创新——企业的生存机制

    面对市场竞争的新形势，管理理论研究也出现了一些新的趋势，这些新趋势主要表现在以下几方面。

    跨世纪的年代是多变的年代，变是惟一不变的真理。任何已有的和常规的管理模式都将最后被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律。关于当前对管理创新发展的趋势主要有这么几个观点：管理创新的内容有战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新等几个方面。把创新渗透于整个管理过程之中。

    整个组织中的每位员工都是创新者，因而组织为此要创造一个适合于每位员工都可以创新的环境和机制。

    企业个性化。因为竞争的激烈性，企业必须要有自己独特的个性，模仿别人是难以生存的。所以成功的企业必须具有自己的独特的个性，即具有独特的个性化的产品和个性化的经济管理方式。

    世界经济从农业经济到工业经济历史发展过程中，由于社会的发展使得知识已成为最为重要的资源。在信息的催化下，知识经济时代已经到来。企业如何具有独特的属于自己的文化已成为企业能否生存的重要标志。在企业管理中如何获得知识，如何使用知识，如何储存知识，如何使知识变为更多的知识，如何把知识直接地转化为生产力，这些都是管理理论中所要解决的问题。

    企业再造运动主要在两个方面和传统的管理模式不同：

    首先，从传统的从上到下的管理模式变成为信息过程的增值管理模式，即衡量一个企业的有效性的主要标志是，当一个信息输入企业以后，经过企业的加工，然后再输出，信息通过企业的任何一个环节，其管理环节对此信息加工的增值是多少。从工业的产品链到信息的价值链，形成一种企业价值的增值过程。如果不对该信息进行增值就要进行改造，这样就形成了一个企业管理机制的观念的改变。

    其次，企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造，而是强调从根本上着手。要改变企业的运作模式就得彻底改造，把旧的全部忘掉、全部的抛弃，唯有破除过去才能创新。这样的企业再造革命是建立在信息网络遍布企业内各部门的基础上的，企业内部员工可以得到与自己有关的任何信息，这样大大减少了信息流动所带来的时间损失，不仅提高了效率，精简了人员，还使得每个员工都对企业的全局有一个全面的了解，从而使企业出现一个崭新的局面。

    传统的组织结构是金子塔型的，最上面的是企业的总裁，然后是中间层，最后是基层。指挥链是从上到下，决策来自最上层，下面是执行层。但是接触用户最多的是基层，在多变的时代，顾客的个性化日益突出。当上层的决策和用户的要求相矛盾时，在传统的组织结构中，是执行上级的决策，而在新的组织结构中，在金字塔最上层是用户顾客，然后是第一线的基层工作人员，最后才是中层和最高领导者。这个倒金字塔不仅仅是把组织结构进行一下简单的颠倒，而是要求员工的知识、能力、技术等方面都必须得到持续的发展，能获得独立处理问题的管理才干。这样一种转变是整个管理观念的变化，上层从领导转变为支持服务，员工从执行转变为独立处理问题。

    没有管理的管理是管理的最高境界。没有管理不是取消管理，而是使管理进入更好的层次和更高的境界。传统的管理模式在一定程度上束缚人的个性和创造力，而未来的社会由于员工的知识更加丰富，获取信息的手段更加高级，这样就可能形成全新的管理模式：人人都是管理的主体，员工既是决策的参与者也是决策的执行者；以人为本，顺应人性，尊重人格。在新的管理模式下，员工不是在制度的约束下进行工作，而是自动自觉地把工作视为人生发展的组成部分；通过管理文化构建，创造一种高度和谐、友善、亲切、融合的氛围，使企业成为一个密切协作的团体；顺应形势、顺应社会经济运行的自然法则，使管理成为一个自然的历史过程。这样，就使企业成为一个自组织、自调节的有机整体，企业因此能够协调、有序、高效地运行。

    市场复杂多变，且变化的速度在日益加快。如何跟上时代的步伐，适应迅速变化的市场需要，是企业管理中的一大难题。企业只有快速反应、快速应变才能生存。企业行为不仅是比价格、质量和服务，还要比反应、比速度、比效率。在这商机稍纵即逝的时代，谁抢先一步谁就把握了获胜的先机。企业快速反应能力的建立成为管理理论研究的新领域。

    企业面临经营环境的快速变化，使得企业必须具有快速的经营反应能力。获得这个反应能力必须建立自己的战略弹性。战略弹性是企业依据企业本身的知识能力。为应付不断变化的不确定情况而具有的应变能力，这些知识和能力由人员、程序、产品和综合的系统所构成。战略弹性由组织结构弹性、生产技术弹性、管理弹性和人员构成弹性所组成。战略弹性来源于企业本身独特的知识能力，而企业人的知识本身的构成和其组合方式是构成战略弹性的关键。一旦企业建立起自己的战略弹性，企业即形成了组织的活性化、功能的综合化、活动的灵活化，这一切即构成了独特的企业文化，企业从而就建立起别人无法复制的战略优势，竞争能力将会得到大大的增强。

    技术和知识在急剧增长，但无论多么先进的东西都会随着时间的推移而逐渐被淘汰，因此一个企业要保持持续的发展，必须要不断地学习，不断地更新知识。

    学习型企业不仅要求企业中的每位员工都要终身不断地学习，不断获取新知，不断超越自我，而且要求企业也要不断地学习和不断地超越。要达到学习型组织需要有这几个方面的扎实基础：

    在企业处理问题时要扩大思考的空间，通过电脑模拟把事件的前因后果都考虑到，建立系统处理的模式。在认清客观世界的基础上，创造出适合于自己的最理想的环境，不是降低理想来适应环境，而是提升自己来达到理想，这需要创意、耐力、不断学习和不断超越。改善心智模式强调每位员工都要以开放求真的态度，将自己的胸怀开放出来，克服原有的习惯所形成的障碍，不断改善它，最后还要突破它，以这样一个全新的心智模式出现。建立共同目标前景是以共同的理想、共同的文化、共同的使命组织在一起，以便达到一个共同的未来目标。团队学习是组织中沟通、思考、对话的工具，强调不在本位、不自我防卫、不预设立场、不敬畏的情况下共同学习。团队学习是适应环境骤变的最佳方法。惟有大家一起学习、成长、超越和不断地进步，才能让组织免于失败，创造出不断成长的绩效来。

    让你的员工与你一起发展，一起成长。选定某一个员工后，给他一个展示自己的机会，考验他，然后确定他的能力如何，他能做什么工作，他的缺陷与不足在哪里。只有通过这种方式才能确定他是否是一个合格的职员。

    企业应付内外变化的措施

    想要成为尽善尽美的企业，就要随时做好应付各种变化的准备，这样才能在混乱中振兴起来。成功的企业是那些总在进行不懈努力的企业，而不是那些靠吃老本过日子的企业。

    商业环境瞬息万变，这种变化是由一系列因素引起的。管理者想要应付这种变化，就必须秉持创新精神。

    重视企业与消费者联系的重要性，强调商业机构为自己的产品开辟新的销售市场和招揽新客户的必要性。管理者必须从以下几方面着手：

    排斥大量生产的想法，要求尽可能成为某一方面的专家。管理者要决心为消费者提供质量最好的产品。管理人员必须明确改进产品质量的重要性，头脑中要时刻想着，如果顾客看不到产品质量的变化，那么，所有的努力都不会有结果。在强调质量的同时，还要努力发现顾客对某些商品或服务的特殊要求，并以此来改进产品或改善服务。

    努力开拓新的市场，说服顾客购买你的产品。比如，苹果电脑企业在打开电脑在教育领域中的销路时就是这样做的。

    一定要使你的产品或服务与你的同行竞争者有差别。在这个竞争异常激烈的世界里，一个企业要以与竞争者不同的形象（特别是比竞争者更好的形象）出现在人们面前。你要使自己的产品质量略胜一筹，使你的服务更有特色。

    怎样才能做到这几点呢？

    首先，虚心听取意见。要从客户口中尽可能多地获取信息，不要只听你愿意听的。而且，你应登门拜访不满意的顾客，与他们促膝谈心，认真听取他们的意见。然后，要按照你获得的意见去改进，并将你作出的努力反馈给顾客，使他们相信他们的意见已受到了重视。

    其次，把生产变为销售的工具。生产是产品（包括质量、创新和作出反应的时间）的枢纽。要让销售和生产相互作用、相互补充，要允许生产部门在商业机构的决策过程中发表意见。

    最后，使销售和服务人员成为功臣。如果必要的话，可以对企业的重要职员“进行超额投资”，使他们在报酬、培训、支持以及听取他们的意见所花费的时间等方面与其他人有所不同。销售和服务人员处于与消费者相互作用、相互影响的第一线。对于潜在的顾客来说，这些人对企业的形象起着至关重要的作用。进一步地说，这些人是获取信息、了解顾客爱好、收集顾客关心的问题等方面的主力军。

    彼得斯号召“发起一次消费者的革命”，这是指商业机构必须为客户着想。商业机构既要招揽新客户，又要让老客户高兴。每失掉一位顾客就减少一份收入，为顾客提供热情服务不仅可以维系住你的客户，还可以帮助你从那些不注意听取客户意见的竞争者手里争取到一部分客户。

    在这个迅速变化、纷繁复杂的环境中，要想有效地进行“大”规模创新几乎是不可能的，因为事物变化太快，任何大工程还来不及开始就得结束。与此相反，一些小工程已成为重点。创新不一定包括整套新产品的发展和服务，在日常出售的货物方面进行不断的创新，也能体现出创新的精神。

    采取专业小组和发展服务项目的做法。这需要发挥各方面专业小组的作用和“局外人”（如客户、供货商和产品经销商）在企业发展过程中的作用。

    全力支持小规模试验。潜在的新方案不要只限于纸上谈兵，而是要先进行调查或做出样品。运用先期考察的方法，可以大大缩短一项创新从设想到实践的过程。

    创造性地模仿。要学习借鉴其他机构成功与失败的经验，避免“不是自己发明的”消极观念，学会利用别人的工作成果，提高产品质量，完善现有服务，这样的创新过程，比从支离破碎的题材中自行搞出一套完整的体系要节省许多时间。

    造成共同创新的局面。机构中的每一个人（从研究开发人员到理财能手以及中层领导）都必须参与创新。创新是一门难学的本领，组织要在这方面做长期的努力。

    为了实施创新策略，机构中每个人的全力支持与参与是必要的。一个机构的座右铭应该是：“一个选择得当、训练有素和得到支持的人，特别是有着奉献精神的人，充满着无限的创造力。”要形成一种鼓励创新的局面，鼓励机构中的人都来参与机构内的各项事务，参与技术创新。要实现这个目标，应以团队为中心进行自我管理，并把团队作为机构的组成部分。自我管理团队的发展使第一线的监督失去作用，取而代之的是团队领导。这些人与几个团队的人一起工作，发挥上情下达、下情上达的作用。

    有几项措施鼓励人人参与议事：

    倾听意见、表彰先进、慧眼识人。这就是说，要自始至终倾听别人的意见，帮助大家借鉴成功的经验和失败的教训，并互通信息。表彰先进，不仅要表扬做出重大贡献的人，也要表扬做出小贡献的人。

    肯花时间招兵买马。不仅要雇用技术能手，还要雇用那些适合在机构中工作的人（那些热心工作、热心创新的人）。与新雇员一起工作的管理人员要积极参加聘用和甄选工作。

    重视人才培训和人才选拔。商业机构中的工作人员是非常宝贵的资源，在工作中要认真对待他们。企业要花时间培训他们，以使他们发挥最大的能力。除了技术培训外，企业还要努力把他们培养成社会需要的人，这样，他们的价值观才能与企业保持一致。

    通过培训，员工会逐步认识到创新的重要性，并且逐渐明白自己在创新方面可以做些什么。如果员工在培训方面成绩显著，就应该得到相应的补偿。

    以企业的主要收入来源（如生产力、利润和产品质量提高带来的收人）为基础，企业应拨出一部分资金作为奖励性工资，实行奖励工资制。

    管理者要“保证就业”。如做出就业保证、规定工作做到何种程度员工就可升职。这样，员工就会有安全感。要在不断变化的环境中做到这一点，必须要精心计划，还要靠全体员工的灵活性。

    要建立一种简便易行的评估体系，以便大家能在更大程度上参政、议政，获取更充分的信息。要对那些重要的事情（如产品质量、顾客的满意程度和开发一种新产品所需要的时间）进行评估。改变行政领导进行控制的方法，特别是在执行情况的鉴定方面、对客观环境以及对工作的看法等方面。灵活性比死板的控制体系要好得多。体系应该像万物那样，处于不断改善的过程中。

    任何人要取得成功的话，都必须获取信息并制定规划。因此，企业要在信息处理、职权范围和战略规划方面实行分工负责制。

    企业创新发展的必由之路

    在某种程度上，循规蹈矩的存在并不是企业内特有的一种特征，也不是任何大的群体所特有的领域。可以说，无论是什么类型的和什么规模的组织，内部都会或多或少地存在不同程度的循规蹈矩的现象。我一直都这么认为：大的企业总是能够给每位员工的个性留有更多的展示机会，它所要求的循规蹈矩比任何其他一类组织要少得多——其他组织比如政府部门、学术领域或者是在军队中。

    我同时还以为，相对而言，循规蹈矩的现象至少是容易或者说更容易在一些小的组织群体中出现。在一个只有10位员工的小组中与一个上千人的组织中改变一种已经根深蒂固的行为模式具有同样的必要性，它们最大的区别就在于小群体会将更多的注意力放在出现的偏差上。众所周知，在一个小城镇里人们在约束一个与众不同的异端人士时所花费的精力比一个大城市要多得多。同样的道理，我大胆地认为，与一个庞大的企业相比，在一个只有十几个人的小企业里循规蹈矩会更加引人注目，因为原因可能会是在一个有10000人的群体中人们的容忍度会比10个或是12位员工的小群体的容忍度更为博大一些。

    然而，事实似乎是循规蹈矩这种现象在大企业里更加引人注目，而且企业里都有一种广为流行的观点，那就是，企业中存在着一种固定的模式，任何一个希望得到提升、得到发展的人必须遵守这些固定的模式，什么样的行为方式，什么样的衣着打扮，什么样的政治观点，所有这些你必须同大家保持严格的一致。这个总体的印象看起来可能相当的奇怪。曾经有人非常认真地问过我说有一个传言是不是真的，人们都在说别克车已经被选中作为官方的专用车了，因为别克车的许多外型、型号和体积都已经同人的身份地位十分相称了。还有一些流行的杂志甚至不停地向人们灌输这样奇怪的说法，说所有企业主管的妻子都是经过严格挑选的，作为这些人能否被提升的一个参考标准。一大批的小说、电影和电视剧里面也都曾经有过类似的论调。

    我不可能代表所有的企业来发言，当然，也不可能代表任何一个企业来讲话。但就我调查的结果我可以说，这些说法完全是一派胡言，同时我也敢大胆地断言绝大部分企业里的情况是如此，尽管我的想法一部分是猜测的。那些所谓的标志和象征是肤浅的。

    强调习惯和习俗中一些无关紧要的因素或者是强调各种职能特征只会让事实变得更加模糊不清，而事实提出的挑战却没有任何不合逻辑的枝枝节节。反应迅速、管理有序的组织会充分意识到这种将员工埋没的紧密相关的危险。组织内取得的进步与这个团队中员工所具有的行为上的思想自由是成正比的。任何大的组织内不会存在一种固有的倾向，会将鼓励充分发挥员工才华的大门紧紧关闭。相反地，组织规模越大，就会越积极地让自己内部对员工的鼓励和承认的渠道开得越大，让这些渠道越发地通畅。

    成人跟儿童一样在熙熙攘攘的人群里容易迷失自己前进的方向。处于组织里的人会被慢慢淹没、会有强烈的挫败感，或者被忽视；有时候会受到不公正的待遇，有时会受到侮辱，有时别人对他的诺言会突然变成了空头支票。作为一个领导者，他的一个重要责任就是确保这一切不要发生，确使每一位员工的才华和潜力都不会淹没在周围的人群里。

    一个组织如果在成功的光环里对自己的成就沾沾自喜，像一个自恋的人一样按照自己的形象塑造一切东西并陶醉其中，这个组织就处在了十分危险的境地。我可以大胆地假设，我们中的每一位员工，无论在从事什么样的职业，肯定都经历过类似不愉快的阶段，即使我们的脑海里有更简单易行的方法，老板也一定要坚持让我们按照他的方式去完成任务。

    我们社会都十分重视培训，尤其是在无数个被称为行政主管进修的领域。但是，在培训程序中，太多条文化的东西导致人们的思维模式如同复制出来的一样刻板、生硬、僵化。系统的培训毫无疑问是十分必要的，但是我们要时时牢记并不是组织塑造了人，而是人塑造了组织。正是由于千差万别的员工所具有的不同性格和他们的适应性，以及他们头脑中新的思想，组织系统的血液才得以丰富起来，组织的寿命才得以维持和延长。

    如果人们将自己的特性和身份都牺牲在平庸这个阴暗潮湿的洗衣店里的话，不仅组织，连社会本身也要遭受损失。优秀的领导者会竭力将这种危险减至最小，当然，凡人都会有缺点，在这一方面不可能做得尽善尽美。遗憾的是，人与人之间很少能够找到可以进行直接横向比较所依据的有效标准，而在同一个组织内每位员工对组织的功用和能够得到的机会都会因为他们的一般能力与特殊能力的不同而有所差别。同样，每一位员工对组织所做的贡献的种类和重要性也有千差万别。而具有独创性的想像力也会以不同的比例和不同的方式表达出来。有些人所做的贡献是以绚烂多姿的方式表现出来的，而有的人则通过孜孜不倦地工作或者是日复一日地机械地工作表现出来。对于组织来说，重要的是要让组织内的每一位员工都能够有机会以最适合自己个性的方式，充分挖掘自己的潜力、展现自己的才华。

    只有通过这种方式，组织才能够将比较出色的优秀人才筛选出来提拔到高层，尽管大多数的一般人才都有一定的才华，但准确来说组织甚至社会本身真正最为关注的却是那些处于最高层的人。普通人的角色和作用在不断地扩大和加强，以各种有效的方式发挥着作用。而真正不平凡的人的作用在这个年代或者说在任何一个年代都是独一无二的，他的地位可以用一句特别的话表达出来：

    所有人的贡献和成就在不同程度上都是非常重要的，但是有限的少数人的作用和贡献却是极端重要、无法忽视的。这是一个不可否认的事实。因为在任何一个领域内，总得有人是领导者，有人是跟随者；有的人会获得非凡的成功，有的人成绩平平，而有的人却没有任何成就。所有人的贡献都大致是中等水平，而在各自领域内处于高层的极少数人却取得了卓越的成就，这些巨大的个人成功正是在许多其他人一定程度的成功的基础上才能够获得的。

    个人的成就只标志着一系列连锁反应的开始，这个连锁反应会将它波及得越来越远，范围越来越大。这种个人成就成为一种催化剂，它唤起了其他人心中的渴望，唤醒了在别人心中仍然休眠沉睡的热情与激情。

    亨利·福特在大批量生产方面表现出来的天才思想创造了许多方面的奇迹——为上百万人创造的就业机会、利润以及欢乐；阿尔伯特·爱因斯坦对世界上所有的科学家以及门外汉的冲击极其深远；克莱斯勒那出神入化的小提琴给数百万人带来了欢乐。尽管我们曾努力尝试过，我们仍旧无法创造人工合成的才华，无法创造出复合的领导者。人毕竟不是像许多的小齿轮或者是化油器一样能够相互替换的零部件。正如约翰·亚当斯所说的那样，天赋是大自然非常“专横地”赋予员工的礼物。在整个人类往前迈进的每一步的背后，都有一些孤独的个人在思想中萌发出创造力的种子，这些人的梦想在某一个夜晚将他们唤醒，而另外一些人的梦想却仍旧在沉睡。这个醒来的人就是我们这个世界必不可少的人。

    尽管人类的科技在不断地进步，梦想却仍然无法人为地用机器制造出来或者是利用速成的计划创造出来。梦想是人类无法储存、合成或者是准备的。它仍然是人类灵感和激情最具特点的表象，也仍旧只能是个人范畴内的活动之一。

    我们所说的梦想是指创造性的天赋，无论是科学、企业、教育，还是人类活动的其他任何一个方面，它们的任务都是要探询、发掘和保存人类这一无价的品质。如果我们做不到这一点，我们留给后人的就只是一些沉闷乏味的遗产。

    企业内员工创造的源泉

    从学习团体的协作经验中，我们意识到，创造力是勇于创新、开创新局面的代名词。充满创新精神的人，就能够善于应对一个散乱无章的集体，预测和控制将来发生的事情，并能顺利处理意料之外的事情。也可以说，创造力与无结构、无未来、无控制的忍受能力有关联，也能容忍含混和无计划性。

    现时的创造力主要是忘记未来、专注于摆脱眼前的困境的能力，也就是将全部身心放在当下的环境中。

    放弃未来组织，放弃控制与预测的能力，是一种悠闲和享受的生活态度；换另一种方式来解释，这是一种没有动机、没有目的、没有目标、没有未来的生活态度。这就是说，为了能专心倾听，使自己完全沉浸于现在、活得自如，就必须抛却对未来的设想，随意地游走和享受生活，放松心情游玩。简而言之，也就是只要能够做游戏。

    还有必要指出一点，自我实现也可以是一种似乎毫无准备的，在不知不觉中就得到了一种尚未被大多数人承认的结果状态。这与格斯丁所谓的“脑部受损”或是“强迫性精神官能症”不同，这些人对于控制、预测、组织、法律和秩序、议程、分类、排练和计划等，有极为强烈的需求。我们也可以这样说，这些人其实对未来有着莫名的恐惧感，不相信自己对于紧急状况或意外事件的应变能力。换句话说，他们对自己缺乏信心，害怕自己无力处理意料之外、计划之外、不可控制或预测的事件。这在以前的管理心理学及如何激励职工积极性方面的文章中，曾提到相关的例子。

    这些都是安全保障机制、恐惧和焦虑机制。他们所代表的就是缺乏勇气，对未来缺乏信心，精神失去了依靠。除非他有一定程度的勇气，对自我、理想环境和未来有合理的信心，才能够泰然地面对无法预期、无知和无组织的情况，并有绝对的信心相信自己有应变的能力。不过这种勇气既是对一个人的自我有道理的信任，也是对环境和未来的善的信任；而且人们可以在不同情形下临场发挥。为了能与听者有效地沟通，就经常举例子来给他们说明道理；通常在聊天时，听者无法专心聆听他人的话，心里一直在担心接下来要说些什么。这就显示出，他们不相信在毫无准备和计划的情形下，自己能随机应变，发表适当的谈话。

    下面也是一个真实的例子。如果你观察婴儿以及幼童所表现出来的行为，就会发现他们对自己的父亲或母亲的态度是一种完全的信任。我们会看到小孩跳到父亲手臂上的画面，在他脸上看不到一点点害怕的表情，因为他完全信任自己的父亲。同样的，小孩子在跳进游泳池的时候，也总是面无惧色。

    安全科学与自我实现科学或成长科学相互对比，将这种观点加进去也许是非常有用的。我们可以与格斯丁的脑部受损病患以及强迫性精神官能症相互比较。与格斯丁类似的则是史基纳的主张，他一次又一次地强调预测、控制、法规和组织的重要性。我们可以在他的著作中，计算创意、随机应变、自发、感情表露等字眼的频率；接着在罗嘉斯的著作中，同样计算以上名词出现的频率。无论对谁来说，这个做法都是相当简单的事情。经过两相比较之后，就更能显现出我所强调的重点，也就是以上的字眼其实具有某种程度的心理治疗意义。当然，它们也可能是健康的。因此我们有必要区别对预测的强迫性需求，以及对预测、控制、法规和秩序等的正常需求。

    在这里，解释强迫性需求与健康需求的差别是有必要的。不可否认的，强迫性需求是不可控制、不可改变、强制性、非理性的，与环境的好坏无关，他们的满足只能带来一时的安心，并不能带来真正的快乐；但是稍有挫折，就会立刻引起紧张、不安、敌意和愤怒的情绪。另外，他们是处于自我相斥，本我的欲念或冲动不被自我接纳的心理状态，与自我相容的心理状态相反。也就是说，他们感觉自己是外来者，与自我愈来愈远，有某种东西控制了他们的自我，他们不具有自发的内在冲动。精神官能症的人常有这样的感觉：“某种东西控制了我。”或是：“我不知道什么东西控制了我。”又或是：“我无法控制自己。”

    如果我们把上面叙述的这些内容用在企业管理上时，那么就会出现下面的一些情况：自身没有纪律观念的人，他们一定想不通，认为这样会导致混乱。除了理性的解释外，我们更需要了解这些人可能的强迫性格、非理性和深层的情绪。有时候有效的方式不在于透彻地进行阐述，而必须从心理分析的角度看待事情。你可以直接说明，他们的质疑是源自于对白纸黑字的法规和原则的强烈需求，也是一种控制未来的需求；然而后者在现实中是不可能实现的，因为在某些情况下，未来是不可测的，我们不可能制定一套规则规定所有未来可能发生的事情。

    也许有人会问：“为什么我们要事先做准备？为什么我们不能相信自己的应变能力？我们真的无法面对突发事件吗？为何我们不相信自己在意外情况下的判断能力？为什么不等我们累积足够的经验后，再依据真实情况和以前工作经验，订立必要的规则？”

    在这样的前提下，你只能制定较少量的规则，而非大量无用的规则。不过，有时你必须做一些让步，就像我以前一样，如果你所在的企业，像一支军队以及海军那么庞大，就真的有必要制定一套规则。

    企业员工的创新困惑

    目前有许多说法认为组织是员工的敌人，而且所有的组织都是各种各样的敌人，其中主要的敌人毫无疑问就是商业组织。商业组织创造出了“穿着灰色法兰绒套装的绅士”，这个人是一个正式的组织员工，他赞成低税收政策，赞成不断加强国防，反对接受免费的外国援助，他还是企业白领小姐的丈夫。人们的控诉是企业职员已经丢失了他们的员工特征，他只不过是机器上一个小小的齿轮而已，与其他的齿轮没有任何的分别。只不过这个机器不是由某些金属的零件组成的，而是由一些相互交织相互联系的人组成的组织团体。

    这样的控诉里面一大半是真实的情况。我们知道这并不是事情的全部真相，而且即使在一些复杂、高速运转的大商业组织内，许多男士仍然发现它具有非凡的魁力和巨大的挑战性。我在此要做的是忽视组织的许多优点，将自己的笔头对准了组织对员工构成的真正威胁。我试图在文章中尽可能地描述一下这种威胁的各种表现。在最后我还将就如何成功地抵御住这个威胁提出一些小小的建议。

    在我们去看一看大企业里许多职员的情况之前，让我先就一些小一点的企业发表一下评论。那些没有受到大企业约束的员工在这个有强大束缚性的力量之外如何发展呢？

    的确，他们不必像企业职员那样西装革履，穿着正式得体，不必像企业职员那样谈吐行为都要谨小慎微，也不必向别人谈及自己有别于常人的雄心。但是他们却在穿着和外貌上看起来没有什么分别，都极其相似，他们住的房子也看不出有什么不同，清一色都是《美丽住宅》和《女士之家》杂志里面房子的翻版。他们大都在星期一中午一边打着瞌睡一边昏昏沉沉地看旋转俱乐部的节目，那上面不停地在提醒人们谨防美国生活方式的威胁。他们都是一些相当活跃的自由企业家，要么是房产经纪人，将自己的资金赞助房地产委员会；要么是银行家，将自己的资金投入到控制储蓄利率的最高限额；他们有的是乳牛场主，将自己的资金投入到阻止人们以低于精心计算过的成本价出售牛奶。

    企业职员有许多的相似点：他们都非常惧怕自己的老板或者上司，为了达到晋升这个共同的目标会协调合作，相互配合；而企业家们也相互合作配合，因为他们都害怕说不定哪一天会有某个人将自己的东西从身边抢走。所有这些都可以用来形容工人的领导者，他不会在意公众对自己所在组织的任何评价与指责。

    这样形容一个大学教授都不为过，因为他们也都有固定的着装，穿着相同样式的衣服，他们对自由政治的观点都具有相同固定的模式，他们毫无例外的都是标准化的不墨守成规的人。

    难道这是我们时代一种特有的而其他时代的人都成功地抵御住的疾病吗？我想不是的。员工与集体组织的对立这个问题其实是一个老生常谈的问题了，只是人们从来就没有幸运地找到过满意的答案而已，说它是一个新问题只是就其表现形式而言与以往有所区别。

    很明显，人类感到自己必须组织起来。我们在经济学的基础课程中都曾经学习过一个故事，说最后一个独立的人是早期新英格兰的农民，他种植或者是制造所有自己必需的生活用品；我们还学到，人类要获得更高的标准就必须组织成更大更复杂的群体。所有的这些都是我们经济学课本上所描述的。人类的确必须组织起来，在这个过程当中他个人必须服从整个组织的需要。

    或许对于大部分人来说这种对组织的服从并不是一件让人感到担心忧虑的事，因为无论是对于人的身体而言，还是对于人的精神和思想来说，组织都有让人感到舒适的优点。有了组织的存在，如果我们不乐意走路的话，我们就再也不必步行了，有组织会接送我们。于思想而言，各种组织会提供给我们各种各样可以让人接受的思想和建议，这些建议和思想可以涉及各个方面，有关政治的、经济的、劳工的、婚姻的以及有关宗教的都会包括在内。如果我们懒得动脑筋的话，就完全可以不用自己去思考，在大多数时间里这样做让人感到十分舒心惬意。尽管我们在谈论这种情形时总是不无忧虑，但事实是我们在大多数情况下还是喜欢这么做。

    为什么我们总是不停地变换自己对组织的看法，爱恨交加呢？我想其中有许多原因。首先，我非常怀疑我们之中有哪一个人真正能够确定无疑地明白自己到底归属于何方。在我们每个人身上都存在着希望被某一个群体接纳的强烈渴望，这种愿望是如此地强烈，让我们不由地对自己是否被完全接纳或者是接受产生了怀疑。这又使得我们盲目地渴求与整个组织、与群体的一致，希望通过这种一致性能够确认自己的存在，同时对于那些不积极这么做的员工进行尖刻的批评与指责，希望通过将这一类人驱逐在组织之外这一行动将自己更加紧密的融入到组织中去。

    在组织内这种恐惧与过分热切的渴望主要以两种标准的形式表现出来：一种是不停地在可乐机旁边转来转去，另一种是围着会议桌或是上司的办公桌转，不停地巴结奉承、拍马屁。其实这是我们自己强加在自己身上的一种专制，它的最终起源在于人们内心的恐惧感。这种恐惧感还以另外一种形式表现出来：如果我们是老板、上司或者是管理者的话，我们就会在自己管辖的范围内要求人们对自己绝对的服从，尽管有时这样做十分过分甚至不可理喻。我们正是由于这种过分的一致与压力导致产生了最为明显的抵触与抱怨情绪。

    实际情况在于，商业管理者越是对自己所采取的行动是否明智有怀疑，他的同僚们就越是坚持不停地公开表示完全赞成，声称他所采取的政策绝对正确。这种情况发生的可能性比管理者们能够预料的更为经常。下属们出于恐惧会过分热切地渴望与团体和组织保持一致。而老板与上司出于恐惧就会过分热切地渴望整个组织能够与他保持一致。

    在此我并不是在说组织内都是由一些没有骨气的卑劣小人组成的，而是想表达另外一种观点，也就是说，我们每一个人在不同的时刻就会有其中的某些类似的行为，会有这种极端的恐惧感，也会同他们一样人云亦云，随波逐流，在不同的时刻不同程度地表现出同样胆怯的行为，产生同样懦弱的反应。当我们这么做的时候，会感到自己十分可耻，于是开始进一步谴责这个组织，因为我们对这个组织的赞同与承认的渴望比任何其他东西都更为强烈。

    于是，在愤怒中我们开始意识到组织的作用，认为它不是我们的上帝，而是我们的敌人。有人曾经说过，世界上不存在沙子这种物质，存在的只是沙子颗粒。而组织，你可以称它为任何其他好的、坏的、有用的或是危险的某个东西，它其实是一个集合体，组织内部的人都是互为孤立的员工；他们每一个人无时无刻不在害怕自己会从某种意义上说不属于这个组织，这种感觉有时是有意识的，有时是无意识的。

    我们还是先不要去分析员工对于组织的反应，而是去看一看庞大的组织吧。我们先撇开员工内存在的问题，看看我们是否能够找到组织内存在着哪些具有代表性的问题。在我看来，大多数这类企业内存在的问题经常会出现的原因在于，最重要的新情况是大多数人之间由于组织结构的作用彼此相互远离却又相互依靠。正是由于这种事实的存在使得许多商业人士的问题有时候看起来似乎是他自己无法解决的。

    为形象起见，让我们假设自己能够看到一个大型制造企业经理的思想。假设他的企业聘用了20000名员工，开设了6个工厂。这个企业的产品遍布全国各地，在许多国家也都十分畅销。最令人可怕的是，它存在着许多竞争对手。

    我们再来假设这些竞争对手都十分地强大，在市场上极度活跃。我们的经理明白，要维持自己的市场份额并赚取让上司满意的利润，他必须在极短的时间内迅速做到以下几点：设计并完善一个更加先进的全新的生产线；为工厂准备新的机械设备准备生产，使得生产的产品与竞争对手相比质量越来越高而成本越来越低；要购买新的机器；安排另外的长期投资等等。与此同时，他企业内员工的劳动合同已经期满了，谈判于是就提上了日程。续订的合同要能够在员工中取得良好的反应，同时做出的让步又不能够比自己的竞争对手多。产品的顾客消费群体要不断地扩大，同时销售成本要尽量削减。

    所有的这些目标必须同步进行，而且要抢在自己的对手做出相应行动之前取得成功，否则企业的前途与未来就可危了。每一个企业的经理在每一天中脑海里都存在着危机意识，如果不努力，企业就会濒临破产。同时他还意识到单单依靠他一个人的力量是不可能实现其中的任何一个目标的。

    所有具体的工作必须依靠企业内无数个员工的努力才能完成，有些工作不是经理直接管辖的，但是大部分的工作是通过他在组织内的影响层下达而完成的。

    正是由于这些压力让经理都快发狂了。他觉得自己必须亲眼看着每一个目标实现，同时又感到流水线上工作的人既不能理解他所认识到的企业的需求又没有感觉到他所感受到的紧迫性；他还明白自己不可能亲自监督所有人的工作，尤其是那些对整个计划实现十分必要的工作，自己不可能事必亲躬。在这种情况下，他变得墨守成规、专权独断起来。

    他不停地下达命令。他说事情该怎么做就怎么做，不允许用其他的方法。他通知企业参加谈判的人，对于工会的额外工资和工会商店的要求不要做出任何的让步。他作出规定，每一个推销员每天必须打多少多少的电话做推销。他下令说你这个办公室再也不能加进任何一个人来，这个办公室已经有足够多的人了。而且每一次他说这些话、下这些命令的时候都会擂一下桌子。因为他觉得这个庞大而又沉闷的组织是他的敌人，在这个不知名的敌人内部他所有的计划、规划和时间安排都会被削弱、被延缓，从而最终难以获得成功。成功对于他而言似乎只是在很少的情况下才会发生的事情，即使有也是转瞬即逝，只停留短暂的片刻而已。他觉得自己一直都是在一个没有终点的跑道上进行着赛跑。他真正的对手不是顾客，不是与他有联系的银行家们，也不是工会，他真正的对手其实是这个组织。

    现在让我们把注意力集中到另一个人身上，这个人从职务上而言一般被称为“中层管理者”，他的职位离我们所讲的那位闷闷不乐的经理的位子还有很大的差距。事实上他可能从来就没有见到过经理，因为他在一个经理从来就没有去视察过的偏远的工厂里作负责人。但我们不应当就此犯一个愚蠢的错误，假设他是一个没有太大责任感的人。

    事实上，他在经营着一个拥有上千名员工的大厂，这个厂比企业的创始人在整个职业生涯中所经营的工厂都大得多，而且这个工厂是附近社区内最主要的一个劳动力雇佣者，那么，我们现在来假设这个中层管理者正在为他经手的第一张劳动合同讨价还价。

    我们同时还假设在这个小镇上所有其他的工厂许多年以来就已经有工会会员商店的合同了。我们的中层管理者明白，如果他允许签一张工会商店合同的话，其他的谈判就不会太困难了，但是如果他拒绝允许签这样的一张合同，很可能自己不但会卷入一场罢工中去，而且还会在社区里产生长期敌视自己的情绪。他从总部收到了一份电报，上面说：“不要工会商店。我们所有其他的工厂都没有工会商店便取得了合同，所以你不应该以此为条件获得合同。”

    因此，我们的中层管理者便顺从地按照指令做了，拒绝了建立工会商店的要求，但是同他进行谈判的委员会发言了：“为什么？你难道不惜危害工人的利益吗？要是你现在进行投票表决的话，毫无疑问几乎所有的人都会投票赞成建立工会商店的。你是不是害怕征求人们对这件事情的看法？”

    如果我们的中层管理者回答说：“伙计们，我明白你们是对的，可是我们总部上面的那只花斑鸟说话了，他的回答是‘不行’。”那么委员会只能有一个回答，那就是：“那与你讨价还价又有什么用呢？你又没有权力进行任何的谈判。我们在这个企业里要获得一点权利的唯一办法就是实行罢工了。”

    于是他们也这么做了。企业的总裁听说了这件事并了解到工厂没有任何办法平息罢工时，就不禁开始怀疑这个工厂的经理比尔到底是不是一块做领导的材料。

    或者比尔接到新的指令，要求他为企业研究基地设计的新产品准备机器设备以投入生产。在这个产品的设计中有一个零部件不是十分的合理，因此导致随之产生大量的废料。比尔工厂的工人发现只要进行一个小小的变动就可以解决这个问题，但是从上面来的指示是：“你的工人们一定不要再做任何的改动了。在我们的生意还没有全部被我们的竞争对手抢走前赶快把这种产品投入生产吧。”如果比尔因此对他手下的人说：“你们就按照原来的样子生产吧。因为我们总裁就是这么指示的。”他的下属就会明白其实真正在经营工厂的并不是比尔。

    但是，从另一方面讲，如果比尔自己对企业总部的决定承担了全部的责任，他的下属们就会贬低他，认为他的做法非常愚蠢，而且如果此时成本不断攀升的话，企业总部就会再一次怀疑比尔到底是不是做领导的料。在这个时候，连比尔自己同样也在考虑这件事情。

    中层管理者遇到的特殊的问题在于：一方面，人们要求他履行在过去曾被认为极端重要的责任；而在另一方面，他需要同整个组织所决定的大计划和项目保持一致，服从组织的重大计划，尽管他本人在决定开始实施计划时并没有可能有直接参与决策的权力。

    但是下属们期望他拥有决策的权力，并不时地催促他实施他本人认为绝对错误或者至少在当地实施是行不通的某些计划和项目。然而这种与企业保持一致的需要却剥夺了他的决策权。因此组织也成为他的一个特殊的敌人，而且往往从表面看来正是这个敌人剥夺了他取得真正成功的可能性。在这种情况下，他便产生了恐惧感，从而导致他的顺从，尽管他本人经常鄙视这种顺从，但他没有其他的选择，至少他愿意去沉思。

    我们在前面描述了两大类问题：第一种是由于员工引起的，因为员工渴望自己归属于某一个群体，并自愿放弃其员工特征，屈从于组织，以此实现自己的愿望；第二种问题的产生是由于组织管理方式的失误，从而导致挫败了管理经营组织的人以及在组织内工作的员工的积极性。

    如果我就此不附带任何条件就停止的话，我会感到愧疚，既为自己的过分简单化，又为自己的过度夸张。可以说称得上是商业组织中的员工所面临的问题的决不仅仅止于这些，但我的确认为它们都可以算得上是一些非常典型的问题，而解决这些问题的有效方法也具有广泛的普遍性，在应用于解决其他问题时也将会十分有效。

    尽管我承认组织对于员工所表现出来的那些方面并不都是千篇一律地像我所描述的那样让人沮丧，然而这些问题就像是一首交响乐中的主题曲一样，有的时候主导了整个乐章，而在有的时候，它变得无足轻重，为人们所忽视，过了一会儿在过渡部分又出现了，从来就不会真正消失。而我们的企业职员可能在某些时候能够清楚地意识到这些情况与问题的存在，而在另外一些时候又会忽略这些问题，但是这些问题却从来就没有完全从他们的头脑或者是思想中消失过。他只有学着去对付这些情况，处理这些问题。而不是仅仅痛恨这些问题，或者是满怀希望地想像这些问题会有一天突然间自行消失，再也不用为它们烦恼。

    这便是商业人员所面临的世界，他选择了终生在这个充满压力、挫折、混乱、妥协和危机的世界里工作，然后他又牢骚满腹，因为他不得不与这些压力、挫折、混乱、妥协不停地作斗争，而面临危机比充满悲剧性更让人哀怜同情。

    我们该给他什么样的建议来处理这些问题呢？因为我们已经看到至少在我们所举的一些例子当中有一些可能就是大组织的自然特征与表现，员工的最佳选择可能是改进或者改变自己在组织内的工作方式，而不是试图去评价组织这个庞然大物。我的第一个建议是非常显而易见的。在商业组织内那些下定决心要解决这些特殊问题的人就必须做到：既不会毫无批判性地全盘接受这个组织，也不要将它说得一无是处，公然蔑视组织。相反地，他应当试着去理解它。

    当然，尽管这样说起来容易做起来难。你该怎么做才能够理解这样的一个事物呢？同认识其他任何事物一样，最初你需要做的就是开动脑筋，并在进入组织的早期就下定决心不要听别人愤世嫉俗的建议，他们总是说：“别管你自己想什么，老板想什么你就干什么，投其所好好了。”在企业里工作的职员要有勇气拒绝这种孩子气的概念，同样也要有良好的判断力，不要随波逐流，学习别人的这种态度，说什么“我们就管好自己所在的部门就行了，让那些该死的工程师自己想办法解决他们的问题好了”。

    明智的人会尽力了解自己所在部门或者小组在整个组织中起着什么样的作用，如果他希望自己的行为始终保持与企业的主要目标一致的话，他还会了解清楚具体到他个人身上的工作是什么。位于企业管理高层的人意识到，在员工当中能够将组织的目标与计划始终放在思想第一位的人实在是太少了。

    当然，即使他能够成功的话，也远远没有彻底解决所有的问题，因为他的行为、他的计划、他的决策也许相当地精明、相当地富有成效，但正是这种卓越的成就、这种从表面看来为了目标不顾周围同事的看法而我行我素的习惯，很可能种下了不愉快的种子，让周围的人——包括老板在内——都会讨厌甚至怨恨他。只有一种情况例外，那就是他了解并明白自己周围的人的感受以及他们通常的做法。

    这句话听起来可能有点傻，但是请容忍我的这个想法——我试图让人们更尊重这句话。我们天生都是充满感情的血肉之躯，有泪水、有愤怒、有若狂的欣喜、有激情、有爱，也有抑制悲伤的意志，但是我们以及我们的同胞们在盎格鲁－萨克逊民族的传统中熏陶长大，这种传统把我们的所有这些感情紧紧地包裹起来，把它们的力量从我们的体内挤压出去。所有类似的道德箴言深深地印在每一个男孩子的头脑中：男儿有泪不轻弹；绅士不应表现暴怒；要彬彬有礼地表达自己的爱情于汹涌澎湃的激情与不可遏抑的热情是不成熟的表现；盲目地景仰与崇敬是天真幼稚的表现。所有这些都可以用不要冲动这句话来概括。

    按照上面标准成长起来的男子汉在他们即将毕业离开大学的时候都可能最后读过一些诗，但是没有任何艺术形象和艺术形式能够让他们感动得流下泪水。在这个世界上再也没有什么让人震惊的情况，没有什么悲剧性的事件能够让他们怒发冲冠，也没有什么能够在他们心里激发出义愤。他们的婚姻生活恬静淡然、从容舒缓。他们感受感觉的能力就这样慢慢地湮灭消逝，最后剩下的只是一个徒有食欲的躯壳而已。那么，他们又怎么能够理解周围与他们共同生活、共同工作的人呢？如果他们的灵魂中已经没有了任何的感情，他们又如何能够深入别人的心灵当中，去理解、试着去亲身体会别人的感受呢？可是，如果他们不是这个样子的话，又怎么能够做到不触犯别人、不激怒别人而安然度过自己的一生呢？

    对于一个企业职员而言，比学会复式笔记和精通企业政策的细枝末节更为重要的是要培养去感觉、感受的能力。会画画、会吟诗、精通音乐、能够坚强地经历磨难、有远大的目标和抱负，这些对于培养一个优秀的企业职员都是至关重要的，这样的观点听起来是不是有些奇怪？可是，这些的确是一个优秀的企业职员必不可少的素质，没有这些素质，他就只能算是一个不完全的人，他的幸福是不完整的，他会时时感到厌倦无聊，他只是一个平庸之辈，无所事事地消磨着时光，直到生命的尽头才发现可以消磨的时间已经不多了。

    最后一点，在企业中工作要不断地培养自己的勇气。我所说的勇气是指要有勇气站在正确的立场上，划清自己的界限，更为重要的是，要有勇气承担这样做而带来的后果。勇气还意味着勇于改变自己的工作或者是舍弃一份工作。勇气还意味着勇于将自己所认为的事实和真理大胆地说出来，如果你是一个推销员，你就要勇于向你的顾客说明；如果你是一个职员，要勇敢地向你的上司说明；而如果你是一个谈判人员，你则要勇于向你的工会说明真实的情况。

    这种勇气还同时意味着你在任何情况下都会毫不犹豫地这么做，即使你有一大家子人要养活，有一大堆的孩子要依靠你的薪水接受教育，有沉重的债务等着你去付清，即使这么做会让你失去养老金或者是在你有大好前途的时候员工们认为你已经不再年轻、应该退出了，你也会无所顾忌。也许这些建议和方法——要思考、要感受、要勇敢——听起来都是一些老生常谈，从书架上随便拿下一本书来都会找到这样的文章。

    但是，也许这是人类惟一最为有力的武器了，能够充分正确地利用这些武器的人在历史书里比比皆是。而在我们之中，如果有谁能够拿起这些武器，熟练地运用，让自己更加强大，就会吃惊地发现，组织在我们眼中的形象已经大大改变了。组织不再是员工的敌人，相反，它成为员工实现自己的愿望与目标的最强有力、最有效的工具。

    操纵员工创造的法宝

    机械的权威性管理组织存在着许多弊端，他们只是要求部下完全服从，说一不二，甚至把部下当作随时可以替换的零件，否则就以辞退为由来进行威胁，这必然会形成企业短期化行为的局面。因此在民主式管理的领域中，有必要对创造力的心理动力有更深入的研究。

    在此有必要强调接受不太准确的能力。有创造力的人很有弹性，他可以随着环境的改变而改变，他可以放弃计划，持续而有弹性地顺应变动的环境，根据不同问题的不同需求来解决问题。

    从理论的角度来看，他可以面对变动的未来。也就是说，他不需要一个固定或不可改变的未来。他不会受到无法预料的事件的威胁。对于有创造力、应变能力强的人而言，计划不再时刻左右着人们的行动，可以完全搁在一旁，也不会因此而感到后悔或不安。当计划有所变化时，他也不会因此而慌了手脚。相反的，他反而对这种改变的情况产生更大的兴趣，付出更多的精力。自我实现的人为神秘、新奇、浮动等状态所吸引，并能处之泰然。事实上，正是这些状态使生活变得丰富多彩。这些自我实现的人，是有着丰富的创造力的人，是有灵活的应变能力的人，他们对于一致、计划、固定等状态，反而会感到恼怒、无聊。

    当然，我们也可以从另外一个角度来看。个性成熟或坚强的人，能全心专注于现实，让自己完全沉浸于现在的情境中，仔细地聆听与观察。我们也可以这么说，他们抛却过去与未来，或者把它们放在一边，不在眼前来注意它。当他们遇到问题时，不会从过去的解决方法中找出适合眼前情况的解决方法，他也不会利用这个问题的答案，为未来做准备，排练即将要说的话，规定将来应采取的步骤方法。

    相反，他完全着眼于眼前，并有足够的勇气与自信。当新问题来临时亦能平静地面对，他相信自己有应付能力。这就是健康的自尊与自信、勇于面对不安与恐惧的情绪。换句话说，他们对世界、现实或环境的评价，使他们信任这个世界，不认为它是危险而不可改变的。在遇到突发事件时，他知道自己有能力应付，他并不会感到害怕。拥有自尊就能使自己成为行动的操纵者，对自己的命运负有责任，是自我命运的决定者。

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