1.绩效考核的必要性
绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评估的过程。我们之所以强调在管理中重视对员工的考核，不仅仅在于它对员工在德、才、绩、效等方面的总体评估上，更主要的是它在一个行业或企业中建立了一种标准，这种标准可以用数字或语言进行表述，并值得每一位员工效法和遵循，它既是一种规矩，更是一种激励和考验。可以说，绩效考核不仅关系到员工本人的前途和命运，也更关系到企业的生存和发展。
（1）要建立正规的考核制度
近年来，“以人为本”的理念逐步渗透到管理者的头脑中，成为鲜明的时代观念。
“以人为本”的管理就是把人当作“人”看待，从满足他们需要的角度进行全新的管理。
当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位，个体的需要是逐层上升的。
在现代社会中，员工的生活水平较以前有了大幅度的提高，他们的生理和安全需要可以说基本上得到了满足，随之而来的就是尊重及自我实现的需要。这种需要在企业中就表现为员工希望知道自己的绩效水平到底如何。
如果企业缺少正规的考核制度，员工就无法明确地获知自己的绩效。于是，他们就会透过经理或主管的各种举动来猜测企业对自己的评价到底是什么样的——是好，还是坏。
更为严重的是，那些自己估计绩效水平不错的员工，如果企业不能及时地予以评价，他们就会认为自己没有被企业重视，自身价值难以得到体现，往往会“跳槽”到另外的企业。当多数员工都采取这种行为时，企业的生存恐怕就难以想像了。
（2）要建立完善的考核体系
“企业的兴衰，关键在于员工的努力程度。”这已经成为人们普遍的共识。
但是，近年来的研究却发现，两者之间的关系并非如此简单。在努力程度和公司绩效之间，有一个关键的中间变量，这就是努力方向与企业目标的一致性。
如果员工的努力程度比较高，而且努力的方向与企业目标相一致，是有助于提高绩效的；如果努力方向与企业目标背道而驰，即使员工工作再努力，也不会提高绩效水平，相反还会造成绩效的降低。
要保证员工的行为与企业目标相一致，就要借助于完善的考核体系。通过设定与企业目标一致的考核内容，并将考核的结果反馈给员工，这样他们就可以知道自己的行为到底是正确还是错误，以便采取相应措施——继续或者是纠正以前的行为。
2.绩效考核的目的性
员工绩效考核体系的设计和实施必须和考核信息的目的相互一致。不同的考核目的需要用不同的方法来收集所需要的信息。因此，明确绩效考核的目的非常重要。绩效评估系统的目的主要有以下三个方面。
（1）让员工了解自己的工作成绩
绩效考核不仅是员工个人寻求满足感的需要，同时员工也希望通过提高自己的工作绩效和工作能力提高自己的报酬水平，获得晋升的机会。工作绩效评估可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力，并在实际工作中充分发挥这种能力，改进工作绩效。它有利于员工个人的事业发展。如果企业不能提供正式的关于员工工作绩效的信息反馈，员工就会寻找非正式的渠道了解自己的绩效水平，而且还可能会变得非常敏感，例如员工可能会因为主管人员对自己不热情而产生猜忌和挫折感，结果影响工作。
由于绩效考核不仅可以发现员工的长处和优点，也能够指出员工的不足和缺点，因此，员工绩效考核能够发现员工尤其是管理人员需要培训的方向，指出他们在人际冲突管理、监督技能、计划和预算能力等方面的欠缺，为培训方案的设计和实施确定基础。
（2）为员工提供工作标准
绩效评估可以为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。在企业的薪酬决策依据中，员工绩效水平是一种重要的因素。只有实行客观公正的绩效考核体系，不同工作岗位上的员工的工作绩效才能得到合理的比较，在员工之间分配的奖金也才能起到真正的激励作用。在晋升、调转和下岗决定中，员工过去的工作表现是一个非常有说服力的根据，这也要求实施有效的绩效考核。
（3）为组织进行人事决策提供依据
企业必须建立员工绩效档案，以便于将来为组织的人事决策提供理由，包括提升优秀员工，剔除不合格的员工，工资调整，确定员工培训内容、确定员工的调动方向，并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质。总之，工作绩效评估有利于人们发现组织中存在的问题，工作评估的信息可以被用来确定员工和团队的工作情况与组织目标之间的关系，改进组织的效率，改进员工的工作。因此，工作绩效评估既是一个过程的结束，又是一个新阶段的开始。但是需要指出的是，无论一个绩效评估体系多么完美，也只有最终被它所影响的人接受才能发挥作用。
3.绩效考核的科学方法
每种员工绩效评估方法各有优点和缺点，应该根据实际情况进行选择。应该强调的是，绩效评估的方法在整个绩效评估体系中只是一个基本条件，而有关各方在绩效评估过程中的相互信任、管理人员和员工的态度、评估的目的、频率、评估的信息来源以及评估人员的训练等各种因素对于绩效考核体系的成败都是非常关键的。根据上述讨论，在本节中，我们重点研究员工的工作行为评估方法和工作绩效评估方法。员工的工作行为评估方法又包括两类：①主观评估体系，即将员工之间的工作情况进行相互比较，得出对每个员工的评估结论；②客观评估体系，即将员工的工作与工作标准进行比较。
（1）主观评估法
根据员工的工作行为对员工进行主观评估的一般特征是在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，对员工的工作作出相对优劣的评估结果。排序的主要方法包括简单排序法、交错排序法、成对比较法和强制分布法。
（2）客观评估法
根据客观标准对员工的行为进行评估的方法包括行为关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定评估法和行为观察评估法。其中大多数方法在实质上都是对员工的行为按照评估的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对员工在各个方面的得分进行加总，从而得出一个员工业绩的综合评估结果。
（3）成果评估法
工作绩效评估法也被称为目标管理评估法。实施这种评估方法的过程非常类似于主管人员与员工签订一份合同，双方规定在某一个具体的时间达到某一个特定的目标。员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。
实施工作绩效评估法的关键是目标制定，即分别为组织、组织内的各个部门、各个部门的主管人员以及每一位员工制定具体的工作目标。目标管理方法不是用来衡量员工的工作行为，而是用来衡量每位员工为组织的成功所做的贡献的大小。因此，这一目标必须是可以衡量和可以观测的。目标管理中的目标制定要符合所谓的SMART原则：第一，S（specificresults），即规定一个具体的目标。第二，M（measurable），即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量。第三，A（accepted），即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受。
这意味着目标水平不能过高，应该让员工能够接受；同时，目标水平也不能过低，应该让管理人员也能够接受。换言之，对于员工而言，这一目标应该具有挑战性，同时又是经过努力能够达到的。第四，R（relevant），即设定的目标应该是与公司的需要和员工前程的发展相关的。第五，T（time），即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果。
4.绩效考核的注意事项
绩效考核归根结底是对人的德、才、绩所进行的总体评估。这种评估关系到一个人的前途和声誉，所以在具体考核时应该坚持谨慎、认真、客观、公正的原则。只有坚持了这一原则，才能起到推进工作和激励员工的作用，否则便很难起到正面的效果，甚至使员工不服，破坏了部属工作的积极性。有鉴于此，这里特别列出了绩效考核工作的注意事项。
（1）评估及时
最好的办法也许就是使你的绩效评估做到适时、及时和经常化。
这样做一方面能够及时地对员工作出评估鉴定，提供准确的反馈信息；另一方面，员工了解目前的工作状况，有助于下一步工作的改进和提高，向工作目标靠近。
当然，还有一个办法值得借鉴：在一项较重要的工作项目有所成效之时，必须做一次工作绩效评估。你也许可以将一个工作项目划分为若干步骤，在每一步骤的衔接处，正是你要为员工进行一次绩效评估的最佳时机。
（2）随时记录
建议你随时做记录，记下那些干得好或不好的员工，即掌握来自基层的第一手材料，否则，你就只能记住最近发生的事，以前发生的事则统统会被忘光。俗话说：“好记性不如烂笔头。”它指的就是这个道理。光凭头脑记忆还有一个不好的倾向，人们记住的常常都是消极的、不好的事情。你记得最清楚的一些事可能都是你的员工干得不好的事。其实，因某些事干得好而被别人注意到并受到表扬，这个人就会更有干劲，下次会做得更好；因某些事干得不好而受到批评，这个人就会情绪低落，不求上进。这是人之常情。因此，记住属下的成绩比记住属下的缺点更有益。当你注意到两个属下争论得不可开交，互相指责，影响正常工作，另一个属下出面解决了这次争论时，你不仅应当说你很欣赏他解决问题的手段和说服他人的口才之类的话，你还应当在这个属下的名字下记上一笔，简单描述事情的经过。记录这种事要不了几分钟，但坚持几个月之后，你再看总的记录，你就能清楚知道这一段时间中发生了多少积极的事，多少消极的事，整段时间的工作一目了然。据此作出的评价，就比你仅仅依据头脑记忆作出的评价要公正得多。既然我们大都不能记清几个月以前的事，这种记录无疑是一项补充。记录应当对属下开放，不要让他们认为这是什么秘密的人事材料档案。这样还能使属下受到鼓舞，努力工作，以便能再被记上一笔。
另外，你还应记录下你自己的表现。当你的上司评价你时，你将它送给上司过目作为参考，这样做对你自己绝对有利。你的记录不仅能美化你在上司心中的印象，而且记录本身也会让上司认为你是一个有心人。
（3）保证公正
和你喜欢的人在一起的时候，你会很高兴，感觉良好，心情舒畅，谈笑风生，意气洋洋，什么原因你自己也说不上来。这只能归结于人性。你在评论你所喜欢的人时总会赞誉有加，对你不大喜欢的人则往往吹毛求疵。上司坐下来写员工的行为评估时，动笔前应先注意自己对员工的感情问题。你在心中应不停地问自己：“我对这个人看法如何？我喜欢他吗？为什么？”如果你不能找到足够的原因加以证明，那你极可能受到了潜意识的影响，这些潜意识形成于一些和工作无关的事。
上面说的是“心理移情”问题：根据他人引起我们的联想来作出对他的感情判断。你和你的员工在处理相互关系时可能会有这种现象。
在对某些事情或个人进行评估之前，你必须具备详实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，不让个人感情影响评估的公正性。现在，列出你所需要的要点，草拟出这次回顾性会谈要作出的结论，安排好恰当的时间。如果会谈很少进行，比如说一年一次，时间应该至少在一小时以上，如果你和你的属下经常进行这种交谈，时间就可以短些。另外，时间的长短还取决于你有多少话要说。如果一切顺利，交谈可能只持续半个小时。当然，事先要做好安排，防止别人打扰，这样既节约时间，又让人感觉到你重视这次交谈，还能帮你创造出一种良好的气氛。如果你是值班干部，或出了某些紧急情况必须由你出面，你可以事先约好人替班，在办公室外进行交谈。
（4）实事求是
对属下的评估要注意：
①不要因为员工最近犯了一次错误而抹杀他这几个月来的工作成绩。
②不要图省事随便给属下过高的评估。给他们一份发展计划，告诉他们下次会谈你将谈哪些方面。
通常，员工倾向于过高评估自己的表现。如果上司的评估低于他们的估计，他们就会失望、不满。员工无视上司的信息反馈，坚持高估自己的原因有二，一是反馈信息不够详细具体；二是不愿接受消极的反馈信息，因此，当上司的评估不高时，要及时解释清楚，缓和会谈气氛。这种解释有时也是难以接受的。属下们习惯于把表现不好归咎于客观原因，如工作条件、工具、各种不合理的限制等等；上司们则习惯归之于主观原因，如不负责任，不够努力等等。如果双方不能就原因达成一致意见，员工就会拒不接受上司的评估。
研究表明，员工对评估的反应是和他们总的工作经历相适应的。
上司应当借鉴其全年的工作表现，或者可以把这段时间再放长，不要仅仅局限于上次会谈以来的这一段时间。
上司可能碰到这样一种情况，员工总以为这次评估和提升、加薪有关系，因而比较拘谨、保守。即使这之间没有什么正式联系，他们也总会这么猜测，对一些消极评估极力辩护，不愿承认错误和缺点，担心它们会影响到自己的发展。上司应当非常明确地申明，这次评估和加薪晋级没有关系，以便顺利开展会谈。
另外，文化差异也会影响到会谈的开放性、坦率性。俗话说，见人且说三分话，未可全抛一片心。阿拉伯也有一句俗语，“说话前把你的舌头在嘴里翻转七次”。可见保守性文化传统是非常广泛地存在的。在中国，要学习先进国家的管理经验，克服文化上的差距，力求坦率与开诚布公。
（5）避免主观性
无论主管人在评估员工时多么谨慎，结论中还是经常会反映出主管人的偏见与缺点。当主管人对员工某一性格特征的评定而影响到对该员工的其他性格特征的评定时，就会出现晕圈效果。比如，主管人可能认为员工的工作技能处于一般水平，因而他对该员工的其他方面也倾向于给予一般的评估。
还有，要当心过于宽松或过于严格的倾向。有些主管人是宽容的评估者，有些人则很苛刻。如果让评估过宽和过严的不同主管人分别评估两位员工，就很难断定应提拔哪位员工。
有些主管人因为不十分了解其员工，所以不想因把某人评为优秀或顽劣而招惹一身麻烦。因此，他们把每个人都评估为一般。这样做的主管人可能会分辩说，他们没有伤害任何人——但他们也没有鼓励那些值得奖赏的人。
要警惕个人偏见。主管人有时会不自觉地根据个人好恶来评估某位员工。对于那些工作绩效难以衡量和评估的员工来说，尤其如此。
比如纺织厂的配色工。
鉴定的最终效益在实质上影响着主管人评估每个员工的结果。如果主管人知道鉴定是用来提升工资的，那么评估可能有高于正常情况的倾向，这样可使员工们长上工资。如果是用于决定员工是否需要接受某方面培训的，评估就出现明显低于常情的倾向。
（6）和员工面对面，坦诚解释评估结果
总的来说，管理者在对员工的工作绩效有了初步的评判之后，就要及时与员工进行一次会面，以增进了解，帮助他们提高绩效。
请记住，你的评估是对员工工作的反馈，员工在得知评估结果之后，并不意味着你评估工作的终结。任何一项评估的作用，其最终目的便是“兴利除弊”。因此，与员工进行一次面谈，了解他们的心态与困难，消除改进工作中存在的障碍，是绩效评估获得圆满结局的必由之路！
进行一次成功的面谈，最好先设置一个具体的程序。
①确定面谈时间。时间一定要恰当，最好是由你与员工协议商定。
②决定最佳场所。与员工绩效评估的面谈最好成为你与员工两人之间的事。安静、舒适，能够产生交流气氛的场所最为合适：如窗外有美妙风景的办公室，布置一新的会客厅等等。
③集中资料。将所有原始资料、表格归纳整理后，放入文件夹，以备面谈时随手可得，而不必中断或无所根据。
④计划“开场白”。万事开头难，特别是对一位有“备”而来的员工来说，让他的注意力从他认为的不公平之处转移过来，形成最佳面谈气氛，这看起来就更难了。你的“开场白”就要用一种最恰当的方式让这次面谈的氛围与窗外美妙的风景融为一体。
⑤计划采取的方式。你与员工的面谈将是一次有所成效的会面，你必须采取有效的方式：
可以先谈他的优点，再进入需要改进的地方。
先由员工发表对评估的意见与看法，然后由你向员工逐渐解释疑点，注意与员工保持共识。
直接由你引出评估结果，征求员工的意见，注意一定要悉心倾听，并与员工一道商讨改进措施。
抛开评估，针对问题与员工展开讨论，然后顺势转回对员工的评估，以求获得改进方面的共识。
⑥计划面谈收场。对这次面谈有了满意的结论时，就可以适时收场了。注意，你在收场之前一定要将改进计划与具体行动在已达成共识的基础上，再向员工重复清楚。最后，制定出具体的行动安排，一式两份，与员工共同关注绩效的提高。
经过一番悉心准备之后，你就可以轻松开始面谈了。在与员工的面谈中，你所面临的最大问题就是尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任，促使员工乐于提高，这是需要技巧的。
与员工坦诚相见，将所有信息资料拿给员工看，不要藏起来。
向员工解释，为什么会产生这样的评估结果。如果你是通过查记录或打听出来的，直说无妨；如果你全凭自己所知进行的评估，也告诉他实情。最重要的是让他知道，评估中不客观因素是存在的。只有坦诚才能消除矛盾，改进工作。
记住，你的评估只是暂时性的，这一点也要让员工们深刻认识到。
在面谈过程中动笔与动口是同样重要的。在面谈接近尾声时，要对重点部分进行重新浏览，并郑重地将摘述的要点送给员工带回。
一次成功的面谈之后，会使员工内心深处久久“荡漾”着这次面谈所产生的余波。员工也许会因为与你的这次会面，发现了自身的优点与存在的问题，现在开始努力了。他也许准备将面谈所达成的改进计划付诸行动了，这时候就需要你的大力支持与协助了。要知道，热情之火是只能煽，不能盖的。
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