕业，没什么工作经验，形象也很一般。在和下属们讨论这个应聘者时，方伟岸提出自己与众不同的观点：“我们不要太在意应聘者的工作经验。咱们这个工作没什么太高深的东西，许多经验是可以在短时间内通过培训获取的。况且一个有经验的人到了公司后，工作很容易陷入疲倦期，发展潜力反而不大。像周小曼这种经验少的新人，工作热情高，只要她能接受企业和团队文化，通过精心培养，在公司内就可以不停地进步提升。”
其实，方伟岸心里还有另外一个想法，那就是把周小曼慢慢培养成部门经理，成为自己的接班人。
果然，周小曼进入公司后，很快上手，而且不久就取得了十分好的工作业绩。两年后，晋升为客服部经理，方伟岸也得到了晋升。
中层经理在培养接班人、寻找目标对象时，除了正直、聪明、能力等常规条件外，还有许多很重要的但经常容易被我们忽略的优势，比如他们的包容心、心理成熟度等，这些都是十分难得的优点，中层经理对拥有这些优势的下属，要予以重点考虑。
回避优秀人才的缺点
优秀人才大都有自己明显的缺点，这是大多中层经理都明白的事情，但许多中层经理在招聘过程中，却不去想这样一个问题：优秀人才的短处是不是可以回避掉——部门中还有哪些岗位适合这个人才，能最大限度地回避他们的弱点，发挥出他们的优势？
如果能从这个角度想事情，那么优秀人才进步的速度就会显著提高，中层经理也就不必整日再为找不到自己的接班人而苦恼了。
案例
于大飞是一家生产企业的研发部经理。有一次于大飞想招聘一位技术人员，为客户提供产品咨询服务。在招聘中，他发现，黄志勇在专业领域很有见的，特别有发展潜力。但黄志勇有些口吃，如果给他安排做客户技术咨询，显然是不合适的。但于大飞没有放弃黄志勇，他想，这样优秀的人才，公司是很难选到的，一定要想办法找到合适的位置，让他进公司，并且当成自己的接班人来培养。
恰好，于大飞的部门缺少一位单纯搞技术研发的人员，他就把黄志勇安排到了这一位置，结果黄志勇很快发挥出了自己的才干。几年后，因为业绩突出，被晋升为研发部经理。
在许多时候，优秀人才是十分善于发挥自己潜能的。如果中层经理发现他们无法回避自身弱点，在工作中出现了种种不适合的状况，也不要急着将对方一棍子打死，放弃对他们的培养，而要努力创造条件，给他调换一个比较适合的工作，让他的潜能尽快发挥出来。
培养策略：个人感情靠后
中层经理在培养接班人时，可以很严厉，甚至“残酷”，但有一个前提条件，那就是：要与对方建立情谊。有了这份情谊，对方时时都能感觉到中层经理的诚心与苦心，在严厉管理他们时，就不会引起误会和怨恨。
许多中层经理认为，要想得到晋升，最重要的是要与部门上级和老板搞好关系。对于同僚，关系则比较微妙——既竞争，又合作，所以不管内心怎么想，表面的关系是一定要处好的。而对于接班人，他们却觉得，关系处得好不好不要紧，重要的是管好他们，完成任务就可以了。反正他们在公司扮演的就是“基石”角色。
这种想法是十分错误的。中层经理的接班人大都是部门基层领导，他们在部门团队任务的执行中，起着至关重要的作用，中层经理在公司的人气，有很大一部分要靠这些接班人来烘托。所以，中层经理要把个人的感情排在工作之后，把培养他们的重任当成分内工作来进行。
与接班人不能是“哥们”、“姐妹”关系
许多中层经理觉得，自己天天同接班人打交道，自然是越亲密越好，男士之间就要做“哥们”，女士之间自然要成为“姐妹”。这种想法动机是好的，可实际做起来，却存在很多问题。
首先，如果做了“哥们”、“姐妹”，就不得不讲“哥们”、“姐妹”义气，这样，许多原则上的事情就不容易坚持，管理上的难度就会增大。
其次，公司或部门中，有很多东西（包括公司机密）是不能让普通员工知道的，与接班人保持过于亲密的关系，难免会有“不慎”说走嘴的时候，这样，对公司和团队都十分有害。
所以，中层经理要与接班人要保持朋友关系，而不是过于亲密的“哥们”、“姐妹”关系。
案例
于岩韬是一家网络公司的广告部总经理。有一次，他和部门的项目经理柳一元在饭店里偶遇，于是两个人一起喝起了酒。两个人越聊越开心，结果，于岩韬一时嘴快，把网络部的两个核心代理商的代理底价告诉了柳一元。原来，公司为了鼓励优秀代理商多卖广告，把这两个大代理商的代理价暗中调低了15%。
柳一元把这一秘密透露给了一个和自己关系不错的代理商，结果这个代理商很快找到公司广告部，希望他的代理价能和那两个核心代理商一样。公司怕他继续走漏风声，只得降低了他的代理价。
为此，公司高层对于岩韬特别不满。
在实际工作中，许多中层经理与接班人的关系中，私人利益掺杂得太多，就会给人一种“江湖帮派”的感觉，无论是部门上级还是部门员工，对这种关系都是比较反感的。因为大家都明白，如果一个上司和接班人间的关系变成了“互相利用”的话，是没办法理性客观地培养接班人的。所以，无论是上班还是下班时间，中层经理跟接班人都要保持较好的分寸。
有真情的严厉，接班人才容易接受
与前文提到的那种变成“哥们”、“姐妹”的接班人关系相反，有些中层经理觉得，要树立自己的威严感，就要与接班人保持一定距离，这样就可以下得了“狠心”，始终对接班人保持严厉的培养态度。
这种做法大都没什么用处，没有任何感情因素的培养，是不会有任何效果的，而且还极容易引起接班人反感。
中层经理在培养接班人时，可以很严厉，甚至“残酷”，但有一个前提条件，那就是：要与对方建立情谊。有了这份情谊，对方时时都能感觉到中层经理的诚心与苦心，在严厉管理他们时，就不会引起误会和怨恨。
案例
姜田宏是一家咨询公司的部门经理。有一次，公司接到了一个西藏企业的咨询项目，当时，因为这个活要求员工在西藏拉萨长住，大家都担心高原反应，所以公司的另两个部门都不愿接这个活。
姜田宏部门的项目经理林松涛却主动请缨，接了这个任务。林松涛去了西藏没多久，因为不适应环境，就得了重病，最后不得不中途放弃项目，回到公司。
林松涛回到公司后，在当月发工资时，姜田宏扣了林松涛的奖金以及林松涛生病住院期间的工资。
姜田宏当时特别担心林松涛想不开，会有情绪，林松涛却找到姜田宏说：“你平时怎么待我的，我心中有数。我理解你的做法，这样做，那两个部门的人就不会在背后乱嚼舌头。你放心吧，我还会一如既往地努力工作！”
在对接班人的培养中，有些中层经理总是愿意虚假作秀。这种做法是极不明智的。中层经理几乎要天天和他们在一起密切工作，在这种高频率的接触和碰撞过程中，再巧妙的“秀”也会被对方识破。那时，不但无法培养出合格的接班人，连领导的威严与信誉也不复存在了。
打动人心才能调动人心
用平实的话把目标接班人的成绩描述出来，是一件很容易的事，而且无论话说多少，一天说几次，目标接班人也不会觉得过分或肉麻。所以，中层经理可以将这种表达方式形成习惯，这样，就等于他时时刻刻都在对目标接班人进行表扬，所发挥的激励作用不言而喻。
中层经理一定要快速调动目标接班人的积极性，让他们快速出成绩，这样自己才能快速获得晋升。但这种激励是很有艺术性的，不能过于随意。许多中层经理在对目标接班人进行激励时，大都如同例行公事一样，总是说一些惯用的套话，比如“表现不错！”、“挺努力的！”、“值得表扬！”
这种话，说得时间长了，目标接班人就会觉得有一种不咸不淡的感觉，根本不会往心里去，甚至还会很反感，觉得部门上级太假、太装，根本没有培养自己的诚意。
要想使激励做到个性化，并打动人心，就一定要在个性化上下工夫，这样才能使激励起到应有的作用。
用平实的话语描述工作成绩
在对待目标接班人时，既不说套话，又能起到激励作用，有一个最简单有效的方法：用平实的话语，把对方的成绩描述出来。这种方式看起来平淡，但会让对方感觉很高兴，他会觉得上级重视了自己的工作，而且很客观，甚至很“低调委婉”地表扬了自己。
如果此时有其他同事在场，目标接班人则会更高兴。因为这种不露痕迹的表扬，让被表扬人心里很舒服，不会有任何反感。
案例
吴睿是一家销售公司的部门经理，徐晓志则是吴睿的目标接班人。
有一次，吴睿看完徐晓志的调查报告后，十分欣赏，可他没有用空洞的套话赞扬徐晓志，而是用平实的话语，说出了徐晓志的优点以及自己的内心感受。
他说：“整个调查报告结构层次非常清晰，对公司最关注的一些问题都进行了细致科学的分析。我最喜欢的是对渠道的调研见解。你把主渠道、二渠道、直营渠道分开，进行了细致深入的剖析，直言不讳地指出其缺点和不足之处，这对公司进行渠道调整和改造是十分有益的！”
吴睿对下属表扬的整个过程中，没有说一句褒奖的话，只是很平实地描述了下属报告中的可圈可点之处。可这种雁过无痕的表扬效果却特别好，徐晓志不仅深受鼓舞，也明白了自己做事的优势所在，在后来的工作中，成绩越来越突出了。
其实，对于中层经理来说，用平实的话把目标接班人的成绩描述出来是一件很容易的事，而且无论话说多少，一天说几次，目标接班人也都不会觉得过分或肉麻。所以，中层经理可以将这种表达方式形成习惯，这样，就等于时时刻刻地在对目标接班人进行表扬，所发挥的激励作用不言而喻。
言语表达要与内心真实想法合拍
对于目标接班人的管理，要宽严结合：该严肃的时候要严肃，该活泼的时候要活泼。
但在这方面，许多中层经理却做得不是很好，在激励时总是容易出现这样的问题：嘴上说的话与内心想的不一致。内心本来是想激励对方，可话到嘴边，却给人批评的感觉。有时，个别敏感的员工甚至觉得部门上级根本就是在批评自己。
出现这种情况的原因有两个：一是语言表达技巧有问题，总爱说套话、“官话”，以及容易让人产生歧义的话。二是表达缺乏艺术性，在激励员工时，身体语言、声调都不能给人一种积极向上的感觉，有时，甚至会让人产生误解——上司是在嘲讽自己。
所以，在对目标接班人进行表扬时，中层经理一定要想方设法，让嘴里说的话与内心的想法合拍。
案例
黄伟民是一家企业的行政部经理，公司食堂则由行政部的员工郑志负责。郑志工作特别努力，业绩显著，黄伟民一直暗中将其作为自己的接班人进行培养。
有一次，黄伟民对食堂进行检查时，认真品尝了食堂的饭菜，发现较以前有了较大的提高，心里十分满意，就激励郑志说：“和以前相比，味道好多了，继续努力！”
可黄伟民说完后，却发现郑志和周围的员工脸色都十分难看。原来，黄伟民在表扬郑志时，表情很僵，苦着脸，很严肃。他说完那段话后，大家都以为他是对饭菜的味道不满意，在委婉地批评郑志。
见大家表情都特别凝重，黄伟民又板着脸解释了几句，可大家的脸色更难看了。
中层经理在对目标接班人进行激励时，有一个最难过的关口是：中层经理要对目标接班人有一种平等的心态，不要认为自己在培养提拔对方，就是对方的恩人，对方欠了自己的人情。有了平等的心态后，在激励调动对方的工作态度时，才能让对方有一种真正放松的感觉，起到最好的激励效果。
“理”清，才能“管”好
对于中层经理来说，培养接班人的工作中，的确有一小部分工作内容，是可以边“管”边“理”的。这样做可以灵活地针对接班人的弱点和不足进行强化培养，但这种培养方式不能是主流，多数培养工作还是要经过深思熟虑后才能交给接班人。这样，才能尽量降低执行风险，让对方稳健成长。
在对目标接班人培养和管理的过程中，许多中层经理都重视“管”、忽视“理”。所谓“理”，就是理清培养思路，设定好近期、中期、长期目标。同时，要对工作中可能出现的问题预先制定出周密的防范措施，这样在发生突发事件的时候，就容易做到不慌不乱、稳妥应对。这样，目标接班人才能在中层经理的呵护下健康成长。
中层经理在对目标接班人培养的过程中，需要“理”的事情一点也不比“管”的方面少。更重要的问题在于：如果“理”不清，在管的时候不但无法做到有的放矢，而且会留下许多后患。
私心杂念是培养接班人的天敌
对于许多中层经理来说，有了一定的权力后，他们很容易养成这样的坏习惯——“控制”目标接班人。
这种“控制”，除了我们所熟知的控制目标接班人创新想法的行为外，还有控制一些本应让目标接班人知道的所谓内幕信息。中层经理之所以有这种想法，根本原因在于他们对自己的得失想得太多，而很少顾及目标接班人和团队利益，有时甚至为了自己的利益损害团队利益。
同时，如果有了这些私心杂念，在培养目标接班人的过程中，中层经理就很难做到以身作则，很容易出现虚伪作秀、赏罚不明等问题。
案例
齐雄是一家设计公司新上任的设计部经理。在这家公司的设计部中，设计师黄千里不但才华横溢，人缘也特别好，齐雄也把他作为目标接班人进行培养。
不久，黄千里参加了一家电视台举办的家装设计节目，并获得了大奖，在部门的人气一下超过了齐雄。
齐雄见到这种情况，心中十分嫉妒，觉得黄千里影响了自己对部门的把控和管理。所以，在工作中，他对黄千里进行绩效考核时，总是百般刁难，让黄千里心中十分恼火。
以往如果客户对部门中的设计图不满意时，大都请黄千里进行修改调整。因为业务精通，又特别有创新能力，所以每次黄千里出手解围时，大都能妙手回春。
可见到齐雄在管理中有私心，黄千里心里很不舒服，所以，再出现客户不满意的设计图时，他便拒绝帮助其他设计人员为客户进行修改。为此，部门业绩受到了很大的影响。
作为管理者，在许多时候是要站在山巅来看问题的，这样才能看得更清晰、更长远。如果有了私心杂念，在培养接班人的问题上，看问题的角度就会偏颇，陷在个人的恩怨妒忌的怪圈中，这样，也就很难快速培养出合适的接班人。
理清思路，才能在“管”上下工夫
在培养目标接班人的过程中，许多中层经理比较喜欢在“管”上下工夫，觉得这样才能挖掘目标接班人的潜能，才是真正的尽职尽责。
这样做会有一个重大隐患：因为没有理清思路，目标接班人在执行工作过程中，出现错误、失误的几率特别大。更严重的是，有时竟然会让目标接班人产生误解，不但不认为上司是在培养自己，反认为上司是在“忽悠”或“整治”自己。
所以，要想稳健地培养目标接班人，中层经理还要先理清管理思路，然后才能在“管”上下工夫。
案例
孙红刚是一家公关公司的策划部经理，部门的资深策划洪林是孙红刚重点培养的接班人。有一次，部门接到一个较大的案子——给一家知名的化妆品企业作危机公关服务。客户的危机是：产品品牌背书出现虚假内容。公司在宣传中，一直号称自己的原材料来自法国，结果被媒体原材料并非来自法国，影响十分不好。
因为案子较大，对方开出的价格也很可观。接到这个案子后，孙红刚没有亲自出马指导督促这个公关活动，而是全权交给了洪林，想让洪林独立完成，在部门中快速树立起形象。
可洪林在接到案子后，没有调查清楚事件的真相就急着执行，结果，惹出了大麻烦。
洪林为客户设计的危机公关策略是——努力掩盖事实。尽管洪林很努力，严格监督部门的下属和员工，加班加点地进行工作，可最终的结局依旧出乎他的意料：
所有公关努力不但没起到正面宣传的作用，反而拖累了企业——企业的极力掩盖行为让消费者十分不满，还引起了消协及工商部门的注意，媒体也对企业进行了更大规模的曝光揭露。
最终，这家化妆品企业的品牌形象受到了极大的影响。因为对公关公司有意见，所以化妆品企业拒付尾款。因为这次失败的公关案例，孙红刚所在的公关公司在业内名声也受到很大影响，老板对洪林特别有意见，坚决反对孙红刚培养洪林做接班人。此时，孙红刚才醒悟过来，自己在培养洪林这件事上，过于心急，没有一个切合实际的培养计划，结果导致他被重担压垮。
对中层经理来说，培养接班人的工作中，的确有一小部分工作内容，是可以边“管”边“理”的。这样做可以灵活地针对接班人的弱点和不足进行强化培养，但这种培养方式不能是主流，多数培养工作还是要经过深思熟虑后才能交给接班人。这样，才能尽量降低执行风险，让对方稳健成长。
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