起步信息化管理

    沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，到1983年，信息系统已经实验了几年，把系统中所出现的问题都解决了以后，沃尔玛在25个商店里使用了统一产品编码扫描仪，而且商店数量还在迅速地增加，正如现在所知道的，当统一产品编码成为行业的标准时，在光符识别方面投资的零售商们不得不为了赶上竞争对手，花费数百万美元进行转换。

    连锁变革

    条形码仅仅是这场变革中的一部分，扫描仪也与订货系统连接在一起，这套订货系统连接着本顿维尔总部、配货中心，接着与厂商连接起来。多年以前，沃尔玛就已经把它的计算机与那些最大的供货商直接连接起来，它甚至与其共享自己的销售规划，这样，商品制造厂商们就可以提前考虑订货，以及他们的发货时间，沃尔玛使用条形码通过配货中心安排送货并跟踪货物，这套系统的另一方面在那时也已经全面展开了，即让中心把信息传达给商店，详细说明什么商品在哪一趟卡车上，以及何时运到。    一点一点地，沃尔玛正在建立起一套体系，这套体系将会展示给它的经理们一幅完整的画面。从厂家到付款台的全部发售过程中，不论在任何时间，对于货物在哪里、发售的速度有多快都一览无余。本顿维尔的经理们不用再专心致志地研读来自每个商店或地区的上个月或者上个星期的报告了。他们可以轻而易举地天天跟踪任何一件商品的销售情况。

    比如说，一种服装款式或者一根钓鱼竿，并在各地区之间进行比较，这使得依据当地品位选择商品品种和进行实验性销售更容易一些。他们可以把同样的商品在不同的商店里以不同的方式摆放，然后很快命令所有的商店都采用效果最好的那一种，所有这些也意味着沃尔玛手头仅需保留较少的存货（所占资金也同时减少），因为它可以更快地添购货物，同时对何时能到货也更有把握。    拥有更多的而且是更多的适销对路商品存货，大大促进了销售，并且削减了成本。到1983年，很大程度上因为它的计算机以及它使用计算机的方式，沃尔玛获得了巨大的成本优势。那一年，每1美元的商品销售额，凯玛特在配货方面要花费5美分（大约是零售业的平均水平），而沃尔玛只花费不到2美分，是同行业中的最低数字了。这无疑意味着，除去其他开支以外，沃尔玛的商品可以比凯玛特便宜3%而仍然享受同样的利润率。    沃尔玛也正在利用计算机进行资金流动、银行事务、工作时间和占一定销售百分比的人工成本的监控，经理们正在分析研究，怎样排定工人们的工作时间才能避免空闲——这是趋向雇用更多临时工和兼职工的开始。

    伟大的想法

    格伦·哈勃恩，负责计算机系统的副总裁变得越来越泄气，因为沃尔玛对更多更快的数据传送的要求与电话线的局限性发生了冲突，而日益增多的商店还需要通过这些电话线来传递它们的数据。他们要是能够不必使用电话线就好了。要是他们拥有自己的人造卫星系统，每个商店都安装一个接收天线，岂不是太棒了吗？利用声音传递，就像电话一样，还会有大量的数据并行传输——甚至可以传导来自总部的电视广播。但这也许只是一种幻想，技术还没有发展到这一步，事实上也确实如此。像彭尼那样的规模庞大全国有名的实力公司，它们比沃尔玛大得多，富有得多，也仅仅是对卫星系统作过一点观察而已。这种从未尝试过的事物，可能会出无数的差错。而且，这简直太昂贵了。一提到这个想法，人们就会清晰地想象出山姆·沃尔顿大惊失色的样子。

    哈勃恩对这件事处理得还算明智，他把这个想法向比他对技术更狂热的副总裁杰克·休梅克提了出来。

    休梅克很自然地认为，这是一个伟大的想法，并决定由他们两个人对此事进行调查研究，而且，先不向山姆·沃尔顿和其他任何人透露。休梅克很快就像哈勃恩一样沉迷进去，并坚信这种想法可以实现。他知道，这对于山姆·沃尔顿来说，恐怕很难接受。这样一套系统可能要花2000万美元，这几乎相当于1982年沃尔玛全年资金预算的14（其预算是扩建商店和库房的费用），或者说，这差不多等于公司刚刚购买的库恩连锁店所花去费用的3倍。

    但是，休梅克抓住了一个他知道会击中山姆·沃尔顿要害的关键点。考虑到几乎有600个商店需要巡视，而且每星期都要有更多的商店开业，山姆·沃尔顿不可能按自己的意愿到每个店里去经常地转转。“可是有了卫星系统， ”休梅克说，“他就可以坐在总部的摄像机旁，进行他独具个性的鼓动性讲话，并通过电视屏幕对全国的沃尔玛店和库房的工人们进行现场直播。”

    完全可以肯定，山姆·沃尔顿对那样的前景展望产生了浓厚的兴趣。

    人们可以料想到，他仍然会是那样的冷静，提出十分尖锐的问题：这套系统会不会把钱再赚回来。这确实需要非常多的一笔钱。但是休梅克的理论是很有说服力的：公司变得越来越大，地域越来越广，死守原有的一切会让他们的运营变得更慢、更复杂也更昂贵。

    从长远考虑，这确实是一项令人难以置信的投资，比建立和维持一个电话网络更省钱，也更快，而且在上千个大大小小的方面都更有用处。到了1988年，沃尔玛拥有了全国最大的私人卫星通信网络，这套系统共有6个频道，它不仅可以让山姆·沃尔顿发表他的鼓动性讲话，而且通过它，一个采购员可以立刻通知每个商店各部门的领导有关新产品的信息，同时给他们示范该如何摆放这些产品。从本顿维尔，他们可以向外发送各个方面的培训录像。

    到1989年，沃尔玛甚至在其卡车上也安置了发射机，这样，司机们每15分钟就可以向总部汇报他们所在的确切地点。

    采用这种方式后，如果一辆卡车不能按时到达，沃尔玛店的全体人员就不会在装卸地点浪费时间等候了，如此的高效率，到1988年沃尔玛人均销售额达到了103000美元，而凯玛特则只有82000美元。

    其中最有裨益的另一项举措则是沃尔玛的信用卡销售服务。沃尔玛像大多数廉价销售商一样，开始时严格执行现款取货。今天，当人们在任何地方，甚至邮局都可以使用信用卡时，大家很容易忘记信用卡行业只是从20世纪60年代才繁荣起来的。到了20世纪70年代，信用卡已经从一种新鲜事物逐渐变成了一种习惯，而沃尔玛像大多数零售商一样，接受了信用卡。

    但是，这种接受很勉强。最初，廉价销售商们都避开信用卡，而且这么做还有众多充足理由，其中一个理由是，每次顾客使用信用卡，零售商都要向发卡银行缴纳一定的费用。另外还得跟银行联络，大多数卡都有25美元到100美元的“限额”，对于高于此限额的消费金额，商店还得打电话到银行取得批准。一方面，限额以内的销售经常会出现诈骗现象；另一方面，在1973年以前，得到银行授权每次平均需要5分钟。不论哪方面，都会影响到利润额，而对于一个廉价销售商来说，在付款台旁可能会站着四五个顾客的情况下，每一笔销售都花上5分钟也就变得永无止境了。

    时间缩短到7秒

    1973年，全国信用卡计算机网络首次出现，把平均等候授权的时间缩短到了56秒钟，信用卡的使用迅速激增起来。以后数年，授权时间一直在稳步减少。但是现在——让我们快速地把目光投向1988年——沃尔玛的经理们发现，通过他们的卫星系统来获取信用卡授权，他们可以把当时的平均时间再缩短一半多，达到了令人吃惊的7秒钟。这当然也就意味着更快速的结账和顾客更大满意度。而节约时间也使沃尔玛开始对所有的刷卡消费者进行授权核定，而不仅仅局限于信用卡限额以上的交易。信用卡诈骗骤然下降——省下的钱用于支付这套系统还绰绰有余。

    到1992年，沃尔玛的卫星系统变得更为尖端，山姆·沃尔顿在他的自传里对此作出了高度评价，并且充满深情地详细描述起它的使用：“我可以走进卫星系统监控室，在那里，我们的技术员们坐在他们的计算机屏幕前，通过电话与任何系统出现故障的商店对话，站在他们身后仅看上一两分钟，我就会了解某个特别的一天的工作进展情况。在屏幕上，我可以看到，那一天同步累计用信用卡结账的营业额，我可以看到那一天我们检查出了多少被盗用的银行信用卡，我可以知道我们的7秒钟信用卡批准系统是否在正常地运行，并检测那一天做了多少交易。如果我们有真正重要或者紧急的事情需要与商店和配货中心联络——有些重要事宜就得亲自去一趟——我或者任何其他的沃尔玛经理，会走到我们的电视播音室，通过卫星转播系统而直接通到那里。”

    但是，在1983年，当这个系统的工作刚刚开始的时候，所有的这些实惠看起来都很遥远。当时这个项目似乎会变成一次失败的尝试。费用一直在不断地增长最终达到了2400万美元。当它确实运行起来的时候山姆·沃尔顿非常不喜欢卫星转播造成的电话通话的时间延滞。“前两年，山姆·沃尔顿差点儿杀了我。 ”休梅克后来说。

    “ｅ”露锋芒

    沃尔玛向全球发起的进攻几乎还只是刚开始，但是这个强大的零售商已经改变了竞争的规则。其他竞争对手被迫降低价格，改进服务，而供应商则纷纷扩大他们的销售系统，以便搭上沃尔玛这辆快车。当时的太平洋联系公司总经理埃尔利·特齐安预言：就像在美国国内已经做到的那样，沃尔玛公司将改变零售业的局面。这个设在加利福利亚科罗纳的公司同样也冒险跟随沃尔玛一道出击海外市场。

    重新塑造

    就像马具制造者对着第一辆不需要马的车摇头、把它视为毫无意义的新奇事物而置之不理一样，他们没有意识到，自己的方法早就过时了。这不仅仅是沃尔玛和凯玛特在处理商务的方式上存在着很大的鸿沟，有些更为根本性的变化也正在发生着：就像当初铁路和电报曾经做出的转化一样无可置疑，零售业又一次被重新塑造。这一次是使用计算机在堆积如山的数据中进行搜集、筛选，然后借助于电话线，之后是人造卫星传递数据，并用一张巨型大网把商店、采购员、库房和制造厂商连接起来。

    这是一个正在持续进行中的变革，到20世纪90年代末，零售商们已经能够跟踪人们特有的购物方式了，他们搞出了巨幅的镶嵌画，由此不仅可以得知年轻的白人主妇、中年的单身黑人妇女，或者是上了年纪的鳏夫更推崇什么品牌和口味的牙膏，而且还可以从中了解这些偏爱的暗示——他们要选择的除臭剂。有些零售商甚至还跟踪了顾客们到过商店里的哪些地方。借助于其所谓的恰如其时（Just-in-time）配货系统，零售商们正在采用激光制导的自动化系统来取代传统型的库房仓储。

    在这种系统中，来自工厂卡车上的货物被当场分拆并重新打包，装上另外一些卡车，这些卡车再将货物运往商店，中间几乎没有停顿。

    是杰克·休梅克和大卫·格拉斯这样的能够迅速抓住这些新技术内涵的人，把沃尔玛带到了这场革命的最前沿。沃尔玛的这方面领先对它的成功起到了决定性的作用，这一点是毫不夸张的。到1980年，当凯玛特还在苦苦挣扎着跟踪一管牙膏是什么时候卖的以及卖了多少钱时；当有些凯玛特的店员还在用手填写订货单时，沃尔玛的店内计算机正在做着凯玛特的经理们甚至连做梦都想不到的事情。    休梅克把沃尔玛安置到了一条很少有人走过的数字化路径上。20世纪80年代早期，很多零售商正开始使用扫描系统跟踪销售数据，而且绝大多数使用的是一种专门为百货商开发的并得到了商务部标准局支持的编码。这套被叫做光符识别的系统具有集体设计的某种特性，安装起来并不太难，但是在初期，店员们必须把每一件商品都输入一个编码。这就导致了比较长的等候结账的队伍，而备受折磨的店员们不可避免地出了很多错误。    另一方面，杂货店已经开始使用另外一种更昂贵，但也更先进的系统，人们称之为统一产品编码。

    它就是为人们所更为熟知的、现在无所不在的条形码。利用这套系统，店员们只需简单地用扫描仪在标签上扫一下，扫描仪就会自动地读取印在包装袋或者价格标签上的一组线条，那些线条，像光符识别码一样，告诉计算机这是哪种产品以及价格。    统一产品编码扫描速度更快，而且店员出错率更低。但是，它却被认为在百货商店或者普通零售商那里不可能使用。一个普通的杂货店有12000到15000种商品（包括不同规格和样式的产品）。一个普通的零售商，比如沃尔玛、凯玛特，或者西尔斯，通常都有5万到6万或者更多种商品，那时候还没有任何一种统一产品编码能有处理那么多种类商品的能力。

    但是，和百货商店档次较高的商品不同，沃尔玛和其他零售商经营的几乎1/3的商品在杂货店里也有卖的，这就意味着不管怎样，制造商都会把条形码印在上面。

    休梅克准确地预计到系统的改进会解决处理能力方面的问题。当时，沃尔玛80%的商品还是要通过配货中心（比较起来，凯玛特只有不到30%的商品来自配货中心），因为配货中心的工人们早就在服装、毛巾、被单和其他柔软的商品上贴标签了，因此休梅克知道让他们在这些商品上贴上条形码也会很简单。

    告别传统

    在调整所出售的商品种类以及商店陈设，来适应当地需要的同时，沃尔玛公司还拥有出口信息系统、积极进取的精神以及办事的高效率，正是这些优势使它成为了世界上最大的零售商。

    沃尔玛随时注视着世界经济的发展潮流，它看准了互联网的发展是一种不可阻挡的趋势。沃尔玛与一家网络公司合作建立了沃尔玛网站，此网站曾一度在全球零售网站排名中沦落到第43位，甚至被称为“电子商务领域的侏儒”。

    但沃尔玛并未因此而退却，反而准备利用其实力雄厚的配送系统扩展网上业务。沃尔玛总裁李·斯科特与亚马逊网上书店组建营销联盟，不管两家公司联手情况如何，都表明这个传统零售业巨人正期望其网上业务能够快速地增长。    沃尔玛不但在国际营销方面业绩不凡，还格外重视亚太市场。

    沃尔玛进军亚洲采用单点进入、然后铺开的方式，是一种适应当地环境的发展模式，虽然发展速度慢，但风险较低。

    沃尔玛也吃过苦头——设在墨西哥的商店标牌翻译得错误百出。但是，这个连锁店具有极强的适应能力。

    几年的时间里，它的国际分部已经扩大到1200多个商店，遍布8个国家，年销售额超过200亿美元——以销售额衡量，它的海外业务与美国任何一个零售商相比都是最大的。1999年6月，沃尔玛公司宣布，它计划出资12亿美元买下对它的墨西哥合作伙伴CIFRA公司的控股权。在1999年1月结束的财务年度中，国际分部公布了它第一笔营业利润：2400万美元，而且还是1995年财务年度亏损1600万美元的基础上。随之而来的则是更多的利润，因为第一季度通常是比较艰苦的。

    宝洁公司前CEO约翰·白波说：“他们的确非常重视对顾客的理解以及尽可能高效，而且，他们还会将同样的关心带到全球。 ”由于1998年沃尔玛公司的利润达到了31亿美元，因此在多数投资者眼中，如果沃尔玛国际分部能够得心应手地开发海外市场，那它就非常有机会保持它世界最大的“发展迅速公司”的称号，还能够在获得巨额收入的同时为股东带来两位数的收益率。这一点对沃尔玛公司非常重要，因为提升快和股票价格不断上扬是其雇员激励机制的核心，但是原始成长并非推动沃尔玛公司的唯一因素。

    麦肯锡公司的克里斯蒂安娜·史密斯预言，将会出现四五个称霸全球的零售商，它们将在价格、货源以及后勤方面都享有显著优势。这类超级零售商将能够从世界各地搜集最佳营销做法。

    沃尔玛公司国际分部的总经理埃克赛特打算首先将该连锁店在美国零售业的优势扩大到北美其他地方，然后再延伸到南美和亚洲，从而实现沃尔玛公司进入地区独占集团的目标。欧洲尚未在这个规划图中占一席之地，但是埃克赛特并未把它排除在外。

    沃尔玛公司几乎算不上第一个进军海外的美国零售商。西尔斯公司1947年就进入了墨西哥，而凯马特公司和TOYS “R” US公司十多年前已开始积极在海外开展业务。过去几年中，这三个公司都跌了跟头或削减了费用，这些是因为市场出了问题。更近一点的例子是，加普公司、家庭仓库公司和科斯特科公司增设了国际分店。但是，对多数美国零售商来说，向海外扩张并不是要优先考虑的事。没有任何一个公司能够像沃尔玛进军海外时投入如此多的资金，或带动如此丰富多样的商品。    1999年以前，沃尔玛在海外投资了20多亿美元，其中多数投入加拿大和墨西哥。

    1999年，它投资4亿美元，用于在美国以外的地方至少再增加30个店，这些店既有仓储式商店，也有特大购物中心——食品杂货店和商品门类齐全的超大商店。公司创始人山姆·沃尔顿的儿子——董事长罗布森·沃尔顿解释说：“我们有足够的人力、物力，能够迅速行动，抢占先机。随着沃尔玛公司进入阿根廷、巴西、印度尼西亚、中国以及加拿大和墨西哥，这些机会看起来几乎是无限的。 ”沃尔玛公司主管财务的首席职员约翰·门泽尔指出：“在墨西哥，19岁以下的人占全国人口的一半，考虑到他们的购买方式，我们知道最好的时候还没有到来。”

    沃尔玛公司的前总裁大卫·格拉斯说：“知道哪儿东西卖得出去，顾客接受我们，哪儿就是问题的关键，就为我们打开了市场。 ”新颖的服务和琳琅满目的商品已经使海外的顾客蜂拥进入沃尔玛的商店。光让顾客上门还不够，沃尔玛公司还必须证明，它能保持足够的成本，不让一流的竞争对手，比如法国的家乐福和德国的麦德龙，抢店它的地盘，这两家公司几十年里一直在国外树他们的牌子，两家公司都在打入亚洲，都在阿根廷和巴西确立了牢固的地位。

    一些比较小的地方竞争对手，比如拥有自己的超大型自助商场的阿根廷科托公司，现在也跃跃欲试，准备加入角逐。起初，沃尔玛公司低估了它的竞争对手，当沃尔玛公司进入巴西，并降低了一些商品的价格以便与对手抢生意时，家乐福公司也大幅削减了价格，从而引发了一场价格战。

    另外一些判断错误也使沃尔玛公司损失惨重，有些前任管理人员将这些错误归咎于傲慢自大和计划不周。一位前任行政管理人员说：“沃尔玛公司非常庞大，它早已习惯把别人击倒。 ”更早的一些失败包括：1995年年底，沃尔玛公司与泰国正大集团的合作关系仅维持了一年后它们分手了，双方都指责对方谋求太多的控制权。1995年11月，沃尔玛在巴西开办它第一家特大购物中心时，也摔了跟头。

    沃尔玛公司还得对付政治和经济方面的不稳定因素。

    例如在墨西哥，为了获得最有利的价格，起初它进货的80%来自本地。但是，由于它的许多顾客原来曾在沃尔玛美国分店买过东西，因此他们对美国货的稀少深感失望，于是这家零售店只好改弦更张。然后就是1994年12月比索的贬值，沃尔玛公司只好再度跟着急转弯。现在，墨西哥分店所售商品中只有10%是进口货。

    从这些早期的教训中，沃尔玛公司渐渐悟出了进军海外的一个要领，那就是在每个国家，沃尔玛的分店都应有所不同。尽管美国管理人员的存在依然非常重要，但是，该公司希望创建基本上能够自治的、由本地管理体制及人员管理的单位，这些本地管理人员将在2到3年后自行负责采购、人员培训、财务以及其他业务。管理人员将灵活地处理沃尔玛公司的章程，以便更好地为本地市场服务。

    但是这并不是说所有的权力都将下放。

    从长期来说，不同市场的商店在购买方面将相互直辖，以便获得对供应商的优势。开发新技术（这是沃尔玛的强项）和制定总体策略将是总部的事。在墨西哥，沃尔玛计划获得对墨西哥合作伙伴的完全控制权，就将它的商店与CIFRA的成功连锁店合并，那将使连锁店的成本降到最低。与此同时，外国供应商看到了在整个沃尔玛王国改善他们的信息系统以及扩大销售的机会。

    一家大食品制造商的董事说：“沃尔玛公司来这儿奉行的一个主要政策就是与供应商结成伙伴关系。”沃尔玛的到来迫使竞争对手将他们的信息系统升级以便于供应商更紧密地合作，并以此改善质量和可靠性。对美国的公司来说，这听起来有些耳熟，因为过去十几年来沃尔玛公司就是靠着将不能达到它的标准的竞争对手和供应商慢慢挤出去，从而改变了美国零售业面貌。

    B2B时代——亚马逊计划

    沃尔玛正在与知名的互联网零售商亚马逊公司举行旨在建立战略联盟的有关会谈。沃尔玛的首席执行官李·斯科特正在与亚马逊公司的创立人杰夫·贝索斯举行会谈，他们将在6个月之内达成并宣布双方签署的合作协议。

    采用“地图”商业

    根据双方签署的合作协议，亚马逊将成为沃尔玛的电子商务提供商，而沃尔玛则可以获得亚马逊公司在管理零售企业方面的专业技术，包括网上订货以及送货上门等。据称，亚马逊将与沃尔玛的4500家超市建立合作关系，并将获得来自沃尔玛的投资，还可以通过沃尔玛销售自己的产品。

    如果这一协议真的能够签订，那么它将使得两家特点极为不同的公司走到一起。亚马逊因为核心业务的低迷以及长期以来总是亏损而面临经营困境，亚马逊公司现在急需现金维持，其已于2002年1月裁掉了1300名员工，占其全部员工的15%。首席执行官贝索斯表示，尽管创立5年来一直没能取得赢利，但亚马逊在2002年年底前实现了赢利。不过，贝索斯所谓的“实现赢利”并非“真正意义上的净赢利”，而是“账面上的赢利”，即在不偿还其20亿美元债务利息及其他相关花费的情况下实现赢利。

    与此同时，沃尔玛2001年第四季度的销售总额高达565亿美元，是全球屈指可数的大型零售商。

    沃尔玛在2000年11月才首次进军互联网，推出了Wal-Mart.com网上零售站点。

    沃尔玛建立了一个与它的全球供应商网络相连接的私人交易网。该私人交易网络建立在沃尔玛公司的高效率供应链的基础之上，进一步降低成本和提高效率。同等重要的是，沃尔玛公司建立的私人交易网络，引出了关于行业兴办的网上公共市场的长远优势问题。

    尽管世界零售交易网（World Wide Retail Exchange）和Transora公司对沃尔玛献尽殷勤，它们分别是由零售和消费者包装商品行业的大玩家建立的开放、公共的网上市场，但沃尔玛还是不买它们的账，而是选择了用自己的技术平台作为竞争优势的来源。沃尔玛公司的私人交易网将采用“地图”商业（At las Commerce）公司提供的软件和技术来构建。“地图”商业公司是一家从事私人网上市场建设的控制严谨的软件公司。

    沃尔玛公司领导人相信，与现有供应商更加密切地合作，比利用公共交易网去寻找新供应商对公司更加有利。

    这是个“B2B（企业对企业）”的大趋势，而沃尔玛正在对它加以验证。

    公共的B2B交易网或市场，一直深受大公司买家的欢迎。因为它们具有反向拍卖的特征，能够通过供应商来降低采购成本。供应商们对其缩减利润空间的可能性根本不兴趣，这使得此类市场的参与率比预期的要低。

    沃尔玛、思科、英特尔和戴尔在各自的行业里都是庞大的、有影响力的公司。它们也是仍然对是否加入行业建设的公共交易网而犹豫不决的公司。这主要因为它们都认为自己先进的供应链，是优于竞争对手的一个明显的优势。对沃尔玛来说，改善它的全球供应链（该公司称之为“零售链接”），是它以折扣价格向消费者出售商品而仍旧能够获利的一个重要因素。

    沃尔玛公司高级副总裁兼信息总监凯文·特尔勒尔说：“零售链接是通过互联网实现供应商协作的商业领导者，自1991年以来它一直是沃尔玛和山姆俱乐部的竞争优势的来源。我们与‘地图’商业公司的合作，将会延伸和促进零售链接的能力，并使我们与供应商的合作更加密切。”

    “地图”公司初期工作的重点，将放在帮助沃尔玛的国际采购人员改善全球货源甄选工作上。该零售商的1500家分店的采购人员，采用混合使用电话、传真和电子邮件的方法，来收集和统计店内商品和以及像商店自用的挂钩之类的产品的支出预测。    “地图”软件将帮助这些采购人员收集上述信息，并通过互联网把这些信息发送到沃尔玛总部。合计后的支出预测将会由软件自动生成并存入“报价请求”，然后把它用电子邮件的形式发送到沃尔玛全球的供应商网络。“地图”软件然后会帮沃尔玛选择一家中标的供应商并谈定最终合同。

    沃尔玛禁止“地图”公司向任何沃尔玛公司的主要竞争对手出售它的私人交易软件。这是一个为保持该零售者的技术领先地位而采取的举动。

    沃尔玛有限公司的管理信息系统来自强大的国际系统支持。沃尔玛在全球拥有4000多家商店、40多个配销中心及多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎各等国家。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。

    它们具有相同的补货系统、EDI条形码系统、库存管理系统、会员管理系统、收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界商店的资料。

    脑系统给沃尔玛采购员的资料：保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品并具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量、存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。

    电脑系统给商店员工的资料：单品的当前库存、已订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxon终端所能提供的信息。Telxon终端是一个无线扫描枪，它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。它大小如一本32K书，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、架存数量、库存数量、在途数量及最近各周销售数量等。扫描枪的应用，使商场人员丢下了厚厚的补货手册，为实施单品管理提供了可靠的数据，而且高效、准确。

    电脑系统给供应商的资料：与提供给采购员的数据相同，这样实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪种颜色的产品好销，然后按需组织生产。

    “煎牛肉”计划

    沃尔玛在全球网上零售业中的排名曾一度很低，远远低于在网络泡沫膨胀时期迅猛发展起来的E-BAY和BUY.COM等“暴发户”。当亚马逊网上书店迎来第100万个用户时，沃尔玛的网站却只有几万人惠顾。在网站经营不振的时期，沃尔玛的在线销售额只占实际总销售额的3%。

    但沃尔玛没有因公司网站几年来的萧条经营而退缩。沃尔玛承诺实行一个名为“煎牛肉”的计划——建立一个从牙刷到电器等无所不包的销售网站，来与它的实际仓储能力相匹配。他还与一家货物专递公司频繁接触，这家货物专递公司熟知如何将货物更快更好地送到订货顾客的家中，这正是沃尔玛所缺乏的。

    这些亲善的伙伴使沃尔玛有能力将它的仓储事业带入一个崭新的时空。沃尔玛开始全力仔细研究网络竞争者的特性，然后制订了一系列有针对性的计划——“煎牛肉”。沃尔玛准备在在线销售上也采取现实中曾经帮助它成功的手段——严格控制批发商对敌手的供货。

    新网站将大大增加一些贵重商品如DVD播放器和数字摄像机等的品种，在线图书的书目也将从500万册增加到700万册。

    正如沃尔玛的前执行总裁大卫·格拉斯说的那样：“我们会在网络零售领域加强攻势，我们的顾客已经告诉我们什么是他们真正想要的，我们会满足他们。”这表明，这个传统零售业的巨人正全力开拓它的网上市场。

    著名的经济权威杂志《商业周刊》的网络专家分析，沃尔玛的新型交互式网站建成后将使得沃尔玛相当于新建了25个新商场，同时也使消费者网上购物的选择范围扩大了将近2倍。

    不要试图从Wal-Mart.com找寻一些杂七杂八的东西，至少现在不行。但是可以通过沃尔玛在美国开设的3000多家分店退还你不需要的东西。而且沃尔玛设的个性化技术可以根据你的消费习惯为你首先选择你常用的东西，如果你是一位经常买猫粮的顾客，它绝不会把狗粮推荐给你。    沃尔玛拥有众多的分支、完善的配送系统、低廉的价格优势、忠心耿耿的客户群体，以及强大的技术力量，这一整套的坚实后盾令积极涉足网上零售的沃尔玛可谓如虎添翼。

    况且直到今天，许多在线零售商还是亏本经营的。

    如果沃尔玛再以同样或更低廉的价格和他们一起竞争，可以预想，最后胜出的还将是沃尔玛。因为沃尔玛可以从批发商身上取得不可思议的低折扣，再加之它所实施的“煎牛肉”计划，恐怕没有哪家网络零售商可以承受这种极不“势均力敌”的竞争局面所带来的压力。

    来自朱比特商业调查公司的商业顾客统计专家也证实说，21世纪初期，在线消费年增长就达到300亿美元，这一增长的额度将主要来自一些中产或低收入家庭上网购物，这恰恰是沃尔玛的主要客源。

    到那时，沃尔玛的赫赫声名会顺利转移到网络中，从而取代那些早期不可一世的在线零售商。罗勃特·卡格乐——反斗玩具城的在线销售商说：“他们众多的分支和供应系统同样会使他们在在线中获取最大的利润。”

    但是，顾客对沃尔玛的忠心真的会转移到网络上吗？其实，这也取决于价格、货物品种和服务。价格在一开始可能比较重要，毕竟人们上网购物的主要因素是它够便宜。

    但是谁又会为了贪点便宜而买一些并不称心的东西或者是不停地为买错了东西又退不出去而烦恼呢？

    抛开这些因素，谁又愿意买了东西而等了半天不送来呢？

    在这个时候，沃尔玛赖以成名的服务就开始显出它的威力来了。亚马逊宣称他们将沉着应战。“互联网创造了千万个奇迹，历史上也从不曾出现过万能的全胜者。”亚马逊发言人卡尔丹·格德说。但一些分析家认为，在漫长的竞争中，总有两三个实力不强的在线零售商将被淘汰。

    零售研究学家格瑞斯·蒂贝在对Wal-Mart.com网站进行数年的研究后说：“在这个星球上并没有哪一家公司能比沃尔玛更了解互联网和电子商务所带来的商机。”在一个颤巍巍的开始后，Wal-Mart.com所面临的是如何证实自己无愧于沃尔玛这个名称。    也许这正验证了如今网络业最流行的一句话：“ｅ化的传统企业等于成功。”已有许多市场分析家逐渐意识到，雨后春笋般不断兴起的IT产业固然是网络经济的先锋，但只有那些懂得如何搭上新经济快车的传统企业才是网络经济的主角。

    各种调查表明，全球网民在不断增加，而且他们的收入和受教育程度都高于平均水平。此外，因特网使用者中，年轻人的比例很高，这些人在未来十几年里将成为网上购物的生力军，这无疑对传统产业，特别是对传统零售业具有极大的吸引力。

    数字营销

    山姆·沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用的本身，更重要的是它对企业组织结构管理方式、营销规划进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。

    信息化经营模式

    随着信息的进一步深入，零售店的经营模式也会发生巨大变化。第二次世界大战以后，方便店、连锁店逐渐兴起，特别是20世纪80年代以后，连锁店、超级市场以及随计算机技术兴起的网络商店等发展极其迅猛，从全世界范围来看，它必将进一步超过百货业的传统商店，这一类新的经营形式成功发展的技术支援即在于其自动化水平的不断提高。

    时间已经证明，“信息营销理念”是21世纪的营销理念。

    信息营销组合模型贯彻以顾客为中心的现代营销基本理念，同时将产品策略、定价策略、渠道策略和促销策略定义为硬策略层；将权利策略、关系策略、形象策略和人员策略定义为软策略层。其中信息是关键，它具有三大作用：一是触发作用，可提高营销的动力；二是纽带作用，可强化各营销环节之间及内外环境之间的有机联系；三是资源集聚作用，可以保证营销策略的优化组合。    整个经济活动是以物质流、货币流和信息流三大要素统一的过程，市场营销活动也是这样一个过程。信息流不仅贯穿物质流与货币流，而且贯穿整个企业发展过程，甚至辐射到行业，乃至整体经济中去。在营销活动中，信息影响着企业营销理念的树立、营销组合的策划、营销策略的制定、营销实务的操作、营销过程的控制以及营销结果的反馈等营销全过程。

    创造商业价值

    沃尔玛零售业的经营与信息技术战略很好地结合，使我们看到信息技术始于战略，而非系统。只有明白信息技术为企业业务所带来的影响，并由此作出信息技术决策，才能产生最佳方案。因此，公司不应把“我们需要多少信息技术业务”当做首要的问题来考虑。相反，最应该探讨的问题是：信息技术能为我们带来什么，我们该如何利用信息技术创造商业价值。成功的企业着重于将信息技术资源投入战略应用中，而不是将其投入大量低价值的维护与运作事宜中。

    2002年10月份，沃尔玛公司宣布与IBM公司合作，将其数千家全球供货商纳入以互联网为基础的标准化体系中，帮助沃尔玛进一步削减支出。新系统将改变沃尔玛与供货商之间包括采购订单、发票和出货通知等数据交换方式，并将其纳入符合行业标准的互联网系统。新的系统将利用互联网传输传统的电子数据交换（EDI）信息，并有望成为零售业供应商与分销商之间传递B2B信息的重要手段。沃尔玛希望供应商从所使用的传统电话网络和增值网络（VAN）转型，并鼓励供应商接受基于互联网的EDI系统（EDIINT）。

    沃尔玛选定了EDIINT AS2标准来管理其互联网EDI系统。AS2是基于互联网标准的协议，可在HTTP协议上确保安全、可靠地交换海量信息。AS2可以完全保证信息的传递，并运用加密技术确保数字签名的安全；同时它还可以充分利用互联网的速度和成本优势。此外，该技术自动地在供应商和分销商之间传递信息还提高了业务合作伙伴之间信息的时效性。

    沃尔玛的CIO凯文·特纳（Kevin Turner）透露，沃尔玛还和麻省理工学院合作开发了基于无线频率识别技术的（Radio frequencyidentification）“便宜芯片”，其成本只有几美分，这些“便宜的芯片”会代替条形码，他们会自动告诉系统自己的当前位置——是货架还是仓库，而不需要人工介入，“这样我们就能实现智能驱动的供应链”。

    2002年，沃尔玛与NCR的人机工程部一起开发了NCR网络自助服务亭的系统软件，沃尔玛将把3000台NCR网络自助服务亭部署在沃尔玛全球的每一家商场及超市。

    这种用于礼品注册的自动客户服务机，将放置在沃尔玛珠宝柜台附近，顾客事先用扫描仪把婚宴、婴儿或生日纪念所需的物品清单输入服务机，以便亲朋好友购买相应礼品时参考。

    2002年末，沃尔玛、英国超市连锁店Tesco和美商金·吉利（Gillette）联手测试新的“智能货架”（smartshelf）技术，可帮商家实时追踪存货数量，还能协助抓贼。这种经过特别设计的货架，可读取刮胡刀及相关产品内嵌之微芯片所发出的射频（radio frequency）波。

    智能货架会扫描货架上摆的商品，若是存货数量降到偏低的水位，或是侦测到有人偷窃，就会通过计算机提醒店员注意。沃尔玛的发言人比尔·沃特兹（Bill Wertz）说，该公司计划先在麻州布洛克顿的门市测试这款Gillette货架。沃尔玛也打算与宝洁合作测试化妆品的智能货架，但尚未确定进行测试的时间和门市地点。沃尔玛希望检视此技术能否提升效率、压低成本，同时保证货架上的商品无断货之虞。“这可以帮我们压低成本，正是沃尔玛向来追求的目标。”沃特兹说。这些标签很小且经过特别包装，所以几乎察觉不出。内含用户可自行设定的64位码，可比一般条形码记录更多的信息，包括独一认证码、在何处制造和何时卖出等数据。

    集权与分权

    商业企业在未来社会中发展的趋势必然是形成以信息为基础的企业。彼得·F.杜拉克认为，以信息为基础的企业，它不同于以职责权利划分为标志的传统组织，而是以信息系统来规定组织内部人与人的关系，以信息为基础的企业，它不再按管理跨度进行控制，而是以信息传递幅度为管理原则。控制的只是获得信息的能力。一个组织只要完成信息的接收和传递任务就无须设置上

    下对口的组织层次和人员。沃尔玛公司极其注意以信息为基础来划分内部的权力。

    对比在自动化水平低下时，金字塔型企业的组织形式缺乏信息的交叉传播，信息分散呈水平状态，而收集的却是垂直分布状态。这必然加大管理层次，增多中层经理人员，同时他们又具有很大的控制信息渠道的权利。而信息社会中，以信息为基础的企业将能更好地发挥信息在组织内的指挥和控制作用，减少管理层次，提高工作效率。在现代企业管理实践中，美国的花旗银行、加拿大的梅西—费格森拖拉机制造公司、日本的一些综合商社，已建立了以信息为基础的管理机构，近几年来各大计算机公司如IBM、微软等纷纷裁员（裁减中间管理层），建立以信息为基础的企业内部组织体系，实现了公司经营的持续发展。沃尔玛便是这种趋势在商业中的典范。

    与此同时，信息化对传统的集权分权的界定实践运用也提出了挑战。

    传统管理中，认为基层的信息最全面（相对于自己的特定岗位），同时又是最不全面（相对于其他信息源），于是透过中间管理层的信息传递便成为极其自然的选择。由于各级不同管理层次具有各自不同的信息量而导致的集权与分权的界定：各层管理人员（职员）依据各层的信息充分获得与各层管理目标相当的授权。但现代信息社会情况会出现变化：信息的充分沟通使得各层的管理人员（职员）具有几乎相同的决策资本，在排除管理水平、教育水平等因素后，即认为每个人都是纯粹理性人时，任何一个层次的管理人员都可以根据相同的信息源作出相同的分析、综合与判断决策，在这种极端的情况下，已没有集权、分权、授权的分别和必要。但这种情况在现在不会有，在将来的信息社会中同样也不会成为现实，在企业经营中，会根据经营管理的需要作出某些对信息源的封锁，以及让某些信息的传递具有单向性（这一切主要靠物件完成）。在这种情况下，不仅可以缩减中间管理层，同时对各层的分权将更具理性，分权的幅度和范围将会有所扩大。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com