草长得再快也成不了材
这些年房地产公司围绕土地问题出现了很多怪现象。几年前，有两家开发商在同一地段各拿了一块土地：一家开发商建了房子销售出去，没有赚多少钱；另一家开发商，囤着地，什么事也没有干，最后把土地转让给了别人，赚了许多钱，比前一家开发商赚的钱多许多倍。
还有一个例子，在北京，一个开发商在一块土地上把其中一部分开发了，建了房子，没有赚多少钱；而同一土地上的另一部分没有开发，过了几年转让给了别人，赚的钱是开发那部分的好几倍。这些故事在房地产界太多了，每人都可以举出几例来。
我的老家甘肃的农民流传着这样一句话：“养鸡的不如倒蛋的”。现在中国房地产行业，建房子的不如囤地的、倒地的。这是不正常的，不仅对行业的长远发展有害，更是对土地这种宝贵资源的极大浪费。
大多数房地产商认为中国“人多地少”，土地资源奇缺，政府又有必保的18亿亩耕地的政策，土地市场上一定是“物以稀为贵”，谁拥有了土地谁就拥有了未来，就有了公司持续发展的空间，所以许多房地产商不顾法律和政策的限制大规模圈地。而我们的观点是，在中国房地产开发过程中，最重要的是拥有市场，要不断去开拓新的市场，让自己的产品适应市场的需要。只是用大规模的土地储备去迎合资本市场，不是一个房地产企业最根本的问题，最根本的问题是要为社会创造价值，并让这些价值转化成公司的销售收入和利润。
上市的房地产公司热衷圈地是资本市场的评价和导向出了问题，其对“土地储备”的钟爱引导一些注重短期利益的房地产公司走向了歧路。房地产属于不动产，土地与工业产品的原材料是完全不同的，圈下这些土地大部分都是为了财务报表上好看的数字，真正要开发时又因地理环境不理想，在荒郊野外缺少城市配套等原因，建起房子来也没有市场。所以，这些圈地的公司从报表上看有大量土地储备，但还需要资金要去抢真正有开发价值的土地。那些荒郊野外的土地虽然价值不是很高，但占用了这些房地产公司最宝贵的资金，使其有效资金没有成为为社会和公司创造价值的手段和工具。我们不会盲目迎合资本市场的喜好，占用大量资金、冒着经济风险去圈地。
大规模圈地还存在着法律风险。早在1995年，《中华人民共和国城市房地产管理法》就规定“两年不开发的土地无偿收回”；1999年4月国土资源部公布的《闲置土地处置办法》中规定，土地闲置时间超过两年，将被有关部门收回；1999年，《中华人民共和国土地管理法》则明确规定“两年不开发的土地逾期无偿收回”。在中国土地管理方面，有两条年年都在讲，但一直没有真正实行的法规，其中一条就是“两年不开发的土地要无偿收回”（另一条是关于“小产权房”的），但不执行不等于以后不会执行。“狼来了”的故事就是最好的教训。
近几年来，上述两项违法行为越来越突出——一些城市甚至有十几万套违法的“小产权房”，也有些房地产商圈了二十年、三十年，甚至近百年可供开发的土地——引起的矛盾越来越尖锐。政府每年都反复重申和强调，国土资源部也不时发出警告，如“8·31大限”等，犹如悬在头上的一把利剑，随时有可能掉下来。一旦国土资源部出手根治房地产公司大量储备土地的现象，就会让资本市场对房地产上市公司土地储备的评价标准发生改变，这才是本，其他都是末。
此外，盲目圈地、闲置不开发，是对公司资金的浪费，更是对社会的土地资源的浪费，与其圈了地让保安看着晒太阳，还不如让农民在土地上种植粮食、蔬菜或水果呢！
当然，可能一段时间内仍会存在“养鸡的不如倒蛋的”这种不合理现象，但存在不等于合理，要从长远发展的眼光来看。一个公司正确的商业模式就如同选好了一棵树苗，在夏天，我们看到草长得总比树快，但最后成材的还是树，而不是草。
因此，尽管这两项法规并没得到认真执行，但无论如何我们绝不应冒法律上的任何风险，公司的所有行为只有在法律的保护下才是安全的，否则，将存在着巨大风险。
商之灵魂
商业模式是商业的体制，是商业中灵魂的东西。多年来在学习和考察别的公司时，商业模式是我们学习的重要内容之一。
在我个人的人生经验中，思想上第一次受到巨大的冲击就是农村的包产到户。在人民公社所有制的体制下，同样的天，同样的地，同样的人，大家却都没有饭吃，农村许多人逃荒到外面要饭。包产到户了，把土地分给农户了，天没有变，地没有变，人也没有变，但粮食越来越多，最后多到吃不完的地步。这就是体制的力量。
一个公司的失败，原因可能有许多，但一个公司的成功一定是它的体制，即商业模式的成功。在商业模式上千万不要好高骛远，也不要人云亦云。好高骛远就是到国外去转一圈，看了一些皮毛，就盲目地去简单模仿。中国的市场与发达国家相比，人均收入低，但人口基数大。商业模式一定要适合这两个特点，我们做每件事都不能忘记这两个特点。人云亦云的事在房地产界太多了，一会儿小户型，一会儿土地银行，一会儿造城运动……一定要自己想明白了再去做。
什么样的商业模式能成功？我不敢妄下结论，但我觉得成熟的商业模式肯定是“接地气”的。林肯在竞选美国总统时，有位女士问林肯：男人的腿长多长才合适？林肯回答说：能够着地就好。这听起来似乎是一句玩笑话，但仔细琢磨，大有深意。“够得着地”就是“接地气”。脚够不着地，根基不稳，犹如空中楼阁，还谈什么发展。只有脚踏实地，有了地气，才有了扎实的发展基础。因此，商业模式一定要让脚踏在坚实的大地上，踏在中国的市场上，万不可好高骛远，失去了我们的根和基础。这是确立商业模式的一个基本原则。
我们的商业模式就是这样：一定要把我们市场的根扎到中国的土地上，立足于中国的经济发展。多年来，无论是转型前还是转型后，无论是做住宅还是做商业地产、商铺和写字楼的开发，无论是散售还是网售，无论是销售物业还是持有物业，这一基本原则都没有改变，我们时时刻刻在提醒着自己，只有扎根于中国的经济、中国的市场的商业模式，才是最有生命力的。
因此，我们的写字楼虽然地处北京的CBD，但并没有简单地面向世界500强和跨国公司，而是面向中国高速成长的中小型企业。世界500强无论是在中国还是在北京都不是中国社会发展最主流的力量。最主流的力量就是那些生生不息的中国中小型企业，为中国的中小型企业服务，是我们SOHO中国的自豪。而商业，我们也绝不好高骛远地去简单追求国际大牌，而是立足于中国人最基本的消费。在这些基本的商业模式下，优胜劣汰，使整个商业有换血机制，保留最有活力和最有生命力的商家。
我们的税赋
我们历来的原则是：把所有的问题都放在阳光下，坚持用公开、开放的方式去处理一切问题，不说假话，不做假账，不偷税漏税。公司所有业务都必须有律师和法律顾问严格审核，要让每一项业务严格遵纪守法，把公司所有的发展和行为纳入到法律和政策的保护之下，一旦在工作过程中出现疏漏，发现错误，必须及时更正，并向社会做出说明。因为，“阳光”和公开是我们健康发展的有力保证。
这不是在作秀，而是我在经商的过程中慢慢摸索、确立起来的原则。我在20世纪80年代下海，90年代经商的时候，中国市场经济的环境基本上还没有形成。当时，我在海南，那里是一个大起大落的地方，天天都有故事发生的地方。
比如，我们刚办公司时，有个女孩在食堂做饭做了几个月，她辞职后的第二个月就跑来对我说要把我们的办公楼买下来。原来她辞职后投资下海，赚了很多钱，自己当上了老板。
冯仑也曾经跟我说过另一件耐人寻味的事。我们俩的一个好朋友，创业时在海南岛赚了很多钱，买了一个极长的卡迪拉克，那个时候比较流行。有一次冯仑说他从北京过去，这个哥们儿在机场接他，接完他跟冯仑说，现在穷困潦倒，开着卡迪拉克的车，没钱加油，加完油让冯仑埋单。
那个年代，这样的事情天天都有，大起大落，各种变化。今天你可能是老板，明天你可能就身无分文了，即使有车开却加不起油，甚至还可能身陷囹圄。
在这种变化的过程中，我发现海南岛一些大的企业家之所以出事，他们只犯了一个错误，就是在经商的过程中不够诚实，在经商的过程中太注重技巧、太注重管理经验。技巧和管理经验固然重要，但这些东西都是附加的，最基础的东西还是诚实：你对你的合作伙伴是不是诚实，你对政府是不是诚实，比如有没有偷税漏税，我觉得这是一个基本的点。这些出事的企业家都很聪明，他们天天在谈经商的技巧、技能，但这都是一些过眼云烟，今天家财万贯明天就一贫如洗，所以，最长久的东西就是诚实。
因此，在办公司的过程中我就反复强调，不做一分钱假账，不偷税漏税一分钱，这是我们最基本的原则，这个原则是绝对不能违背的。
创建SOHO中国这家公司以来，国家税务总局把我们叫过去，从来不涉及调查而是给我们发奖。我们在全中国房地产公司里面绝对不是一家大公司，可是在纳税上，我们的最好成绩是在全中国的房地产公司中排名第二。现在我们一年给政府缴三四十亿的税，人均缴的税，据华尔街投资银行的计算，我们肯定在全世界是最高的。其实，我们随便变通一下，就能少缴不少税。比如我们完全可以成立一个大的集团公司，创建我们的设计公司、施工公司等，这些子公司是不缴土地增值税的，只要能够把利润分流给这些公司，每年节约几个亿的税是没有问题的，可是这与我们的原则相悖。我们就这几百个员工，也不用成立分公司，虽然有许多避税的技巧，但是在这件事情上不用太聪明。
经济危机在考验什么？
如果把企业比作花草，中国的房地产企业绝大多数是长在山坡上的野花野草，而那些受保护的、受扶持的、享受优惠政策的企业则是养在温室花盆里的花草。相对而言，长在山坡上的野花野草更能够经受风雨，有一点阳光它们就会灿烂地成长，这样的企业更能抵御金融危机，这样的企业生命力就强大。
一个公司的商业模式是不是成功，最重要的是看它能不能经受得起经济危机的考验。
每一次经济危机过后，总会淘汰一部分企业，留下来的，都是经受了危机的考验，具备长远发展潜力的公司。
以万科为例。万科是一家有很长发展历史的公司，在他们的发展过程中，经历了许多次经济危机、市场调整，他们也看到过每一次金融危机之后是大批房地产公司死掉，他们在这方面的经验和教训比其他公司要多。
康熙皇帝玄烨为什么能够登上皇位？是因为在他的父亲顺治皇帝死去时，玄烨已经患过了天花，具备了免疫力，所以德国传教士汤若望就建议孝庄皇太后让玄烨登上皇位。同样道理，作为一个公司只有经过大的经济危机的调整，才有忧患意识，才会具备免疫力。万科就如同已经出过天花的玄烨。
我们也经受了全球金融危机的冲击与考验：在同地区写字楼出租率大幅度下滑的情形下，SOHO中国开发的写字楼出租率一直保持在95%以上；在过去十几年的成长过程中，我们的销售额持续高速增长……这些都是这种商业模式成功的最好的证明。
当然，我们的商业模式还不成熟，还不够完善，我们也一直在不断修正，但基本的大方向从没有改变。完善的过程中少不了学习和磋商——我们的商业模式就是公司在十多年发展过程中不断学习、磋商出来的——只有这样，我们的付出才有价值，公司才能健康发展。
公司存在的意义
我们开发的写字楼销售之前，总有许多机构来洽谈，想整栋购买。但我们的项目没有一栋销售给机构，而是分散销售给不同的业主。这是我们在过去十多年里根据市场反馈做出的选择。
机构整栋购买时常带有一些额外的、公司不能允许的附加条件，而且有一些公司在整栋销售过程中出现了各种腐败现象。同时，机构整栋购买的数量相对较少，更多具备购买力的客户仍是中小型客户。但中国市场仍处在发展和财富积累的阶段，还远没有发达国家那样财富集中，我们的市场定位不能超越中国财富积累的历史阶段。通俗地说，如果把大楼看成一个西瓜，在中国的市场中，能买得起一个西瓜的人极少，但如果把这个西瓜切开来卖，能买得起的人就会呈几何级数增长，能让更多人分享到我们的产品和资产的升值。
之前，我们在统一管理的环节是通过招标的办法委托给一家高水平物业管理公司来完成物业管理，也就是将物业销售。从公司的股本金回报来看，这种物业销售比物业出租要高得多，资金的使用效率也更高，并让SOHO中国随着北京和上海大规模的建设而快速地成长和壮大，让公司每个部门、每个人都具有活力和创造力。同时，在当时的市场环境下，销售物业也可以让公司为社会创造价值最大化，公司的利润和缴纳的税金大幅提升。当然，销售物业也有一定的隐患，出手之后无法控制可能会产生一系列问题，给公司带来一些不利的影响，建外SOHO就是一个极具代表性的个案。
因此，从长远的发展来看，为了完善SOHO中国的商业模式，由我们自己组建物业管理公司来管理我们开发的物业才是最合适的。这样，SOHO中国的机构与商业模式相配合，会让这种商业模式的优点得到更大的发挥。
2012年8月，经过反复的分析、测算，我们做了一个重大决定：“告别散售，持有北京、上海有价值的物业。”方式调整了，我们的根本宗旨没变。过去，公司所做的是把土地变成房子，并将过程中的增值与客户分享，同时公司实力得到发展与壮大。今天，我们不但要把土地变成房子，还要将升值延续下去，要在每平方米建筑面积上创造更多的价值，让它成为一单单的生意，让优质物业成为永远生蛋的鸡。如果过去我们是把小麦加工成面粉，那么今天我们所要做的就是把面粉做成蛋糕，创造更高的价值，这也是公司存在的意义。
税收、产品与精神财富
企业为社会创造的价值，我认为主要有三方面。第一种价值是财富价值。比如企业缴纳的税，这是我们能够看到的、最直接的价值。不管政府的效率高低，税收流通过程中有否腐败现象，毕竟还是有些钱被用到教育、养老、社会基础设施这些方面上了。这是可见的也容易衡量的一种贡献，不少企业家常常把这些看得比较重。
第二种价值，就是企业生产的产品。像我们SOHO中国的产品就是建筑。在北京、上海的SOHO建筑中，有几十万人在我们的办公楼里面工作，我觉得这也是对社会的贡献。而且我一直坚信，环境会塑造人的性格。无论是我们小的时候生活的大院还是周围的邻居，无论是在城里面还是乡下，我们上课的环境，我们的办公环境，我们的购物环境，对我们性格的形成和能力的培养都有非常大的影响。我们创造的建筑产品是人们生存环境的一个组成部分，也会影响到人们的性格、能力，乃至价值观。
如果在一个无论是玻璃幕墙还是家具、空间布置，都创意十足的环境里工作，相信人们会有更多创新的灵感。如果天天在办公楼里面坐着，一杯茶、一份报纸，家具三十年一换，这样的环境会塑造出惰性，无法激起人们的创造力。目前，大概有几十万人在我们建造的建筑里面购物、工作和居住，我希望我们的建筑无论是从用的材料还是外形来讲都是有创造力的，能给人们创造一个充满创意的环境，能激发出人们内心的东西。
企业能为社会创造的第三种价值，就是精神财富方面的价值，简单地说，是企业在社会生产活动中体现出来的品格和精神。我觉得这是最重要的一种贡献。如果这种品格和精神能够影响到跟我们打交道的公司或人，或者形成某种风气影响到更多的社会组织和大众，就能达到企业创造价值的最大化。
比如我们在招投标的过程中，来了十个厂家，每一个厂家后面都有一群人，我们用实际的行为让他们看到，整个招标过程是公开的、透明的、诚实的。这直接关系到我们说的每一句话，我们做出的每一个决定，能不能让人心服口服。在招标的过程中，我们都要沏好茶，倒好水，为每一个人准备一盘水果，结束以后愿意跟我拍照的人都可以拍照，给予充分的尊重。一般来说，招标方掌握着主动，有些厂家在参加其他招标活动时比较受气。在我们这里则不然，只要迈进我们公司的人都是我们的客人，我们尊重每一个人，尊重每一个人为我们的付出和劳动。他们感受到了不同，就会有所触动，我们的精神就已经影响到他，如果他在跟其他企业或人合作的时候也这么做，精神就得到传递，我们的品格和精神就能更充分地影响到社会。这才是企业为社会创造的最重要的价值。
写这本书的初衷也在于此，这些文字是我跟社会在精神方面的交流。无论把书放在网上、放在光盘上，还是放在纸上，载体并不重要，关键是这本书传递的价值观是不是我们的价值观，是不是对的价值观，是不是我们认可的价值观，能不能让读到这本书的人受到良性影响。
不易复制与不能复制
成功的商业模式历经市场的考验，既能达到物尽其用，又能让客户觉得物有所值。但不容易复制，不是不能复制，商业模式目前还没有专利，而是因为它分析起来可能很简单，其实是有一个庞大的系统做支撑。即使你能够复制灵魂，如果没有血肉骨骼的支撑，也是枉然。
以SOHO中国为例。我们的商业模式是一个庞大系统，从拿地开始，我们就一直集中在大城市，大城市的繁华地段，如北京CBD、三里屯、前门大街、东二环内等等。商业模式如果放在不同地段上情况完全不一样，多少年来全国各地有许多房地产公司来我们公司学习，也有许多项目直接就叫SOHO了，但效果完全不一样。从地段上来看，目前SOHO中国的商业模式也只适用于北京、上海等城市的繁华地段。其余省会城市，尽管经济在高速发展，白领人群在增加，第三产业占GDP的比重也在增加，但商业地产开发远不及北京和上海，这些城市只是我们明天的市场，还不是今天的市场。
销售和出租是SOHO中国商业模式的核心，SOHO中国出租和销售队伍占全公司人员的三分之二。通过十几年的探索，我们建立起一套能适应市场、最有效率的机制，指导思想就是紧贴市场。我们开发的楼盘，无论是写字楼还是商场，规模都比较大。如果把我们的销售和出租定位为只为少数有钱人、高端人士服务，那就一定会发生错误。根据目前市场，我们是面向中国自己的企业。
这种商业模式的定位看似简单、易懂，做起来却不容易。有许多开发商把自己的办公楼定位为面向国际大牌企业，如世界500强企业。更有极端的例子，就是把自己的办公大楼仅定位为为某一类企业，如基金公司等服务，这就更是走入了死胡同。在解放前，上海滩发生的最让我们感觉耻辱的事情是一个公园门口挂着“华人与狗不得入内”的牌子，现在虽然没有了这块牌子，但有些人的头脑中仍有这样的观念，这些观念在商业上的体现就是偏见和歧视，这样的定位犹如无根之木。不扎根于土地的树是不可能成长的，不扎根于中国广大市场的商业模式也同样是没有生命力的。
同时，规划和设计也要为这种商业模式服务。建筑要时尚，要有标志性，要适合SOHO中国商业模式定位的人群。看一看我们开发的每一个项目，就会发现设计的重要性。
除此之外，SOHO中国的商业模式中还有一些地域与人文因素是无法复制的。有些人可能已经发现，我们开发的项目目前以北京为主，客户大多也在北方。这与北方人对北京的向往和北京在北方的经济地位有很大的关系。绝大多数的北方人都有北京情结。我上小学时，每个小学生都会画天安门，画完天安门一定要在上面画上几道光线。我们从小就认为天安门、北京是自动会发光的地方，是带有光环的地方。这种商业模式，如果万科复制，对他们的发展未必有利，同样，如果我们复制万科的模式，效果也不会好。“经济基础决定上层建筑”，这个道理，放在商业里也是成立的。
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